Videnhåndtering i den grafiske branche

Transkript

1 Videnhåndtering i den grafiske branche Af Helle Barth og Thomas Bo Jensen Bachelorprojekt i Medieproduktion og ledelse Den Grafiske Højskole August 2006 Vejleder: Jesper Clement

2 Indhold 1 Resumé 4 2 Indledning 5 3 Problemformulering 6 4 Teori 7 5 Metode 8 6 Afgrænsning 9 7 Definitioner 10 8 Undersøgelsens opbygning 11 9 Teorier om videnhåndtering Videnledelse og videndeling Er videndeling vigtig for grafiske virksomheder? Fokus på ledelse Nye vilkår for ledelse Praktisk videndeling Barrierer for videndeling Incitamenter til videndeling Delkonklusion Vidensøgning i praksis Generelt om vidensøgning Kvalitetsvurdering af trykte materialer Kvalitetsvurdering af web-sider Research, metode og strategi Søgeværktøjer på internettet MPL undersøgelse Delkonklusion Viden om etiketproduktion Produktionsprocessen Søgestrategi Hvilke søgeord kan vi anvende? Søgeresultatet Hvilke kilder gav resultat? Fagets terminologi Flere fagudtryk Områdets taksonomi Delkonklusion Videnhåndtering i etiketbranchen Hvorfor etiketbranchen? Brancheoverblik Virksomhedsstruktur Metoder til videndeling Hvad har vi undersøgt og hvorfor? Sådan er praksis Delkonklusion Konklusion Perspektivering Vores arbejde med prototyper Inspiration Grafisk portal fra idé til realitet Portalens indhold Refleksion Hvad har vi lært? Hvad kunne vi gøre anderledes? Referencelinieplan Litterratur og links Bilag 86 3

3 1 Resumé Videnledelse er en delmængde af organisationsteorien vedrørende den lærende organisation. Disciplinen er også kendt som knowledge management. Udgangspunktet for vores opgave har været at undersøge om grafiske virksomheder arbejder med videndeling og om grafiske medarbejdere har både mulighed for at søge relevant viden og adgang til virksomhedens opsamlede viden, enten i form af intranet, internet eller i faglitteratur. Vi har vha. spørgeskemaer, telefoninterviews og virksomhedsbesøg dannet os et overblik af hvilke problematikker der er forbundet med videndeling. Vi har ved brug af den relevante ledelsesteori og de kortlagte problematikker valgt at pege på en række metoder og søgemuligheder i de grafiske virksomheders arbejde med videndeling, herunder hvordan grafisk viden opsamles, generes og struktureres. Desuden har vi under perspektivering valgt at præsentere en grafisk portal forankret på DGH, som en håndsrækning til den grafiske branche i deres arbejde med videndeling, hvor der vil være et samlet overblik over den viden, der er til rådighed vedr. grafisk teknik. 4

4 2 Indledning Videnhåndtering, videnledelse eller knowledge management har været nogle af den senere tids buzz words og der er de ledelsesteoretikere, som mener, at det er med rigtig god grund. Den vestlige verden har bevæget sig fra industriøkonomien over i videnøkonomien. Det helt centrale ved den nye måde at betragte økonomien på er at viden er en væsentlig virksomhedsressource og at udviklingen indenfor IT/internettet har medført at adgang til viden er blevet tidsuafhængig. Adgangen til viden ikke længere er begrænset af åbningstider eller til informationsspecialister, f.eks. på biblioteker eller universiteter. Viden er også i dag i højere grad en del af den samlede ydelsen til kunden, f.eks. i form af rådgivning. Men hvad dækker ordene over og hvorfor skal vi beskæftige os med dem? Er det noget som en dansk grafisk virksomhed skal vide noget om eller er det kun for koncerner som Danisco? Videnhåndtering, videnledelse eller knowledge management dækker over det samme begrebsområde, nemlig det at lede virksomhedens samlede viden som er forankret i medarbejderne. Behovet for videnhåndtering er f.eks. aktuelt fordi: Alle virksomheder kan anskaffe den samme teknologi. Medarbejdernes viden derfor et vigtigt konkurrenceparameter. Livstidsansættelser er ikke længere typiske. Det er derfor ikke tilstrækkeligt at virksomhedens samlede viden kun findes i form af medarbejdernes kompetencer, men den værdifulde viden må endvidere forankres i vidensystemer som supplement hertil. Da medarbejdernes viden er et konkurrenceparameter, er det også vigtigt at vedligeholde og udvikle medarbejdernes kompetence løbende gennem videndeling og uddannelse. Videnmængden er blevet stadig mere omfattende og kompleks på alle niveauer i samfundet. Dette gælder også den grafiske branche, hvor effektiv håndtering og hurtig navigering i dette nye videnlandskab er afgørende for virksomhedernes vækst og overlevelse. Denne rapport sætter fokus på hvordan videnhåndtering foregår og kan tilrettelægges i den grafiske branche. 5

5 3 Problemformulering Hvordan kan viden om tryksagsproduktion på en tidssvarende måde genereres, struktureres og deles til gavn for individer og virksomheder i det danske samfund? Vi vil undersøge hvordan man søger viden om tryksagsproduktion på en effektiv måde. o Vi vil i den forbindelse undersøge hvilke kilder der i dag er vigtige ved vidensøgning efter grafiske tekniske emner? o Og vi vil undersøge hvad de nye IT muligheder (internet/intranet m.m.) betyder for virksomhedens håndtering af viden (internt og eksternt)? Vi vil undersøge om der kan udvikles nye metoder der kan bidrage til et forbedret overblik over den store informationsmængde i forhold til området grafisk teknisk viden? o Vi vil undersøge hvordan viden om grafisk produktion kan opsamles/genereres og struktureres på en effektiv og inspirerende måde (taksonomi). o Vi vil undersøge hvordan Den Grafiske Højskole kan understøtte videndeling og vidensøgning i forhold til den grafiske branche. Vi vil undersøge hvilke metoder der anvendes til videndeling i grafiske virksomheder. 6

6 4 Teori I forbindelse med udarbejdelsen af denne rapport, har vi valgt at tage udgangspunkt i nogle af de markante danske forfattere indenfor emnet Peter Holdt Christensen 1, Henrik W Bendix, Anders Harbo, Janne Albertsen, Lars Goldschmidt, Henrik Holt Larsen, Flemming Poulfelt og Annabeth Aagaard 2. Blandt de oplistede navne repræsenterer Peter Holdt Christensen og Annabeth Aagaard hver for sig yderpunkterne i teorien. Hvor Peter Holdt Christensen er repræsentant for det sociale psykologiske aspekt og de menneskelige bevæggrunde samt virksomhedens kultur (sociale bytteforhold), så står Annabeth Aagaard for det målbare i den danske version af de amerikanske metoder (TQM 3 CIM SCM SWOT - Business reenginering statistiske modeller mm markedsøkonomiske bytteforhold) mht. implementering af videnledelse. Begrundelse for valg af teori Vi har valgt at forholde os til de fremtrædende danske forfatteres synspunkter indenfor videnledelse, frem for de udenlandske især da de amerikanske teorier er målrettet store koncerner/virksomheder og derfor er mindre egnede til danske forhold. Både Peter Holdt Christensen og Annabeth Aagaard er teoretisk og praktisk førende inden for emnet. 1 Peter Holdt Christensen: 2 Annabeth Aagaard: 3 TQM (Total Quality Management), CIM (Computer Integrated Manufacturing), SCM (Supply Chain Management), SWOT (se afsnit 7 definitioner) 7

7 5 Metode På baggrund af vores indledende research valgte vi, at foretage både en spørgeskemaundersøgelse for at få klarhed om hvordan funktionærer i grafiske virksomheder søger viden om grafisk tryksagsproduktion, samt en undersøgelse om videndeling i etikettrykkerier gennem telefoninterview med virksomhedsledere i alle danske etikettrykkerier. Vores empiriske data stammer således fra vores telefoninterviews, samt besvarelse af et udsendt spørgeskema. Vi valgte at udsende til 150 MPL dimittender med en spredning på afgangsårene fra 1985 til 2005 uden en bevist vægtning på dimissionsår, da det primære formål, var at få et billede af hvordan videndeling og vidensøgning håndteres i den grafiske branche. Spørgeskemaet er bygget op med følgende hovedpunkter Viden i tidsskrifter, viden i bøger, viden i interne dokumenter, IT baseret viden, søgemetoder på nettet, søgning på lokalnet, anden form for viden tilegnelse, hvordan søger du, hvordan gemmer virksomheden viden til fælles brug. 5.1 Kvantitative metoder Spørgeskema (statistisk undersøgelse) Litteratursøgning (artikler, bøger, internet) Internettet 5.2 Kvalitative metoder Interview af Torben Christensen, Etik Tryk A/S Telefoninterview af 23 virksomheder (bygget op med 5 hovedemner: Teori HR Organisationskultur TQM/Best practice IT/infrastuktur) 5.3 Andre metoder Fremstilling af internet prototyper (to mock-up websider 4 ) Seminar med Annabeth Aagaard 4 Mock-up 1 Grafisk portal, Mock-up 2 Mindmap pid=31&pnavn=vidensdeling 8

8 6 Afgrænsning I forbindelse med denne opgave er vores fokus på den tekniske grafiske produktion. Systemer og metoder til videnhåndtering i forbindelse hermed. Vores fokus er på faktorer og viden der kan bidrage til en problemfri produktion. Som genstandsområde har vi valgt etiketbranchen som case. Vi mener resultaterne fra denne del af den grafiske branche kan være god inspiration for den øvrige del af branchen, f.eks. offsettrykkerier eller bogbinderier. Vi vil kun på brugerniveau undersøge videndelingsplatforme (dvs. specielle itsoftware programmer). Vi vil fortrinsvis indsamle empiri fra virksomhedernes ansatte på funktionærniveau. Vi har valgt at dele fokus ligeligt på praktiske undersøgelser i form af spørgeskemaer, telefoninterviews, virksomhedsbesøg og på det teoretiske plan der er beskrevet i litteraturen. Vi tror at denne vægtning giver et mere solidt grundlag for udarbejdelse at løsningsmetoder til videndeling. Vi har valgt at betragte videndeling ud fra organisations- og informationsteoretisk synsvinkel. Vi har valgt ikke at beskrive og beregne de nøjagtige økonomiske konsekvenser af arbejde med videndeling. Mange aktiviteter til videndeling foretager virksomhederne allerede, f.eks. møder og IT-anvendelse. Det har såvel nogle omkostninger og potentielle besparelser (f.eks. reduktion af fejlomkostninger) som man evt. kunne regne på. Vores fokus er af eksplorativ karakter. Vi vil kortlægge praksis og sætte metoder i system og skabe overblik. Da vi desuden har kigget på en del af branchen og ikke på en enkelt virksomhed hvor man ville kunne få adgang til relevante økonomiske data er det vanskeligt at inddrage de økonomiske perspektiver. Vi mener dog naturligvis at indsatsen med videndeling skal være målbar og give et udnytte, som vi også kommer ind på. Ligeledes har vi ikke behandlet emnet videnregnskab i dybden, da dette fungere bedst hvis man tager udgangspunkt i en konkret virksomhed. 9

9 7 Definitioner Videnledelse eller Vidensledelse Knowledge management Videndeling SWOT Videnregnskab Information Data Viden Grafisk viden Vi valgt at skrive videnledelse uden sammenkitning s, da det er valgfrit. Def. Det er en ledelsesfilosofi om hvorledes viden i virksomhedssammenhænge udvindes, udveksles, udvikles og udnyttes eksternt såvel som internt. 5 Engelsk betegnelse for videnledelse. Handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst. 6 Strategisk analysemetode hvor der fokuseres på virksomhedens interne styrker og svagheder (Strengths, Weaknesses) og de eksterne muligheder og trusler i omgivelserne (Opportunities, Threats). Et regnskab der i tekst, tal og illustrationer viser virksomhedens resultat af arbejdet med videnledelse. Hvad er viden til forskel fra data eller information? Ordene bruges i flæng, men vi har valgt at bruge ordene på følgende måde: Data er typisk tal eller ord, som ikke har en selvstændig betydning. Information består af data, som giver mening. Viden er information, som en person anvender og som kan danne grundlag for handling. Når vi i dette spørgeskema skriver grafisk viden mener vi f.eks. følgende emner som fagtidsskrifterne løbende skriver om: PDF, Preflight, CIP4, JDF, CtP, ICC profiler, Print-on-demand, digitaltryk, trykforædling, RGB workflow, ISO 12647, Digitalfoto, generelt nye muligheder for grafisk produktion, nye papirtyper, nye softwareversioner af grafiske programmer osv. 5 Professor Flemming Poulfelt, CBS 6 Peter Holdt Christensen, CBS 10

10 8 Undersøgelsens opbygning Nedenfor beskrives kort hvordan denne undersøgelse er bygget op og hvordan samspillet imellem de forskellige kapitler er. Teorier om videnhåndtering (kapitel 9) I dette kapitel omtales teorier og centrale begreber om videndeling og videnhåndtering. Vidensøgning i praksis (kapitel 10) med afsæt i kapitel 9 kigger vi nu på praksis. Ved en spørgeskemaundersøgelse undersøger vi hvilke metoder anvendes til vidensøgning og videnhåndtering. Endvidere kommer vi med egne forslag til effektiv vidensøgning. Hvor er den aktuelle viden om etiketproduktion? (kapitel 11) I kapitel 11 og 12 flytter vi fokus til etiketbranchen. Vi ønsker nu at belyse en afgrænset felt i vores empiriske felt for at undersøge hvordan videndeling foregår her. Med metoderne til vidensøgning identificeret i kapitel 10 sætter vi fokus på viden om etiketproduktion. Hvilke kilder tilbyder viden på dette afgrænsede område? Hvilken viden kan hurtigt findes og hvilken viden er svær tilgængelig? Videnhåndtering i et etikettrykkeri (kapitel 12) I kapitel 12 flytter vi fokus til etikettrykkerierne. Vi ønsker nu at belyse hvordan videndeling foregår her. Gennem telefoninterview afdækker vi på fem områder praksis i denne del af den grafiske branche. Konklusion (kapitel 13) Her præsenteres vores konklusioner af vores undersøgelse i forhold til de problemstillinger vi har valgt at undersøge. Perspektivering (kapitel 14) I perspektiveringer præsenteres vores overvejelser om hvilke projekter der kan bygge på vores resultater i denne undersøgelse. 11

11 9 Teorier om videnhåndtering / videnledelse I dette kapitel omtales teorier og centrale begreber om videndeling og videnhåndtering. Vi har valgt, at lægge vægt på den danske litteratur, da den er mere målrettet danske forhold, hvorimod den udenlandske litteratur primært beskæftiger sig med koncerner eller meget store virksomheder. 9.1 Videnledelse og videndeling En definition på videndeling er ifølge Peter Holdt Christensen: Videndeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst. Og det virker jo indlysende at videndele, men hvorfor gør alle det så ikke? Forskellen mellem almindelig ledelse og videnledelse er, at ledelse bredt kan defineres, som den disciplin, der beskæftiger sig med at sætte mål for en organisations aktiviteter og at styre efter de givne mål, ved en kombination af systemer og værktøjer, der understøtter de ansattes indsats, hvorimod videnledelse grundlæggende handler om at forbedre organiseringen af en virksomheds arbejde, så den bedre er i stand til at fremskaffe, anvende og dokumentere den viden, som er kritisk for at løse dens opgaver både nu og i fremtiden. Og videnledelse er derfor hverken et IT-værktøj eller et modefænomen, men ifølge Flemming Poulfelt er det en ledelsesfilosofi om, hvordan viden i virk- 12

12 somhedssammenhænge kan udvindes, udveksles, udvikles og udnyttes både internt og eksternt og være med til for at danne grundlag for problemfri produktion. 7 Figur 1 Modellen illustrerer de fire elementer i videnledelse. Som eksempel kan en trykkers udvundne erfaringer vedr. en bestemt papirtype, som medfører lav produktionshastighed, udveksles med driftskontoret og medføre at der fremover benyttes en anden papirtype. Trykkerens viden har været med til at optimere processen problemfri produktion. Da Danmark er blevet udråbt som et vidensamfund 8, og fordi udnyttelsen af viden er en voksende faktor set i forhold til konkurrence, globalisering og kortere produktionstider, har det betydet øget behov for at udnytte den viden, som er forankret i virksomhedernes ansatte i bestræbelserne i at optimere arbejdsprocesserne. Det har medført øget fokus på videnledelse og de praksisser, som kan udledes heraf. De samfundsmæssige rammer for vidensamfundet er udstukket for industri, uddannelse, iværksætteri mm. Når de overordnede betingelser skal implementeres i den enkelte virksomhed mangler ledelsen ofte kendskab til, hvordan medarbejdernes viden omsættes til en håndgribelig størrelse, der både kan ledes og deles, så virksomhedens forretningsudvikling og indtjeningsevne styrke. Der findes en del forskellige og overlappende teorier om ledelse af viden både praksis- og akademisk orienterede men der findes ikke et samlet overblik over de forskellige skoler og deres syn på udvikling, funktion og overførsel af viden. Hvis viden betragtes som en ressource, så kan de forskellige skoler opdeles i 3 strategiske ledelsesretninger Individorienteret 7 Kilde: Flemming Poulfelt, PowerPoint Når videnledelse skaber værdi 8 Kilde:Lars Kolind Vidensamfundet, Gyldendal,

13 Teknologiorienteret Procesorienteret Den individorienterede retning har udgangspunkt i personers kreativitet og deres kompetencer. De primære ledelsesopgaver er her at fastholde og udvikle medarbejdernes kompetencer samt at skabe mulighed for videndeling f.eks. ved at have en virksomhedskultur som satser på projekter, sociale netværk og uformelle møder f.eks. i form af kaffepauser. Den teknologiorienterede retning har fokus på informationsteknologi (f.eks. intranet og internet), kvalitesstyringssystemer, processtyringssystemer mv., og udvikling og implementering af disse systemer er de primære ledelses opgaver. Da videndelingen er teknologibaseret giver det alle medarbejder mulighed for at få den relevante viden om f.eks. best practice. Den procesorienterede retning har fokus på at få medarbejdernes kompetencer til at spille sammen med hinanden og med virksomhedens teknologier samt integrere den viden og de færdigheder, som ens kunder/leverandører har. De ledelsesmæssige opgaver er her fokuseret på viden som skal benyttes for at understøtte virksomhedens forretnings- og produktionsprocesser. 9 Selvom der er flere teoretiske retninger indenfor videnledelse, betyder det ikke at den måde en virksomhed ledes på skal benytte et bestemt sæt værktøjer. Som tidligere nævnt så overlapper teorierne hinanden, og det betyder også at de forskellige ledelsesværktøjer i praksis kan benyttes alt efter hvilke effekter man vil opnå. Nedenfor er vist nogle forskellige metoder, som ledelsen kan bruge til at opsamle, dele, overføre, sprede eller udveksle viden. Videnledelsesaktiviteter Formål Eksempler på metoder Videnlagring Tilgængelighed Intranet Databaser Mapper/ringbind Videnspredning Udbredthed Mail Nyhedssider Personaleblade Videneksponering Synlighed Plancher Opslagstavle Udstilling af virksomhedens produkter 9 Kilde: Analyse for Danmarks Erhvervsråd. 14

14 Videnoverførsel Modtagelighed E-learning Foredrag Oplæg Videnudveksling Kommunikerbarhed Videnkonferencer Telefon Mail Chat Videnkollektivisering Samhørighed Mentorordninger Figur 2 10 Uformel snak Møder 9.2 Er videndeling vigtig for grafiske virksomheder? En kort historie om produktionsleder Sørensen på et mellemstort trykkeri kan give en forklaring. Sørensen har altid travlt, for det er ham som både har styr på produktionen og som sørger for at alting kører som det skal. Han siger, at han har så travlt at han ikke har tid til at fortælle andre, hvad det er han går og laver og da slet ikke introducere nye medarbejdere. Men når Sørensen går hjem om aftenen, tager han en masse vigtig viden med sig ud af trykkeriet. Hvis Sørensen ikke kommer tilbage til trykkeriet kan det koste meget tid og penge at få genetableret den viden han har om virksomheden, produktionen og kunderne. I eksemplet har virksomheden og Sørensen har modsatrettede interesserer, nemlig at Sørensen ved at holde sin viden for sig selv tror, at han sikrer sin magt, mens virksomheden ønsker, at få fat på Sørensens viden for at fastholde en kontinuitet i produktionen, samt sørge for at andre eventuelt kan træde ind i Sørensens job, hvis behovet skulle opstå. Eksemplet om Sørensen skal illustrere hvor vigtig en ledelsesopgave det er både at motivere til at dele sin viden, men også at skabe rammer for at medarbejdere er villige til at dele deres viden. 9.3 Fokus på ledelse Ud fra den indledende research ved vi, at del grafiske virksomheder, i større eller mindre omfang beskæftiger sig med videndeling og videnledelse. Enkelte virksomheder arbejder meget bevist med videndeling i form af mødekultur, referater, intranet, uddannelsesplaner, medarbejderblade mm, og andre har gode erfaringer med en uformel mødekultur, hvor erfaringer diskuteres for at 10 Kilde: Videnledelsesaktiviteter (Petersen & Poulfelt, 2002) 15

15 undgå at produktionsfejl opstår udfra uvidenhed eller hvis-jeg-blot-havdevist -fænomenet. 11 I den klassiske organisationsteori følger alle virksomheder en bestemt cyklus en livscyklus som overordnet set har 4 stadier Fødselsstadiet Vækststadiet Formaliseringsstadiet Videreudviklingsstadiet Figur 3 Model af en livscyklus for en virksomhed. 12 Både ydre (globalisering, markedet, konkurrencen, ny teknologi mm) og indre forhold (ny teknologi, ændring i medarbejdersammensætning, indtjeningsevnen, ny ledelse mm) i virksomheden fører frem til skiftet fra et stadie til det næste, og her er evnen til forandring/omstilling (også betegnet innovation) en afgørende faktor. Der er flere ledelsesredskaber, som kan lette innovationsevnen bl.a. den lærende organisation, som arbejder målrettet med en organisations videnledelse. Fordi grundtanken her er, at en virksomheds vigtigste aktiver ikke kun er bygninger og teknologi, men også er den viden, som er i medarbejderne. Videndeling er en del af videnledelse og er ikke et selvstændigt teoretisk område, men bygger på flere forskellige fagdiscipliner, som vi allere- 11 Kilde: Videndeling af Peter Holdt Christensen 12 Kilde: Organisation af Poul Erik Christiansen m. fl. 16

16 de har nævnt organisationsteori, men også på informationsteori, psykologi og sociologi. Hvis en virksomhed vil arbejde mere målrettet med videndeling end det man tidligere har gjort, skal videnledelse, ifølge organisationsteorien, implementeres i virksomhedens overordnede strategi. At implementere videnledelse vil medføre ændringer i kulturen, strukturen og ledelsesstilen, i følge Leavitt s systemmodel. 13 Figur 4 Leavitt s systemmodel Modellen betoner at der er indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens fire delsystemer (personer, struktur, teknologi og opgaver). Hvor store påvirkningerne i de enkelte elementer er selvfølgelig afhængig af, hvor omfattende ændringen er. Leavitt s model bruges til at bevidstgøre, hvilke konsekvenser en ændring i f.eks. virksomhedskulturen kan have på de tre andre delelementer. Alle virksomheder gennemlever en livscyklus fra opstartsfasen (fødselsstadiet) over vækststadiet og selve modenhedsstadiet. Men ud over de forskellige stadier i livscyklusen vil en organisations størrelse også have betydning for valg af redskaber ved indførelse af videnledelse i virksomhedens strategi. En virksomhed vil bevæge sig fra det ene stadie til det næste, når der indtræder en ledelseskrise, f.eks. hvis en offsettrykker starter for sig selv og har så stor succes at der ansættes medarbejdere og han ikke længere kan overse det hele men er nødt til at etablere til de basale ledelsesmæssige redskaber (strategi, planer, hierarki mm.). Den næste krise vil opstå, når vækst og succes medfører 13 Kilde: Organisationaf Poul Erik Christiansen med flere 17

17 behov for indførelse af formaliserede regler, rutiner, afdelinger mm. Endnu en ledelseskrise vil opstå når virksomheden er blevet for bureaukratisk og der indføres selvstyrende teams. I alle livscyklusstadier vil en strategi om videndeling være med til at lette overgangen til næste stadie Nye vilkår for ledelse Teori er én ting og praksis noget andet, og en stor del af ledelsesteorierne beskæftiger sig primært med målbare enheder som omkostninger og flaskehalsproblematikker. Vi har en formodning om at baggrunden for denne fokusering på produktionsoptimering kan være at den industrielle masseproduktion (flere enheder skal produceres hurtigere, billigere og med samme kvalitet) og selvom samfundet har udviklet sig til et vidensamfund, så bruges de gamle erfaringer fra industrisamfundet til at løse de nye ledelsesopgaver. Vi ser videndeling som et middel til at arbejde med produktionsprocessen med problemfri produktion som mål, og den deraf direkte positive indvirkning på bundlinien. Videnregnskaber Det er næsten umuligt at beskæftige sig med begrebet videnledelse uden at komme ind på videnregnskaber. If you can t measure it, you can t manage it er et citat fra Peter Drucker, og videnregnskaber er en metode til at måle, hvor meget succes videnledelse har haft. Kort forklaret, så viser det i nøgletal hvordan virksomheden anskaffer, udvikler og fastholder sine videnressourcer. Videnressoucerne er f.eks. medarbejdere, kunder, processer og teknologi. Regnskabet viser om virksomhedens mål og strategi hænger sammen, og om hvordan videnressourcerne udnyttes, om medarbejdernes kompetencer vedligeholdes/udvikles, om kunderne er tilfredse mm. Præcis hvilke spørgsmål, der er i fokus kan variere fra virksomhed til virksomhed. Regnskabets betydning kan diskuteres, for der er kritikere, som mener, at der er tale om at sætte tal på varm luft, fordi finansanalytikere ikke kan bruge tallene. Men internt kan det med fordel benyttes, da det er med til at synliggøre videndelingsprocessen. 15 I det følgende vil vi kort beskrive, hvordan grafiske virksomheder i praksis arbejder med videndeling. 9.5 Praktisk videndeling Blandt de metoder som litteraturen nævner kan følgende være velegnede for grafiske virksomheder f.eks. best practices, instruktører/mentor, afdelingsmøder, forslagskasse, vejledninger, kvalitetsmanual, reklamationer gennemgås på møder, sociale arrangementer, opslagstavler og intranet. 14 Kilde: Organisation af Poul Erik Christiansen m. fl. 15 Kilde: Videnregnskabet er værdiløst, artikel af Joachim Sperling 18

18 Alt andet lige så er behovet og metoder for videndeling både afhængig af virksomhedsstørrelse (fordi afstand kan virke som en barriere for kommunikation), virksomhedskultur, it-niveau og de personlige holdninger både hos ledelsen og hos de ansatte. I praksis deles megen viden allerede i grafiske virksomheder, men ved målrettet at dele den viden som man har med kollegaer, både om interne arbejdsgange, erfaringer, viden om hvordan hele processen forløber i virksomheden, samt den viden der er om eksterne områder f.eks. om leverandører og kunder, vil mange virksomheder kunne optimere deres produktionsmetode. Forskellige typer af viden For at kunne arbejde med videndeling er det nødvendigt at skabe et overblik over den eksisterende viden og eventuelt inddele den aktuelle viden i forskellige kategorier. Denne videnindsamling kan bestå i at få overblik over den allerede eksisterende dokumentation og i at beskrive de ansattes faglige kompetencer. I teorien arbejdes der med at inddele viden i forskellige typer Den faglige viden. Det er den viden der er opnået gennem uddannelse, oplæring eller gennem erfaring Den koordinerende viden. Er den viden som beskriver hvem der gør hvad og hvornår, men også hvordan hvem rent faktisk gør hvad. Den objektbaserede viden. Er den unikke viden der beskriver den faglige eller koordinerende viden på en genstand. Den relationsbaserede viden. Er den viden der beskriver hvem (eller hvad) der ved hvad, og er ofte et resultat af de 3 ovennævnte typer viden. Fordelene ved at inddele viden i forskellige typer er at det bliver nemmere at benytte velegnede værktøjer i forbindelse med videndeling, f.eks. så deles den faglige viden gennem faglitteratur og tidsskrifter, brugervejledning, internettet, uddannelse, kolleger og praksis. Den koordinerende viden deles gennem forretningsgange, proceduremapper, personalemøder, kolleger og oplæring (følordning), og giver medarbejderne et bedre overblik over kollegaers arbejdsopgaver og overblik over flowet i arbejdsgangene. Den objektbaserede viden deles gennem journaler, logbøger, morgenmøder, samtale, kolleger, observation og praksis Kilde: PowerPoint af Peter Holdt Christensen 19

19 9.6 Barrierer for videndeling Når det er oplagt at videndele, hvorfor er det så ikke allerede implementeret i samtlige grafiske virksomheder? Et oplagt og ikke fyldestgørende svar er, at fordi det meste litteratur om emnet benytter cases enten med videntunge virksomheder som ingeniørfirmaer eller store koncerner, er det ikke ensbetydende med at mindre produktionsfirmaer ikke med fordel kan videndele. Men de fleste virksomheder vil uanset størrelse og type opleve at man ikke bare videndeler fra den ene dag til den næste. Ofte er der en række forhindringer internt som f.eks. 1. Ingen mulighed for at dele viden / Ingen viden om viden / Ingen fælles forståelse 2. Manglende vilje til at dele viden (fra ledelsens eller medarbejdernes side) 3. Viden er klæbrig (tavs viden/implicit viden/usynlig viden) Der er tale om forskellige barrierer, og for det første punkts vedkommende hænger det sammen med det organisatoriske og virksomhedskulturen, hvorimod de to andre punkter i overvejende grad er mentale barrierer hos de ansatte. Klassiske eksempler på mentale barrierer er Viden er magt (fordi at holde på egen viden skabes en afhængighed eller et magtforhold mellem virksomheden og medarbejderen (se s. 14) Informations overload (alle har ikke fordel at vide alt) Men manglende videndeling kan også skyldes andre faktorer f.eks. økonomiske (præstationsløn, timeregistrering), sociale ( ensom ulv -kultur, antikonkurrence -kultur) eller organisatoriske (forfremmelseskriterier, manglende kvalitetskriterier, hver afdeling for sig selv). 9.7 Incitamenter til videndeling En ledelse kan for at overkomme modstanden ved at anvende motivation. Der er fem grupper af motiverende faktorer, som kan medvirke til at videndeling bliver en naturlig del af en organisations kultur og en del af den daglige arbejdsproces. Fordele gennem videndeling Nemt at videndele Anerkendelse og belønning Ejerskab Uddannelse 20

20 Hvad der kan motivere den enkelte medarbejder til at videndele kan både være afhængig af placering i organisationen, men især af hvilken type videndeler den pågældende er. Hvis man inddeler medarbejderne i de 4 typer, som vises i figur 4 er det nemmere at bruge de optimale motivationsfaktorer. Figur 5 Videndelingstyper X-aksen er evnen til at videndele, og Y-aksen er produktivitet. $ er den erfarne medarbejder, som er meget produktiv men ikke videndeler Stjernen er den har både høj score på videndeling og produktivitet den ideelle medarbejder i forhold til videndeling. Det glade ansigt er den medarbejder, som meget gerne videndeler, men hvor produktivitet en lav.? er den medarbejder som hverken videndeler eller har nogen produktivitet for et eller andet sted skal man jo være. 17 For at motivere $ kan der benyttes belønning eller anerkendelse. Det glade ansigt kan via uddannelse øge kompetenceløft øge sin produktivitet, og? kan stilles overfor et ultimatum, for at bidrage til virksomheden skal der både produceres og videndeles. Teoretisk set har den optimale videndelingsvirksomhed kun stjerner som ansatte. 17 Kilde: Annabeth Aagaard, Figur fra Seminar på DTU, maj