Afsluttende evalueringsrapport for ABT-projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling

Transkript

1 Marts 2012 Afsluttende evalueringsrapport for ABT-projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling version 1,3 Udarbejdet for: ABT fonden og Bispebjerg Hospital Udarbejdet af:!jari Friis Jørgensen, Sigrid Schøpzinsky og Nis Johannsen [SYMDOC0006] Symmetric Consulting 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Sammenfatning Arbejdskraftbesparende potentiale Andre gevinster Kvalitative mål Forankring af projektet Gevinstrealisering 8 2. Anbefalinger til at implementere den nye teknologi Vurderingen af løsningen Cetrea Surgical Medtime Anbefalingen til andre som ønsker at implementere de afprøvede løsning Lokationer og snitflader Stabil drift Politik Mobile enheder Billeder og video Integrationer Organisationen Eksisterende systemer Infrastruktur Beskrivelse af demonstrationsprojektet Projektets oprindelige mål Projekts ændrede mål Udbud på lønsystem og vagtplanlægningssystem Omprioriteringer af integrationer og konkurs af Medtime Formål med evalueringen Evalueringsspørgsmål 17 2

3 5.1 Målgruppe 1.1 Vagtbærende klinisk personale Målgruppe 1.2 Vagtplanlæggere Målgruppe 1.3 Operations- og anæstesipersonale Inddirekte målgruppe 2.1 Personale på senge- og serviceafdelinger Projektets forandringsteori Har den vist sig at være korrekt? Nye erkendelser om sammenhænge Dataindsamling Hvilke data er indsamlet? Anvendte målemetoder Observationer Interviews Udarbejdelse af diagrammer over arbejdsgange Spørgeskema Dataudtræk Vurdering af datas validitet Evalueringsanalyse Beskrivelse af vagtplanlægning Arbejdsgange vagtplanlægning Afdeling K Arbejdsgange vagtplanlægning Afdeling Z Effektvurdering af vagtplanlægning Målgruppe 1.1. Vagtbærende klinisk personale Målgruppe 1.2 Vagtplanlæggere 33 Vagtplanlæggere på Afdeling K 35 Vagtplanlæggere på Afdeling Z 35 Læger Afdeling K 35 Læger Afdeling Z Beskrivelse af operationsafvikling 37 3

4 8.3.1 Arbejdsgange 40 Præ-operativ 40 Per-operativ 41 Post-operativ Effektvurdering af operationsafvikling Målgruppe 1.3 Operations- og anæstesipersonale Inddirekte målgruppe 2.1 Personale på senge- og serviceafdelinger Demonstrationsprojektet arbejde for at nå målsætningerne Muligheder og barrierer i forhold til organisationen Muligheder og barrierer for medarbejderne i forhold til oplevelse med den nye teknologi Muligheder og barrierer i forhold til den nye teknologi Udbredelsen af den nye teknologi i forhold til målgrupper Samarbejdspartnere Hvordan har projektets omverden påvirket arbejdet med den nye teknologi? Hvordan er der i organisationen taget ejerskab til realisering af de demonstrerede effekter? Demonstrationsprojektets påvirkning af opfyldelsen af målsætninger om mindre tidsanvendelse og færre årsværk Projektøkonomi Projektets samlede udgiftsside Opgørelse af projektomkostninger i forhold til ABT-fondens budget-skabelon Opgørelse af projektomkostninger i forhold til skalérbarhed Genberegning af projektets økonomiske balance i ABT-fondens skabelon Konklusion Litteratur Bilag Bilag - Interviewguide Bilag - Spørgeskema I Bilag - Resultater af spørgeskemaundersøgelse I Oversigt over ZPP-koder 76 4

5 12.6 Potentialeberegning nulpunktsmåling Potentialeberegning projektafslutning 77 5

6 1. Sammenfatning Projektet IT-støtte til vagtplanlægning og operationsafvikling har været kendetegnet ved, at forudsætninger for projektet er blevet ændret væsentligt gennem projektforløbet. I ansøgningen havde projektet til formål at dække hele operationsgangen i forhold til Cetrea samt hele Bispebjerg hospital med vagtplanlægning, herunder integration af vagtplanlægning, operationsafvikling og lønberegning. Grundet forhold beskrevet i denne rapport er projektet blevet selvstændige analyser af Cetrea Surgical og Medtime på 2 afdelinger omkring operationsgangen Arbejdskraftbesparende potentiale Det arbejdskraftsbesparende potentiale for projektet har vist sig relativt begrænset. Da den oprindelige ide i projektet om sammenhæng mellem systemerne og deraf følgende synergieffekter ikke blev realiseret, bør besparelsespotentialerne ses i forhold til de enkelte teknologier mere end som helhed. Overordnet set har det ikke været muligt at påvise en egentlig besparrelse i forhold til Cetrea og blot en begrænset besparelse i forhold til Medtime. Den timemæssige besparelse på vagtplanlægningen fremgår af nedenstående tabel. K-læger K-læger Forskel Z-læger Z-læger Forskel Årsværk nulpunkt slut K-læger nulpunkt slut Z-læger Z-læger Total Tabel 1.1 Arbejdskraftbesparende potentiale ifm vagtplanlægning Medtime bliver brugt af lægegrupperne på afdelingerne K og Z, men på forskellige måder. Derfor skal det arbejdskraftsbesparende potentiale ses i forbindelse med den måde Medtime bruges blandt lægerne på Afdeling K og den måde Medtime bruges blandt læger på Z. Lægerne på Afdeling K bruger kort fortalt Medtime som et smartere værktøj til at lægge vagtplanen, men har ikke implementeret teknologien som helhed med den indbyggede intelligens og decentrale tanke. Selvom værktøjet er bedre end det tidligere (MS Excel) og principielt set sparer tid, har det grundet en række tekniske fejl og mangler, samt manglende integrationer, ikke været muligt at demonstrere en tidsbesparelse her. Lægerne på Afdeling Z bruger Medtime i højere grad end lægerne på Afdeling K, selvom systemets fulde omfang ikke er ibrugtaget. Her vurderes det, at vagtplanlægningsopgaven er reduceret med 20%. Dog er der ikke nogle besparelse for de vagtbærende klinikere. Dette svarer til en besparelse på 0,1 årsværk Andre gevinster Der er gennem slutevaluering blevet identificeret en række, på grund af projektets omstændigheder, urealiserede potentialer. Eksempelvis kan man nævne, at hvis integrationen 6

7 mellem Medtime og Modul Tjenestetid var udviklet, ville vagtplanlæggerne på Afdeling K spare dobbeltregistrering svarende til 44 timer og 6 minutter årligt. Hvis integrationen mellem Cetrea og Medtime også var udviklet, som det var planen, ville operationsplanlæggeren på Afdeling K spare 65 timer og 15 minutter årligt Kvalitative mål Ud over tilfredshed med Medtime som vagtplanlægningsværktøj fra vagtplanlæggernes side er der ikke entydige indikationer på kvalitative forbedringer af arbejdsgangene i relation til vagtplanlægning eller operationsafvikling. Der er enighed blandt vagtplanlæggerne om, at Medtime giver et bedre overblik end før, hvilket blandt andet giver færre fejl i vagtplanerne. På trods af, at der ikke kan påvises en besparelse af arbejdskraft i forbindelse med Cetrea, kan man pege på en række kvalitetsforbedringer i forhold til de arbejdsgange, der handler om operationsafvikling. Ud fra undersøgelsens data kan disse dog ikke siges at være repræsentative for brugernes oplevelser af systemet. I forhold til medarbejdertilfredsheden generelt og specifikt i forbindelse med vagtplanlægningen, er der ikke sket nogen forbedring. Konkret er lægerne på Afdeling Z blevet mindre tilfredse med vagtplanlægningen Forankring af projektet Der er i projektet taget ledelsesmæssigt ejerskab af projektet på to niveauer. I forhold til hospitalsdirektionen har vicedirektør Steen Werner Hansen været styregruppeformand. Det blev på styregruppemødet d. 5. december 2011 besluttet at køre videre med Medtime på de afdelinger som anvender Medtime i dag, da disse er tilfredse med systemet. Der tages dog ikke tiltag til at udbrede Medtime yderligere på Bispebjerg Hospital, da der har været et lønsystemsudbud, hvor der er indeholdt et andet vagtplanlægningssystem, som skal anvendes når lønsystemet implementeres. Symmetric Consulting I henhold til Cetrea-tavler overleveres disse til drift og fortsætter. Styregruppen har endvidere besluttet at lave en yderligere analyse af, hvorledes den største gevinst kan realiseres ved anvendelse af flere Cetrea produkter i relation til Surgical således, at patientforløbene kan bindes sammen og gå ud over de i projektet involverede afdelinger. Der udarbejdes forskellige scenarier, samt tages kontakt til de andre kirurgiske afdelinger på BBH for at vurdere hvordan arbejdsgangene kan realiseres bedst muligt. Operationsgangen deler anæstesipersonale mellem de kirurgiske afdelinger, derfor vil det være mest hensigtsmæssigt, at de kirurgiske specialer og anæstesien anvender de samme værktøj til planlægning og kommunikation. Der tages initiativ til en videre analyse vedrørende dette af hospitalet, således at gevinsterne kan realiseres ved at skabe en bedre sammenhæng mellem operationsgange, modtagelser og sengeafdelinger. 7

8 1.5. Gevinstrealisering Den reelle gevinstrealisering i projektet er opnået ved at uddelegere dele af vagtplanlægningen og implementere Medtime. Således at personalet på afd. Z anmoder om vagter elektronisk via Medtime og selv bytter i henhold til relevante kompetencer. Vagtplanlægeren udarbejder den endelige vagtplan og godkender eller afviser vagtønsker. Dette har resulteret i en reduktion i tidsforbruget på ca. 20 % for vagtplanlægeren. I forhold til Cetrea er der implementeret elektroniske tavler og integrationer som kræver yderligere tilpasning og implementering for at en gevinst kan realiseres. 2. Anbefalinger til at implementere den nye teknologi På baggrund af de erfaringer projektets deltagere har gjort sig er der følgende vurderinger og anbefalinger Vurderingen af løsningen Som tidligere nævnt er projektet blevet ændret væsentligt igennem projektforløbet. Dette afsnit forholder sig udelukkende til det endelige resultat og de løsninger som er blevet implementeret. For overskueligheden er Cetrea og Medtime blevet vurderet selvstændigt. Symmetric Consulting Cetrea Surgical Den generelle vurdering af Cetrea Surgical er, at det skaber et godt overblik over hvilket personale, der er på vagt ved profilbillederne. Specielt billederne har givet positive reaktioner, da hospitalssektoren er kendetegnet ved meget høj personaleudskiftning og derfor er dette ikke en uvæsentlig faktor. Figur 2.1 Cetrea Surgical skærm 8

9 Tracking, som blev implementeret som en del af Cetrea Surgical, giver et overblik over hvor ansatte befinder sig. Dette er blevet positivt modtaget, specielt i forhold til anæstesien, som supporterer afdelinger på tværs. Endvidere er det muligt fra en Cetrea skærm at se om f.eks en kirurg er på stuen inden man forsøger at ringe eller på anden måde kontakte ham. Der er i det konkrete projekt kun opsat tracking i forhold til de involverede afdelinger og afsnit. For at få den fulde gevinst af tracking skal det udbredes til alle afdelinger med relation til operationsgangen. Projektet har dog opnået gode erfaringer med tracking. Den teknologi, der blev testet var en ultralydsteknologi, som er meget præcis. Projektet har dog vist, at det relevante for personalet på operationsgangen, i forhold til persontracking, ikke har brug for at vide præcis hvor personen er, men i hvilket rum denne befinder sig. Defor kan man med fordel anvende en billigere og mindre præcis teknologi til persontracking. Chat er ikke velegnet til en travl operationsgang, hvor der ikke er en koordinator som hele tiden kan se på skærmen om der kommer beskeder. I henhold til akutte situationer kan det ikke anvendes. Ved beskeder som kan stå 5-20 min på en tavle før der svares, kan chat dog være med til at nedsætte antallet af telefonopkald. SMS funktionalitet og anvendelse af mobiltelefoner til SMS har i projektet ikke fungeret hensigtsmæssigt, da de indkøbte Android telefoner ikke har levet op til den standard som var forventet. Derudover har der i projektet været flere læger som har anvendt deres egen telefon, som anvender et andet netværk end det på hospitalet understøttede. Dette har medført, at disse ikke har haft et dækkende signal og derfor ikke kan modtage SMS er. På Bispebjerg Hospital anvendes et andet system til operationsplanlægning. Dette system er blevet integreret til Cetrea, således at status på en operation kan ses på Cetrea-tavlerne. Denne funktion er en dublet af en eksisterende information, som allerede vises på en oversigtsskærm. Derfor har denne funktionalitet ikke haft den store effekt i det konkrete setup, da operationsgangen altid har operationsplanlægningssystemet åben, hvilket er deres primære planlægningsværktøj. I situationer og afdelinger hvor operationsplanlægning ikke er det styrende værktøj, ville det være hensigtsmæssigt at kunne se operationsstatus på Cetrea. Som en del af projektet blev det testet om mobile enheder kunne anvendes til at se operationsprogrammet samt få overblik via Cetrea Anywhere. En af de største udfordringer med at anvende mobile enheder har været et stabilt trådløst netværk og herefter mulighed for at få mobile enheder på dette netværket. I gennem hele projektperioden har det trådløse netværk haft store udsving, og der er ikke opnået stabilitet på de anvendte Android telefoner. Når Anywhere har fungeret, har det givet et overblik over operationer, men ikke på det detaljeringsniveau som kirurgerne eller portørerne ønskede. Symmetric Consulting 9

10 Implementering af Cetrea Surgical med SMS og tracking kræver organisatoriske tilpasninger samt stor ledelsesopbakning for at opnå en effekt i den kontekst hvor Cetrea blev afprøvet. Grunden til, at de ønskede effekter ikke er blevet opnået i henhold til Cetrea, skyldes til dels, at projektet er blevet væsentligt omstruktureret, og at synergieffekterne derved er gået tabt. Brugerne har skulle forholde sig til enkelt implementeringer frem for et samlet hele, som var projektets oprindelige udgangspunkt. Derudover har der i hele projektperioden været store udfald på netværket og ikke stabil drift rent netværksmæssigt, som har gjort det svært at implementere nogle systemer overhovedet samt få brugerne til at anvende disse. Symmetric Consulting Medtime Vagtplanlægningsværktøjet Medtime har været anvendt gennem det meste af projektperioden. Projektperioden har været kendetegnet ved en iterativ udviklingsproces, hvor afdelingerne er kommet med mange konstruktive forslag til forbedring af produktet, som er blevet implementeret. Dog er Medtime kun blevet implementeret på to afdelinger for lægerne frem for på hele hospitalet, som skrevet i ansøgningen. 1 Vurderingen fra vagtplanlæggerne af løsningerne er positive, og de afdelinger som anvender Medtime ønsker at fortsætte med løsningen. Medtime anvendes forskelligt på de to afdelinger. Den ene afdeling anvender Medtime som centralt planlægningsværktøj, hvor den anden afdeling har valgt i højere grad at uddelegere arbejdet til lægerne og Medtime-systemet 2. Det store potentiale ved Medtime ville være i en uddelegering og automatisering af vagtplanlægningen således at få egentlige vagtplanlæggere, der kunne agere på tværs af specialer og afsnit ville være nødvendige. Denne del blev grundet udviklingen i projektet ikke realiseret og testet. Erfaringer fra projektet viser dog, at Medtime er et godt værktøj til at foretage vagtplanlægning for vagtplanlæggere, men også at det kræver mange ressourcer at decentralisere denne del både på det organisatoriske og praktiske niveau. Nogle læger har dog udtrykt, at de mener, at de bruger mere tid på at indgive ønsker til vagtplanlægning end før Anbefalingen til andre som ønsker at implementere de afprøvede løsning I forhold til de afprøvede løsninger er det vigtigt at forholde sig til følgende: Lokationer og snitflader Når der ønskes implementeret teknologiske løsninger til understøttelse af kommunikation og planlægning, er det essentielt at få lavet en grundig analyse af samarbejdsrelationer og kommunikation mellem de forskellige enheder. For at få størst mulig gevinst af Cetrea Surgical er det væsentligt, at afdelinger som kommunikerer meget udvælges, og at der ikke er information som går tabt fordi et afsnit ikke er med i projektet. 1 Se afsnit 3 2 Se afsnit 8.2 for effekt af Medtime. 10

11 Da projektet startede var hele operationsgangen inkl. anæstesi med i projektet. Efterhånden som projektet ændrede karakter forlod den ene afdeling projektet, hvorved f.eks. kommunikationen med anæstesien kom til at forløbe på to måder; Via Cetrea for den ene afdelings vedkomne og uden Cetrea for den anden afdeling. Det er defor væsentligt, at analysere hvilke afdelinger der skal kommunikere med hvem fra starten af projektet, og ikke mindst hvad der SKAL kommunikeres om via Cetrea-tavler, og hvad der stadig skal ringes om. Ved at gå på kompromis med afdelinger således, at det er både/og løsninger er det svært at realisere gevinsterne. Operationsgangen har inden projektets start været igennem en ombygning. Som en del af denne ombygning blev der bygget to nye glasoperationsstuer. På disse er der ikke Cetrea skærme, da omkostningerne for opsætning af skærme på glasvægge ville overskride projekts budget. Symmetric Consulting Stabil drift For at tage elektroniske tavler i brug skal der være stabil drift. Er der ikke stabil drift kan der ikke opnås de ønskede effekter hvor godt systemet end er. Bispebjerg Hospital har i store dele af projektperioden været præget af mange nedbrud og meget svingende netværkskvalitet, som har gjort, at det har været meget svært at implementere Cetrea Surgical. I samme periode er alle andre implementeringsprojekter sat på hold grundet en ustabil driftssituation. Medmindre der kan garanteres stabil drift og netværk skal projekter af denne karakter ikke påbegyndes. Det vil udelukkende resultere i øget support. Da projektet startede var der dog stabil drift, så vilkårene ændrede sig under projektet Politik Det er væsentligt, at alle parter er taget i ed inden et projekt startes. I forhold til dette projekt, blev det grundet forsinkelser og et udbud på et løn- og vagtplanlægningssystem ændret i projektet. Alle parter var taget i ed, men i projektets tidsperiode ændrede forholdende sig alligevel. Dette betød, at den løsning, der i projektet blev testet, ikke ville være mulig at implementere på hele hospitalet som forventet ved udarbejdelse af ansøgningen. Det er dog væsentligt at bemærke, at dette er et demonstrationsprojekt og hensigten dermed er, at give erfaringer i forhold til det omhandlede emne uafhængigt af leverandøren Mobile enheder I projektet blev forskellige mobile enheder testet til at vise operationsprogrammet via trådløst netværk samt svare på SMS beskeder fra Cetrea tavlerne. I projektet blev det besluttet at teste og anvende Android telefoner af økonomiske årsager. Konkret blev der indkøbt HTC Wildfire og Samsung Galaxy Ace. Disse telefoner viste sig dog i kombination med det trådløse netværk på Bispebjerg Hospital ikke at være egnede til anvendelse i en klinisk hverdag. Brugerne oplevede ofte, at de ikke kunne komme på netværket, at de blev smidt af, og at brugergrænsefladen på telefonen var svær at gennemskue. Det skal nøje overvejes hvilke mobile enheder som købes ind, 11

12 og disse skal testes i en klinisk kontekst. De læger, der anvender deres personlige iphones, har ikke haft samme problemer som de læger, der anvender Android telefoner. Dog har både iphones og Android telefoner lidt under et ustabilt netværk Billeder og video Et væsentligt omdrejningspunkt for projektet var at skabe overblik ved visualiseringer af personale med billeder samt video feed fra operationsstuerne, således at status let kunne ses ved at kigge på skærmen frem for at se gennem vinduet i døren. Personalebilleder mødte en del modstand i starten af projektet, men efter drift har det ikke været noget problem, men derimod noget som brugerne har været glade for. Video feed blev i projektet fravalgt af tekniske årsager, da den båndbredde dette ville kræve, ikke var tilstede på Bispebjerg Hospitals netværk. Inden denne beslutning blev truffet var der stor diskussion om dette skulle anses som overvågning af personalet eller overblik. Der var flere som var utrygge ved, at video fra operationsstuerne blev vist på Cetrea-skærmene, selvom disse video feeds ville være ganske små. Det er væsentligt at tage diskussionen med brugerne om billeder og video inden man går igang med et sådant projekt, herunder at gøre meget klart, at funktionerne ikke er til for at overvåge, men for at skabe et overblik Integrationer I projektet har der været specificeret integrationer mellem Cetrea, Medtime, Lønsystemet og Operationsbookingsystemet. Disse integrationer er dog specificeret på tekniske niveau og levede ikke fuldt op til brugernes reelle ønsker. Det er derfor væsentligt at sikre brugerinvolvering i specifikationen af integrationerne, så det sikres, at disse faktisk leverer det, som brugerne har behov for. Hvis der beskrives en integration fra Operationsbooking til Cetrea forventer brugerne, at alle informationer kommer med over. F.eks kan man i operationsbookingssystemet se på hvilken afdeling og seng patienten befinder sig. Denne information er dog ikke med i integrationen, med det resultat, at portøren på sin telefon kan se, at fru Hansen skal opereres, men ikke hvor han skal hente hende. Pointen er, af at man skal sørger for at der er budget til løbende at forbedre integrationer mellem systemer baseret på konkrete erfaringer. Symmetric Consulting Organisationen Det er endvidere væsentligt at vælge en stabil organisation til et demonstrationsprojekt af denne karakter. I det konkrete projekt er der sket en sammenlægning af to afsnit til et fælles afsnit, hvor det ene afsnit var med i projektet, men det andet ikke var. Det har betydet, at det nye afsnit ikke længere kun modtager patienter, der skal på operationsgangen KOA, men også indlægger endoskopipatienter som opereres på et andet afsnit. Derfor er Cetreatavlerne i dag kun relevante 12

13 for cirka halvdelen af afsnittets patienter. Resultatet har været, at der er forskellige arbejdsgange alt efter om det er en patient fra det oprindelige afsnit eller det nye fælles afsnit. Som følge af fusioneringen af afsnittene har man indført en organisationsændring og etableret en koordinatorrolle. Koordinatoren er placeret på sygeplejerskekontoret, hvor Cetratavlerne hænger. Koordinatoren har ansvaret for at tage telefoner og bevare det samlede overblik over afsnittets patienter. Ifølge personalet på afsnittet har indførelsen af denne koordinatorfunktion i høj grad været med til at reducere antallet af forstyrrelser i arbejdet, hvilket var en af de gevinster som Cetreatavlerne ellers skulle have medført. Symmetric Consulting I forhold til operationsgangen er personalebemandingen og koordinatorfunktionen indrettet på en sådan måde, at koordinatoren befinder sig på mange forskellige lokationer. Derfor er der ikke altid en som ser på tavlerne og kan sikre koordineringen via disse. Det kræver yderligere organisationsændringer for at få den optimale effekt af Cetrea tavlerne; ændringer som ikke kunne implementeres inden for rammen af dette projekt Eksisterende systemer En del af problemstillingerne i demonstrationsprojektet har været knyttet til, at afdelingen allerede havde et operationsbookingssystem, Orbit, som de var meget tilfredse med, og som gav dem det overblik de havde behov for. Det indeholdt ikke et kommunikationselement, men overblik over patienter og deres operationer. Demonstrationsprojektet havde først til formål at supplere dette system med yderligere funktionalitet i form af: kommunikation "opslagstavler" (note komponent) video personaleoversigter tracking mobil adgang til OP program Disse elementer blev alle implementeret og afprøvet. Da vagtplanlægningsintegrationen ikke kunne realiseres ændrede projektet karakter og et et stort potentiale forsvandt. Dette betød, at Cetrea blev anvendt som en anden visning af operationsbookingssystemet med en chatfunktion, tracking og personaleoversigt Det er derfor væsentligt, at det afklares meget tidligt hvad det er for nogle funktioner som allerede eksisterer, og som ønskes i det nye system, således at der ikke bliver unødvendige overlap mellem disse, samt at det sikres, at det nye system tilføjer en merværdi i relation til det eksisterende. Dette blev gjort i dette projekt, men projekter løb ind i andre udfordringer. 13

14 2.2.9 Infrastruktur Et andet væsentligt element der er behov for at inddrage meget tidligt i et projekt af denne karakter er infrastrukturen. Da skærme skal sættes op på operationsstuer samt i gamle bygninger har der i projektet været udfordringer i forbindelse med opsætning af skærme, trackere og ikke mindst køling. Store skærme med touch funktion varmer og det er derfor behov for at etablere køling for at have et tilfredsstillende arbejdsmiljø. 3. Beskrivelse af demonstrationsprojektet Projektet har ændret væsentligt karakter gennem projektforløbet, derfor vil der i nedenstående afsnit blive givet en mere udførlig beskrivelse af demonstrationsprojektet og de ændringer det har gennemgået. Der har i projektet været ansat tre forskellige projektledere fra både Bispebjerg Hospital og Cetrea, hvor den 3. og sidste har overtaget projektet for at afslutte dette. Beslutninger angivet i dette dokument er primært truffet af styregruppen på baggrund af indstillinger fra projektlederne. Der har ikke i projektet været en gennemgående projektleder, som har været involveret i hele forløbet. 3.1 Projektets oprindelige mål Den oprindelige vision fra ansøgningen var at skabe en it-platform, som kunne forbedre vagtplanlægning, operationsplanlægning samt koordineringen af udførelsen af operationer. Den overordnede ide var, at installere et Medtime vagtplanlægningssystem samt Cetrea Surgicals interaktive operationsafviklingssystem i pilotdrift på Bispebjerg Hospital. Disse to systemer skulle integreres indbyrdes og med det nuværende bookingsystem samt lønsystem. Cetrea Surgical MedTime Hele BBH Sygeplejersker Læger Operations bookingsystem Lønsystem Figur 2.3: Setup ved projektstart Hver for sig har disse to systemer ved andre lejligheder vist sig at øge effektiviteten i arbejdet samt medarbejdertilfredsheden. Det unikke ved dette projekt var, at man for første gang ville koble resourceplanlægningen sammen med aktivitetsplanlægningen og koordineringen af arbejdets udførelse. 14

15 3.2 Projekts ændrede mål Projektet løb ind i flere uforudsete udfordringer i projektforløbet. De væsentligste er angivet i nedenstående Udbud på lønsystem og vagtplanlægningssystem Et væsentligt potentiale i projektet var baseret på implementering af Medtime på hele Bispebjerg Hospital samt en decentralisering af vagtplanlægningen således at denne kunne udføres af få vagtplanlæggere for hele hospitalet. I løbet af projektforløbet blev der udført et udbud i Region Hovedstaden for lønafvikling og vagtplanlægning. Resultatet af udbudsforretningen var, at hospitalerne i Region Hovedstaden skulle anvende et andet system end Medtime til lønafregning og vagtplanlægning. For projektet betød dette, at Medtime ikke blev implementeret på hele Bispebjerg Hospital, men udelukkende skulle anvendes af lægerne fra henholdsvis afd. K og Z, der vil anvende Medtime til vagtplanlægning. Sygeplejerskerne valgte ikke at deltage i projektet efter denne offentliggørelse, da mængden af dobbeltregistreringer ville være for stor. Hensigten med projektet var at vise hvordan vagtplanlægning- og operationsafvikling kunne optimeres ved at kombinere flere forskellige teknologier. De seneste ændringer i projektet gør det ikke muligt at vise et samlet potentiale, men at måle på enkelte dele i projektet. På den baggrund blev der blevet udarbejdet forskellige scenarier samt en indstilling til ABT fonden om det videre projektforløb. En af disse scenarier var at lukke projektet. Derudover er leverandørerne blevet forespurgt om mulighederne for tilbagebetaling af licensudgifter i forhold til ikke anvendte licenser. Fra at skulle have implementeret Medtime for ca brugere blev dette reduceret til 85. En kirurgisk afdeling meldte sig endvidere ud af projektet, da der ikke kunne gives nogen garanti for, at Medtime kunne anvendes fremadrettet når projektet var slut. Symmetric Consulting Cetrea Surgical Læger MedTime 2 afdelinger Operations bookingsystem Ikke mulig Lønsystem Figur 3.1 Setup efter første ændring af projektet 15

16 Figur 3.1 viser hvordan projektet og relationerne mellem de forskellige enheder så ud efter indstillingen til ABT fonden. ABT fonden valgte i samarbejde med Bispebjerg Hospital at fortsætte projektet i nedskaleret form. Der blev beregnet nye potentialer som blev godkendt af ABT fonden Omprioriteringer af integrationer og konkurs af Medtime I løbet af projektet besluttede styregruppen at omprioritere nogle af integrationerne grundet udviklingen i projektet. Dette medførte at integrationen mellem Medtime og Cetrea ikke blev fuldført, men at fokus kom på kommunikation og tracking. Dertil blev den ene partner i projektet Medtime begæret konkurs i februar Dette kombineret med omprioriteringerne af integrationerne betød, at projektet endnu engang blev re-organiseret. Symmetric Consulting Cetrea Surgical Ikke mulig Læger MedTime 2 afdelinger Operations bookingsystem Ikke mulig Ikke mulig Lønsystem Figur 3.2 Fravalg efter omprioritering og indstilling Tracking SMS Cetrea Surgical Læger MedTime 2 afdelinger Operations bookingsystem Lønsystem Figur 3.3 Setup ved afslutning af projektet Resultatet blev, at projektet endte med at blive to selvstændige projekter uden integrationer til hinanden, og visionen med projektet blev at teste disse to systemer uafhængigt af hinaden. Dermed forsvandt den store synergieffekt og resultaterne af projektet skal ses i dette lys. Projektet har dog bidraget til en masse gode erfaringer som kan anvendes i andre ABT projekter. 16

17 4. Formål med evalueringen Ud fra projektets forandringsteori (som er beskrevet i kapitel 6) er nedenstående evalueringsspørgsmål blevet undersøgt. 5. Evalueringsspørgsmål Evaluering har til formål at undersøge nedenstående evalueringskriterier fordelt på henholdsvis tre direkte målgrupper og en inddirekte målgruppe. Projektet har som gennemgået ændret sig i løbet af projektperioden, hvorfor flere af evalueringskriterierne ikke er relevante at måle ved projektets afslutning. De evalueringskriterier der er udgået, i følge aftale med ABT-fonden og projektets ledelse og styregruppe, er angivet nedenfor. 5.1 Målgruppe 1.1 Vagtbærende klinisk personale Symmetric Consulting Evalueringskriterie Operationelt mål 1.1.a: Reducere sygefravær med mindst 5% (= 1 årsværk) Operationelt mål 1.1.b: Reducere overtid med mindst 30% (24 årsværk) Operationelt mål 1.1.c: Reducere tid ifm. registrering af arbejdsforbrug Bemærkning Udgår da det ikke længere skønnes relevant af følgende grunde: Medtime bliver ikke implementeret i tilstrækkelig grad Det oprindelige mål var ikke realistisk (baseret på estimater fra RH og Vejle samt rapport fra Syddansk Universitet) Det vil ikke være muligt at argumentere for sammenhæng mellem en eventuel reduktion og projektet Udgår da det ikke længere skønnes relevant af følgende grunde: Medtime bliver ikke implementeret i tilstrækkelig grad Det oprindelige mål var ikke realistisk Det vil ikke være muligt at argumentere for sammenhæng mellem en eventuel reduktion og projektet Udgår da det ikke længere skønnes relevant af følgende grund: Den del af Medtime der omhandler registrering af arbejdsforbrug blev ikke implementeret. Operationelt mål 1.1.d: Større medarbejdertilfredshed med vagtplanlægning Operationelt mål 1.1.e: Mere hensigtsmæssige arbejdsgange 17

18 Evalueringskriterie Bemærkning Øvrige effekter 1.1.f: Uventede arbejdsgange Øvrige effekter 1.1.g: Ændring af kommunikation og koordination Operationelt mål 1.1.h: Større medarbejdertilfredshed generelt Tabel 5.1 Evalueringskriterier for målgruppe 1.1 vagtbærende klinisk personale 5.2 Målgruppe 1.2 Vagtplanlæggere Evalueringskriterie Bemærkning Operationelt mål 1.2.a: Reducere planlægningsopgaven fra 2 timer pr. ansat pr. måned til 23 min. pr. ansat pr. måned (= 14 årsværk) Operationelt mål 1.2.b: Frigivelse af en person der registrere komme gå tid 4 dage om måneden pr. afdeling (= 3 årsværk) Udgår da det ikke længere skønnes relevant af følgende grund: Den del af Medtime der omhandler registrering af komme gå tid blev ikke implementeret Operationelt mål 1.2.c: Mere hensigtsmæssige arbejdsgange Øvrige effekter 1.2.d: Uventede arbejdsgange Øvrige effekter 1.2.e: Ændring af kommunikation og koordination Tabel 5.2 Evalueringskriterier for målgruppe 1.2 Vagtplanlæggere 5.3 Målgruppe 1.3 Operations- og anæstesipersonale Evalueringskriterie Operationelt mål 1.3.a: Gennemføre flere operationer med de samme ressourcer (2% produktivitetsstigning) Operationelt mål 1.3.b: Reduceret antal af forsinkelser og aflysninger (10%) Operationelt mål 1.3.c: Arbejdsmiljø på operationsgangen forbedres (bedre overblik og kommunikation) 18

19 Evalueringskriterie Operationelt mål 1.3.d: Udnyttelse af sengelejer Operationelt mål 1.3.e: Mere hensigtsmæssige arbejdsgange Operationelt mål 1.3.f: Uventede arbejdsgange Operationelt mål 1.3.g: Ændring af kommunikation og koordination Tabel 5.3 Evalueringskriterier for målgruppe 1.3 Operations- og anæstesipersonale 5.4 Inddirekte målgruppe 2.1 Personale på senge- og serviceafdelinger Evalueringskriterie Operationelt mål 2.1.a: Oplevelse af at yde bedre service til operationsgangen (50%) Operationelt mål 2.1.b: Oplevelse af færre forstyrrelser (50%) Operationelt mål 2.1.c: Oplevelse af forbedret kommunikation (50%) Operationelt mål 2.1.d: Mere hensigtsmæssige arbejdsgange Øvrige effekter 2.1.e: Uventede arbejdsgange Øvrige effekter 2.1.e: Uventede arbejdsgange Tabel 5.4 Evalueringskriterier for målgruppe 2.1 Personale på senge- og serviceafdelinger 6. Projektets forandringsteori Projektet er startet før der blev krav om en beskrivelse af forandringsteorien i 1. afrapportering. Dette afsnit er derfor udformet retrospektivt i henhold til ansøgningen. 19

20 Formål: Projektet vil demonstrere at integrationen af et moderne vagtplanlægningssystem med et operationsafviklingssystem, kan frigøre sundhedsfagligt personale fra administrative til kliniske opgaver, øge produktivitet på operationsgangen, samt forbedre arbejdsmiljøet. Ressourcer Aktiviteter Output Resultater Virkning Cetrea Surgical Integration Medtime Mulighed for decentral vagtplanlægning Øget medarbejdertil fredshed Medtime Integration Orbit Integration Cetrea Øget produktivitet 2 % Bedre arbejdsmiljø Ensartet kommunikation mellem afdelinger Integration Lønsystem Besparelse 23 M kr årligt Bedre service Automatisering af standard kommunikation Læger Sygeplejersker Undervisning Konfiguration Frigive 17 læger årsværk Bedre kommuniktion Fælles central vagtplanlægning på baggrund af decentrale ønsker Sammenhængende operationsafvikling og vagtplanlægning Vagtplanlæger Support Frigive 25 sygeplejerske årsværk Bedre koordinering Udbredelse til andre afdelinger end operationsgangen Projektet Projektledelse Bedre patientpleje Implemenering Færre telefonopkald/ forstyrelser Bedre vagtplanlægning ABT fonden Økonomisk støtte Evalueringsrapport Erfaringsdeling Udbredelse Figur 6.1 Forandringsteori 6.1. Har den vist sig at være korrekt? Forandringsteorien som angivet i ansøgningen har ikke vist sig at være korrekt, da forudsætningerne og vilkårene for projektet ændrede sig i projektforløbet. Dette er angivet i afsnit 3. Opsummerende har ændringerne i projektet betydet, at synergieffekten af sammenhængen mellem operationsafvikling, vagtplanlægning samt lønafvikling ikke har været eksisterende. Projektet skal, grundet forhold angivet i afsnit 3, betragtes som to selvstændige projekter, der hver bidrager til effekten men uden synergi Nye erkendelser om sammenhænge De nye erkendelser, der er opstået i projektet er primært knyttet til vilkårene for projektet. Udbud på løn- og vagtplanlægningssystem i Region Hovedstaden Konkursbegæring af Medtime 20