P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

Transkript

1 P0ULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDG.

2 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 3 POULA HELTH (RED.) LEDERSKABELSE DET PERSONLIGE LEDERSKAB 3. UDGAVE

3 4 KAPITEL 1 Poula Helth (red.) Lederskabelse det personlige lederskab 3. udgave 2013 E-bogen er udgivet i 2015 Samfundslitteratur og forfatterne, 2013 Omslag: Imperiet (Annette Borsbøl) Sats: SL grafik E-bogsproduktion: SL grafik ISBN e-bog: ISBN trykt udgave: Samfundslitteratur Rosenørns Allé Frederiksberg C samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun efter de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

4 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 5 INDHOLD FORORD 9 INDLEDNING 11 Af Poula Helth KAPITEL 1 SELVSKABT LEDELSE 35 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 2 LEDELSE I DEN RELATIONSSKABTE ORGANISATION 49 Af Poula Helth KAPITEL 3 STRATEGISK SELVLEDELSE OM AT LEDE SELVLEDENDE MEDARBEJDERE 67 Af Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen KAPITEL 4 LEDELSE AF VÆRDIER 79 Af Hanne Knudsen og Niels Thyge Thygesen KAPITEL 5 LEDELSE MED NARRATIVE OG POSTSTRUKTURALISTISKE PERSPEKTIVER 97 Af Allan Holmgren KAPITEL 6 COACHING SOM INSPIRATION TIL DIALOGBASERET LEDERSKAB 129 Af Reinhard Stelter

5 6 KAPITEL 1 KAPITEL 7 LEDELSE OG GRUPPENS PSYKOLOGI 141 Af Annemette Hasselager KAPITEL 8 FORANDRINGENS LEDERSKAB 155 Af Hanne Dorthe Sørensen KAPITEL 9 AT LÆRE AT SE ET FILOSOFISK PERSPEKTIV PÅ DET PERSONLIGE LEDERSKAB 171 Af Tobias Dam Hede KAPITEL 10 EKSISTENTIALISME OG LEDERSKAB 181 AF Vibe Strøier KAPITEL 11 LEDELSE OG AUTORITET 195 Af Kristoffer Lande Andersen KAPITEL 12 REFLEKSIV LEDELSE 209 Af Betina Wolfgang Rennison KAPITEL 13 FREMTIDSPARAT LEDERSKAB 225 Af Christa Breum Amhøj KAPITEL 14 HRM OG DET PERSONLIGE LEDERSKAB 245 Af Henrik Holt Larsen

6 ORGANISATIONER I TEORIHISTORISK PERSPEKTIV 7 KAPITEL 15 LEDELSE AF LÆRING 265 Af Bruno Clematide ORDFORKLARINGER 275 LITTERATUR 293 OM FORFATTERNE 313

7 FORORD 9 FORORD Det er med glæde og taknemmelighed, at jeg kan være med til at præsentere denne nye udgave af bogen, som har stået centralt i teoriudviklingen inden for det personlige lederskab siden 2006, hvor den udkom i første udgave. I 2009 kom anden udgave. Der har siden været en rivende udvikling inden for det personlige lederskab. Tiden er derfor inde til at sætte nogle nye spor, så en så central bog som denne fortsat kan være med til at hjælpe kloge, modige, fremtidsparate ledere på vej i deres lederskab. Bogen baserer sig på en forståelse af det personlige lederskab skabt i samspil mellem individualitet og fællesskab i stadigt skiftende og bevægelige kontekster, kulturer og relationer. Kravet til en menneskelig etik er fortsat vigtig, så ledere ikke bliver robotter, der leder alene på baggrund af teoretiske kompetencer, men også ser den praksis, der er. Indholdet i bogen er ud over tidligere kapitler i en revideret form nye kapitler af tidligere forfattere samt kapitler af nye forfattere, som alle i kraft af deres forskning og praksisnære erfaringer bidrager med nye, interessante vinkler på det personlige lederskab. Samlet set tegner bogen en kvalificeret tilgang til det personlige lederskab, som opfylder behovet for litteratur om lederskab både på forskellige lederuddannelser og i en række andre lederfora. Vi håber, at bogen lever op til samme høje faglige niveau som tidligere udgaver. Der er fortsat lagt vægt på flerfaglighed, og de beskrevne teorier kan tilsammen ses som et billede på det personlige lederskab. Jeg håber, at læserne tager godt imod denne nye udgave af bogen, som er blevet til i intenst samarbejde mellem bogens forfattere og forlagsredaktør Peter Byriel. En stor tak til alle forfatterne for, at denne tredje udgave af bogen er blevet en realitet. Poula Helth Hellerup, marts 2013

8 INDLEDNING AF POULA HELTH Engang var virksomheder pyramider og bureaukratier. Det er de måske stadig. Men de er også og endda i stigende grad blevet hastigt skiftende enheder i forskellige horisontale varianter. Lederskab er derfor blevet stadig mere centralt i forhold til at lede og styre virksomheder. Lederen kan ikke længere bare fungere som en marionetdukke, der styrer pr. automatik, men må optræde som handlekraftig frelser, som er i stand til at fortolke, forløse og forlige situationer og stemninger. Dagens leder forsøger at skabe sammenhæng i det organisatoriske virvar. Han er vedvarende i gang med at pejle sig ind på nye retninger i det organisatoriske landskab. Mange organisationer fastholder billedet af, at de først og fremmest er pyramider, til trods for, at der i stigende grad er brug for lederskab, som agerer på tværs af vertikale siloer og søjler, hvis organisationer skal kunne løse de komplekse problemer, som de står over for. Derfor har også personlige egenskaber fået større og større betydning. Ledere skal i kraft af deres lederskabskompetencer kunne håndtere de mange uforudsete begivenheder, der opstår, når forandringstempoet accelererer. Ledere kan ikke hente grydeklare løsninger til ledelse, for ledelse kræver lederskab, et selvskabt lederskab. Deraf bogens titel. Bogen sætter ledelse lig med lederskab, fordi det at lede en virksomhed er at lede andre til at lede sig selv. Ledelse handler ikke længere om, hvordan man ud fra en rationel logik kan styre en virksomhed sikkert igennem fremtidens udfordringer. Heller ikke om at træffe de rigtige beslutninger, for ingen kan alligevel vide, hvad der er det rigtige, før begivenhederne indtræffer. Den rationelle logik, som klæber til forståelsen af ledelsesbegrebet, er ved at blive erstattet af en ny logik med det personlige lederskab i centrum for forståelsen af ledelse. Et lederskab, som ikke er maskinelt eller rationelt, men afhænger af den person, der leder i den givne kontekst. Lederskab skal hermed ses i et kontinuum mellem den enkelte leder og den organisatoriske kontekst.

9 12 INDLEDNING Det er en udvikling i forståelsen af ledelsesbegrebet, der understreges af, at netop lederskab er udpeget som den kreative kraft, der skal overskride paradokserne i den offentlige sektor hvor der er tale om en refleksiv kontrol af selvkontrol, en særlig dynamik mellem styring og frihed (Pedersen 2008a). Kort sagt er den direkte styring i et over-underordnelsesforhold erstattet af ledelse af selvstyrende enheder. Den traditionelle styringskæde er brudt. Og heller ikke den private sektor slipper for paradokser. Historisk set er vi nemlig ifølge professor Ove K. Pedersen hvirvlet ind i neoliberalismen, som er klangbund for vores virksomheder, ja, for samfundet. Neoliberalismen antager, at mennesket kan formes til at tænke økonomisk rationelt på samfundets vegne (Pedersen 2011). Der er bred enighed om, at lederskab er svaret på tidens komplekse udfordringer. Den neoliberale styringspolitik gør ifølge lektor og uddannelsesleder Dorthe Pedersen i princippet ledelsen af offentlige organisationer ustabil og skrøbelig (2008a). Lederskab kan ifølge Pedersen ses som et forhandlingsspil om lederens position, som varetagelse af et legitimt beslutningsgrundlag og som koordination gennem forhandlede relationer. Denne udvikling fordrer om noget etiske overvejelser om betydningen af et personligt lederskab. NY FORSTÅELSE AF LEDELSESTEKNOLOGIER De styrings- og ledelsesteknologier, vi kender i dag, er gennemsyret af en reguleret konkurrencemodel, der sikrer en dynamisk håndtering af de modsatrettede styringsprincipper, som bl.a. gør sig gældende inden for forskellige institutioner i den offentlige sektor (Greve 2008). Der er også gennemført en række styringsreformer i den private sektor, blandt andet i forbindelse med den verdensomspændende økonomiske krise i 2008, hvor vi har set mange eksempler på styring af de finansielle markeder. Som eksempel på forventninger til rationel styring blev Performance Management udviklet som en styringsteknologi på grundlag af teorier om økonomisk effektivitet. Formålet var at skabe det bedst mulige resultat med færrest mulige ressourcer, dvs. optimere output og minimere input. Performance Management har først og fremmest været brugt som organisationsudvikling for at effektivisere styringen, bl.a. også til kvalitetsudvikling og udvikling af multiple kulturer. Selv om diversitet også har været inkluderet i den organisationsudvik

10 INDLEDNING 13 ling, der er opstået i kølvandet på Performance Management, har hovedvægten dog fortsat været på bundlinjen (McKenzie 2001). Hvorfor skulle en økonomisk baseret styringsideologi ikke være en farbar vej for ledelse, kan man spørge. Hvordan adskiller den forståelse af lederskab, som denne bog udfolder, sig fra forståelsen af ledelse i en økonomisk baseret styringsideologi? Svaret er ikke enkelt, for der er ikke tale om et enten-eller. Vi har set en samfundsudvikling affødt af en økonomisk krise, hvor vi er kommet til kort i håndteringen af krisen, som også har haft en afledt effekt på udviklingen af velfærdssamfundet. I bogen Lederskabsreformen, baseret på 65 høringssvar fra beslutningstagere i den offentlige og den private sektor i Danmark, har professor Preben Melander sammenfattet nogle af de udfordringer, vi står over for i fremtidens velfærdsledelse. Lederskab har ifølge Melander i høj grad et opdragende udviklingsansvar, hvor lederen skal mobilisere sociale relationer, kollektiv responsivitet og fælles handlekraft. For at lederskabet kan rettes mod at opsøge og udvikle samfundets sociale normer, er der brug for lederskabelse eller lederdannelse, hvor lederskabet skal ses som led i en social praksis (Melander 2012). Melander er ikke den eneste, som gør op med de herskende styringsparadigmer og anbefaler kampen for det gode menneskeliv. Professor Ole Fogh Kirkeby mener, at vi står ved en skillevej i historien. Egeninteressen og et ensidigt fokus på økonomi skaber et samfund uden menneskelig handlekraft, for vi har ifølge Kirkeby lagt styringen i hænderne på marked og stat. Vi er nødt til at udvikle en bæredygtighed, hvor den radikale humanisme får en central betydning (Kirkeby 2011). Vi har, som Kirkeby påpeger, behov for at udvikle nogle universelle værdier, blandt andet igennem en ny forståelse af godhed, en form for etisk universalisme, hvor vi ved at have tillid til hinanden kan styrke og udvikle fællesskaber. Også professor Steen Hildebrandt har gennem de seneste år udtrykt nødvendigheden af et humant lederskab. For at være en god leder skal man ifølge Hildebrandt have god selvindsigt og konstruktive, realistiske relationer til andre mennesker (Hildebrandt og Stadil 2007). Et omdrejningspunkt for den menneskelige handlekraft kan ses i forhold til identitet, som i det postmoderne samfund har afgørende betydning for menneskets oplevelse af eksistens (Helth 2011). Fællesskabet opstår ikke af sig selv, fordi der er et stærkt fokus på individet, ikke mindst som følge af den betyd