Personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling: Adfærdstræk der hæmmer eller fremmer videndeling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling: Adfærdstræk der hæmmer eller fremmer videndeling"

Transkript

1 : Adfærdstræk der hæmmer eller fremmer videndeling Danmarks Biblioteksskole København, kandidatuddannelsen. Maria Björnsdóttir, 3. januar Vejleder: Niels Ole Pors.

2 Abstract Med udgangspunkt i en analyse af videnssamfundet og præmisserne for videndeling, belyses det at effektiv videndeling er et vigtigt parameter for virksomheders konkurrencedygtighed i videnssamfundet. Det belyses endvidere at videndelingsprocesser er afhængige og ikke kan ses isoleret fra menneskelige kompetencer og -handlinger. Hvordan medarbejdere handler i videndelingsprocesser og hvilke personlige præferencer medarbejderne kan have for videndeling belyses via en kombination af teorier omkring personlighedstyper og adfærdstræk, samt empiriske undersøgelser af videndelingsprocessen og medarbejdernes videndelingspræferencer i firmaet Nordania Leasing. Det belyses at der findes personlighedstyper / adfærdstræk, der virker henholdsvis fremmende såvel som hæmmende på videndeling. 2

3 Indholdsfortegnelse Abstract... 2 Metode... 4 Problemformulering En definition af Videnssamfundet: hvordan kan man beskrive det samfund vi lever i? Hvad er viden? Hvad er videndeling? En kort indføring i personlighedsanalysen. Hvad er dens udspring og hvad er dens tradition? Brugen af personlighedsanalyser og hvad de kan vise Kritik af brugen af personlighedsanalyser Nordania Leasing Nordania Leasing og hvordan de bruger personlighedsanalyser Danske Bank Danske Bank og hvordan de bruger personlighedsanalyser Videndeling i Nordania Leasing, bilsupport Den eksplicitte videndeling i Nordania Leasing Den tavse videndeling i Nordania Leasing Psykologiske profiler som et værktøj til videndeling Kundesupports præferencer for videndeling Hvilke personlighedstyper hæmmer/ fremmer videndeling, set i forhold til personlighedsanalyser som beskrevet i kap 2? Personlighedstræk der hæmmer videndeling Personlighedstræk der fremmer videndeling Hvordan er den mest optimale arbejdsgruppe sammensat med øje for mest mulig videndeling? Internationale studier af sammenhængen mellem personlighedstyper og videndeling Perspektivering: personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling i en BDI-mæssig kontekst Konklusion Litteraturliste Bilag 1. Interview med HR-direktør og senior HR-specialist Bilag 2. Spørgeskema til Nordania Leasing, kundesupport Bilag 3. Kompetence skema Bilag 4. Enneagrammets type Bilag 5. Etik for brug af personlighedsanalyser Bilag 6. Organisationsdiagram Bilag 7. Mariann Melkiorsen Bilag 8. Henrik Wiggo Kure *) Note

4 Metode Jeg fik idéen til nærværende opgave via mit arbejde som kunderådgiver hos Nordania Leasing. Den gruppe jeg på daværende tidspunkt var tilknyttet var sat sammen af to tidligere grupper og havde fået en ny fælles gruppeleder (den daglige mellemleder). Der var en del uro i gruppen og en masse utilfredse medarbejdere og det blev derfor besluttet at forsøge at styrke forståelsen kollegerne i mellem ved at lade medarbejderne udfylde en DISC profil personlighedsanalyse. Det var en sjov proces. Da det blandt andet var min funktion at udarbejde brugermanualer og have hånd i hanke med oplæringen af nye medarbejdere i afdelingen, selvom det ikke altid var mig, der stod for selve oplæringen, slog det mig, hvor forskellig tilgang til læring mennesker har. Det fik mig til at tænke på at man måske skulle tage mere hensyn til det enkelte individs personlige præferencer, ikke blot i den måde man oplærte på, men i hele måden man indretter de daglige arbejdsopgaver og rutiner. På den måde blev jeg mere og mere fokuseret på hvordan man kunne bruge personlighedsanalyser til at optimere videndeling. Det er min formodning, at uanset om man taler eksplicit eller tavs viden og deling af denne, kræver det en menneskelig interaktion. Opgavens teori bygger på litteratur og forskning indenfor emner som viden, videndeling, personlighedspsykologi, trækteorier og personlighedsanalyser. Opgavens empiriske grundlag bygger dels på interviews og med praktiske eksempler fra min tidligere arbejdsplads Nordania Leasing, afd. kundesupport, som er en division under Danske Bank. Empirien bruges repræsentativt for så vidt angår Nordania Leasing, men illustrativt for så vidt angår videndeling og personlighedsanalyser som sådan. Empirien er skabt på baggrund af kvalitative interviews med udvalgte specialister indenfor personlighedsanalyser. Interviewene er foretaget med udgangspunkt i strukturede spørgsmål, der har sit afsæt i teorien omkring brugen af personlighedsanalyser. De interviewede har en både praktisk og teoretiske erfaring med personlighedsanalyser. Der foretages interviews med HR-chefen i Nordania Leasing og en senior HR-specialist i Danske Bank. En del af empirien er desuden baseret på spørgeskemaundersøgelser af medarbejderne i Nordania Leasing, bilsupport. 4

5 Den litterære fremstilling af forskningen indenfor personlighedsanalyser er fremfundet ved gentagne søgninger i diverse databaser (Bibliotek.dk, Danmarks biblioteksskoles Katalog, Handelshøjskolens Bibliotek, Danmarks Statistik, Google), gennemgang af referencer i relevant litteratur, græsning på hylder, samt via anbefalinger fra vejleder, erhvervspsykolog Anne Lundgren, og de interviewede personer og artikler og kommentarer om emnet fra dagspressen, aviser og magasiner, indsamlet over tid. De beskrivende afsnit om Nordania Leasing, er dels baseret på min egen erfaring som medarbejder i Nordania Leasing i 4 1/2 år, dels via hjemmesiden og interviews og spørgeskemaer. Den metodiske fremstilling af nærværende opgaves problemstilling er søgt skildret via det brede til det snævre, via det generelle til det mere konkrete. På den måde er problemstillingerne forsøgt sat ind i en større sammenhæng og diskurs. Grunden til at Danske Banks HR afdeling også inddrages i denne opgave, er at Nordania Leasing som division under Danske Bank også er underlagt Danske Banks rekrutteringskoncept og der er sparring og fælles beslutninger afdelingerne imellem. De to afdelinger interagerer derfor. Ydermere er Nordania Leasings HR-chef en forholdsvis ny opfindelse, da Mariann Melkiorsen først blev ansat i forbindelse med organisationsændringerne i Derfor var det nærliggende at inddrage Danske Banks HR afdeling også. Begrebsmæssig afgrænsning. Det er ikke formålet med opgaven at gå ind i en længere analyse eller diskussion af hvilke skoler og retninger i psykometriske studier der er mest valide eller brugbare. En sådan gennemgang og analyse vil være alt for omfattende og ligger uden for denne opgaves præmisser. Den korte introduktion til personlighedsanalyser er dels tænkt som en begrebsafklaring og dels tænkt som et forsøg på at sætte begreberne ind i en historisk sammenhæng og belyse den store udvikling der har fundet sted indenfor området siden de første tider og frem til man begyndte at udvikle de første tests. Den er på ingen måde udtømmende. En sådan analyse ville kræve flere års psykologi studier og ville uden tvivl føre til et helt andet projekt. 5

6 Det samme gælder for kapitlerne om videndeling og vidensamfundet. De er blot tænkt som en introduktion og som en fastslåelse af hvilken begrebsramme jeg arbejder i med nærværende opgave. At lave en længere analyse af videndeling og dens forskning, ville sprænge rammerne for opgaven og forplumre at komme frem til det der er opgavens hovedsigte: hvorvidt personlighedstyper eller adfærdstræk af afgørende for hvorledes videndeling finder sted. Personlighedstyper i Nordania Leasing bilsupport. At lave en empirisk undersøgelse af personlighedstyperne i Nordania Leasing, bilsupport har ikke været mit sigte. Det er ikke relevant for undersøgelsen pointer, i hvilket præcist omfang de forskellige personlighedstyper fordeler sig mellem medarbejderne. For det første vil det være et meget tidsmæssigt afgrænset billede, med meget lidt fremadrettet relevans, for det andet vil det fjerne fokus fra hvordan man indretter sin videndeling med øje for en proces der tilgodeser alle typer og aspekter indenfor rammen af den normalt fungerende menneskelige psyke som den ses i arbejdslivet. Helt generelt er parallellerne til Nordania Leasing netop kun tænkt som et eksempel, idet teorierne og problemstillingerne vil være almen gyldige for de fleste virksomheder. Skal man arbejde aktivt og praktisk med personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling, vil det være hensigtsmæssigt først og fremmest at finde en personlighedsanalyse som måler de adfærdstræk man gerne vil fokusere på og siden indrette sin videndelingsproces så bred som muligt, så man tilgodeser alle typer og lidt til. Derimod kan man med reference til de personlighedsanalyse resultater som medarbejderne selv angiver og med reference til de testansvarliges erfaringer for hvilke personlighedstyper, der typisk ansøger om de ledige stillinger i de administrative funktioner, nogenlunde danne sig et billede af hvilke personlighedstyper, der er fremherskende i Nordania Leasing, kundesupport. På den måde kommer man også udenom eventuelle brud på fortrolighedsklausuler og brud på Lov om behandling af personoplysninger. Som jeg kommer ind på i opgaven, er det vigtigt at en person der udfører deciderede personlighedsanalyser, er cetificeret i testen og tillige har en vis rutine i udførslen og tolkningen af disse. Denne kompetence besidder jeg ikke. At få alle medarbejderne testet af en 3 person ville være en alt for ressource krævende 6

7 aktivitet for både Nordania Leasing og for medarbejderne som sådan, set i betragtning af denne opgaves beskedne omfang. Det er heller ikke afgørende for opgavens pointer. I kapitel 3 kan man læse hvorledes man kunne bruge personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling. Her vil det blive gennemgået hvilke personlighedstyper, der findes i Nordania Leasing, kundesupport samt hvilke præferencer disse personlighedstyper har for videndeling. Med udgangspunkt i ovennævnte teorier, vil jeg se på hvorledes personligheder har indvirken på forskellige videndelingsprocesser. Jeg vil se på hvilke adfærdstræk, der virker henholdsvis hæmmende og fremmende for videndeling. Problemformulering. Et af de helt store buzzwords i moderne organisationsteori er videndeling. Der forskes i videndeling og en masse virksomheder investerer store summer og ressourcer i systemer til videndeling. Men hvad er videndeling og virker det i praksis, eller kan der være en menneskelig, psykologisk årsag til at videndeling hæmmes og fremmes uanset metoden til videndeling? Nærværende opgave vil forsøge at belyse de menneskelige faktorer, der gør at videndeling både den formelle og den uformelle videndeling måske ikke altid finder sted i den tilsigtede grad. Det søges belyst om man ved hjælp af personlighedsanalyser som alligevel ofte foretages i forbindelse med en nyansættelse kan få større indsigt i hvilke mekanismer, der sætter ind, så videndeling enten fremmes eller hæmmes? Dette set ikke udelukkende som et ledelsesværktøj, men også som et aktivt arbejdsredskab for den enkelte medarbejder i videndelings sammenhæng. Er der personlige adfærdstræk, der virker hæmmende for videndeling og er der personlige adfærdstræk, der virker fremmende på videndeling? Er der personlighedsmæssige faktorer der gør at videndelingsprocessen hæmmes eller fremmes? 7

8 Kapitel 1. En definition af Videnssamfundet: hvordan kan man beskrive det samfund vi lever i? Der findes mange teorier om hvad man skal kalde vore dages samfund. Nogle siger det postmoderne-, det postindustrielle samfund, eller servicesamfundet. Andre siger informationssamfundet eller videnssamfundet og mange andre definitioner gives. Da denne opgave har sit afsæt i begrebet videndeling, arbejdes der i det følgende ud fra den kontekst at vores tid defineres som videnssamfundet. En enkel definition på videnssamfundet kunne være: en økonomi, hvor viden er den største enkeltbidragyder til frembringelse af værdi. (Videnssamfundet, s. 5). Videnssamfundet som begreb, skal forstås ved den værdifrembringelse der sker ved at produktionen af viden og forbruget af viden, er forholdsmæssigt større end andelen af de øvrige sektorers (landbrug, industri og service) værdifrembringelse. Hvis vi i Danmark bruger de videns ressourcer vi har rigtigt, vil produktion af viden være den største bidrager af værdifrembringelse i samfundet (Videnssamfundet, s. 5). Da vidensproduktion ikke opgøres som en selvstændig aktivitet er det vanskeligt at måle præcis hvor stor en del af værditilvæksten i samfundet der kommer fra vidensproduktion (Vidensamfundet s. 5). Hvor man i industrisamfundet anvendte viden som man anvender andre råstoffer, skaber man viden i videnssamfundet og dermed akkumulerer den værdi viden har (Viden om, s. 77). Der er så megen fokus på viden og videndeling at selv Dalai Lama i sin tale ved det tibetanske nytår 2001 sagde del generøst ud af din viden, det er en måde at opnå udødelighed på (Dalai Lamas Nytårstale 2001). I takt med at vi har bevæget os væk fra industrisamfundet og over i videnssamfundet, er vi blevet mere løsrevet fra samfundet set som én institution og skaber vores egen individuelle identitet og udvikler egne individualiserede fællesskaber (Aagaard, s ). En vigtig arbejdskompetence i dag, er at have en situativ opgaveløsning [ ] dvs. kunne håndtere en opgave anderledes, hvis situationen ændrer sig, og kreativitet defineret som evnen til omlægning, dvs. til ikke bare at løse en given opgave anderledes, men til at kunne omtænke selve det værdigrundlag, som opgaveløsningen baseres på (Aagaard, s. 25). Dvs. at hovedvægten ikke nødvendigvis lægges på kvalifikationer, men på kompetence og kreativitet, dvs. evnen til at omsætte teori til praksis uanset sammenhæng (Aagaaard, s. 25). Viden er blevet en vigtig, måske den vigtigste ressource i samfundet, hvilket medfører en lang række strukturmæssige forandringer for virksomhederne (Aagaard, s. 26). Der ligger 8

9 altså et enormt udviklings- og profitskabende potentiale i virksomhederne, hvis de fokuserer på viden og videndeling, som kan forbedre deres indtjening og konkurrenceevne, hvis de udnyttes optimalt. I Videnssamfundet er der intet der er uforanderligt, alting ændrer sig. Medarbejderen skaber og bruger viden. For at sætte viden i centrum, må man derfor sætte medarbejderen i centrum og fokusere på medarbejderens personlige præferencer og måder at håndtere viden på. (Nielsen, s. 5-7). En forudsætning for et succesfuldt Videnssamfund er, at der er nem og lige adgang til data, at informationer kan flyde frit og uhindret, at der er mennesker der er i stand til at omsætte data og information til kvalitativ viden, der dermed er grobund for innovation og vækst (Videnssamfundet, s ). Et videnssamfund er altså, ideelt set, befolket af særdeles omstillingsparate og kreative mennesker, der bruger viden i nye sammenhænge og stadigt genererer ny viden. Den nye viden sikrer virksomheden vækst og udvikling og gør den konkurrencedygtig i det vidensbaserede samfund. Uanset virksomhedstype er processer, produkter og ydelser blevet mere og mere sammensatte, mere og mere afhængige af mange menneskers komplicerede samvirken [ ] I videnvirksomheden passer ingen sit eget. (Aagaard, s. 29). Den optimale virksomhed i videnssamfundet skal altså ses som et stort organisk hele, hvor alle delelementer tilsammen gør et dymnamisk, komplekst hele, der stadigt udvikles på nye måder og danner nye interne strukturer. 1.1 Hvad er viden? Når man læser litteraturen om videndeling, findes der mange definitioner på hvad viden er. Begrebet viden fortolkes ud fra forskellige forskningsmæssige paradigmer. Det kunne f. eks være det epistemiske perspektiv, det social-psykologiske perspektiv eller det informationsteoretiske perspektiv, som beskrevet i bogen Viden Om, redigeret af Peter Holdt Christensen. Nærværende fremstilling vil i det følgende definere viden som begreb i tråd med hvordan videnssamfundet defineres som beskrevet ovenfor. 9

10 Defineringen af begrebet er illustreret ved hjælp af en række citater fra højst forskellige mennesker, der alle giver en efter min vurdering- brugbar definition af viden. Hvis man siger at alting ændrer sig i videnssamfundet og intet er uforanderligt, er det fordi viden er foranderlig (Aagaard, s. 26). Viden er en flydende blanding af erfaring sat i en sammenhæng, værdier og kontekstbaseret information og ekspertindsigt, der giver en ramme for at optage, vurdere og indarbejde nye erfaringer og information (Videnssamfundet s. 5). Karl Marx definerer viden således Viden produceres ved hjælp af anden viden. Der er ikke tale om en produktion, men måske snarere noget i retning af en transformation, hvor forskellige former for abstrakt og kognitivt materiale ændres og bliver til viden igennem en lang række komplekse sociale processer (Viden om, s.78). Information og viden kan ikke sidestilles. Information er data, det er først når data kombineres og sættes i en sammenhæng, at de giver mulighed for forandring [ ] information kræver viden for at skabe værdi (Videnssamfundet, s. 7). For at information skal blive til viden skal den netop absorberes af individet. Internettet indeholder ikke megen viden, men en masse information, der kan blive til viden for den enkelte hvis den enkelte lærer noget af informationen og bruge den aktivt (Viden om, s. 41). Ny viden skabes når erfaringer udveksles mennesker imellem, når virksomheder tager ved lære af deres kunder, når medarbejdere lærer af hinanden og når medarbejderne reflekterer over hvad det er de gør i deres job (Videnssamfundet, s. 8). Viden opstår således gennem fortolkning af erfaringer, abstraktioner og konceptualiseringer (Viden om, s. 79). Vidensbegrebet ændrer sig fra at være et begreb, knyttet til producerede strukturer objektivt eksisterende abstrakte systemer til sociale og kognitive processer, der i sig har muligheder og potentialer for at påvirke eller igangsætte andre processer (Viden om, s. 81) Viden skaber altså værdi, og i modsætning til øvrige aktiver, er viden sværere at identificere og meget knyttet til den enkelte medarbejder (Viden om, s. 27). At viden er knyttet til den enkelte medarbejder, gør skabelsen af viden afhængig af en række faktorer, ikke mindst de sociale processer der foregår i en virksomhed (Viden om, s. 28). Knowledge as we generally understand it, resides in peoples heads: for afterall, individuals must identify, interpret and internalize knowledge (Viden om s. 28). We can identify and then manage organizational knowledge only to the extent is has been 10

11 captured by an organizations systems, products, rules and culture (Viden om, s. 28). Det vil sige at medarbejderne omdanner viden og implementerer den i det daglige arbejde og videnprocessen bliver således meget subjektiv. Det der produceres er ikke en fysisk ting, men mening (Viden om, s. 34). Viden er således ikke en ophobning af døde data, men data omsat i sammenhænge, strukturer, fortolket og bearbejdet, til nye meningsdannelser og ny værdi. Det vil sige at viden er forarbejdede data. Data der er sat i en sammenhæng og anvendt. Ved at genbruge data i nye sammenhænge dannes der ny viden. Viden kræver en menneskelig interaktion og refleksion. Denne viden er ikke et selvstændigt produktionsprodukt, men en lang proces af forskellige menneskelige handlinger. Et samfund, hvis højeste potentiale er viden og vidensdannelse og som i den grad er relateret til menneskelige ressourcer og afhængig af menneskelig ageren, er afhængig af systemer der kan omsætte denne viden fra det enkelte individ til brug for samtlige individer i virksomheden. Da individet på en arbejdsplads ikke er en maskine, man kan lagre på og tappe fra som man ønsker, må man finde systemer der kan sikre at den viden og det videnspotentiale der findes i den enkelte medarbejder, bliver og forbliver i virksomheden og dermed vedbliver at være firmaets aktiv og kan anvendes selvom medarbejderen evt. skifter funktion, bliver pensioneret, skifter job eller andet. Man skelner traditionelt mellem eksplicit og tavs viden. Eksplicit viden i en virksomhed kan være manualer, forretningsgange, patenter, standarder etc. Man kan udarbejde systemer til at distribuere og tilgængelig gøre eksplicit viden. Men eksplicit viden er kun toppen af det isbjerg af viden en virksomhed rummer. Tavs viden er den viden den enkelte medarbejder har, eller den kollektive erfaring en virksomhed har, som er en del af virksomhedskulturen og som ikke er bevidsthedsgjort. Den tavse viden der findes i menneskers hjerner, hjerter og kroppe spiller en væsentlig rolle i virksomhedens dagligdag og for virksomhedens fremtidsmuligheder (Aagaard, s. 30). Der er en del forskning, der belyser hvordan man hidtil har understøttet videndelingsprocessen. Hvad videndeling er og hvordan henholdsvis eksplicit og tavs viden traditionelt set deles, vil der forsøges redegjort for i næste afsnit. 11

12 1.2 Hvad er videndeling? Uanset beskæftigelse arbejder alle med viden. Hvad enten man søger og forædler viden, formidler viden, eller anvender viden der er tilvirket af andre, arbejder vi alle med viden (Nielsen, s. 53). Hvis vi ved hvad viden er, kan vi bedre forholde os til den og bruge den aktivt. For at kunne bruge den aktiv skal den være tilgængelig. Man kan tilgængelig gøre viden ved at udvikle systemer, der understøtter udveksling af viden, videndeling. Således kan man altså transformere viden fra at være subjekt til at være kollektiv. Hvis det største vækstpotentiale for en virksomhed i videnssamfundet ligger i at udnytte og udvikle den eksisterende viden, er det essentielt for virksomhederne at indføre systemer der bedst muligt kan bevare, tydeliggøre, tilgængelig gøre og udvikle eksisterende viden. Ifølge Peter Holdt Christensen er videndeling en trend i tiden og indenfor moderne ledelse. En trend der er udsprunget af flere forskellige faktorer. To væsentlige faktorer for dette er på den ene side, at vi i dag, i højere grad end tidligere, eksisterer i en global verden. Vi eksisterer ikke isolerede i forhold til den omgivende verden, men i sammenspil med og under indflydelse af den omliggende verden. Det giver et større behov for viden og udveksling af viden og erfaringer (Holdt Christensen, s. 13). Det er med vore dages informationsteknologi muligt at gemme mere viden, distribuere mere viden til langt flere mennesker og langt hurtigere end tidligere (Holdt Christensen s. 13). På den anden side skifter medarbejdere i dag oftere arbejde end tidligere. Det er derfor nødvendigt for virksomhederne at dele viden, da virksomheden ellers risikerer at miste viden eller miste overblikket over den viden den besidder i den høje omsætning af medarbejdere der er. Viden er primært knyttet til den organisation man arbejder i. Mange virksomhedsledere ser nødvendigheden af videndeling fordi de er bange for at miste en nøglemedarbejder, hos hvem vigtig viden er oplagret (Aagaard, s. 23). Medarbejderne er ansat i kortere perioder i flere forskellige virksomheder (Holdt Christensen, s. 13). Derfor er det vigtigt at viden er og forbliver i en virksomhed, selvom medarbejdere udskiftes (Aagaard, s. 24). 12

13 Der er for tiden en meget lav arbejdsløshed. De sidste 10 år er arbejdsløsheden faldet fra personer i 1995 til personer i 2005 (Statistisk tiårsoversigt 2006, s. 44). I aldersgruppen år er ledigheden faldet fra 9,2% i 1995 til 4,8% i 2005 (Statistisk tiårsoversigt, s. 46). I 1960erne var arbejdsløsheden historisk lav. Efter den første oliekrise i 1970erne steg arbejdsløsheden stødt indtil 1994, hvorefter arbejdsløsheden igen har været faldende (Statistisk Tiårsoversigt, s. 23). Når der er lav arbejdsløshed er det svært for virksomhederne at finde kvalificeret arbejdskraft og fastholde den arbejdskraft de allerede har. De har ikke længere bunker af ansøgere til de enkelte stillinger. Det giver et meget lukrativt arbejdsudbud for medarbejderne og det er nemmere at skifte job og opnå større fordele og få prøvet nogle ting af. Der kan selvfølgelig være forskelle mellem fag/brancher for hvor arbejdsløsheden er størst eller i hvilke brancher arbejdskraften mangler. I processen med at fastholde viden i en virksomhed trods udskiftning af personalet, er videndeling central. Videndeling skal være med til at fastholde den viden der findes i virksomheden, så viden ikke mistes i medarbejderomsætningsprocessen. Der skal forekomme en stadig deling af viden (Haar, s. 18). Videndeling understøtter læring og udvikling af den enkelte medarbejder og når videndeling finder sted i medarbejdernes daglige arbejde, bliver arbejdsopgaverne mere betydningsfulde og interessante. Virksomheder med denne tilgang til videndeling som en del af arbejdsprocessen, er mere attraktive og har derfor nemmere ved at få nye medarbejdere og beholde dem (Holdt Christensen, s.13-14). Har en virksomhed en lav medarbejderomsætning, betyder det ikke nødvendigvis at virksomheden fastholder eksisterende viden og at videndeling finder sted (Haar, s. 24). Derfor er det vigtigt at have videndeling for øje også selvom arbejdsmarkedet på et tidspunkt vender og der bliver en højere grad af arbejdsløshed. En højere arbejdsløshed er heller ikke nødvendigvis ensbetydende med mere stabile medarbejdere med en mindre jobrotationsfrekvens. Hyppigt jobskifte kan også være en trend i tiden, som blot forstærkes af den nuværende arbejdskraftsmangel. Det er derfor ikke nødvendigvis åbenlyst at sætte lighedstegn mellem arbejdskraftsmangel og høj jobrotation. Det er en virksomhedsopgave at gøre virksomhedskulturen eksplicit og dermed formidle værdier, 13

14 normer og praksisser til fastholdelse og motivation af medarbejderne og til sikring af videndeling (Haar, s. 24). Ifølge Nielsen et al. er der tre former for videnprocesser: udvikling af ny viden, deling af eksisterende viden og anvendelse af viden (Nielsen, s. 56). Alle tre processer er vigtige for at håndtere viden og have en effektiv videndeling. Medarbejdere har forskellige præferencer for de forskellige videnprocesser, som gør at den enkelte medarbejder har styrker og svagheder når det gælder videnhåndtering. Nogle er hjemme i alle processerne, mens andre kun bevæger sig i et eller to af videnprocesserne (Nielsen, s. 57). Effektiv videndeling er afhængig af flere elementer. For det første er det vigtigt at definere af hvad viden er og hvad og hvordan den skal deles. For det andet er virksomhedens kultur en vigtig aktør i forhold til om videndeling og den valgte videndelingsproces er succesfuld eller ej. For det tredje er den enkeltes motivation for videndeling og i arbejdet værd at sætte fokus på. Endelig skal man sikre sig enkelhed eller overskuelighed i videndelingsprocessen (Nielsen, s. 77). De primære vidensbaser i virksomhederne er de enkelte medarbejdere. Det er individet som kommer med ideer og eventuelt omsætter disse til viden. Men det er socialiseringen mellem medarbejderne, og mellem medarbejderne og omgivelserne, som sekundært bidrager til og påvirker den viden, de enkelte medarbejdere besidder og skaber (Viden om, s. 36). Derfor bliver videndeling et middel for en virksomhed til at udnytte sine ressourcer bedst muligt i henhold til flere aspekter og således ikke et mål i sig selv (Adler Jensen, s. 15). Videndeling er således godt for virksomheden, både set i et økonomisk aspekt og i et rekrutteringsaspekt. Videndeling er med til at skabe mening og sammenhæng for den enkelte medarbejder. Et videndelingsystem skal kunne skabe et miljø, hvor der ikke er væsentlige systemmæsige og menneskelige barrierer for kommunikation, vidensudveksling, kreativitet, personlig udvikling og dialog. Man skal opbygge organisationsformer, systemer og infrastrukturer, der fremmer erfarings- og vidensudveksling (Neergaard et al, s.18). 14

15 Videndeling understøttes af informationsteknologi når man ser på den eksplicitte videndeling. Den eksplicitte videndeling kan distribueres via Intranet, eller opslagstavler, forretningsgange og manualer. Det er nemt at sætte eksplicit videndeling i system og synliggøre hvad man ønsker videreformidlet og delt. IT værktøjer kan understøtte videndeling på tværs af funktioner (Neergaard et al, s. 20). Et struktureret videndelingssystem, har til formål at informere medarbejderen om virksomhedens aktiviteter som sådan og er således en vidensplatform at arbejde ud fra. Desuden bidrager den eksplicitte informationskilde til en fællesreferenceramme og styrker dermed fællesskabsfølelsen og tilhørsforholdet (Axelsson, s.133). Systemer til videndeling skal kunne indfange, dele og fordele viden og erfaring, den såkaldte organisatoriske hukommelse. At have adgang til data er afgørende for videndeling, så alle medarbejdere har samme mulighed for at drage nytte af den fælles viden og derved besidde samme styrke som de andre ansatte (Van Hauen, s ). Eksplicit videndeling er ofte IT-understøttet. Eksplicit videndeling kan ske i form af kompetenceprofiler, hvor man kan søge efter medarbejdere med en specifik viden indenfor et specifikt emne. Desuden har nogle virksomheder databaser der indeholder viden der er dokumenteret og klassificeret (Haar, s. 26). En udfordring ved sådanne databaser er imidlertid at for at få adgang til disse, skal man først og fremmest have kendskab til disse og fantasi til at forestille sig at det er muligt at finde svaret på måske endnu ikke erkendte behov i databasen. I og med det er muligt at gemme ganske store mængder af viden i databaser drukner man let i omfanget af dokumenter. Det kræver tid at videndele og overblik. Den tid skal prioriteres i en virksomhed, der vil arbejde seriøst med videndeling. Undersøgelser viser at kun 20% af den videndeling, der finder sted er eksplicit videndeling (Adler Jensen, s. 15). De resterende 80% er ustruktureret videndeling. Ustruktureret videndeling er ifølge flere den bedste måde at dele såkaldt tavs viden på. Denne antagelse vil det forsøges belyst i det følgende. Nonaka og Takeuchi var nogle af de første til at beskrive metoder til deling af tavs viden. De arbejder med 4 grundstrukturer for overførsel af tavs viden Storytelling Mentorordninger og coaching 15

16 Uformelle netværk Vidensreflektion (after-action reviews). Ifølge Haar et al er vidensreflektion primært med til at skabe ny viden (Haar, s. 29). De tre øvrige former kan understøtte deling af eksisterende viden. Hvor storytelling og mentorordninger kan systematiseres, dannes de uformelle netværk alene af en bygnings fysiske struktur. Uformelle netværk understøttes af kommunikation kolleger imellem, henover skrivebordene i et åbent kontorlandskab. Det er den videndeling der finder sted ved uformel, spontan kommunikation ved kaffemaskinen, scanneren, kopimaskinen, i kantinen eller i rygepausen (Adler Jensen, s.15). Den uformelle kommunikation er med til at opbygge relationer og virker som et bindemiddel i en arbejdsgruppe (Axelsson, s ). Virksomhedens normer tydeliggøres eller videreformidles og udvikles. Hvis man ikke tilskynder at den tavse viden bliver delt, risikerer man at kompetencer ikke udnyttes i høj grad nok og idéer til forbedringer ligger brak. Nonaka, Takeuchi og Von Krogh har lavet mange gennemgribende undersøgelser af hvordan man bedst indretter en virksomhed, så tavs viden deles bedst. Den tavse videndeling kan understøttes af en bygnings fysiske struktur. Arkitekturen skal virke grænsenedbrydende og imødekomme socialt samvær, samtale og nærvær, så den tavse videndeling får de bedste betingelser (Von Krogh et al, s ). I det hele taget er det vigtigt med fysiske rammer hvor samarbejde er muligt. Fleksible arbejdsmiljøer der kan indrettes så medarbejderne kan indtage nye pladser i forbindelse med udarbejdelse af gruppearbejde, så medarbejdere, der midlertidigt løser opgaver sammen også kan sidde sammen (Van Hauen et al, s. 120). Organisationens fysiske struktur skal altså understøtte samarbejde og åbenhed, for at en medarbejder kan socialisere og for at videndeling kan finde sted. Det skal i videst omfang undgås at have lukkede isolerede rum. Desuden har medarbejdere en tendens til at opsøge kolleger der sidder i umiddelbar nærhed af dem selv. Derfor kan den fysiske struktur være med til at understøtte virksomhedens fysiske grænser for videndeling og indirekte påvirke videndelingen (Haar, s. 27). Tavs viden overføres og implementeres af socialisering. En masse tavs viden kan ikke kommunikeres eksplicit, men må tillæres eller overføres via interaktion. På den måde bliver tavs viden til eksplicit viden som igen bliver til tavs viden, men på et højere plan, 16

17 sådan beskriver Nonaka og Takeuchi vidensudvikling som en opadgående spiralproces (Moltke-Leth et al, s. 166). Det giver altså de bedste muligheder for vidensdeling og for at fungere som den lærende organisation, når man arbejder i selvstyrende og velfungerende teams (Moltke- Leth, s. 168). Et velfungerende team fungerer bedst når medarbejderne ikke kommer med samme udgangspunkt. Videns- og personlighedspaletten skal være tilstrækkelig bred (Moltke-Leth, s. 169). Videndeling kræver engagement fra medarbejderne. Ledelse kan opstille rammerne for videndeling, men det er medarbejderne der skal udføre den, hvad enten de giver eller modtager viden. Dette kræver at man er fokuseret på den motivationsfaktor medarbejderen har (Haar, s. 20). De forskellige former for videndeling skal ikke udelukke hinanden, men supplere hinanden (Haar, s. 21). Det er derfor vigtigt at se videndeling som en sum af flere komponenter, der tilsammen udgør videndelingsprocessen. Videndeling, uanset om det er eksplicit viden eller tavs viden der søges overført, kræver en indsats, gode vaner og en høj grad af disciplin. Det kræver også en del vedligeholdelse så databaser ikke blot bliver en stadig akkumulering af information, der ikke sorteres eller opdateres. I så fald er der bare tale om døde data, der ikke har nogen reel værdi. Viden deles i interaktionen mellem medarbejderne og medarbejdernes potentialer er derfor den vigtigste ressource for videndeling. Samarbejdet mellem medarbejderne giver et større sammenlagt potentiale, end den enkelte medarbejder kan bidrage med. Således ser forskningen indenfor videndeling traditionelt på begrebet videndeling og således bliver der arbejdet med videndeling ude i virksomhederne. Det er dog en medarbejderstab af forskellig sammensætning, der skal sørge for at få teorien til at fungere i praksis. Man indretter kontorlandskaber og arbejdspladser, så de fysiske rum understøtter et glidende informationsflow. Man investerer i IT-systemer der kan håndtere og tydeliggøre den ønskede kommunikation i virksomheden. Derefter er det op til medarbejderne at udnytte mulighederne. 17

18 En vigtig forudsætning for at videndeling kan finde sted, er at forstå de menneskelige ressourcer virksomheden besidder, så man kan målrette sin videndelingsproces efter medarbejderens præferencer. For er alle medarbejdere lige gode til at socialisere og mødes uformelt, at snakke henover bordene og få en lille sludder ved kopimaskinen? Er alle medarbejdere lige gode til at orientere sig i forretningsgange og på intranettet og læse de fælles mails, der fremsendes i en lind strøm? Hvis man forstår de forskellige personlighedstyper, der kan eksistere på en arbejdsplads, kan man så bruge den viden til at finde ud af hvilke personlighedstyper der fremmer videndeling og hvilke personlighedstyper, der evt. hæmmer videndeling? Og kan man investere i videndelingssystemer der tager højde for de forskellige personlighedstypers særlige præferencer for videndeling? Mange virksomheder foretager personlighedsanalyser i forbindelse med rekruttering og arbejder med personlighedsprofiler f. eks. i forbindelse med teamudvikling og konfliktløsning. Dermed får de en indsigt i de enkelte medarbejderes særlige præferencer, -eventuelt også med hensyn til videndeling. En fremstilling af personlighedsanalyser forekommer i det følgende kapitel. Kapitel 2.0 En kort indføring i personlighedsanalysen. Hvad er dens udspring og hvad er dens tradition? Ønsket om at kende sig selv går helt tilbage til de gamle grækere. De gamle grækere arbejdede med 4 personlighedskategorier til at beskrive personligheder med, nemlig de koleriske, sangvinske, melankolske og flegmatiske. De blev udviklet af den græske læge Galen, som mente at menneskets sundhed og sygdom bestemmes af kropsvæskerne gul galde, sort galde, blod og slim. Hvad man havde af overvægt af kropsvæske bestemte hvilke af de 4 nævnte personlighedstyper man var (Bertelsen, s. 20). Egentlig standardiserede tests blev introduceret i Frankrig i begyndelsen af 1900tallet (Evan-Jones s ). Binet og Simon begyndte at arbejde med tests af småbørn for ved sammenligningsgrundlag at have metoder til at bestemme hvilke børn, der ikke ville have glæde af boglig undervisning (Bovbjerg, s. 23). Man begyndte så småt at personlighedsteste voksne omkring første verdenskrig og det tog for alvor fart omkring anden verdenskrig. Man testede især soldater med øje for hvem der ville tage 18

19 mental skade og med henblik på hvilken militær funktion de skulle indgå i (Bertelsen, s. 9 og Bovbjerg s, 24). Personlighedsanalyserne indenfor hæren blev til af ren nød. Omkring 2 verdenskrig oplevede man en mangel på officerer i den engelske hær. Tidligere havde man rekrutteret officerer fra adelen. Man havde antaget at mennesker fra adelen besad præcis de egenskaber der skulle til for at blive officer. Da man ikke længere kunne besætte de ledige officer stillinger udelukkende fra overklassen, måtte man udvikle metoder til at bedømme potentielle officerer fra andre samfundslag med den personlighedstype for øje, man naturligt tillagde adelen (Bovbjerg, s. 26). Med Sigmund Freuds udvikling af Psykoanalysen i begyndelsen af 1900 tallet begyndte man at anskue personligheden mere videnskabeligt (Bertelsen, s. 9). Freud påstod at vores personlighed dannes i den tidlige barndom. Der er megen forskning der understøtter denne teori, da vores grundlæggende personlighed ændrer sig meget lidt i løbet af vores liv (Evan-Jones s.34). Freuds forskning drejede sig primært om mennesker med psykiske problemer. Gordon Allport og Henry Murray begyndte i 1930erne at analysere raske menneskers personlighed (Bertelsen, s. 9). Herefter kan man sige personlighedspsykologien som selvstændig videnskab har sin begyndelse. Så selv om idéen om at kategorisere og beskrive forskellige personlighedstyper er gammel, er det en forholdsvis ny videnskabelig forskningstradition. En anden stor psykolog, som har dannet skole indenfor studiet af personligheder, C.G. Jung, arbejdede med to hovedgrupper, de introverte og de ekstroverte. Derefter opdelte Jung de to hovedtyper i 4 primære typer: sansetypen, den intuitive, føletypen og tænkeren (Evan-Jones, s.17-18). Den introverte tænketype og den introverte føletype kategoriserede han som de rationelle typer, mens den introverte sansetype og den introverte intuitive type var de irrationelle typer (Jung, s ). Den introverte type og den ekstroverte type mente Jung havde sit udspring i biologien, da der indenfor samme familie var en tilfældig fordeling af introverte og ekstroverte personlighedstyper, ligesom personlighedstyperne fordeler sig tilfældigt mellem køn, samfundslag og uddannelse (Jung, s. 257). Den grundlæggende personlighedstype er ifølge Jung altså noget den enkelte er disponeret for og ikke tillært (Jung, s.258). Jung havde således en deterministisk fortolkning af personlighedstyperne. Jung mener, at der er så store personlighedsmæssige forskelle at man ikke kan opstille f. eks sociale love og dermed 19

20 tilgodese alle, ved at give dem de samme betingelser (Jung, s. 333). Jung mente vi alle (samtlige mennesker på kloden) er en del af det samme kollektive ubevidste, men derudover er vores bevidste psyke opdelt i særdeles forskellige personlighedstyper, som grundlæggende har svært ved at forstå hinandens præmisser (Jung, s. 337). Jung så sin egen typebestemmelse blot som en blandt mange. At typebestemme var blot et værktøj til at forklare at man bevidsthedsmæssigt fungerer forskelligt. Med Jungs egne ord: De fire funktioner er noget ligesom de fire verdenshjørner, lige så vilkårlige og lige så uundværlige som disse. Intet hindrer at man efter forgodtbefindende forskyder kardinalpunkterne flere grader til den ene eller den anden side og derudover giver dem andre navne. Det er kun et spørgsmål om konvention og forståelighed (Grønkjær, s. 13). Man refererer også til denne inddeling af mennesker efter typisk adfærd eller præferencer for trækteorierne. Der findes mange forskellige tilgange og måder at kategorisere efter. Nogle arbejder med mange forskellige personlighedstyper andre med færre. De fleste har et sted mellem 4 og 16 typer. Kendetegnene for de forskellige personlighedsanalyser er at de ud fra forskellige parametre kategoriserer mennesker, i på forhånd definerede typer. Antallet af typer og hvad de forskellige typer kaldes, kan variere fra trækteori til trækteori, men uanset antallet af personlighedstyper og hvad de forskellige typer kaldes, er de udarbejdet efter samme koncept: ved hjælp af psykometriske målinger og analyser, inddeles mennesker i typer eller kategorier efter hvad de gennemgående adfærdstræk viser og kan derfor sagtens betragtes som en samlet enhed. De forskellige trækteorier er udviklet over tid og både verdensbillede og videnskabsteorier har ændret sig meget i tidernes løb. Det er de færreste der vil benytte Galens analyse i dag, eller tage den alvorligt, dertil er den for banal, men den bygger på de samme principper som de analyser der bruges i dag, at menneskets adfærd kan grupperes i personlighedstyper alt efter hvilke typiske adfærdstræk de viser (Bertelsen, s ). En særdeles anerkendt teori indenfor trækteorien eller gruppering af mennesker efter personlighedstyper, er the Big Five også kaldet 5-faktor modellen. Her skelnes mellem 5 grundlæggende personlighedsdimensioner (Kahlke et al, s. 207). Fem faktor modellen består af følgende elementer: Ængstelighed vs. Følelsesmæssig stabilitet 20

21 Uadvendthed vs. Indadvendthed Åbenhed/intellekt vs. Konventionalitet og konkret jordnær tænkning Venlighed vs. Fjendlighed Samvittighedsfuldhed vs. Impulsstyring og skødesløshed. De 5 træk vurderes på en skala og det er sjældent en person befinder sig i et af skalaens yderpunkter (Kahlke et al, s ). 5 faktor modellen blev udviklet af Costa og McCrae (Schilling, s. 95). I og med der findes en del forskellige måder at definere og kategorisere adfærdstræk på, har mange forsøgt at sammenligne og sammensmelte kategorierne. Costa og MacCraes Big Five er et sådant forsøg. De fandt at antallet 5 var det antal man kunne forene de fleste personlighedstræk til, for at definere en fælles brugbar teori (Bertelsen, s. 27). Det er egentlig ikke væsentligt præcis hvilken personlighedsanalyse man vælger at bruge og hvor mange forskellige personlighedstyper de forskellige personlighedsanalyser definerer og kategoriserer ud fra. Det er ikke det der gør personlighedsanalysen valid eller brugbar. Selve kvaliteten af personlighedsanalysen skal vurderes på sine egne præmisser. Det der er interessant ved personlighedsanalyser over en bred kam, uanset type, er at den definerer personen på sine unikke præferencer. Den udskiller personen fra begrebet menneske og fortolker det unikke, konkrete menneske. En personlighed kan defineres således: det kan beskrives og forklares hvad det vil sige at være et menneske; hvordan mennesker er, og hvordan vi kan og ikke kan være og ikke kan udvikle os som følge af vores natur og vores rammer. [ ] vi skal ved personlighed forstå organiseringen af forholdsvist gennemgående og vedvarende personlighedskomponenter. Disse komponenter karakteriserer deskriptivt en person i almindelighed og viser samtidig vedkommendes individuelle forskellighed fra andre (Bertelsen, s. 7-8). Personligheden er at forstå som den måde vi er på, herunder hvordan den enkelte oplever sine omgivelser, den måde den enkelte forholder sig til sine omgivelser på og det den enkelte gør i forhold til sine omgivelser og sig selv (Schilling, s. 91). Hvorfor, eller hvordan man gør tingene, kan en personlighedsanalyse måske give svar på. De fleste personlighedstests giver en bred analyse af den testedes personlighed. Også selvom det er et afgrænset antal personlighedstræk, der forsøges påvist (Evan- Jones s.31). 21

22 Man er bundet af sin verdensanskuelse og den måde man plejer at gøre tingene på. Ifølge Leonard-Barton er vi bundet af habits of thought og functional fixedness (Viden om, s. 34). Vores personlighed er ifølge Freud og som tidligere beskrevet dannet allerede tidligt i vores barndom. Ifølge Jung er en stor del af vores personlighed en biologisk betinget adfærd. Begge disse anskuelser arbejder således med at personlighedstypen er essentiel for den enkelte og meget grundlæggende. Nogle mennesker skjuler bestemte adfærdstræk for alle andre end dem selv, ligesom nogle adfærdstræk er tydelige for andre, mens indehaveren ikke selv er bevidst om dem. Dette besværliggør naturligvis en personlighedsanalyse. Det er en fremherskende teori at personlighedstyper er grundlæggende og ændres meget lidt i en persons udvikling. Der kan dog være overfladiske adfærdstræk som er mere situationsbestemte og derfor nemmere at ændre på. Det er også tydeligt at nogle adfærdstræk er mere dominerende i de yngre år, mens andre er mest dominerende i de ældre år (Heinström, s. 26). Jung hævder at mennesket er næsten ude af stand til at fatte og anerkende et andet synspunkt end dets eget [ ] man må også forstå, at den enkelte er så bundet af sin egen type, at han ikke magter helt at forstå et andet synspunkt (Jung, s. 335). Selvom man anerkender at der findes forskellige personlighedstyper og man forstår at disse personlighedstyper er så forskellige, at de har svært ved at sætte sig ind i hinandens tankegange og adfærdstræk, er det alligevel en vigtig forståelse. Det kan godt være de forskellige personlighedstyper ikke forstår hinanden, men erkendelsen af at vi ikke opfatter, ræsonnerer og arbejder ens, er et stort skridt på vejen til samarbejde og opbyggelse af videndelingssystemer, der måske kan tilgodese os alle. Der er 3 konkrete tests som udgør en del af denne opgaves empiriske grundlag: PAPI DISC ENNEAGRAMMET PAPI er udviklet af Cubiks og har været anvendt i mere end 30 år. Den oprindelige test var i papirform, men i dag findes den i en online version. Testen findes på mere end 20 sprog. 22

23 Papi arbejder med personlighedsdimensioner som har relevans i arbejdsmæssig sammenhæng. Papi er en selvudfyldelelsestest og giver dermed et billede af den testedes selvopfattelse. Der arbejdes med en adfærdsskala (f. eks. ledelse, arbejdstempo, planlægning) og en behovsskala (f. eks. grupperelationer, behov for opmærksomhed, behov for at præstere). Resultaterne kan holdes op mod en normgruppe (www.cubiks.com). DISC modellen måler adfærd og reaktioner. Den er udviklet af Moulton Marstons adfærdsteori fra 1928 Emotions of normal people. DISC står for dominans, indflydelse, stabilitet og compliance (tilpasningsdygtighed) (Historien bag DISC, s. 1) Enneagrammet betyder ni-modellen. Den arbejder med 9 personlighedstyper (Enneagrammet som implementeringsværktøj, s. 3). Ennegrammet er endnu forholdsvis nyt i Danmark, men i USA og specielt på Standford University er det en integreret del af psykologi studiet (Moltke-Leth, s. 9). 2.1 Brugen af personlighedsanalyser og hvad de kan vise. En gennemsnitlig person på arbejdsmarkedet skifter job ca. hver 7. år. Hvis man ansøger om et job i en mellemstor virksomhed er der 80 % chance for at man bliver personlighedstestet i forbindelse med ansættelsessamtalen (Evan-Jones, s. 11). En test skal selvfølgelig forsøge at afdække om du som person passer ind i en given jobbeskrivelse og virksomhed. Men testen kan også bruges af dig personligt til at forstå hvem du er og hvad du evner (Evan-Jones, s. 13). Ifølge en dansk undersøgelse gennemført af Adecco er det dog ikke helt så udbredt med personlighedstests i forbindelse med rekruttering i Danmark, det afhænger meget af branche og rang. 23

24 Her fremgår det at på ikke-leder niveau er det kun ca. 24% i gennemsnit, der bliver testet. Ifølge statistiker Martin Jeppesen, fra Dansk Arbejdsgiverforbund, er det mest udbredt med tests i det private erhvervsliv, men det er der endnu forsket ganske lidt i. Ifølge Adeccos undersøgelse stiger andelen af testede til hele 39% når det kommer til mellemledere og til over 50% når der er tale om besættelse af en decideret lederstilling. Personlighedsanalyser består ofte af en lang række af spørgsmål som testpersonen skal svare på, f. eks jeg er enig i nævnte udsagn, jeg er uenig, ved ikke. Nogle arbejder med endnu flere svar muligheder, f.eks jeg er delvist enig, jeg er delvist uenig. Der er ikke rigtige eller forkerte svar i en personlighedsanalyse, som der kan være i f.eks en intelligenstest eller en færdighedstest. Personlighedsanalysen skal blot belyse de gennemgående karaktertræk hos den testede. Brugen af personlighedsanalyser sker ud fra den antagelse at forskelle i arbejdsindsats skyldes individuelle forskelle. At disse forskelle er målelige og til at dekomponere. 24

25 Personlighedsanalyser hævdes at kunne måle individuelle forskelle indenfor følgende områder: intelligens, anlæg, egenskaber, temperament, motivation, interesser og erfaring (Bovbjerg, s. 23). Personlighedsanalyser bruges først og fremmest til at afdække en persons adfærdstræk, for at afdække en personlighed set i forhold til andre kandidater med samme faglige kvalifikationer (Bovbjerg, s. 10). På den måde kan den enkelte virksomhed sikrer sig den kandidat der bedst harmonere med virksomheden, ikke blot på det faglige plan, men også det personlige. Ingen virksomhed er bedre end deres medarbejdere (Bovbjerg, s. 17). Det er vigtigt at benytte personlighedsanalysen som en proces, hvor fortolkningen af testen foregår i dialog med ansøgeren. Lederen skal vurdere om det er en person, der passer ind i den givne jobprofil (Evan-Jones, s.172). Hvis personlighedstesten anvendes hensigtsmæssigt, kan den være medvirkende til at optimere udviklingen af organisationen, reducere ressourceforbruget og være et værktøj for den enkelte medarbejder i sin videre udvikling (Evan-Jones, s. 168). Personlighedsanalyser er et vigtigt værktøj for såvel lederen, som medarbejderen. Personlighedsanalysen af en person, kan motivere personen til at skabe forandring og få en større bevidsthed om egne ressourcer og begrænsninger, arbejdsmæssigt såvel som privat (Evan-Jones, s. 156). Set fra et personaleudviklingsmæssigt synspunkt kan en personlighedsanalyse give den enkelte indsigt i hvilke uudnyttede ressourcer de eventuelt har og dermed hvilke muligheder de har og for arbejdsgiveren gælder det, at han/hun kan få indsigt i medarbejderens personlige kvalifikationer (Bovbjerg, s.10). Det er dog vigtigt at man ikke bliver for kassefikseret, når man arbejder med personlighedsanalyser. Resultatet skal ikke ses som en fuldstændig kortlægning af den enkeltes personlighed. Det er vigtigt at forholde sig åbent og fleksibelt til analyse resultatet og betragte resultatet som vejledende (Evan-Jones, s. 158). Anne Lundgreen, Erhvervspsykolog, mener at personlighedsanalyser, er en lang proces og f. eks i forbindelse med typebestemmelse via Enneagrammets 9 personlighedstyper, er det en konstant udvikling og udforskning af selvet, der kan tage år. At blive typebestemt giver den enkelte mulighed for at forstå sig selv og sine reaktionsmønstre bedre. På den måde kan man blive bedre til at fungere 25

26 professionelt og i en gruppe. Ikke forstået på den måde at man skal gå og putte hinanden i kasser og slå hinanden oveni hovedet med generaliseringer, men fordi man skal forsøge at tage udgangspunkt i hinandens ressourcer og forstå hinandens begrænsninger (Foredrag ved Anne Lundgreen 30. oktober 2007). Personlighedsanalyser skal altså her forstås som, på den ene side et redskab til at typebestemme medarbejdere og optimere samarbejdet, på den anden side, som et redskab til selvudvikling og selvforståelse. Hvis man går ind på Personalestyrelsens hjemmeside (www.personalestyrelsen.dk) kan man finde et meget omfattende materiale om rekruttering. Her gennemgås hele processen i forbindelsen med ansættelse. Der findes et utal af personlighedsanalyser på markedet. Den mest populære test, anvendes ifølge Evan-Jones af 3,5 mio. mennesker hvert år (Evan-Jones s. 9). På Personalestyrelsens hjemmeside kan man finde en liste med en beskrivelse af 64 forskellige tests, som er mest anvendt i Danmark (Test af individuelle færdigheder og præferencer, s. 1-40). Mange store virksomheder vælger selv at have uddannet personale til at foretage disse test (Evan-Jones, s.163). Dette kræver selvfølgelig at der gennemføres så mange ansættelsessamtaler årligt, at vedkommende har den nødvendige rutine og kvalifikationer til at udføre testen og analysere på resultaterne. De der udfører testene bør have gennemgået et forløb hvor de har lært basal testteori, og fået en indføring i hvilke testmuligheder der findes og hvilke der er mest hensigtsmæssige i givne situationer (Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder, s. 17). Den testede skal instrueres i hvordan testen skal udfyldes og samme instruktion skal gives til alle man tester. På den måde sikrer man at testen kan sammenlignes fra person til person, idet der f. eks er stor forskel på om en besvarelse er udført på 45 min. eller to timer (Kahlke et al, s ). Der arbejdes pt. på at udarbejde en decideret standard på internationalt plan, for hvordan man skal teste og hvilke retningslinjer man bør følge (Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder, s. 19). Har virksomheden ikke selv en medarbejder funktion, der foretager tests i forbindelse med rekruttering, kan virksomheden købe sig til denne ydelse via et rekrutterings- eller konsulentfirma (Bovbjerg, s. 5). 26

27 Der er visse etiske spilleregler man skal overholde som virksomhed, når man personlighedstester potentielle medarbejdere. Analyseresultaterne skal behandles fortroligt og i overensstemmelse med lov om behandling af personoplysninger, lov nr. 429 af 31. maj Loven, der er trådt i kraft den 1. juli 2000, kaldes også persondataloven. Loven regulerer omgang med alle former for personfølsomme oplysninger (Lov om behandling af personoplysninger). Den person der bliver analyseret skal føle sig respekteret og fair behandlet i processen (Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder, s.7). Ifølge persondataloven henhører oplysninger der fremkommer ved psykologiske test, herunder personlighedsanalyser, til oplysninger om private forhold. Sådanne oplysninger må kun med udtrykkeligt samtykke fra den testede person, indsamles, registreres eller videregives (Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder, s. 35). Man får bedst succes med brugen af personlighedsanalyser i forbindelse med rekruttering eller specifikke job-sammenhænge, hvis man forudgående har lavet en tilbundsgående analyse af hvilken funktion personen skal passe ind i, inden den specifikke personlighedstest er udvalgt (Kahlke et al., s. 211). Det er derfor vigtigt konstant at holde sig orienteret om udviklingen indenfor personlighedsanalyser og evt. skifte personlighedstest efter behov Kritik af brugen af personlighedsanalyser I og med at personlighedsanalyser som tidligere beskrevet i denne opgave, har sit udspring i forskning af psykisk syge mennesker, har nogle sat spørgsmål til om de også er egnede til at rubricere psykisk sunde mennesker (Bovbjerg, s. 25). De videnskabelige udvælgelsesmetoder som personlighedsanalyserne er, har banet vejen for mere alternative udvælgelsesmetoder, f. eks. grafologi og astrologi. Nogle firmaer benytter disse metoder i deres udvælgelse. Der findes ingen regler for hvilke personlighedsanalyser et firma må og kan bruge, da der ikke findes en decideret lovregulering af området (Bovbjerg, s. 31). Kirsten Marie Bovbjerg undrer sig i sin bog Test og Tabu over hvordan metoder, der hidtil har været kategoriseret som tro og overtro, har tilkæmpet sig en autoritet indenfor en rationel virksomhedsdrift (Bovbjerg, s. 9). Nogle personlighedsanalyser hører mere hjemme i det alternative terapimarked eller sågar indenfor begrebet nyreligiøsitet, end 27

28 indenfor et videnskabelig forskningstradition (Bovbjerg, s. 11). Bovbjerg anskuer nærmest personlighedsanalyser som magiske domme og støtter sig til Marcel Mauss teorier om magiens samfundsmæssige betydning (Bovbjerg, s. 12). Virksomheder har åbenbart brug for en udvælgelsesprocedure, der på den ene eller anden måde kan sortere i ansøgere med samme faglige kvalifikationer, uden dermed at skele til den videnskabelige validitet eller kvalitet af disse udvælgelseskriterier. Det er vigtigt at en virksomhed har en saglig begrundelse for at teste eller indhente person specifikke oplysninger. Det er meget forskelligt hvilken indstilling virksomhederne har til personlighedsanalyserne. Nogle har blind tillid til resultaterne, andre ser det kun som et understøttende redskab for almindelig sund fornuft og som et samtaleværktøj i selve ansættelsesinterviewet (Bovbjerg, s. 18). Man må derfor have in mente at personlighedstesten skal udføres i overensstemmelse med de etiske retningslinjer der på forhånd defineres og i overensstemmelse med firmaets etik og moral. En ansættelsesproces er også en måde at markedsføre og sælge virksomheden på. Selve jobannoncen bliver læst af mange mennesker og her kan man sælge de værdier firmaet står for. Derfor skal der også være en vis grad af konsensus mellem den valgte test og virksomhedens profil. Den testede skal have en god oplevelse af testen og have mulighed for at kommentere på testresultaterne. Desuden er det måske vigtigt at have in mente ikke på forhånd at udelukke bestemte personlighedstyper. I så fald risikerer man at blive for generaliserende og konform. Det kan godt være der umiddelbart findes personlighedstyper eller adfærdstræk det måske er nemmere at gå udenom fordi de måske er for besværlige eller for lidt tilpasningsdygtige. Men det er vigtigt at have for øje at de forskellige personlighedstyper tilsammen skaber et hele eller en synergi som kan være uvurderlig for arbejdspladsen. Eller sagt med Jungs ord at benægte eksistensen af typer nytter intet imod den kendsgerning, at de er til. I betragtning af deres eksistens må enhver teori om psykiske processor derfor finde sig i selv at blive betragtet som en psykisk proces, dvs. som udtryk for en eksisterende type i den menneskelige psykologi med sin egen eksistensberettigelse. Kun sådanne typiske skildringer kan frembringe det forskelligartede materiale, hvis kooperation muliggør en højere syntese (Jung, s. 340). 28

29 At blive dissekeret af en forholdsvis fremmed person kan måske for nogle personer virke udleverende og grænseoverskridende. I og med personlighedsanalyserne er selvudfyldelsestests bliver de et billede af hvordan du opfatter dig selv. Mange mennesker har en dårlig selverkendelse jeg har f. eks. aldrig mødt en person, der sagde han samarbejdede dårligt (Bovbjerg, s. 20). Det kan også virke brutalt på nogle personer at blive afvist på sine mest personlige kvalifikationer. Disse personer er blevet udvalgt til en samtale på grund af at deres umiddelbare faglige kvalifikationer anses for attraktive, men de dumper til ansættelsessamtalen på grund af deres personlige egenskaber. Den efterfølgende samtale omkring analysens resultater er derfor særdeles vigtig. Det er vigtigt at man er bevist om hvad man måler og at resultaterne også har en dansk værdi. F.eks er der så store kulturelle forskelle mellem f. eks Danmark og USA med hensyn til ledelsesstil medarbejderansvar og forventninger, at man ikke umiddelbart kan overføre en amerikansk test til danske forhold. Målingen skal jo gerne kunne vise noget der er brugbart i forhold til danske jobforhold (Kahlke et al., s. 213). Derfor kan det være hensigtsmæssigt at skele til Test af individuelle færdigheder og præferencer og benytte tests der er gennemarbejdede og ofte anvendt i Danmark. Gerne med en dansk normgruppe at holde testresultaterne op imod. 2.2 Nordania Leasing Nordania Leasing har eksisteret siden Det blev stiftet af Kjøbenhavns Handelsbank A/S og FLS Overseas A/S. Efter en bankfusion i 1990, blev Nordania Leasing en del af Danske Bank koncernen. Nordania Leasing har 324 medarbejdere fordelt på hovedkontoret i Birkerød nord for København og regionskontorer i Vejle, Oslo, Stavanger og Trondheim samt Stockholm. Nordania Leasing er Danmarks førende virksomhed indenfor finansiering af driftsmidler til erhvervslivet. I 2007 er Nordania Leasing tillige delvist gået ind på privatleasing området, for så vidt angår leasing af biler til privatpersoner (www.nordania.dk). 2.3 Nordania Leasing og hvordan de bruger personlighedsanalyser 29

30 Der er som tidligere beskrevet i opgaven en del større firmaer, der selv udfører personlighedsanalyser i forbindelse med rekruttering og som har en eller flere medarbejdere ansat til at udføre dette job. Det har Nordania Leasing i form af HR-chef Mariann Melkiorsen (se bilag 7). Fredag d. 9. november 2007 interviewede jeg HR-chef i Nordania Leasing Mariann Melkiorsen omkring hendes brug af personlighedsanalyser. Jeg stillede Mariann Melkiorsen 8 spørgsmål, som kan findes som bilag bagerst i opgaven (se bilag 1). Marianne Melkiorsen bruger typisk personlighedsanalyser ved nyansættelser i Nordania Leasing. Mariann Melkiorsen arbejder med to forskellige forløb. Når det drejer sig om ansættelser af elever og trainees bruger hun en decideret færdighedstest som er udarbejdet af firmaet PA Consulting og hedder Cubiks. Testen findes i flere forskellige udgaver af forskellige sværhedsgrader. Den Mariann Melkiorsen bruger i dette tilfælde er den mindst komplicerede (ved ansættelse af kandidattrainees anvendes dog en lidt mere kompliceret udgave). Der udføres to tests, en numerisk test og en verbal test. Testene har decideret rigtige og forkerte svar. Testene bruges til at spotte evt. tal svagheder eller f. eks ordblindhed. Testresultaterne holdes op imod en Dansk Bank normgruppe, reasoning for business DB normgruppe, som blandt andet tager hensyn til særlige årgangsmæssige forhold. Når Mariann Melkiorsen skal ansætte øvrige medarbejdere til en ledig stilling i Nordania Leasing, benytter hun et helt fast rekrutteringskoncept. Den rekrutterende leder holder første samtale med kandidaten. Ved anden samtale inddrages Mariann Melkiorsen og det er først her en personlighedsanalyse foretages. Her er der ikke tale om en test med rigtige og forkerte svar, men en rigtig personlighedsanalyse. Nordania Leasing har købt rettighederne til at bruge den analyse, der hedder Papi-N. Denne analyses resultater kan også sammenlignes med en normgruppe. Normgruppen er dansk og udviklet til Danske Bank. Denne personlighedsanalyse er beskrevet i Test af individuelle færdigheder og præferencer fra Personalestyrelsens hjemmeside (se litteraturlisten). Der er online adgang via en database og analyseresultaterne sendes til en server i London, hvorpå analysen scores. Nordania Leasing gør også brug af DISC profiler, disse er også beskrevet i Test af individuelle færdigheder og præferencer. DISC profilerne bliver dog ikke brugt i rekrutteringsøjemed, men udelukkende som et værktøj til at sammensætte teams og til en slags teambuilding. 30

31 I rekrutteringsøjemed og ved brug af PAPI-N testen har Mariann Melkiorsen ikke på forhånd bestemt hvilket personlighedsanalyse resultat hun vil have fra den enkelte kandidat, for at han/hun kan blive ansat. Analysen bruges kun til at understøtte selve ansættelsessamtalen og som et supplement til kandidatens ansøgning, referencer og papirer og selve den jobprofil kandidatens skal matche. Mariann Melkiorsen er bevidst om at analysen kan narre og at der foregår en vis mængde af fortolkning i processen. Derfor er den efterfølgende samtale med kandidaten om analyseresultaterne også vigtig. Mariann Melkiorsen ser en tydelig divergens i personlighedstyperne alt efter hvilken stilling der bliver rekrutteret til. De administrative stillinger appellerer i høj grad til ordensmennesker, der lægger vægt på struktur og en vis mængde af forudsigelighed. Salgsafdelingens stillinger appellerer til en helt anden slags personlighedstyper. De er som regel særdeles resultatorienterede, forandringsparate og ønsker tempo. Det er en markant forskel. Personlighedsanalyserne udarbejdes og behandles i overensstemmelse med den etik Danske Bank koncernen har udarbejdet (se bilag 5). Analyserne må kun gemmes i max et år og bruges ikke til andet end selve rekrutteringen. Mariann Melkiorsen går af og til tilbage til analyse resultaterne og ser nærmere på dem, f. eks i de sjældne tilfælde, hvor en rekrutteret medarbejder alligevel ikke viser sig at være egnet til stillingen. Mariann Melkiorsen kan ikke forestille sig at bruge resultaterne af PAPI-N analysen til f. eks sammensætning af teams. Det ville være i strid med den etik der er udarbejdet og som følges (se bilag). I stedet bruger Nordania Leasing DISC profiler til dette arbejde. Analyseresultaterne kan af samme grund heller ikke benyttes til de årlige udviklingssamtaler, med henblik på hvilke kurser en medarbejder kunne drage fordel af. I de tilfælde benyttes kompetence profiler (se bilag 3) som medarbejderne forud for samtalerne udfylder. Det står dog medarbejderne frit for selv at huske på analyseresultaterne og tilstræbe at bruge de resultater aktivt, f. eks ved at have for øje, hvilke kurser der kunne være relevante i forhold til den personlige udvikling. 31

32 Der kan således her ligge et stort uudnyttet materiale og medarbejdernes potentiale, præferencer og vidensressourcer. 2.4 Danske Bank Danske Bank er Danmarks største bank med 46 filialer, 9 finanscentre, 6 landbrugscentre og 1000 hæveautomater. Danske Bank i Danmark beskæftiger ca medarbejdere. Den har sine rødder i Den Danske Landmandsbank der blev stiftet 5.oktober Danske Bank betjener 2,2 mio. privatkunder og en stor del af erhvervslivet samt de offentlige og institutionelle virksomheder i Danmark. Derudover beskæftiger Danske Bank koncernen også en del medarbejdere i f. eks ejendomsmæglerkæden Home, Nordania Leasing, realkreditselskabet Realkredit Danmark og pensionsselskabet Danica Pension (www.danskebank.dk). 2.5 Danske Bank og hvordan de bruger personlighedsanalyser Danske Bank har en stor HR afdeling der tager sig af alle de opgaver der naturligt hører under HR (human relations). En af opgaverne er udførelse af tests og personlighedsanalyser i forbindelse med rekruttering. Henrik Wiggo Kure arbejder som senior HR specialist i Danske Banks HR afdeling (se bilag 8). Jeg interviewede Henrik Wiggo Kure omkring hans arbejde med personlighedsanalyser onsdag d. 14. november Spørgsmålene er identiske med dem der blev stillet til HR-chef Mariann Melkiorsen og findes som bilag bagerst i opgaven (se bilag 1). Henrik Wiggo Kure har ansvaret for tests, specielt i forbindelse med rekruttering. Han undersøger hvilke test der findes og anbefaler HR direktøren hvilke der skal bruges i koncernen. Gennem mange år har koncernen gjort brug af PAPI-N analysen, som det tidligere er beskrevet også Nordania Leasing bruger. Disse bruges til alm. medarbejdere, specialister og mellemledere. Til ledere anvendes analysen OPQ32 som er udviklet af SHL. Henrik Wiggo Kure kommer ind i billedet, når lederen først har afdækket hvilke ansøgere der skal gås videre med og haft en første samtale med dem. Dvs. at de faglige kvalifikationer og det umiddelbare personlige indtryk allerede er dannet. Henrik Wiggo 32

33 Kure vil i øvrigt hellere tale om adfærdstræk, end egentlige personlighedstyper. Personligheder er meget grundlæggende, mens adfærdstræk kan være situationsbestemte og er meget nemmere evt. at ændre på. Der ses ikke blot på den enkelte ansøgers adfærdstræk, men også hvilke adfærdstræk han skal passe sammen med, altså hvordan det team, han er tiltænkt til at arbejde i er og hvordan de kunne tænkes at harmonere. Da det netop er adfærdstræk og ikke personlighedstyper, der kommer til udtryk, vil han mene at testen kun kan være gældende i max. et år. Selve tolkningen af analysen er meget vigtig og det er vigtigt at have en dialog med ansøgeren om testens resultater. En speciel adfærd kan give udslag på analysen af to grunde: Det er en adfærd der er kendetegnende for personen og i overensstemmelse med personens faktiske opførsel og personens selvopfattelse. Det er en adfærd der er så selvfølgelig for personen, at den ikke kommer til udtryk i analyseresultatet. I og med der er tale om en selvudfyldelsestest, kommer kun det man er fokuseret på til udtryk. Derfor kan man score lavt, på noget der faktisk er et meget karakteristisk personlighedstræk, fordi det er så selvfølgeligt, at man ikke selv fokuserer på det. Der er en hel tydelig tendens til at personer der reflekterer på en stillingsannonce i salgsfunktionerne og som bliver analyseret, overvejende er udadvendte og resultatorienterede. Personer der søger job i kreditafdelinger er oftest indadvendte, tilbagetrukne, grundige, mindre resultat orienterede og meget detaljeorienterede. Når det gælder kundevendte filialfunktioner er det meget forskellige mennesker der ønskes og som søger. Der er nogle helt grundlæggende adfærdstræk hos en elev, som Danske Bank ønsker. Eleven skal være udadvendt, have gode kontakt evner, være pligtopfyldende og omhyggelig. Derudover er forskelligheden vigtig, da de kunder de møder er forskellige og derfor skal kunne finde lige den type bankrådgiver, der passer til dem. Efter elevtiden er det meget tydeligt at eleverne specialiserer sig i bestemte retninger alt efter deres karakteristiske adfærdstræk. Specifikke jobannoncer / stillingsbeskrivelser appellerer tydeligvis til bestemte personlighedstyper. Selve udformning af stillingsbeskrivelsen, kan derfor tiltrække den ene eller den anden personlighedstype. 33

34 Personlighedsanalyserne bruges egentlig ikke efter ansættelsen. Henrik Wiggo Kure mener analysen hurtigt forældes og hvis der er nogle ting man vil forsøge at tage op eller belyse ved en personlighedsanalyse, bør man foretage en helt ny analyse. Man skal dog have de etiske aspekter in mente og aldrig presse en medarbejder til at blive testet. Efter ansættelsen bør en leder kende sin medarbejder og dennes stærke og svage sider, så det vil være i begrænsede tilfælde at der skal testes. En leder kan ikke på eget initiativ teste en medarbejder. Testen skal foretages af HR og HR skal først godkende oplægget. Der gøres således et ganske stort arbejde i at personlighedsteste den potentielle nye medarbejder, men resultaterne bruges meget lidt. Allerede ved ansættelsen bestemmer lederen sig for hvilket team ansøgeren evt. passer i. Hvilken adfærd den eksisterende gruppe kan acceptere og hvilken adfærd den eksisterende gruppe kan bruge. Deciderede personlighedsanalyser bruges ikke senere hen for at sammensætte medarbejderne i brugbare teams. Derimod bruges oftest DISC profiler til f. eks. teambuilding og for at få medarbejderne til at forstå hinanden bedre. Man skal bare holde sig for øje at DISC profilerne eller personlighedsanalyser også kan give bagslag. I stedet for en større forståelse, kan det være med til at grave grøfter og danne kliker. At blive bevidst om sin egen personlighedstype og andre personlighedstypers forcer og ikke blot ulemper, er således en lang udviklingsproces. Deciderede personlighedsanalyser bruges ikke i udviklings øjemed, men derimod bruges ofte DISC profiler. DISC profiler er nemme at formidle og giver nem mulighed for at forstå andre. Det er ikke nemt at teste folk. Folk accepterer ikke altid analyserne, da analyseresultaterne ikke altid harmonerer med den analyseredes eget selvbillede. Man skal teste med forbehold og det er ikke altid konstruktivt at teste. Der skal være en vis form for timing i forhold til der hvor medarbejderen er. Den person der analyserer testen ser testresultatet som et helhedsbillede holdt op imod en normgruppe. Dvs. at den der analyserer ofte har en bredere skala. F. eks 1-10 hvor 3 er forholdsvis lavt, men hvis den testede har en opfattelse af at skalaen er 1-5, er 3 forholdsvis højt. En person der ud fra en analyse scorer lavt på f. eks beslutsomhed, synes måske ikke selv han/hun er ubeslutsom. For er man ubeslutsom og eller overvejer man blot særdeles grundigt for og imod? Det en person opfatter som ubeslutsomhed, kan opfattes som eftertænksomhed 34

35 hos en anden. Dette er helt naturligt når man netop arbejder med værdiladede ord. Ikke alle er parat til eller vil acceptere at ens adfærd virker anderledes på andre mennesker end man tror. At ens eget selvbillede ikke harmonerer med andres tolkning af en. I forbindelse med udviklingssamtaler kan der være tilfælde hvor en medarbejder mener at vedkommende skal have større ansvar og måske i retning af at være leder. Eller lederen kan foreslå at medarbejderen får udvidet sit ansvarsområde og måske også får noget personaleansvar. Hvis modparten ikke umiddelbart er enige i disse forslag, men ikke helt afvisende, kan man indlede et forløb hvor medarbejderen kommer i et assessment center for potentielle ledere. Her bruges PAPI-N testen i kombination med øvelser og konstruerede rollespil. Trænede observatører er med i hele forløbet. Alt i alt kan man sige at en personlighedstest aldrig kan erstatte sund fornuft. Den må bruges intuitivt og det er vigtigt at gøre sig klart hvad testen ikke viser. Hvis man f. eks tager en DISC profil, så er en person der scorer højt på D oftest en person der er god til at sætte ting i gang. Men om det er de rigtige ting der sættes i gang, kan ikke ses af testen. En person der scorer højt på I er udadvendte og at være sammen med folk. Men hvem kan de lide at være sammen med og hvad er deres motivation? Det ses ikke af test resultatet. Der er en vis grad af what s in it for me som ikke kommer til udtryk i testresultatet. Et negativt menneskesyn kan ikke ses af testen, men ville f. eks. ikke være hensigtsmæssigt for en leder. En test er således ikke svaret på alt, men et udmærket instrument. 2.6 Videndeling i Nordania Leasing, bilsupport. Da Nordania Leasing er en stor virksomhed med over 300 ansatte og en meget bred portefølje af produkter, vil det blive for omfangsrigt og for uoverskueligt at se på videndeling i Nordania Leasing generelt. Nærværende fremstilling tager derfor udgangspunkt i afdelingen Bilsupport, som er en afdeling med følgende struktur, se bilag 6. Afdelingen bilsupport består af ca. 78 fastansatte medarbejdere og et skiftende antal vikarer, fordelt på en chef, 4 overordnede grupper med hver deres gruppeleder og herunder en masse mindre teams. 35

36 De 4 overordnede grupper hedder: Bilbordet Fleet Direct Kundesupport 1. Kundesupport Den eksplicitte videndeling i Nordania Leasing Hver fredag samles hele afdelingen til et stående morgenmøde med morgenmad hvor der bliver informeret fra de forskellige grupper, chefen informerer om hvad der rør sig rundt om i virksomheden, hvis det har relevans, og svarer på spørgsmål fra medarbejderne. Der bliver ikke taget referat fra disse møder og det er således ikke muligt bagefter at læse sig til, hvad der er blevet sagt, hvis man ikke har været der. Der er desuden et intranet, kaldet portalen, hvor nyheder og information af generel karakter oploades. Portalen er specifikt til Nordania Leasing, men der er ofte nyheder fra selve Danske Bank koncernen på dette site. Her finder man også info om hvad der serveres i kantinen, hvilke løngrupper der findes, hvilke kurser man kan søge, koncernens feriehusudlejning, personale goder, hvem der har jubilæum eller fødselsdag og sågar hvem der er døde af koncernens medarbejdere. Det er muligt at bladre mellem koncernens øvrige intranet, f. eks. Danske Banks portal. Nogle meddelelser som kun er beregnet til en specifik medarbejder gruppe, meldes ud pr. eller råbes ud i lokalet, mens medarbejderne bliver bedt om at melde sig ud af telefonerne. Dette gælder oftest særligt korte beskeder eller særlig komplicerede beskeder, hvor folk så har mulighed for øjeblikkeligt at stille spørgsmål til det udmeldte. Med passende mellemrum og mindst en gang om året kaldes der til fællesmøder i kantinen, hvor budgetter, den årlige medarbejderundersøgelse, organisationsændringer og lignende meldes ud. Der kan desuden være ugentlige eller månedlige gruppemøder, gruppe og gruppeleder imellem, hvor det daglige arbejde og udfordringer tilrettelægges og drøftes. Der er udarbejdet specifikke forretningsgange for de fleste aktiviteter i Nordania Leasing. Disse er tilgængelige fra de enkelte afdelingers fællesdrev og man kan således 36

37 ikke uden videre få adgang til andre afdelingers forretningsgange. De enkelte fællesdrev er lukkede for andre brugere, end dem der hører til den specifikke afdeling. Forretningsgange udarbejdes på ledelsesplan. De enkelte afdelinger udarbejder selv brugervejledninger og manualer til internt brug. Også disse er som regel tilgængelige fra fællesdrev, eller i printet form i ringbind. For kundesupport findes der en generel kundeservice forretningsgang, samt en mere overordnet forretningsgang for Fleet (Nordanias afdeling for erhvervsleasing af biler til virksomheder med en flåde på mere end 10 køretøjer). Der arbejdes på at udarbejde flere og mere specifikke forretningsgange i kundeservice. 2.8 Den tavse videndeling i Nordania Leasing Bilsupport er lokaliseret i to store kontorlandskaber. Chefen har sit eget kontor, og det har den ene gruppeleder også. De øvrige medarbejdere sidder ved hver deres skrivebord, typisk i 4 mandsgrupper adskilt fra de øvrige 4 mandsgrupper af lave og mellemhøje reoler. Der sidder ca mand i hver lokale. Der hører et tekøkken til de to kontorlandskaber, der ligger i tilknytning til det ene af to printer- og kopimaskine rum. Man må ikke ryge i bygningerne, så det foregår udenfor. Der er en fælles kantine for alle 300 medarbejdere, hvor man kan spise sin egen medbragte mad (det gør de færreste) eller spise fra buffeten. Man fordeler sig til frokosten i tidsrummet til 13.30, da en hel afdeling ikke må ryddes på én gang af hensyn til telefonbetjeningen af kunderne. Der er ingen øvrige, reglementerede pauser i løbet af arbejdsdagen. Der er sociale arrangementer for hele Nordania Leasing i form af den årlige sommerfest, den årlige julefrokost og det årlige kick-off. Specielt for Nordania Birkerød, er der også en fredagsbar i kantinen, med fast interval, dog langt fra hver fredag. Der findes desuden er hel række forskellige klubber, nogle lokale Nordania klubber, f.eks vinentusiasterne klub Sja2, samt ganske mange Danske Bank klubber for medarbejdere i hele koncernen, f. eks. kunstklubben, filmklubben, idrætsklubber så som løb & cykling og flere. De enkelte afdelinger kan også søge om teambuilding penge fra nærmeste chef, f. eks til en bowling tur, et restaurantbesøg eller et stand-up show. Af og til tages der også initiativ til fælles biografture, der meldes ud via mailen og som man så kan melde sig til. 37

38 Ud fra Nonaka, Takeuchi og Von Krogh betragtninger, burde Nordania Leasing derfor være optimalt indrettet med henblik på deling af tavs viden, som beskrevet i afsnit 1.2. Kapitel 3 Psykologiske profiler som et værktøj til videndeling. Hvis man har in mente at vi som mennesker har særdeles forskellige præferencer, adfærdstræk og personligheder, giver det ikke meget mening ikke at skele til disse karakteristika når man tænker i videndelings processer. I de foregående kapitler er det blevet ridset op hvad viden er, hvorledes man deler viden og hvordan man ved hjælp af personlighedstyper kan kategorisere mennesker i personlighedstyper i forhold til den adfærd de typisk udviser. Når man indfører systemer til videndeling, hvad enten man har den eksplicitte eller den tavse viden eller begge dele i tankerne, skal man have for øje at disse processer ikke kun er afhængige af systemerne, men i høj grad også kræver en indsats fra den enkelte medarbejder. Når man indfører systemer til videndeling forudsætter man at de bliver brugt som beskrevet. Men det er vigtigt i så fald at have samme udgangspunkt. Hvis man anerkender at vi er forskellige som mennesker, må man også erkende at anvendelse af systemer til videndeling bliver forskellig. Illustreret således: det er børnelærdom at vand er en væske og denne væske koger ved 100 gr. celsius. Men hvis man ser på universet som et hele er det faktisk sjældent vand forekommer flydende idet vand kun er flydende væske under bestemte tryk- og temperaturforhold. Vandet kan ligeså gerne være frossen, eller fordampet. På toppen af Mount Everest koger alm. vand allerede ved 70 gr. celsius og det vil faktisk sige at man ikke kan koge et æg på toppen af Mount Everest, da æggehvide først koagulerer ved 73 gr. celsius. Vi forudsætter en hel masse ud fra vores egen forestillingsverden. Men de ting vi tager for givet er ikke altid i overensstemmelse med de faktiske forhold. Den måde vi arbejder med viden på er afhængig af vores præferencer og adfærdsmønstre. Adfærden kan gradvist ændres, men præferencer er mere grundlæggende, da de er en del af vores personlighed. Skal man ændre sin personlighed tager det meget lang tid (Nielsen, s. 53). At bruge personlighedstyper som et værktøj til videndeling skal således ikke være for at ændre på de personlige præferencer. De mere overfladiske adfærdstræk kan via oplysning og motivering præges i ønsket retning, men ellers drejer det sig om at indrette vidensprocessen så den tilgodeser de menneskelige 38

39 præferencer. På den måde får medarbejderen lov til at blomstre i processen og udvikle deres præferencer for videndeling på bedste vis. For at få succes med videndeling, skal der være overensstemmelse mellem en medarbejders præferencer og de betingelser der er for videndeling i virksomheden. Da vi alle er meget forskellige er det sjældent man kan finde et videndeling system der tilgodeser alle. Derfor er det en vigtig ledelsesopgave at skabe overensstemmelse mellem præferencer og vilkår for medarbejderen (Nielsen, s. 55). En medarbejder der arbejder i overensstemmelse med sine præferencer opfattes oftest dygtigere og mere kompetent end en medarbejder der arbejder under nogle forhold, der ikke komplimenterer hans eller hendes præferencer (Nielsen, s. 55). Dermed ikke sagt at en medarbejder ikke kan lære at arbejde under nogle andre vilkår, man må bare formode, at det ikke bliver lige så effektivt, som det ellers kunne være. Hvis man som virksomhed, ved rekruttering har foretaget en personlighedsanalyse som beskrevet i kapitel 2, har man fået en indsigt i hvilke adfærdstræk, der er typiske for de medarbejdere, der arbejder i virksomheden. Hvis man analyserer på de enkelte adfærdstræk og hvilke personlige præferencer den enkelte medarbejder har, kan man få et overblik over hvordan man indretter virksomhedens videndelingsfunktion, som beskrevet i kapitel 1, så den tilgodeser de særlige præferencer og tager hensyn til de adfærdstræk den enkelte har. Hvis vi tager udgangspunkt i Nordania Leasing bilsupport, er det ifølge HR-chef Mariann Melkiorsen, overvejende medarbejdere med en høj præference for struktur, en vis form for forudsigelighed, der ansøger om de administrative stillinger. Men som senior HR-specialist Henrik Wiggo Kure er inde på er det vigtigt at have for øje hvad en personlighedsanalyse ikke måler på. For at benytte personlighedsanalyser til at optimere videndelingsprocessen, skal man derfor se om personlighedsanalysen kan vise det man gerne vil have den til at vise. Virksomheden skal vælge personlighedsanalyse der måler på de elementer der optimerer en videndelingsproces, hvis virksomheden ønsker at arbejde med personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling. 3.1 Kundesupports præferencer for videndeling. Nordania Leasing, kundesupport består af ca. 78 medarbejdere, fordelt i 4 næsten lige store grupper. 39

40 Medarbejdere Personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling To af grupperne i kundesupport blev udsat for en spørgeskema undersøgelse. Der blev uddelt 30 spørgeskemaer og 28 udfyldte blev returneret. Der var en næsten 50/50 fordeling af forholdsvis nyansatte og medarbejdere der havde arbejdet i Nordania i mere end 5 år. Ansættelsesperiode Antal år år 2-3 år 3-4 år mere end 5 år Af disse 28 medarbejdere var kun 18,5% blevet personlighedstestet i forbindelse med ansættelsen. 81,5 % var ikke blevet testet. Hele 85,2% af de adspurgte havde dog prøvet at blive personlighedstestet i øvrige sammenhænge. Som tidligere beskrevet har Nordania Leasing arbejdet med DISC profiler. 12 ud af 28 medarbejdere havde fået lagt en DISC profil. Af de 12 havde 7 et C i deres personlighedsprofil, som angiver at det er en person som er detalje orienteret og omhyggelig. 8 havde S i sig, hvilke vil sige de er mere introverte personligheder. Kun 3 var I ere, som er de ekstroverte typer. 5 havde D i sig som står for dominans. 40

41 Nordania Leasing vil forsøge at arbejde mere med Enneagrammet. Indledningsvis blev der afholdt to gå-hjem-møder i kantinen i oktober måned 2007, hvor interesserede kunne høre om Enneagrammet og blive typebestemt. 8 af de 28 havde været til stede og var blevet typebestemt. Af de 8 var der 5 såkaldte perfektionister. Perfektionisten går fint i tråd med C et fra DISC profilen. Den omhyggelige og detaljeorienterede person. Dvs. at et fremherskende karaktertræk i kundesupport er de introverte, detalje orienterede og omhyggelige typer. Henrik Wiggo Kure, senior Hr-specialist i Danske Bank, har ved statistisk udvægelse udarbejdet følgende personlighedsprofil af en typisk administrativ medarbejder ifølge papi-n testen: 41

42 Her ses det tydeligt at vedkommende scorer højt på opmærksomhed overfor detaljer, behov for retningslinjer, behov for opmærksomhed og behov for grupperelationer, behov for at få sin vilje og følelsesmæssig kontrol. Denne person er tilsyneladende mere ekstrovert end medarbejderne i kundesupport umiddelbart giver udtryk for at være, men har det samme blik for detaljen og omhyggelighed. Det er også meget tydeligt at personen ikke har det store behov for forandringer, er mindre god til abstrakt tænkning og ikke har det store behov for at have indflydelse på andre og præstere. Dvs. der tegner sig et billede af en person, der trives med struktur, klare retningslinjer, forudsigelighed 42

43 og som ikke er specielt ambitiøs. En person som i DISC profilen sandsynligvis ville være CS er/sc er. Via et spørgeskema (se bilag 2) blev der fortaget en undersøgelse af hvilke foretrukne kommunikations- og informationspræferencer de ansatte i kundesupport har. I kapitel 2 er det beskrevet hvorledes videndeling finder sted i Nordania Leasing. Spørgeskemaet søgte at belyse om den videndelingsform passede til medarbejderne. Det ses tydeligt at de fleste medarbejdere føler at deres kolleger ved hvad de er gode og mindre gode til og at de ved hvem de skal henvende sig til, hvis de skal løse en opgave og have hjælp fra en kollega, der ved noget om lige netop den type opgaver. De fleste angiver at de arbejder selvstændigt og bedst kan lide at gøre tingene på deres egen måde og som de plejer at gøre tingene. Vedr. at udnytte eksisterende eksplicit viden, f. eks i sagsmapper, tidl. korrespondance, sagsmapper og forretningsgange, angav de fleste at de dagligt læste portalen (Nordania Leasings intranet), ca. halvdelen orienterer sig i tidligere korrespondance og i sagsmapper, mens de fleste sjældent skeler til forretningsgangen. De fleste søger dagligt oplysninger hos deres nærmeste kolleger, mere sjældent hos kolleger i andre grupper og sjældent i andre afdelinger. Ca. 2/3 benytter og udarbejder manualer og brugervejledninger. Dvs. medarbejdere har præferencer for specifikke vejledninger og skriftlig dokumentation/information. Nordania Leasings medarbejdere i kundesupport, nyder godt af den åbne indretning, hvor det er nemt at komme i kontakt med kollegerne. Alle 28 adspurgte sidder i samme lokale, fordelt på små 4 mands grupper. Det angives at de dagligt søger hjælp og inspiration hos hinanden indenfor grupperne og i lidt mindre grad hos kolleger i de øvrige grupper. Kolleger der sidder i andre lokaler og i andre afdelinger benyttes i sjælden grad. Da de medarbejdere der er personlighedsanalyseret, vurderes som mere introverte, kan det være med til at understøtte videndelingen at netop disse mennesker sidder i et åbent kontorlandskab, hvor de ikke kan isolere sig med deres egne opgaver i et selvstændigt kontor. Som det ses af PAPI-N personlighedsprofilen, er det typisk medarbejdere for hvem grupperelationer spiller en rolle. At de typisk søger sparring hos deres nærmeste kolleger kan skyldes at de netop er introverte personer. Dette understøtter også at de godt kan lide at gøre tingene som de plejer og på deres egen 43

44 Antal medarbej Personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling måde. De trives med at anvende og udarbejde manualer og brugervejledninger, hvilket kan afspejle deres behov for struktur og at gøre som de plejer (man plejer). Derfor benytter de også sagsmapper og tidligere korrespondance, noget som er med til at klæde dem på overfor kunderne og sikre en mere ensartet behandling af disse. Til gengæld vidner dette ikke om særlig meget udvikling og innovation. Der er en klar fare for både stilstand og for at vigtig viden ikke fordeles grupperne imellem. Der kan sidde grupper som arbejder med stort set det samme, men hvor vidensudvekslingen grupperne imellem er meget sparsom og man derfor kan opfinde den dybe tallerken flere gange i samme afdeling. Dette kan med nogen forsinkelse til dels afværges ved at man med mere eller mindre regelmæssige intervaller flytter rundt på medarbejdernes fysiske placering og danner nye grupper. Det vil dog ikke sikre en daglig effektiv videndeling. Det vil også være i konflikt med denne type medarbejderes behov for forudsigelighed og tryghed og tvinge dem til at socialisere mere end de måske har behov for. Det vil indtil status quo er genoprettet, kunne give usikkerhed og ustabilitet hos medarbejderne. Hvis man ser på hvilke præferencer de har for formidling af viden og informationsformer, fremgår det at vidensudvekslingen kollegerne imellem anses som meget værdifuld. Medarbejderne i kundesupport kan lide at informere hinanden. De sætter pris på at blive informeret direkte fra deres chef og men foretrækker information via mail i stedet for fællesmøder. Information fra forretningsgange er ikke noget medarbejderne er særlig optagede af. Informationspræferencer Jeg foretrækker information via via fællesmøder via mail fra min chef fra mine kolleger fra forretningsgang enig delvist enig delvist uenig uenig 44

45 At medarbejderne ikke er udelt begejstrede for fællesmøderne, kan igen hænge sammen med deres personlige præferencer. De er mere introverte og foretrækker information via mail, som kan tilegnes efter tid og behov og som ikke kræver den helt store sociale interaktion. En fordel for denne gruppe medarbejdere er, at de er en forholdsvis ligelig blanding af forholdsvis nyansatte og medarbejdere der har været ansat i mere end 5 år. Det giver den tryghed og forudsigelighed som medarbejderne har behov for, men sørger samtidig for nyt blod og måske nye måder at gøre tingene på. Dette er måske også med til at disse medarbejdere netop føler de er orienterede om hvad hinanden er gode og mindre gode til. I højere grad end de føler deres chef har forståelse for dette. Dette er sikkert affødt af at medarbejderne ved hvilke arbejdsopgaver de har, de afventer ikke instruks eller igangsættelse fra deres chef, som måske ikke har helt så meget føling med de daglige arbejdsrutiner på kontoret, som de enkelte medarbejdere har. De tilrettelægger selv deres arbejdsdag og løser de opgaver der skal løses. At der er mere kommunikation medarbejderne imellem end op og ned i hierarkiet og at fællesmøderne ikke er så populære, kan være en årsag til at kun lige godt halvdelen af medarbejderne føler sig velinformeret omkring de ting der har relevans for deres job. Kommunikationen op og ned i hierarkiet og især på tværs af afdelinger prioriteres ikke af medarbejderne. De vil hellere sidde og passe deres eget. Lennéer Axelson et al. henviser i deres bog til en undersøgelse af forskellige informationskanaler i en virksomhed og her kom det frem at møder ansås som den bedste kanal til videndeling og uformelle kontakter kolleger imellem og kolleger og chefer imellem, var den næstbedste informationskanal (Lennéer Axelson, s. 135). Fællesmøder er det eneste tidspunkt hvor stort set alle medarbejdere er samlet på én gang. Derfor er det fristende at formode, at man her kan informere om alt hvad medarbejderne bør vide og medarbejderne også her har mulighed for at byde ind med konstruktiv information, gode historier etc. Men man bliver nødt til at tage højde for at ikke alle medarbejdere er til stede. Nogle vil være fraværende pga sygdom, ferie eller andet. Nogle medarbejdere distraheres og står og tænker på noget andet, nogle medarbejdere kan ikke koncentrere sig om budskabet, nogle medarbejdere føler noget bestemt bør kommunikeres ud, men de tør ikke selv tage ordet. Nogle mennesker er 45

46 bedre til at optage et skriftligt budskab end et mundtligt og omvendt. Nogle skal lige have tid til at tænke og reflektere over budskabet. Først derefter melder spørgsmålene sig og så er det måske passé at kommunikere dem ud, eller chancen er forpasset. At flere undersøgelser viser at fællesmøder er den bedste kanal til videndeling, harmonerer ikke med medarbejdernes præferencer i Nordania Leasing, kundesupport. Hvis man ser på nedenstående diagrammer over de personlige præferencer for videndeling, fordelt efter DISC personlighedsprofil analysen, kan man se at der er i alt 6 personer af typerne SC/CS, som er de introverte og detaljeorienterede typer. Dvs. ca. halvdelen af de diskprofilerede har næsten samme personlighedsprofil. Det ses at en vis grad af forudsigelighed og at gøre tingene på deres egen måde passer denne profil fint. De søger sjældent hjælp hos en kollega, men er udmærket klar over hvem der besidder de specifikke kompetencer. De er ikke særlig begejstrede for fællesmøder. SC personlighedstype 4 styks vil helst have info via mail Gør som jeg plejer kan lide fællesmøder Løser opgaver på egen måde Ved hvilken kollega der kan hjælpe Søger hjæp hos kollega CS personlighedstype 2 styks vil helst have info via mail Gør som jeg plejer kan lide fællesmøder Løser opgaver på egen måde Ved hvilken kollega der kan hjælpe Søger hjæp hos kollega 46

47 Derimod kan man se en tydelig forskel i præferencer, når man kigger på nedenstående DI personlighedstype, som er den ekstroverte, dominerende type. De søger i højere grad hjælp hos en kollega, gør i mindre grad som de plejer og løser aldrig opgaver på deres egen måde. De kan lide fællesmøder, men er knap så velorienterede omkring hvilke af deres kolleger, der besidder bestemte kompetencer. DI personlighedstype 2 styks vil helst have info via mail Gør som jeg plejer kan lide fællesmøder Søger hjæp hos kollega Ved hvilken kollega der kan hjælpe Endnu en personlighedstype der er repræsenteret i kundesupport er SD typen. Denne type gør som vedkommende plejer, vil kun have info via mail, søger aldrig hjælp hos kollega og bryder sig overhovedet ikke om fællesmøder. SD eren ved dog godt hvilke kompetencer deres kolleger har, SD eren ønsker blot ikke at gøre brug af dem. En SD personlighedstype er dominerende og introvert. En personlighedstype, der kunne være hæmmende for videndeling. SD personlighedstype 1 styk vil helst have info via mail Gør som jeg plejer Ved hvilken kollega der kan hjælpe Nedenstående DC personlighedstype, er der mange af Nordania Leasings gruppeledere der besidder. DC personlighedstypen er dominerende og detaljeorienteret. Denne type 47

48 har lige stor præference for info via mail som via fællesmøder. De er meget selvstændige i deres måde at arbejde på. DC personlighedstype 1 styk vil helst have info via mail Gør som jeg plejer kan lide fællesmøder Løser opgaver på egen måde Ved hvilken kollega der kan hjælpe D personlighedstype 1 styk Ved hvilken kollega der kan hjælpe Gør som jeg plejer Løser opgaver på egen måde D personlighedstypen er meget karakteristisk. Det ses tydeligt at vedkommende ved hvem der ved hvad, men personen gør ikke brug af denne viden, gør blot som vedkommende plejer og på sin egen måde. Vedkommende bryder sig hverken om info via mail eller via fællesmøder og søger aldrig hjælp hos kolleger. Det er ikke umiddelbart en personlighedstype der er særlig befordrende på videndeling. 48

49 IS personlighedstype 1 styk vil helst have info via mail Gør som jeg plejer Ved hvilken kollega der kan hjælpe Løser opgaver på egen måde IS personlighedstypen har præferencer der minder en del om ovenstående D er bortset fra at denne dog gerne vil have informationer og gerne via mail. En person der er en smule mere åben end den rene D er. Af de medarbejdere der var blevet DISC profilerede havde de 8 ud af 12 været ansat i mere end 5 år. Halvdelen af disse var af typen SC/CS. Det er ikke umiddelbart til at påvise at der er sammenhæng mellem ansættelsestidspunkt/periode og personlighedstype. Hvis man ser på de medarbejdere der er blevet testet efter Enneagrammet, kan man se at størstedelen af disse var 1 ere, dvs. perfektionister. De vil helst have information via mail og ved præcis hvilke kompetencer deres kolleger har. De fleste vil gerne gøre tingene som de plejer og på deres egen måde. De søger i mindre grad hjælp hos kolleger og er i mindre begejstrede for fællesmøder. 49

50 5 Enneagram personlighedstyper 8 testede i alt Gør som jeg plejeløser opgave på søger hjælp hos ved hvilken kolle vil helst have inf kan lide fællesmø personlighedstype 1 personlighedstype 8 personlighedstype 2 personlighedstype 6 *) se note Der er små forskelle i det overordnede, sammenfattede billede af personlighedstyperne i Nordania Leasing, kundesupport. Det overvejende flertal udviser de samme præferencer for videndeling, hvad enten de er testet efter DISC profil analysen, eller Enneagrammet. Sammenlignes resultaterne med resultaterne for kundesupport uagtet personlighedsprofil, er der samme overensstemmelse. Der er tale om personlighedstyper der er overvejende introverte, foretrækker skriftlig information og at gøre tingene på deres egen måde, præcis som de plejer. Men som ovenstående figurer viser, er der også personlighedstyper, der skiller sig ud fra dette billede. Der findes personlighedstyper i kundesupport, der har helt andre præferencer for videndeling, end det store flertal i afdelingen. 50

51 En meget vigtig forudsætning for videndeling, er kommunikation. Man behøver ikke nødvendigvis være dårlig til at kommunikere selvom man måske vælger ikke at gøre det så meget i den daglige omgang på kontoret. God kommunikation kolleger imellem kan med fordel dyrkes. F. eks ved at dyrke den mere uforpligtende kommunikationsform smalltalk kolleger imellem. Smalltalk er med til at opbygge relationer, forstå hinanden og nedbryde barrierer (Lennéer Axelson, s. 136). Lennéer et al mener den mest effektive kommunikation sker via smalltalk. Meningsfuld kommunikation opnås ved tydelighed og lydhørhed (Lennéer Axelson, s ). Tydelighed indebærer også ærlighed. Når vigtig information der berører alle, bevidst eller af tankeløshed tilbageholdes, bliver resultatet halvkvædede viser der skaber usikkerhed og mistro. Alle har ret til at vide hvad der sker på arbejdspladsen., hvilke beslutninger der træffes på hvilke niveauer, hvorfor og af hvem samt hvilke konsekvenser de får. Det samme gælder information om hvad der skal ske i nærmeste fremtid, og hvordan det påvirker alles arbejde. Det skaber engagement og tryghed som alle har gavn af, og som styrker arbejdsmotivationen (Lennéer Axelson, s. 140). Den daglige småsnak i kundesupport, både om dagens opgaver, problemstillinger og andet, er altså med til at styrke sammenholdet i gruppen og skabe et trygt miljø. Det giver gode betingelser for videndeling. Vigtigheden af at ting der har relevans for den enkeltes arbejde kommunikeres ud til medarbejderen skal derfor ikke undervurderes. Hvorfor så mange i kundesupport kan føle de ikke altid orienteres om relevante ting, kan skyldes virksomhedens struktur og den generelle problemstilling, der altid er mellem beslutningstageren og manden på gulvet med hensyn til tydelighed og kommunikation. Nordania Leasing er en hierarkisk opbygget virksomhed, der eftersigende er Danmarks største leasingvirksomhed, og som tilbyder en bred vifte af produkter til erhvervslivet og en smule til de private. Retningslinjerne for forretningsudviklingen udvikles centralt og på højt plan. Sælgerne har deres portefølje og målopfyldelses behov. Nederst i hierarkiet sidder kundeservice og behandler de sager der er kommet i hus og servicerer de kunder der er i butikken. Dette kan være medvirkende årsag til at kun halvdelen af medarbejderne i kundesupport føler sig velorienterede omkring de ting der har relevans for deres arbejde. De bliver først præsenteret for forandringer, når beslutningerne er truffet og skal føres ud i livet. Der kan være lang vej fra årsag til udførelse. Medarbejderne i kundesupport ville kunne nyde godt at en eller anden form for database, hvor vigtig viden og udviklingstrin kunne 51

52 publiceres, både til gavn for videndelingen kunderådgiverne imellem og for medarbejdernes behov for oplysning og information. De enkelte kundeservice medarbejdere trives med struktur og skriftlig information og har overvejende introvert personlighedstype, man kan derfor formode, at en database er en kilde til viden, som ville passe dem godt. Elementer der er vigtige for at kortlægge en medarbejders evne til at benytte den eksisterende videndelingsmodel kunne være grad af autoritetstro. Følger medarbejderen udlagte retningslinier til punkt og prikke, eller bliver nye initiativer syltet i det daglige arbejdspres. Er medarbejderen detaljeorienteret og omhyggelig, kan det være en stor succes med en central database for vidensudveksling. En sådan database skal vedligeholdes og benyttes for at gøre gavn, er medarbejderen pligtopfyldende og hvad motiverer lige netop denne medarbejder til at udføre bestemte opgaver? Motivationsfaktoren er vigtig at have in mente. Som Haar er inde på er videndeling et bytteforhold. Medarbejderen skal kunne se hvad han/hun får ud af at lægge tid og ressourcer ind på videndeling (Haar, s ). Desuden kan den enkelte kommunikationsstil være et vigtigt parameter i videndelingsprocessen. Man skal desuden ikke glemme at videndeling kræver tid og ressourcer. Det kan derfor virke fremmende på videndeling, hvis de enkelte medarbejdere føler der er forståelse for at bruge meget tid på at videndele. Videndeling skal således på en eller anden måde være lige så målbar som alle andre resultatorienterede processer og opgaver i firmaet. 3.2 Hvilke personlighedstyper hæmmer/ fremmer videndeling, set i forhold til personlighedsanalyser som beskrevet i kap 2? Alle personlighedstyper har sine forcer og sine ulemper. I det store hele er det måske en grov antagelse at hævde at nogle personlighedstyper ligefrem hæmmer videndeling, men set i lyset af ovenstående gennemgang, kan man formode, at der findes adfærdstræk som virker mere eller mindre befordrende på effektiv videndeling. Det er derfor et vigtigt aspekt i videndelings sammenhæng, hvilke personlighedstyper man har at gøre med og hvordan man kan motivere dem til at videndele og hvilke personlighedstyper man evt. kan tilføre medarbejderstaben for at skabe en bestemt 52

53 synergi og udvikling i ønsket retning. Desuden kan man se på hvilke adfærdstræk der nemmere stimulerer videndeling og hvilke adfærdstræk der hæmmer en given videndelingsproces. Hvis man ser på medarbejderstaben i Nordania Leasing kundesupport, og antager at det virkelig overvejende er introverte personlighedstyper, der trives med forudsigelighed og struktur, ville det måske være hensigtsmæssigt at tilføje nogle medarbejdere der er mere ekstroverte og som trives med mere verbal kommunikation. Nogle medarbejdere der ikke var så afhængige af forudsigelighed og konsensus, men som måske er bedre til at udfordre og sætte ting på spidsen. Der er dog fare for at det kunne give splid i grupperne og man må have in mente, som Henrik Wiggo Kure også påpegede, at det i rekrutterings øjemed er vigtigt at have for øje, ikke blot hvad man godt kunne bruge, men også hvad den eksisterende gruppe kan acceptere. Netop derfor er det måske interessant og vigtigt at Nordania Leasing vil arbejde med et værktøj som Enneagrammet. Ikke fordi hverken ledelse eller medarbejdere skal gå og tape lapper i panden på hinanden hele tiden, men måske fordi vi bedre kan analysere på de nødvendige processer og samtidig give plads til og måske mod på udvikling. Man skal have plads til udvikling og de personlige adfærdstræk der er fremherskende nu og her, kan og vil konstant udvikle sig efter hvilke rammer man sætter folk i og efter hvilke udfordringer man præsenterer dem for. Ved at analysere på hvilke adfærdstræk der er fremherskende i en medarbejderstab og hvordan den reagerer på den virksomhedskultur den præger og er præget af og analysere på de processer og vilkår der gives for videndeling i en virksomhed, kan det konkluderes hvorledes de to ting harmonerer, eller evt. disharmonerer med hinanden. Derefter kan man vurdere om der skal ske ændringer og udvikling af medarbejderstaben eller systemerne, eller måske en kombination af dette, for at optimere videndelingen. Man kan således konkludere på hvad der virker hæmmende for den konkrete videndelingsproces og foretage de nødvendige systemmæssige eller personalemæssige justeringer. 53

54 En teori om adfærdstræk der har arbejdet konkret med viden og personlighedstyper er Enneagrammet. Nordania Leasing har tidligere brugt D.I.S.C. profilanalyse, som et værktøj til blandt andet teamudvikling. Enneagrammet er til forskel herfra en smule mere facetteret, men stadig forholdsvis nemt at gå til. Måske Nordania Leasing kan bruge Enneagrammet som et værktøj til videndeling. Som tidligere beskrevet findes der mange modeller og måder at typebestemme mennesker på. Det er forskelligt hvor mange kategorier der opdeles efter og hvilke navne man giver kategorierne, men principperne er de samme. Enneagrammet arbejder med 9 typer, perfektionisten (som der var mange af i kundesupport), relationsskaberen, udretteren, individualisten, iagttageren, realisten, idémageren, udfordreren og mægleren. Individualisten ses ofte i de mere kreative fag og vil nok være sjælden i en administrativ stilling. Som Henrik Wiggo Kure var inde på er det vigtigt ikke blot at se hvad en personlighedsanalyse kan vise, men også hvad den ikke kan vise. Ennegrammet kan ikke vise grundlæggende egenskaber så som menneskefjendskhed eller egocentrisk adfærd, men derimod karakteristiske adfærdstræk indenfor handling, beslutningstagning, sprog og motivation (Moltke-Leth, s. 15). De personlige egenskaber hos den enkelte, er en del af medarbejderens grundholdning [ ] adfærd kan ændres specielt i samarbejdet med andre, da der hele tiden vil være en vidensdeling, både på det faglige og det personlige plan (Molkte-Leth, s. 170). Med Enneagrammet kan man lære hvordan de enkelte personlighedstyper kommunikerer. Kommunikation er en vigtig forudsætning for videndeling. Det, du hører, er ikke altid det samme som det, der bliver sagt (Moltke-Leth et al, s. 159). 54

55 Medarbejdere forstår et afgivet budskab ud fra deres egen referenceramme og ud fra den sammenhæng de befinder sig i. Det der giver mening i en sammenhæng, kan give en helt anden eller slet ingen mening i en anden sammenhæng (Moltke-Leth et al, s. 167). Virksomheder kan ikke altid implementere, planlægge og gennemføre videndeling ud fra et strukturelt perspektiv som fx indførslen af bedre strukturerede databaser, eller bedre allokering af tid til videndeling. Videndeling er i høj grad også en social proces der foregår mellem individer, og derfor også er præget af hvordan disse individer betragter hinanden. Den personlige dimension ved videndeling er meget essentiel (Holdt Christensen 2007, s. 52). Dette er Nordania Leasing, kundesupport et godt eksempel på. Når man forstår de psykologiske mekanismer der gør sig gældende indenfor de enkelte grupper og i hvert enkelt individ. Når det enkelte individ forstår sig selv og sine forcer og svagheder, er det nemmere at agere og interagere i og med gruppen. Har man en medarbejderstab der er bevidste om sine egne forcer kan man nemmere få dem til at samarbejde. Er man bevidste om sine medarbejderes styrker og svagheder er det også lettere at motivere og dermed manipulere dem til at gøre det man gerne vil have dem til at gøre. Netop der for skal man have de forskellige medarbejdere til at arbejde godt sammen ved decideret at have fokus på sammensætningen af teams og hvilke personlighedstyper der er i de enkelte teams, så man har bedre mulighed for at opnå den synergi og dynamik der eksisterer i en velfungerende gruppe, hvor summen af de enkelte medarbejders viden bliver større og mere værdifuld for firmaet. 3.3 Personlighedstræk der hæmmer videndeling Peter Holdt Christensen udtaler i et interview med Christina Adler Jensen, at der findes psykiske barrierer for videndeling (Adler Jensen, s.14). Han peger på at viden er magt. Hvis viden er magt, kan viden blive en måde at kontrollere magten på. En klassisk psykologisk barriere for videndeling er ifølge Peter Holdt Christensen janteloven. At nogen har det dårligt med andres succes. Hvis en kollega er bedre til at formidle og kommunikere end en selv, er der stor risiko for at vedkommende kan tage æren for ens egne guldkorn, idet vedkommende måske er bedre til at informere opad og synliggøre sig selv. På den måde dræbes incitamentet til videndeling. Dette kan kommes til livs ved at virksomheden kigger på den belønningsstruktur, der findes i firmaet. Hvis en 55

56 succes er bundet op på eksakt viden, er der intet incitament til at dele den (Adler Jensen, s.15). Nogle har også en tendens til at tro mere på deres egne evner end andres, hævder Peter Holdt Christiansen (Adler Jensen, s.14). Han kalder det not-invented-here syndromet. En sidste psykologisk barriere for videndeling som Peter Holdt påpeger er aldersgrænser. De ældre er måske for dårlige til at forære de yngre den viden de har været et langt liv om at erfare sig. Måske er de unge også for dårlige til at forstå, at de ældres erfaringer kan bruges til ret meget. Det hænger også sammen med at man forherliger innovation og kreativitet. Der er ikke meget nytænkning i at følge manualer til punkt og prikke, eller kopiere hele konceptet, det sådan vi gør her. Man må have de individuelle barrierer for videndeling for øje. Større arbejdsmæssige omstruktureringer kan føre til store ændringer af vores selvfølelse. Hvad vi ved, er så tæt forbundet med hvem vi er og hvordan vi gør tingene. At forlade gamle vaner kan føles grænseoverskridende for mange (von Krogh, s. 21). Motivationsbarrierer for deling af viden: Vi kan som individer have svært ved at acceptere at nogle af vores kolleger er i stand til at hjælpe os, da dette implicit er en anerkendelse af kollegers viden. Vi udstiller vores egen uvidenhed overfor kolleger. (Holdt Christensen 2007, s. 54). Der findes i enhver virksomhed personer der har indflydelse og en høj status. Ikke nødvendigvis pga. stillingsbetegnelse. Det ses i alle floksammenhænge. Der er altid en naturlig anfører. På samme måde er der altid en underhund som ingen regner for noget. De personlige dimensioner ved videndeling kan både øge og reducere barriererne ved videndeling. Således kan dårlige personlige relationer føre til at vi ikke får del i den viden de personer vi eksempelvis synes er usympatiske trods alt besidder (Holdt Christensen 2007, s ). Personlighedstyper der har et lukket og fordomsfuldt sind hæmmer videndeling, fordi de ikke er tilbøjelige til at socialisere og fordi de ikke formår at forstå at andre mennesker, på trods af forskelle, kan indeholde en viden de kan bruge til noget. Det er en udfordring for introverte personligheder at videndele. De vil måske foretrække at 56

57 sidde for sig selv og ikke føle sig trykke ved at opsøge kolleger direkte uden konkret formål. Udpræget resultatorienterede personligheder kan have en udfordring mht. til at dele viden, da videndeling er tidskrævende og det ikke umiddelbart er til at måle på. Det gælder om at skabe resultater og man skal ikke nødvendigvis dele sin viden med andre og dermed forære dem åbenlyse fordele, der kan give bagslag for en selv. Dermed forsvinder incitamentet for den konkurrenceprægende type til at videndele. 3.4 Personlighedstræk der fremmer videndeling Hvis man skal optimere videndeling i en gruppe, for eksempel blandt en gruppe medarbejdere, skal man kunne skabe relationer, kommunikere og motivere. Kommunikation betyder netop at gøre fælles (Lennéer Axelsson, s ). Medarbejdere med gode kommunikative evner fremmer altså videndeling. Når man brænder for en sag, er super motiveret for noget, er man bedre til at sætte sig i en andens sted. Men i mere normale situationer skal man arbejde aktivt med og være bevidst om at være åben overfor andres måde at se tingene på og ikke selv være skråsikker over for sine egne standpunkter. Man skal således prøve at dispensere fra sine præferencer (Grønkjær, s. 146). Ægte kommunikation kræver aktiv og konstruktiv lytning, hvor man spørger ind til det man ikke forstår og husker at andre ikke kommunikerer som en selv. Når man skal ændre på faste mønstre er den en langsommelig proces og det tager tid indtil man behersker den tilegnede evne og kan bruge den effektivt. Det kræver tålmodighed og man kan i perioder føle sig dum (Grønkjær, s. 149). Det fremmer derfor videndeling, hvis man har kommunikative evner og tålmodighed. Ens personlige måde at kommunikere på, divergerer fra type til type. Man benytter pr. automatik sin personlige måde at kommunikere på og det vil altid være den foretrukne. Nogle kan tillære sig en anden måde at kommunikere på, mens det vil være helt umuligt for andre (Grønkjær, s. 14). Man må acceptere at man selv og den anden er så fanget i sin egen typologi, at man ikke er i stand til at forstå det andet standpunkt fuldstændigt. Fra dette ydmyge udgangspunkt kan man så gøre et ærligt forsøg på at forstå de andre 57

58 typers opfattelser (Grønkjær, s. 14). Åbenhed overfor andre og tolerence overfor andre måder at gøre tingene på, er altså et personlighedstræk, der kan fremme videndeling. Adfærdstræk der således må formode at fremme videndeling er at være ekstrovert, social, uselvisk, loyal og empatisk. Videndelingsprocesser skal være overskuelige og give mening. Medarbejderen skal kunne se de åbenlyse fordele ved videndeling. Det skal derfor kommunikeres tydeligt hvad hensigten er og hvilke fordele det giver og hvad belønningen for dette kan være. Desuden skal medarbejderne motiveres til at videndele. Der er forskel på hvad der motiverer den enkelte, motivationsfaktorer kan f. eks. være anerkendelse, magt, penge eller indflydelse. Hvis medarbejdere skal coaches til at blive bedre til at videndele, gælder det om at være bevidste om hvad der motiverer den enkelte. Mennesker har, som tidligere beskrevet, forskellige præferencer for motivation. En personlighedsanalyse kan afdække hvad der motiverer den enkelte og man kan derfor reelt gå ind og motivere den enkelte medarbejder til at videndele og skabe et miljø for videndeling, med medarbejdere, der er engagerede i projektet. For at sikre at den rette viden formidles og de fysiske, strukturerede systemer til videndeling har værdi og ikke blot er en stadig akkumulering af data, er det vigtigt at systemerne benyttes af strukturerede og omhyggelige medarbejdere. Et vigtigt adfærdstræk er derfor fokus på detaljer og struktur. Når man ser på den tavse videndeling må man formode en vis grad af medmenneskelig nysgerrighed og fleksibilitet, sociale kompetencer og udadvendthed er vigtige for denne proces. En succesfuld udveksling af tavs viden og implementering af denne viden hos andre, udfordrer vi plejer tendensen hos den enkelte. Medarbejderen skal være i stand til at omstille sig og være åben overfor at gøre tingene på en anden måde end hidtil. Dette kunne være en udfordring for medarbejderne i kundesupport. Personlighedstyper der fremmer videndeling er initiativrige personer, der har en nysgerrighed overfor nye ting og en udpræget servicemindedhed. Det er også en vigtig egenskab at have analytiske evner/evalueringsevner, for at kunne se hvordan viden kan anvendes i nye sammenhænge og skabe ny viden, som jo også en vigtig parameter i en videndelingsproces. De skal have en villighed eller en åbenhed over for forandring. Det 58

59 er egentlig ikke egenskaber man naturligt vægter hos administrative medarbejdere, eller den personlighedstype der overvejende er ansat i for eksempel Nordania Leasing, kundesupport. Ligeledes kan gode sociale relationer sikre videndeling (Holdt Christensen 2007, s ). Man må derfor formode at åbne, omgængelige personlighedstyper er bedre til at videndele end indadvendte og dominerende personlighedstyper. Eller sagt på en anden måde, de får oftere chancen for at videndele, end mere socialt udstødte som er længst nede i kollegaernes anerkendelses hierarki. 3.5 Hvordan er den mest optimale arbejdsgruppe sammensat med øje for mest mulig videndeling? I og med at videndeling også er en social proces og deling af viden foregår mellem mennesker, er det vigtigt at have for øje, hvorledes samarbejde mennesker i mellem kan optimere videndeling. Det er tidligere beskrevet at tavs viden overføres bedst i åbne, store kontorlandskaber. Der sidder man ofte grupperet sammen med mennesker der udfører stortset samme slags arbejde som en selv. Hvorledes disse arbejdsgrupper fungerer og arbejder sammen, har derfor stor betydning for succesen med videndeling. Som det blev belyst af undersøgelsen af hvilke personlige præferencer medarbejderne i kundesupport i Nordania Leasing havde for videndeling, var der er en tendens til at medarbejderne brugte deres nærmeste kolleger meget og kolleger i andre grupper i samme afdeling mindre. Det vil derfor være tydeligt at videndeling vil være nærmest ikke eksisterende i en ikke særlig velfungerende gruppe i Nordania Leasing kundesupport. Sammensætningen af grupper er derfor uhyre vigtig for videndelingsprocessen. Den gode arbejdsgruppe defineres således: en gruppe hvor man gør et godt stykke arbejde, og hvor mennesker trives og befinder sig vel. Bag disse kendetegn findes givetvis en opslutning om den fælles opgave eller det fælles mål. Grundlaget for en god gruppe er en forholdsvis stor selvtillid såvel individuelt som kollektivt. I arbejdslivet har det at gøre med faglige stolthed, i hvilken udstrækning man selv er tilfreds med sine og 59

60 gruppens præstationer samt med omgivelsernes holdninger til det arbejde der udføres. Den professionelle selvtillid er vanskelig at opnå uden relevant kompetence, idet de enkelte gruppemedlemmer må have de kundskaber, færdigheder og erfaringer som arbejdsopgaverne kræver (Lennéer Axelson, s. 67). Selvtilliden indeholder accept og respekt for forskelligheder. Hvis selvfølelsen vakler, individuelt eller gruppemæssigt, opfattes forskelle som en trussel eller en udfordring. Jo større selvtillid der er i en gruppe, jo færre ting opleves skræmmende (Lennéer Axelson, s. 67). Jo mere selvtillid et individ har jo mere hviler det i sig selv og er afslappet overfor omgivelserne. Det er grundlaget for det bedste samarbejde. I den gode gruppe stimuleres kreativitet og nye idéer. Der er en fri og tydelig kommunikation og et højt engagement blandt medlemmerne af gruppen (Lennéer Axelson, s. 68). Lennéer Axelson et al. skitserer i deres bog 9 forskellige gruppetyper. Disse gruppetyper er grupper der ikke fungerer helt optimalt og hun hævder at den gode gruppe kun findes i harmoniske og afbalancerede perioder. Det er tvivlsomt om der nogensinde findes helt afbalancerede perioder i arbejdslivet. En arbejdsgruppe kan ses som et lille minisamfund. Ligesom ude i det virkelig samfund, gælder det om at udvise respekt trods forskelle. Forskellige personlighedstyper kan have sine forcer og sine begrænsninger i samarbejdsøjemed, såvel som i graden af mulighed for at interagere og kommunikere sammen. Uden kommunikation ingen videndeling. Har gruppen en forståelse for hinanden, er det sværere at blive irriteret over disse personlighedsmæssige forskelligheder (Lennéer Axelson, s. 158). Man kan, trods forståelse for egne og andres personligheder, sandsynligvis ikke ændre på dybtliggende personlighedstræk. Og det er vel heller ikke meningen. Man kan dog sørge for at de ikke bliver så ekstreme, at de hindrer samarbejdet (Lennéer Axelson, s. 158). Udviklingsaktiviteter der er med til at belyse personlighedstyper i en gruppe, fører med relativ stor sandsynlighed til bedre arbejdspræstationer (Lennéer Axelson, s. 83). Den gruppe der har bedst forudsætninger for åben kommunikation er de modne eller fleksible gruppe (Lennéer Axelson, s. 151). Såvel forskellige former for roller, forskelle i status og magt mellem gruppemedlemmer vanskeliggør kommunikation. Det arbejdsklima der er i en gruppe, eller den personlighedstype den enkelte medarbejder repræsenterer, kan gøre at arbejdet der udføres i gruppen, udføres på en ganske bestemt måde, som kan være mere eller mindre konstruktiv (Lennéer Axelson s. 79). Har 60

61 gruppen fået defineret hvem de er, hvad de skal lave og hvordan det skal gøres, arbejder gruppen langt mere effektivt og medarbejderne udvikler en større arbejdslivskvalitet (Lennéer Axelson, s. 81). For Nordania Leasing bilsupports vedkommende kunne man formode at det ville være en fordel for videndelingsprocessen, at tilføje enkelte medarbejdere der var en smule mere ekstroverte. I og med kommunikationen og videndeling indenfor de enkelte grupper fungerer, kunne en ekstrovert personlighedstype, der var mere tilbøjelig til at socialisere og interagere mere med de øvrige grupper, sørge for at der fandt en større grad af videndeling sted grupperne imellem. Men det er vigtigt at pointere at vedkommende skal have en personlighed der fungerer med de eksisterende og forståelsen mellem gruppemedlemmerne er vigtig at bevare. Som tidligere beskrevet er det der bliver sagt, ikke altid det samme som det der bliver forstået, og jo mere forskellige personlighedstyperne er, jo større tendens til forskel på kommunikationsmåder og forståelser. Aktiviteter der således understøtter udvikling og forståelse gruppemedlemmerne imellem er derfor vigtige, jo mere forskellige personlighedstyper der er repræsenteret. Jo bedre indbyrdes forståelse og sympati, jo bedre grobund for videndeling. 3.6 Internationale studier af sammenhængen mellem personlighedstyper og videndeling. På trods af det relativt spinkle grundlag den empiriske undersøgelse af personlighedstyper i Nordania Leasing kundesupport og videndeling er, understøtter den dog min hypotese om at der er personlighedstyper der hæmmer videndeling og personlighedstyper der fremmer videndeling. Der findes nyere internationale studier af sammenhængen mellem personlighedstyper og videndeling. Disse studier viser en interesse for denne problemstilling og påviser en sammenhæng mellem personlige adfærdstræk og graden af videndeling. Fang, Lin og Tsai foretog en undersøgelse hvor de brugte fem faktor modellen. Denne analyse viste at der var sammenhæng mellem personlighedstyper og kvaliteten af videndeling (Fang, s ). Warne, Hasan og Hart tager i deres artikel om Go*Team, et system til deling af viden, det for givet at personlig adfærd har indflydelse på videndeling (Warne). Mooradian, Renzl og Matzler har lavet en empirisk undersøgelse af personlighedstrækket agreeableness og 61

62 tilbøjelighed til tillids effekt på videndeling (Mooradian). Denne afgrænsning er foretaget på grund af Ardichvili et als undersøgelse fra 2003 omkring frygt for kritik, eller for at misinformere andre kan være til hinder for videndeling (Ardichvili). Huang og Hsu har også lavet en empirisk undersøgelse baseret på 5 faktor modellen. De forsøger at forstå sammenhængen mellem personlighedstype og sammensætningen af personlighedstyper i teams og dennes indflydelse på videndeling (Huang). Det er altså et emne der er begyndende fokus på og det vil være spændende at følge udviklingen. F. eks. hvilke personlighedsanalyser det er mest hensigtsmæssigt at skele til i videndelings sammenhæng og hvorledes man tænker at løse problematikken omkring, at der er personlighedstyper der henholdsvis hæmmer og fremmer videndeling. 3.7 Perspektivering: personlighedsanalyser som et værktøj til videndeling i en BDI-mæssig kontekst. Det er en naturlig kompetence for en bibliotekar at lagre, tilgængeliggøre og distribuere viden. Hvad enten den er et gennemgående personlighedstræk, eller en tillært færdighed. Men dertil ikke sagt at videndeling altid foregår på en optimal måde på arbejdspladser og i afdelinger, hvor de ansatte har en bibliotekarisk baggrund. Der kan hos bibliotekarer være præcis de samme personlighedsmæssige barrierer for videndeling som hos alle mulige andre mennesker. Også i en BDI mæssig sammenhæng må man skele til faktorer så som motivation, tid og grad af udadvendthed og alle de andre faktorer som er beskrevet i denne fremstilling. Der hvor man måske også kan gøre en forskel, ved at have fokus på forskellige personlighedstyper, det er forståelsen mellem bibliotekaren og brugeren/låneren. De mennesker bibliotekaren skal betjene, hvad enten det er på et firmabibliotek, en forskningsinstitution eller et folkebibliotek, er højst forskellige og har meget forskellige kommunikative præferencer. Da man jo ikke på nogen som helst måde kan personlighedsteste sine brugere, kan man måske i stedet søge at finde metoder til hurtigt at typebestemme dem man har at gøre med, så man nemmere sikrer en succesfuld dialog. En metode som betegnes nem og tilgængelig og som med en smule øvelse faktisk kan anvendes som værktøj til at typebestemme en person, ved alene at lytte ganske kort til det de siger, er Enneagrammet. Vores umiddelbare kropssprog og første 62

63 håndsindtryk af en person kan gøre stor forskel. Kimen til en succesfuld dialog lægges allerede i de første sekunder af mødet. Vores egne forud indtagelser og fordomme gennemsyrer resten af dialogen. Og da denne proces er gensidig kan man hurtigt starte en negativ spiral, der enten skræmmer kunden helt ud af butikken eller som sætter sig i den ansatte og hæmmer vedkommendes interaktion med fremtidige kunder. Ved at have fokus på at vi kommunikerer forskelligt og tingene opfattes anderledes end det er ment, kan vi være bevidste om den måde vi taler på og ikke mindst lytter på. Nogle skal motiveres til at tage kontakt, andre kan slet ikke lade være. En personlighedsmæssig forståelse kan måske også sikre et bredere materialevalgs udbud for eksempel på folkebibliotekerne, hvor flere forskellige medier måske derefter anvendes. Måske skal man være mere åben overfor at kommunikere med bruger på flere forskellige planer, f. eks. også via eller sms. I det hele taget kan man sikre en mere ligeværdig saglig dialog mellem mennesker og måske hindre mobning og klikedannelser, hvis man bruger det værktøj en personlighedsanalyse kan være konstruktivt og korrekt. Omvendt kan det, hvis brugt forkert, være med til at grave grøfter og skabe splid. At arbejde med personlig udvikling, hvad enten det er ens egen, eller man sætter rammerne for andres mulige udvikling, er en (livs)lang proces. 4.0 Konklusion Der er ingen tvivl om at Videnssamfundet blot er en epoke i tiden. En epoke der har afløst tidligere epoker og som før eller siden selv vil blive afløst af andre epoker. Det viser historien. Der er heller ingen tvivl om at videndeling er en trend eller et vigtigt aktiv i netop denne epoke. Videndeling er således det aktiv for virksomhederne der kan skabe vækst, bedre konkurrence og bedre arbejdspladser for medarbejderne. At kategorisere mennesker efter deres personlighedstype er derimod ikke noget man blot kan kalde en trend i Videnssamfundet. Der er beviser for at interessen for at kategorisere mennesker efter personlighedstype har fundet sted i tusinder af år, efter skiftende parametre og af mere eller mindre videnskabelig karakter. Det er vigtigt at have for øje at vi er forskellige, uanset hvordan man vælger at kategorisere og at vi er så 63

64 forskellige at vi kan have svært ved at forstå hinanden. Udviklingen viser, at de forskellige kategoriseringer og betegnelser ændres. I takt med udviklingen af den videnskabelige tradition, forkastes teorier og nye kommer til. Modeluner og samfundsmæssige strømninger vil sætte deres præg på udviklingen. Hvad enten man sværger til antikkens mennesketype inddeling, Freud, Jung, The Big Five eller andre, er det en måde at kategorisere mennesker på, efter på forhånd definerede forskelle, der gør at man tydeliggør forskelle og derfor nemmere kan tage højde for dem. Hvordan man vælger sin metode er mere afhængig af hvad man forsøger at påvise, eller tage hensyn til. Det er således muligt at opstille parametre for personlighedsanalyser, der kan måle den enkeltes specifikke præferencer for videndeling. Mennesker er forskellige og alle har deres specifikke forudsætninger for videndeling. Hvis man vil sikre en effektiv videndelings proces, hvor de ønskede aspekter rent faktisk også finder sted, må man derfor indrette sin videndeling så den passer til medarbejdernes præferencer for videndeling. Alternativt allerede i rekrutteringsprocessen arbejde hen imod at få medarbejdere, der passer til den videndelingsproces man har besluttet sig for i virksomheden. Når personer karakteriseres som individuelle, præget af deres personlige præferencer, hvad enten den er biologisk eller erfaringsmæssigt baseret, må man også skele til disse personlige præferencer i arbejdsmæssig sammenhæng. Det gør man for så vidt angår rekrutteringsprocessen, hvor man som virksomhed søger at finde parametre til at skelne mellem ansøgere med samme faglige kvalifikationer. Der bliver de personlige kvalifikationer, dvs. ansøgerens personlighed og typiske adfærdstræk, parametre for hvorvidt ansøgeren bliver ansat eller ej. Trods det at virksomhederne faktisk lægger et stort ressourceforbrug i rekrutteringsprocessen, og bruger tid og ressourcer på at finde brugbare personlighedstest, at udføre tests og give tilbagemeldinger på disse, er det ikke testresultater, som der bliver skelet til i det videre samarbejde mellem medarbejderen og virksomheden. Man har som virksomhed anerkendt at medarbejderne er unikke på grund af deres personlighedstyper og adfærdstræk, men man indretter ikke arbejdsopgaverne individuelt efter disse. 64

65 Eftersom medarbejderen er den, der skaber og anvender viden, bliver medarbejderen også en af de vigtigste ressourcer i virksomheden i videnssamfundet. Derfor vil der i videnssamfundet være en interesse i at have de menneskelige ressourcer mere i fokus. Med fokus på de menneskelige ressourcer vil der ske en større udvikling af de menneskelige kvaliteter og udviklingsmuligheder. Derfor vil der også være en større efterspørgsel på produkter der kan måle, evaluere og udvikle medarbejderne. Hvis man overfører blandt andre Jungs teorier om at vi har forskellige præferencer for at forstå hinanden og arbejder ud fra vores egen personlige forståelsesramme, til videndelingspraksis, må man også anerkende, at forskellige personlighedstyper kræver forskellige videndelingssystemer for at virke effektivt. At medarbejderne i kundesupport over en bred kam, er strukturerede, uambitiøse og kan lide forudsigelighed, understøttes af både HR-chef Mariann Melkiorsen og Senior HR-specialist Henrik Wiggo Kure. Det fremgår også af min spørgeskemaundersøgelse at der er tale om en medarbejderstab, der er holder af at gøre tingene som de plejer, at de har en struktureret tilgang til deres arbejdsopgaver og har personlige præferencer for skriftlig kommunikation. De har således en højere grad af præferencer for eksplicit end tavs videndeling. I og med at tavs viden er den største mængde af viden og at udveksling af tavs viden derfor er det største vækstpotentiale for virksomheder i videnssamfundet, kan Nordania Leasing således have store udfordringer med hensyn til videndeling. Halvdelen af medarbejderne var forholdsvis nyansatte og det vidner om en høj omsætning i medarbejderstaben. Dette understøttes også af de tendenser der er i vidensamfundet generelt. Nordania Leasing er fysisk indrettet med en åben struktur, som normalt anerkendes at være den bedste måde at indrette sig for tavs videndeling, idet udvekslingen af tavs viden kan ske på en naturlig og forholdsvis nem måde og det er let for de enkelte medarbejdere at socialisere. Imidlertid kolliderer denne opfattelse med medarbejderne i kundesupports personlige præferencer og personlighedstyper. Gruppen af medarbejdere i kundesupport er overvejende introverte personlighedstyper og det er belyst at de ikke altid føler sig godt nok informeret om de ting der har relevans for deres arbejde. De er gode til at bruge deres nærmeste kolleger og holder af at høre til i en gruppe, men de er ikke så tilbøjelige til at søge udad i øvrige grupper og afdelinger for at søge information. 65

66 De har i langt større grad præferencer for skriftlig kommunikation end mundtlig og trives ikke synderligt i sociale sammenhænge med mennesker, som de ikke har en tæt daglig, naturlig interaktion med. Rammerne for udveksling af tavs viden er derfor i høj grad til stede, men der er personlighedsmæssige barrierer for at denne vidensudveksling rent faktisk finder sted. Hvis man ser på en gruppe som Nordania Leasing, kundesupport kan man se, at der tilsyneladende er tale om en forholdsvis homogen gruppe af personlighedstyper. Der er helt klare tendenser indenfor de forskellige præferencer, som gør at Nordania Leasing med succes kunne indføre systemer til videndeling, der i højere grad vil passe til de personlighedstyper der er fremherskende i Nordania Leasing kundesupport. Der er tegn på at selve stillingsbeskrivelsen appellerer til en bestemt type af personligheder. Der er klare tendenser, der peger på, at der er personlighedstyper, der fremmer videndeling og personlighedstyper, som hæmmer videndeling. Adfærd, hvor man altid gør som man plejer og trives med det, kan være hæmmende for videndeling. Introverte personlighedstyper, der ikke søger omgang med kolleger kan være hæmmende for videndeling. Mistroiskhed overfor andres evner, eller misundelse over andres eventuelle succes kan være til hinder for videndeling. Lukkede, fordomsfulde personlighedstyper kan virke hæmmende for videndeling. Åbenhed overfor andre og tolerance er personlighedstræk, der tilsyneladende fremmer videndeling. En vis grad af omgængelighed og en nysgerrighed over nye ting er personlige elementer, som kan fremme videndeling. Medmenneskelig nygerrighed og fleksibilitet kan være fremmende for videndeling, ligesom gode personlige relationer kan være det. Velfungerende grupper og gode kommunikative evner er noget der tilsyneladende virker fremmende på videndeling. Omstillingsparate og initiativrige personer kan fremme videndeling. Når man ser specifikt på eksplicit videndeling kan strukturerede mennesker, der er gode til at systematisere og strukturere fremme denne. Analytiske evner for at se viden anvendt i nye sammenhænge er personlighedstræk, som kan fremme viden og videndeling. Således vil den rigtige personlighedsanalyse kunne være et værktøj til videndeling. 66

67 Litteraturliste Bøger og artikler: Ardichvili, A.; Page, V; Wentling, T. (2003). Motivation and barriers to participation in virtual knowledge sharing communities of practice. I: Journal of Knowledge Management 7 (1). S Adler Jensen, Christina: interview med Peter Holdt Christensen. I: C3 nr. 4/2007 s København, C3. 66 s. Axelsson, Barbro Lennéer og Inge Thylefors. Arbejdsgruppens psykologi. Det psykosociale arbejdsmiljø. 3. udgave; oversat af Ole Thornye; illustrationer: Björnekull Design sider, illustreret. Forlag: Hans Reitzel Bertelsen, Preben. (2001). Personlighedspsykologi. København: Frydenlund Grafisk. 107 s. Bovbjerg, Kirsten Marie. (1995). Test og tabu: personlighedsanalyser i erhvervslivet og den moderne forestillingsverden. København: Handelshøjskolens forlag. 120 s. Dalai Lamas nytårstale Downloaded fra DalaiLama.htm, d. 1. nov Enneagrammet som implementeringsværktøj. Downloaded fra d. 11. dec Evan-Jones, John. (1999). Få jobbet: kom den personlige test i forkøbet. København: Børsens. Forlag A/S. 272s. Fang, Shih-Chieh; Lin, Julia L.; Tsai, Fu-Sheng (2003). Individual Personality, Communication-conflict Management and Collective Knowledge Sharing Quality: a conceptually deductive exploration using Five-Factor Personality model. I: The International Journal of Knowledge, Culture and Change Management vol. 3. Foredrag ved Anne Lundgreen, Erhvervspsykolog. I Nordania Leasings kantine, tirsdag d. 30.oktober kl. 16: Grønkjær, Preben (2004). Forståelse fremmer samtalen: 16 mennesketypers kommunikationsstil. København: Gyldendal. 189 s. Haar, Julie; Talarek, Kitta. (2006). Det grå guld takker af: et multipelt casestudie af fastholdelse af viden gennem vidensdeling på tværs af to generationer. København: Handelshøjskolen. 129 s. Heinström, Jannica. (2002). Fast surfers, broad scanners and deep divers: personality and information-seeking behavior. Åbo: Åbo Akademis Förlag. 286 s. 67

68 van Hauen, F.; Strandgaard, V; Kastberg, B. (1995). Den lærende organisation: om evnen til at skabe kollektiv forandring. (2.udgave). København: industriens forlag. 293 s. Historien bag DISC: den er ældre end du tror. (2005). København: Tack International. 4 s. Holdt Christensen, Peter. (2004). Vidensdeling: perspektiver, problemer og praksis. København, Handelshøjskolens Forlag. 142 s. Holdt Christensen, Peter. (2007). Videndeling og den personlige dimension. I: Ledelse og Erhvervsøkonomi 1/2007, s København, C3 ledelse og økonomi organisation. 62 s. Huang, Jia-Chi; Hsu, Ya-Ting (2006). The Effects of Team Personality Composition on Knowledge Sharing and Innovation Performance: individual and team analysis. I: Journal of Management 23(2) s Jung, C.G. (1994). Psykologiske typer. København: Gyldendal. 350 s. Kahlke, Edith; Schmidt, Victor. (2000). Job og personvurdering: om at øge træfsikkerheden I udvægelse. København: Børsen bogklub. 350 s. von Krogh, G; Ichijo, J; Nonaka, I. (2000). Enabing knowledge creation: how to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation. Oxford: OUP. 292 s. Lennéer Axelson, Barbro; Thylefors, Ingela (2006). Arbejdsgruppens psykologi: Den psykosociale arbejdsmiljø. (3. udgave). København: Hans Reitzels forlag. 253 s. Lov om behandling af personoplysninger, lov nr. 429 af 31. maj McGrae, Robert; John, Oliver P (1992). An introduction to the Five-Factor model and its applications. I: Journal of Personality 2/1992. s Durham, College University Press. [358 s.] Moltke-Leth, Edit; Lundgren, Anne. (2002). Teamudvikling: vidensdeling, ledelse og samarbejde. København: Borgen. 223 s. Mooradian, Todd; Renzl, Birgit; Matzler, Kurt (2006). Who trusts? Personality, trust and knowledge sharing. I: Management Learning vol. 37 (4) s Neergaard, C; Van Hauen, F.; Kastberg, B. (1997). Den lærende organisation i praksis. København: Industriens Forlag. 192 s. 68

69 Nielsen, Lars Henrik; Schou, Bent. (2006). Min personlige videnprofil : bliv bedre til at arbejde med viden, bliv bevidst om dine egne præferencer, bliv bedre til at lede videnmedarbejdere. København: Videnkonsulenterne. 96 s. Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford, Oxford University Press. 284 s. Nonaka, Ikujiro; Teece, David J. (2001). Managing Industrial Knowledge: creation, transfer and utilization. London, Sage Publications. 344 s. Professionel personvurdering i offentlige og private virksomheder: kvalitetskrav til test, testuddannelse, testpolitik, interview og referencetagning udgave. Psykologisk Forlag A/S. 40 s. Schilling, Mette (2004). Menneskets psykologi. København, Munksgaard. 285 s. Statistisk Tiårsoversigt 2006: tema om de videregående uddannelser. (2006). København: Danmarks Statistik. 211 s. Test af individuelle færdigheder og præferencer. Downloaded fra Personalestyrelsens hjemmeside tirsdag d. 6. november Viden om: ledelse, viden og virksomheden. Holdt Christensen, Peter red. (2000). Frederiksberg, Forlaget Samfundslitteratur. 278 s. Videnssamfundet: en begrebsafklaring downloaded fra Danmarks Erhvervsråds hjemmeside 9. november Warne, Leoni; Hasan, Helen; Hart, Dennis (2006). Go*Team: A new approach to developing a knowledge sharing culture. I: 17 Australasian Conference on Information Systems, 6-8 dec. 2006, Adeleide. Downloaded fra d. 19. December Aagaard, Annabeth. (2003). Viden i bevægelse: på vej mod den vidende virksomhed. København: Børsens Forlag A/S. 228 s. Hjemmesider

70 Bilag 1. Interview med HR-direktør og senior HR-specialist. Spørgsmål til HR-Direktør Mariann Melkiorsen, Nordania Leasing, samt senior HRspecialist Henrik Wiggo Kure, Danske Bank, vedr. personlighedsanalyser. Hvilke(n) personlighedstest(s) benytter du ved ansættelsessamtaler i Nordania/Danske Bank? (navn(e), udbyder, hvor mange personlighedstyper opererer de(n) med). Hvorledes bruger du testen? Er det på forhånd besluttet hvilke personlighedstyper der passer ind i en bestemt stilling? Er der bestemte personlighedstyper der traditionelt søger bestemte jobs i Nordania/Danske Bank? Bruges personlighedsanalyserne udelukkende (i samspil med selve ansættelsessamtalen) til at bestemme om en person ansættes eller ej, eller bruges testen også efter ansættelsen og i bekræftende fald hvordan? Kunne du forestille dig man brugte resultaterne af personlighedsanalyserne til f. eks at sammensætte de teams medarbejderne arbejder i? Kunne du forestille dig medarbejder og nærmeste leder efterfølgende kunne bruge resultaterne af personlighedsanalyserne i udviklingssamtalerne med henblik på at komme frem til hvilke kurser en medarbejder kunne drage fordel af? Kan du fortælle lidt om din egen uddannelses- og jobmæssige erfaring? 70

71 Bilag 2. Spørgeskema til Nordania Leasing, kundesupport. Spørgeskemaundersøgelse omkring videndeling i Nordania Leasing Køn Kvin de Mand Ansættelsesperiode i Nordania Leasing 0-2 år 2-3 år Blev du personlighedstestet i forbindelse med din ansættelse i Nordania Leasing? Ja Nej Er du nogensinde blevet personlighedstestet? Ja Nej Jeg var til stede til gå-hjem-mødet 24 eller 30 oktober omkring enneagrammet og min personlighedstype er (1.perfektionist, 2. relationsskaberen, 3. udretteren, 4. individualisten, 5. iagttageren, 6. realisten, 7. idémageren, 8. udfordreren, 9. mægleren) Indsæt tal Jeg har udfyldt en DISC profil og min profil var (DI,DS,DC,ID,IS,IC,SD,SI,SC,CD,CI,CS) Indsæt bogstav komb. Nedenfor bedes du anføre hvilke udsagn du er mest enig i Min nærmeste chef ved hvad jeg er god til Enig Delvist enig D Min nærmeste chef ved hvad jeg er mindre god til Enig Delvist enig D Mine nærmeste kolleger ved hvad jeg er god til Enig Delvist enig D Mine nærmeste kolleger ved hvad jeg er mindre god til Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave finder jeg selv ud af hvordan Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave afventer jeg instruktion fra nærmeste chef Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave søger jeg hjælp hos en kollega Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave ved jeg hvilken kollega der ved noget om det Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave gør jeg som jeg plejer Enig Delvist enig D Når jeg skal løse en opgave vil jeg helst gøre det på min måde Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger på portalen Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger i tidligere korrespondance Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger i sagsmapper Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger i forretningsgange Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger hos min nærmeste chef Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger hos mine nærmeste kolleger Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger hos kolleger i andre grupper Enig Delvist enig D Jeg søger dagligt oplysninger hos kolleger i andre afdelinger Enig Delvist enig D Jeg bruger manualer og brugervejledninger Enig Delvist enig D Jeg udarbejder manualer og brugervejledninger Enig Delvist enig D Jeg kan bedst lide at få information via fællesmøder Enig Delvist enig D Jeg kan bedst lide at få information via mail Enig Delvist enig D Jeg kan bedst lide at få information fra min chef Enig Delvist enig D Jeg kan bedst lide at få information fra mine kolleger Enig Delvist enig D Jeg kan bedst lide at søge information i forretningsgange og manualer Enig Delvist enig D Jeg føler mig altid velinformeret omkring de ting der har relevans for mit job Enig Delvist enig D 71

72 Bilag 3. Kompetence skema. JobCode Job Description Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Competency Description Forandringsparat Administrativ Forretningsmæssigt fokus Forretningsgang m.v. Kontrakter Kundefokus Fokus på kvalitet Helhedsorienteret Selvstændig Brancheforhold Planlæggende Detailed Description F.eks. at: - Se muligheder frem for begrænsninger - Være åben overfor forandringer og nye måder at gøre tingene på - Kunne ændre fokus - Arbejde positivt mod nye resultater F.eks. at: - Administrere og koordinere aftaler, opgaver og aktiviteter F.eks. at: - Overveje både de kortsigtede og de langsigtede konsekvenser af forskellige handlinger/tiltag - Fokusere på aktiviteter, som vil forøge virksomhedens forretningsmæssige succes og minimere risici F.eks. at: - Oprette og vedligeholde forretningsgange - Oprette og vedligeholde håndbøger F.eks. at: - Formidle kontrakters indhold og krav - Anvende kontrakters muligheder og begrænsninger - Udarbejde kontrakter i henhold til krav fra Danske Bank koncernen - Gennemføre en udbudsforretning/indhente priser - Administrere licenser F.eks. at: -Spørge ind til kundens værdier, så du tilbyder løsninger, der gør en forskel for kunden - Helhedsorienteret rådgivning baseret på kundens behov -Evner at sætte dig i kundens sted F.eks. at: - Sætte høje standarder for kvalitet - Opfordre andre til at levere en høj kvalitet - Bevare fokus på kvalitet under pres F.eks. at - Se sammenhænge og helheder afdeling/brand/koncern - Sætte ting i perspektiv - Se flere indgangsvinkler til opgaveløsningen F.eks. at: - Løse opgaver på eget initiativ - Tage beslutninger om egne opgaver og løsninger - Identificere og løse problemstillinger på egen hånd - Bruge tildelte beføjelser optimalt F.eks. at: - Inddrage udviklingen i relevante brancher i rådgivningen - Forholde sig til konkurrenter i markedet/branchen F.eks. at - Planlægge arbejdsopgaver og organisere 4 handlingsplaner - Have overblik over opgaver - Koordinere opgaver - Target

73 Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Kunderådgiver Nordania Serviceminded Spec. fag- og produktkendskab Systemanvendelse Skriftlig kommunikation Fordele ressourcer hensigtsmæssigt - Overholde deadlines F.eks. at: - Yde god service overfor kunder, kolleger og eksterne samarbejdspartnere - Være opmærksom på at hjælpe andre - Følge op på aftaler man har med andre F.eks. at: - Vurdere eget fagområdes produkter og deres påvirkning af systemer og regnskaber - Sætte sig ind i og forholde sig til ny viden inden for eget fagområde - Sikre at opdateret og detaljeret viden inden for eget fagområde inddrages i alle løs F.eks. at: - Forstå og anvende relevante forretningsspecifikke systemer til løsningen af arbejdsopgaver - Anvende koncernens generelle IT-platform (MS Office, Lotus Notes, Intranet og Internet) - Anvende analyseværktøjer F.eks. at: - Formulere sig skriftligt: breve, rapporter, præsentationer mm. - Formulere sig præcist - Målrette et givent budskab til en given gruppe - Formulere sig grammatisk korrekt - Bruge koncernspecifikke standarder

74 Bilag 4. Enneagrammets type dec

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test

Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test Få en psykologisk analyse af din virksomheds markedsføring! Brand Type Test Hvilken mennesketype afspejler din markedsføring? Image-effekten af markedsføring skal kunne måles! Derfor har vi udviklet Brand

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

EASI- dit udviklingsværktøj

EASI- dit udviklingsværktøj Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Tiltrækning, udvikling og fastholdelse

Tiltrækning, udvikling og fastholdelse Tiltrækning, udvikling og fastholdelse - en undersøgelse af virksomheders evne til at sikre de dygtigste medarbejdere Tiltrækning, fastholdelse og udvikling - fra viden til indsats Erhvervslivet står over

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012

Kvantitative og kvalitative metoder. Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012 Kvantitative og kvalitative metoder Søren R. Frimodt-Møller, 29. oktober 2012 Dagens program 1. Diskussion af jeres spørgeskemaer 2. Typer af skalaer 3. Formulering af spørgsmål 4. Interviews 5. Analyse

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet

Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet Interkulturelle og internationale kompetencer samt kulturbegrebet ved 10/2008 1 Internationalisering ved Sygeplejerskeuddannelsen Svendborg og Odense Sygeplejerskeuddannelsen har til hensigt, at uddanne

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

RETAIL MANAGER ET KURSUSFORLØB FOR LEDERE, DER SÆLGER

RETAIL MANAGER ET KURSUSFORLØB FOR LEDERE, DER SÆLGER RETAIL MANAGER ET KURSUSFORLØB FOR LEDERE, DER SÆLGER Har du brug for en værktøjskasse fyldt med effektive metoder til at nå dine mål som leder? Så er dette kursusforløb måske noget for dig. 6 kursusmoduler

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster

Jeg kan. Artwork by Ruth Crone Foster Artwork by Ruth Crone Foster Jeg kan Jeg kan Vores psykologiske kapacitet afhænger bl.a. af vores tro på egen formåen. Hvis ikke vi er i besiddelse af denne følelse af at kunne risikerer vi ikke at kunne

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Handicappolitik for studerende

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Handicappolitik for studerende UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Handicappolitik for studerende Vedtaget i Strategisk Ledelse 14. april 2015 Indhold 1. Indledning... 3 1.1 Handicappolitikens status... 3 1.2 Bidragydere... 3 2. Fundament...

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

UDDANNELSE ID-MANAGEMENT

UDDANNELSE ID-MANAGEMENT ID-MANAGEMENT UDDANNELSE Et tilfredsstillende og meningsfyldt liv forudsætter, at vi er i stand til at tage lederskabet i vores egen personlige tilværelse. For at kunne gøre dette må vi have en veldefineret

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Du kan med fordel maksimere dette vindue med spørgeskemaet, for den bedste opsætning.

Du kan med fordel maksimere dette vindue med spørgeskemaet, for den bedste opsætning. Tak fordi du vil deltage. Instruktioner: Du bedes besvare skemaet ud fra dine egne erfaringer fra arbejdet med sygedagpengesager. Du bedes så vidt muligt tage udgangspunk i den nuværende situation i dit

Læs mere

Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB

Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB Åbent program Efteråret 2012 NEUROLEADERSHIP EN HJERNEBASERET UDVIKLING AF DET PERSONLIGE LEDERSKAB NEUROLEADERSHIP NeuroLeadership er et nyt fagligt krydsfelt med fokus på at inddrage evidensbaseret viden

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer

Team Optimering. Ledergrupper og teams på alle niveauer Team Optimering Ledergrupper og teams på alle niveauer Teamoptimering hvordan kommer dit team til at præstere på topniveau. Uddannelsen handler om at optimere et team til at yde det bedste, skabe bevidsthed

Læs mere

Projektbeskrivelse: 2. undersøge de mest brugte undervisningsprogrammer mht. læsefaglige elementer og metoder samt bagvedliggende læsesyn.

Projektbeskrivelse: 2. undersøge de mest brugte undervisningsprogrammer mht. læsefaglige elementer og metoder samt bagvedliggende læsesyn. Projektbeskrivelse: Projekt IT og læsning Indledning: Fokus på læsning og undervisning i læsning og skrivning samtidig med et stærkt øget fokus på IT som hjælpemiddel i undervisningen og integrationen

Læs mere

En personlighedstest i forbindelse med en jobsøgning

En personlighedstest i forbindelse med en jobsøgning Af Anne Cathrine Schjøtt Personlighedstest: Lær dig selv at kende Personlighedstests er kommet for at blive. Derfor kan man lige så godt åbne sindet og blive gode venner med de skriftlige tests, lyder

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler

Ib Hedegaard Larsen. Barnet bag. diagnosen. Redigeret af Lis Pøhler Ib Hedegaard Larsen Barnet bag diagnosen Redigeret af Lis Pøhler Indholdsfortegnelse Forord............................................................ 7 Medikaliseringen af problemer i skolen.............................

Læs mere

Guidelines for brugen af. sociale medier i Børn og Unge

Guidelines for brugen af. sociale medier i Børn og Unge Guidelines for brugen af sociale medier i Børn og Unge Guidelines for brugen af sociale medier i børn og unge 2 Sociale medier som Facebook og Twitter fylder stadig mere i danskernes hverdag. Antallet

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Lærervejledning til undervisningsforløbet. Det digitale spejl

Lærervejledning til undervisningsforløbet. Det digitale spejl Lærervejledning til undervisningsforløbet Det digitale spejl Introduktion Det digitale spejl er et undervisningsforløb om net- etikette og digital adfærd. De traditionelle informationskanaler som fx aviser

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Henrik Jochumsen 2013

Henrik Jochumsen 2013 Henrik Jochumsen 2013 Introduktion Det overordnede og det centrale: Den videnskabelige genre Den gode opgave Den klassiske disposition form og indhold Hvis tid: Vejledning Skriv sammen! Skriveblokering

Læs mere

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014 Kompetencekort for sygeplejestuderende i modul 12 Et lærings- og evalueringsredskab i klinisk undervisning Studerende: Hold: Periode: 1 Uge Aftalte samtaler: 1 Studieplan 2 Komp.kort Sygehus: Afsnit: 3

Læs mere