Økonomichefen som strategisk sparringspartner for topledelsen - Vejen til en proaktiv og analytisk økonomifunktion

Transkript

1 Økonomistyrelsens seminar for økonomichefer 22. juni 2009: Økonomichefen som strategisk sparringspartner for topledelsen - Vejen til en proaktiv og analytisk økonomifunktion v/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension

2 Målet er at ændre økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til en proaktiv analyserende enhed samt sparringspartner for den øvrige organisation side 2

3 Agenda 1. PFA og pensionsbranchen Økonomi og risikostyring i PFA Særlige forhold i pensionsbranchen 2. En proaktiv og analyserende økonomifunktion i PFA Strømlinet økonomifunktion som afsæt Traditionel rapportering kombineret med dialog og handling Kriterier for succes Vejen til optimal omkostningsstyring Forandringsprocessen i PFA 3. Refleksioner på tænketankens rapport Forslag og ideer til statslig økonomistyring 4. Spørgsmål side 3

4 Stærk økonomi- og risikostyring i PFA Siden foråret 2007 er risikostyringsfunktionen placeret under økonomi Økonomi Risikostyring Udarbejdelse af regnskaber på månedlig basis Løbende vurdering af risici og reserver Budgettering, planlægning og omkostningsopfølgning Konkurrentovervågning Løbende vurdering af aktivsammensætning Bidrag til investeringsstrategiprocessen Langsigtet planlægning af kapitalstruktur side 4

5 Særlige forhold i pensionsbranchen (1/3) - Hvad er det for et produkt, pensionsbranchen tilbyder? Traditionel gennemsnitsrente: Forsikringsbaseret produkt, hvor kunden indbetaler løbende præmier mod til gengæld at få udbetalt garanteret minimumsydelse Pensionering År 0 Opsparing NV (Garanterede ydelser) Pensionsforpligtigelserne opgøres til markedsværdi i regnskabet side 5

6 Særlige forhold i pensionsbranchen (2/3) - Hvad karakteriserer et pensionsselskab i dag? Lange pensionsforpligtigelser opgjort til markedsværdi (Asset Liability management) Stor dynamik i regnskabet. Behov for proaktiv risikostyring Fordelte og ufordelte buffere til udjævning af afkast Udfordring at skabe gennemsigtighed Buffere som konkurrenceparameter Anmeldte regler for fordeling mellem kunderne og ejerne Hvordan fordeles resultatet? Hvilken sikkerhed har kunderne? Omkostningsstruktur præget af høje faste omkostninger til FTE, it mv. Udfordring at tilpasse omkostninger i forhold til vækst Høj kompleksitet Ændring i et enkelt parameter kan have mange afledte effekter andre steder. Hvem har overblikket/hvad er konsekvensen over tid? side 6

7 Særlige forhold i pensionsbranchen (3/3) - et anderledes regnskab Resultatopgørelsen Omsætning Resultat Kundernes opsparing + præmier til forsikringsdækning Egenkapitalens overskud ud over afkast og driftsherretillæg Som kundeejet selskab er værdiskabelsen størst, når resultatet er tæt på 0! Balancen Aktiver Primært værdipapirer Passiver Kundernes opsparing: - NV af lovede pensioner - MV af værdipapirer Forskellen udgøres af reserverne side 7

8 Strømlinet økonomifunktion som afsæt - Effektiv drift danner fundamentet Optimering af driften Sikring af datagrundlaget Automatiseringer/forretningsgange Effektive afstemninger og kontroller Fokus på integration af nye systemer Centralisering af visse opgaver Ensartet konteringsstruktur Nødvendige leveringsaftaler Alle bidragsydere leverer til tiden Alle føler ansvar sikrer kvaliteten Hyppig & hurtig rapportering Regnskab hver måned Budgetter og prognoser Opfølgning Relevant beslutningsgrundlag Frigjorte ressourcer til: Analyse og ad hoc-initiativer At sikre at rapportering er relevant Tiltag ift. konkurrenter Samarbejde med/udfordre andre afdelinger Proaktivitet Handle på analyser Tage problemstillinger i opløbet Identificering af potentielle risici og udfordringer ligger forude side 8

9 Kriterier for succes Strømlinet økonomifunktion Kortere afstand mellem input og output Balance mellem standardisering og råderum Traditionel vs. ad hoc-rapportering Fokus på, hvordan ressourcerne anvendes Søg indflydelse Se muligheder i stedet for begrænsninger Vær proaktiv og byd ind Dialog med andre forretningsområder er forudsætningen for øget forretningsforståelse. side 9

10 Traditionel rapportering kombineret med dialog og handling Traditionel rapportering: Bestyrelsesmøder: Regnskab og risikovurdering som et fast punkt Direktion: Månedlig status på regnskab og risici. Daglig opfølgning på reserver Overordnede rammer Løbende rapportering Bestyrelse Ledelse CFO/Økonomi/ Risikostyring Dialog og handling Andre interessenter Dialog, feedback samt løbende ad hoc-analyser Samarbejde med og udfordring af andre afdelinger side 10

11 Vejen til optimal omkostningsstyring Standarder, rammer og begrundede indstillinger Budget indmeldes pr. måned Månedlig budgetopfølgning Krav om forklaring til afvigelser Benchmarking fx it-omkostninger pr. medarbejder, personaleudgifter pr. medarbejder etc., ekstern benchmarking Fokus på de store omkostninger for PFA medarbejderomkostninger og it Forudsætning for at overgå til mere løs rammestyring er, at alle områder er enige om de grundlæggende principper for effektiviseringer og styring af udgifter side 11

12 Forandringsprocessen i PFA Eksempler på konkrete fokusområder Omkostningsstyring Primo 2009 gennemførte PFA betragtelige omkostningsnedskæringer Målsætningen for 2009 er at få implementeret en mere strategisk omkostningsstyring for fremadrettet at sikre et konkurrencedygtigt omkostningsniveau De enkelte aktiviteters omkostninger synliggøres således gennem rapportering Skal forbedre PFA s strategiske situation samt reducere omkostninger Effektiv ledelsesrapportering Synlighed i organisationen Etablering af faste systematiserede månedsrapporteringer til direktionen brudt ned på forretningsenhederne Hurtig månedsafslutning Overblik frem for detalje Rapporteringen skal være dynamisk og bevæge sig i takt med forretningen Hurtig opfølgning på identificerede problemer og udfordringer internt som eksternt side 12

13 Forandringsprocessen i PFA Forandringsprocessen er i gang men det tager tid Fra Traditionel økonomifunktion Faglige kompetencer primært drift Fokus på drift Til Sammenlægning med den finansielle risikostyring og konkurrentovervågning Faglige kompetencer suppleres med analytiske Overblik og proaktivitet Rapporteringen skal være dynamisk og bevæge sig i takt med forretningen væk med overflødig rapportering side 13

14 Forslag og ideer til statslig økonomistyring (1/2) - Refleksioner på baggrund af tænketankens oplæg Den strategiske scene Topledelsen skal committes - Økonomiperspektivet er vigtigt for at skabe mest værdi for bevillinger Fleksibilitet og standarder Vigtigt med standarder for effektivitet og fokus men også vigtigt, at det ikke bliver bureaukrati Ledelsens strategiske sparringspartner Forstå din forretning Det er en position, man selv skal byde ind på! Dette opnås ved dialog med forretningsområderne et vigtigt biprodukt af det nødvendige samarbejde omkring budgetopfølgning og forklaring Frigør ressourcer til strategisk styring Kan kun lade sig gøre, hvis driften er optimeret! Excel er i min verden et vigtigt analyseredskab! Få budskabet frem! Fokus på overblik og dialog side 14

15 Forslag og ideer til statslig økonomistyring (2/2) - ligheder og forskelle mellem offentlig og privat Generelt umiddelbare forskelle mellem privat og offentlig, men også mellem brancher, store og små selskaber osv. Under dette er der dog mange ligheder Vær åben søg evt. inspiration i virksomheder med en anden kultur Vi lærer meget af hinanden! side 15

16 Spørgsmål side 16