Strategisk kompetence- udvikling. Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

Transkript

1 Strategisk kompetence- udvikling Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

2 Kendetegn ved arkitektvirksomheder Immateriel produktion Produktionsapparatet består af mennesker på godt og ondt Arbejdspræstation bestemmes af kompetence, engagement og vilkår Sårbarhed, hvis der er lav motivation, højt fravær, fejl eller medarbejderne siger op Branchen og medarbejderne er sårbar over for interne og eksterne forhold

3 Kronjuvelerne i branchen Stor samfundsmæssig betydning: Mennesker skaber bygninger, og bygninger skaber mennesker (Churchill) Resultaterne af jeres arbejde bliver stående Stor professionalisme med kunstnerisk præg Stort engagement over for den konkrete opgave

4 Medaljens bagside Byggesektoren er kendetegnet ved lav produktivitet(sudvikling) Stive faggrænser Fejl, mangler og forsinkelser Brugervenligheden ikke altid i højsædet Ikke nødvendigvis respekt for ledelse og HRM Har alle partnerdrevne virksomheders svagheder Elementer af forkælelse? Stive faggrænser

5 Min arbejdspræstation bestemmes af: Min kompetence Mit engagement Mine omgivelsesvilkår (arbejdsbetingelser)

6 Kompetence Person Behov, krav, forventn. Job/org. Kompetencekrav Kompensation

7 Kvalifikationer er at være rigtig god. Kompetence er at være god til det rigtige

8 Kvalifikationer Summen af, hvad personen ved (= viden) og kan (= kunnen, færdigheder) Øges, når personen lærer (i formelle eller uformelle situationer), og mindskes, når personen glemmer eller aflærer Holdninger er også en del af kvalifikationsbegrebet, men det er vanskeligt at operationalisere Er (ikke altid) nyttige eller nødvendige De er der bare - en statusopgørelse

9 Kompetence Begrebet kompetence afspejler, at kvalifikationer ikke blot er erhvervet i et samspil med omgivelserne (ofte et organisatorisk miljø), men også har en brugsværdi eller anvendelighed i f.t. disse Kompetenceudvikling sker ved interaktion med omgivelserne, og denne gnistdannelse mellem de to poler kaldes læring

10 Organisatoriske og individuelle læreprocesser forudsætter hinanden, muliggør hinanden, fremmer hinanden og kan blokere for hinanden

11 Nørden Kompetenceprofiler Specialisten med smal, men dyb kompetenceflade Flexperten Fagprofessionel, men med god indlevelse i andre fagområder Generalisten Kender virksomheden som sin egen bukselomme Det sociale dyr Bærer af menneskelige værdier og hygge Udenrigsministeren Ambassadør og talsperson Kregleren Sælger med forretningstalent The organizational citizen Omvandrende repræsentant for korpsånd Virksomhedsspecifikke kompetencer Fx projektmager, it-ekspert, kulturbærer

12 T-medarbejderen

13 Primadonnaen opfatter ledere som i udgangspunktet perverse, idet lederen ellers ikke ville ønske at lede. Lars Goldschmidt

14 Sammenhæng mellem troskab og engagement (Henrik D. Sørensen) Engagement Zappere Kernemedarbejdere Ildsjæle På-vejvækmedarbejdere Sofamedarbejdere Troskab

15 Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS Kvalifikationer som flest respondenter har vurderet, at ingeniører er i besiddelse af Ingeniører Kolleger Chefer Troværdighed Forandringsparathed og fleksibilitet Evne til at tænke helhedsorienteret Evne til at samarbejde med andre faggrupper Teknisk og faglig indsigt Evne til at forstå og anvende ny teknologi

16 Ingeniører i besiddelse af følgende egenskaber og kvalifikationer (i (evt. meget) høj grad). IDA/PLS Kvalifikationer som færrest respondenter har vurderet, at ingeniører er i besiddelse Ingeniører Kolleger Evne til kundepleje, salg og markedsføring Evne til at rekruttere og fastholde medarbejdere Chefer Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring Evne til at håndtere konflikter og vanskelige situationer Evne til at inspirere og motivere International erfaring Evne til at uddelegere ansvar og arbejdsopgaver Økonomisk og forretningsmæssig forståelse

17 Fordele ved erfaringsbaseret læring Aktiv handling Udgangspunkt i egne erfaringer Risikotagning og eksperimentering Organisationen som klangbund (kultur og strategi) Omfatter stor persongruppe Sker kontinuerligt Kræver på godt og ondt ingen iscenesættelse Billig

18 Ulemper ved erfaringsbaseret læring Ceremoniellet mangler Der er ikke prestige i hverdagserfaringer Perspektivering/general isering er vanskelig Blod, sved og tårer Svært at sælge varer med uforudsigeligt indhold Svært at styre og planlægge Stiller krav til procesformidlere Hvordan frigøres læringen fra kulturen? Frivillighed? Hvordan skabes organisatorisk læring?

19 Læring på jobbet Udfordrende arbejdsopgaver Specialopgaver Intern og ekstern mobilitet Undervise andre Samarbejde på tværs af faggrupper Se sammenkobling mellem virksomhedens vision/mål/strategi og eget arbejde MUS

20 Eksempler på læring på jobbet Ufrivilligt jobskift Arbejde i andet amt Privat/personlig alvorlig sygdom 2. Officer på u-bådsjager Svære afskedigelsessager Dårligt ledet afdeling - gav lyst til at dygtiggøre mig Arbejde i Grønland Gennemføre medarbejdersamtaler Tværfagligt samarbejde Gift med udlænding Skilsmisse

21 Medarbejderne skal være/gøres så kompetente, at de kan få attraktive jobs udenfor. Men personaleledelsen skal være sådan, at medarbejderne ikke har lyst til at forlade virksomheden.

22 Den dobbelte trefoldighed Kan du pege på to andre jobs, som du er kompetent til og har lyst til at bestride? Kan du (eller andre) pege på to andre personer, som vil kunne og har lyst til at overtage dit job?

23 Eksempel på en skarp værdi Vi ønsker at tiltrække de medarbejdere, som konkurrenterne ønsker at stjæle