Strategiudvikling som vedvarende læring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategiudvikling som vedvarende læring"

Transkript

1 Strategi & Ledelse / håndbogen Ron Meyer (november 204): Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Denne artikel er udgivet i Børsen Ledelseshåndbøger. På ledelseshandboger.borsen.dk kan du finde endnu flere artikler med need to know-teori og håndplukkede danske cases, der giver dig svar på alle centrale ledelsesspørgsmål.

2 Strategi & forretningsudvikling Strategiudvikling som vedvarende læring / Den strategiske udfordring: Vedvarende justering Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne Forskellige former for vedvarende læring Strategiimplementering som vedvarende læringsproces Konklusion.... Om forfatteren Strategi & Ledelse 0

3 2 Strategi & Ledelse

4 3.6 2 Ron Meyer, Professor of Corporate Strategy, Tias Business School, Tilburg University, November / 204 Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Da Peter Gelb i 2006 blev leder af New Yorks berømte Metropolitan Opera, indså han hurtigt, at der ikke var forandret ret meget i de 20 år, operaen havde eksisteret. Den blev grundlagt i 883 af prominente familier som Vanderbilt, Astor og Roosevelt. The Met havde i tidens løb opsat mange ekstravagante operaer, hvor mange af billetterne blev solgt til New Yorks elite, som dermed følte sig inspireret til at donere store beløb til stedet. Metropolitan forblev dermed en slags højborg for konservative smagsholdninger, mens den øvrige musikscene blev ved med at ændre sig, først langsomt, så hurtigere og hurtigere i forbindelse med Elvis, The Beatles og hele Motown-stilen Gelb så til sin forfærdelse, at gennemsnitsalderen for hans publikum var over 6, og at antallet af unge gæster var blevet forsvindende lille. Samtidig havde mæcenerne i stedet kastet deres kærlighed på mere moderne velgørende formål som f.eks. medicinsk forskning og miljøbeskyttelse, mens sponsorerne flyttede deres investeringer til sportsverdenen og andre storstilede underholdningsarrangementer. 8 Strategi & Ledelse 0

5 4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Resultatet var, at The Met i årevis havde kørt med et stort underskud, og at der ikke så ud til at være nogen afslutning på dens frie fald. Alligevel, på trods af de dystre økonomiske udsigter, var de magtfulde lokale fagforeninger fast besluttede på at modsætte sig enhver form for modernisering. Forvandlingsproces: Fra frit fald til internationalt multimediescenarie Gelb, som ikke kom fra operaverdenen, men var tidligere chef for den amerikanske afdeling af Sonys pladeselskab, satte en forvandlingsproces i gang. For at appellere til et yngre publikum udvidede han repertoiret til at omfatte operaer med mere drama og handling, samtidig med at han udviklede særlige marketingkampagner, som var specielt rettet mod den unge MTV-generation. Han gjorde desuden prøverne åbent tilgængelige for offentligheden og transmitterede premiereforestillingerne på en storskærm i Lincoln Center. Men hans største fornyelse var livetransmissioner via satellit til tusinder af biografgængere rundt om i verden, hvilket betød, at Metropolitan-operaen nu havde et publikum på mange millioner, og ikke bare tusindvis af mennesker. Det indebar, at Gelb skulle overbevise fagforeningerne om at springe direkte fra et håndværksmæssigt perspektiv fra det. århundrede til et multimediescenarie i det 2. århundrede, med kameraer, 60 ekstra teknikere og tv-folk, som overtog produktionen.. Den strategiske udfordring: Vedvarende justering Denne historie om Gelb og The Metropolitan Opera er en dramatisk illustration af den væsentligste af de udfordringer, alle organisationer er konfronteret med, nemlig at blive ved med at være tilpasset til den ydre verden. Selv i meget stabile og konservative miljøer som operamiljøet sker der forandringer, og selv de største aktører er nødt til at tilpasse sig til de konkrete omstændigheder. Der gælder samme darwinistiske principper for organisationer som for organismer det hele handler om, at den stærkeste overlever. De, der er bedst til at håndtere de omskiftelige vilkår i miljøet, vil overleve, mens de andre kun vil overleve som fossiloptegnelser. Mere dramatiske opsætninger for at appellere til et yngre publikum, og broadcast af operaer til biografer er to eksempler på tilpasning af Metropolitan-operaens forretningssystem til nye markedsforhold. Forretningssystemet er helt bogstaveligt den måde, en organisation varetager sine forretninger på. Det er den måde, et firma skaber værdi Strategi & Ledelse

6 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING på for en udvalgt del af markedet (De Wit & Meyer, 200). Den konceptuelle model i Figur. illustrerer denne indbyrdes justering af forretningssystem og markedssystem. 2 Sociokulturelle aktører Markedssystem Leverandører Økonomiske aktører Figur : Indbyrdes justering af markedssystemet og forretningssystemet 3 Potentielle nye aktører Konkurrenter Afløsere 4 Politiske/ lovgivende aktører Købere Teknologiske aktører Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 2: Værdifastholdelse Regel nr. 3: Konkurrencefordel 6 Værditilbud Værdikæde 8 Ressourcebase Forretningssystem Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

7 6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Værditilbuddet Værdikæden Ressourcebase Regler for opfyldelsen af strategisk succes Det øverste lag i forretningssystemet er værditilbuddet det, som organisationen præsenterer for potentielle købere i håb om, at de vil bedømme det som værende værdifuldt. Det omfatter mere end blot et produkt eller en service. Et værditilbud er et bundt attributter, som forstærker hinanden og sammen skaber værdi for køberen. Så når The Met sælger billetter til en opera, omfatter dens værditilbud magelige stole, introduktion til operaen, elegante omgivelser, en social omgangskreds og høj status. For at Gelb skulle være i stand til at markedsføre det nye værditilbud, var han også nødt til at ændre selve den måde, værditilbuddet blev udformet på. Han måtte tilpasse mange værdiskabende aktiviteter, f.eks. The Mets marketingtiltag, salgsmetoder og hele den måde, produktionerne blev iscenesat på. Det er den midterste del af forretningssystemet. Ud over disse primære værdiskabende aktiviteter var Gelb også nødt til at justere mange stabsfunktioner som f.eks. HR-administration, it og facility management. Eftersom alle disse værdiskabende aktiviteter nødvendigvis skal tilpasses til og sammenkædes med hinanden, refererer man til hele værdiskabelsesaktiviteten som værdikæden (Porter, 8). Det nederste lag i forretningssystemet består af de ressourcer, der bruges som input for værdikæden. The Met har f.eks. mange materielle ressourcer i form af bygninger, kulisser, musikinstrumenter og nyt transmissionsudstyr, men det vigtigste er operaens immaterielle ressourcer som f.eks. dens omdømme, relationer, viden og kompetencer (Barney, ). Også her var Gelb nødt til at gennemføre fornyelser, fordi The Met kun havde begrænset relationskapital i forhold til dens yngre publikum og ingen knowhow på tv-transmissionsområdet. Hvis disse tre lag i forretningssystemet er fornuftigt tilpasset hinanden, og selve forretningssystemet er tilpasset markedssystemet (Porter, 80), er det første krav til strategisk succes opfyldt, fordi Regel nr. går ud på at sikre den forretningsmæssige tilpasning. Der eksisterer imidlertid to regler til, der skal overholdes, hvis man skal gøre sig håb om at opnå succes. Regel nr. 2 er at sikre værdifastholdelsen at sørge for, at køberne rent faktisk betaler for den værdi, de modtager. Hvis et firma leverer Strategi & Ledelse

8 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING værdifulde produkter og/eller services til sine klienter, men klienterne ikke er villige til at betale nok for den værdi, der er skabt, vil forretningssystemet ikke være levedygtigt på længere sigt. Facebook og Skype er eksempler på virksomheder, der skaber værdi for deres kunder, men uden at de bliver betalt nok til at få dækket deres omkostninger. En ofte anvendt løsning på det problem er at opsøge en sekundær kundegruppe (ud over brugerne), som der også kan skabes værdi for, f.eks. annoncører eller sponsorer, og som er villige til at betale. Det kaldes en alternativ udgifts- og indtægtsmodel en måde, hvorpå man kan udnytte mange forskellige indtægtsstrømme til at få dækket sine driftsudgifter. Regel nr. 3 er at sikre konkurrencefordelen at sørge for, at forretningssystemet er bedre end andre udbyderes, så køberne langt vil foretrække det, og konkurrencen enten ikke bliver så prisorienteret, eller at priskonkurrencen kan vindes. Det er klart, at en konkurrencefordel, der er bæredygtig over længere tid, er bedre end en fordel, der nemt kan udhules af firmaets rivaler, så de fleste virksomheder vil bestræbe sig på at finde en konkurrencefordel, der baserer sig på mere end kun et enkelt differentieret produkt. Når man udvikler et differentieret værditilbud, eller endnu bedre, et differentieret forretningssystem, bliver det generelt langt sværere at slå eller efterligne. Man siger, at et forretningssystem, der bygger på andre principper end konkurrenternes, har en helt karakteristisk underliggende forretningsmodel Det er vigtigt at bemærke, at justeringen skal gå i begge retninger. Firmaerne er ofte nødt til at tilpasse sig ændrede markedsforhold, men firmaer kan også virke som drivkræfter for markedsændringer. Markedet tvang ikke Gelb til at transmittere operaer til mange tusinde biografer, han gennemførte selv forandringen. I dette tilfælde var han altså ikke rule taker, men rule maker, i den forstand at han ikke rettede sig efter ydre krav, men selv formede dem. Resultatet var en tovejs-justeringsproces mellem Metropolitan-operaens markedssystem og forretningssystem, ofte refereret til som en co-evolution (Levinthal & Myatt, 4). Justeringen skal gå i begge retninger 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

9 8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Figur 2: Indbyrdes justering af forretningssystem og organisatorisk system 2. Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation The Met er imidlertid ikke bare en operaforretning den er også en gruppe mennesker, som samarbejder systematisk for at kunne sætte operaer op. For at kunne få forretningssystemet til at fungere har Forretningssystem Værditilbud Værdikæde Ressourcebase Regel nr. 4: Vedvarende justering Regel nr. 6: Organisatorisk fleksibilitet Formel organisation Struktur Processer Uformel organisation Regel nr. : Medarbejderengagement Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Organisatorisk system Strategi & Ledelse

10 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING The Met et organisatorisk supportsystem. Mens forretningssystemet handler om produktion (at bruge input til at skabe output), handler det organisatoriske system om mennesker. Disse to systemer skal også hele tiden justeres i forhold til hinanden (se Figur 2). Den mest direkte forbindelse er mellem forretningssystemet og den formelle organisation, det vil sige organisationen, som den officielt er udformet på papir. Gelbs beslutning om at lade flere marketingaktiviteter være henvendt til et yngre publikum førte f.eks. til etableringen af et separat marketingteam (en ændring af organisationsstrukturen), et tæt samarbejde mellem hans team og den afdeling, der var ansvarlig for operaprogrammet (en ændring af de organisatoriske processer), og en strammere styring af begge afdelinger ved Gelb selv (en ændring af kontrolsystemet). Som man kan udlede af dette eksempel, er en organisationsstruktur den måde, man har opdelt værdiskabende aktiviteter på mellem afdelinger og enkeltpersoner (deling af arbejdet/opgavedifferentiering), mens organisatoriske processer er den måde, hvorpå forskellige værdiskabende aktiviteter koordineres og sammenkædes igen i en konsistent helhed (koordinering af arbejdet/opgaveintegration). Kontrolsystemet er den måde, afdelinger og enkelte medarbejdere overvåges og styres på. Men en organisation er mere end blot sin udformning. En organisations funktionsmåde afgøres i stort omfang af de personer, der befolker strukturen. Evner, relationsnetværk og holdninger hos organisationens medarbejdere har en enorm indflydelse på, hvordan organisationsudformningen realiseres i praksis. Hvis man laver en ny tilpasning af et organisatorisk system til et ændret forretningssystem, skal man derfor gå et skridt videre end blot at tegne nye organisationsdiagrammer. Folk har måske brug for videreuddannelse for at opgradere deres færdigheder, de kan sættes i kontakt med centrale interessenter med henblik på at styrke deres relationsnetværk, og de kan coaches til at ændre deres holdninger. Og hvor det er nødvendigt, kan medarbejderne også udskiftes med mere passende kandidater. Det tredje aspekt af et organisatorisk system er dets uformelle side, som er alle de karakteristika, der har udviklet sig undervejs uden at være eksplicit designet. Et eksempel på det er de uformelle netværk mellem mennesker, der i enhver organisation udvikler sig, letter informationsudvekslingen, bidrager til koordineringen af aktiviteter, former En organisation er mere end sin udformning Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

11 0.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE idéer, påvirker beslutningstagningen, viderebringer rygter og hjælper hinanden. Den slags netværk kan have en negativ effekt og underminere de formelle kanaler, men omvendt er de som regel afgørende for, om folk kan arbejde sammen på en fleksibel måde. Samarbejde kræver, at folk ved, stoler på, involverer, retter og går på kompromis indbyrdes, og det er der ikke taget højde for nogen andre steder i den formelle organisation. Samarbejdet opstår spontant i netværk, der somme tider følger retningslinjerne i den formelle organisation, men ofte også udvikler sig på basis af en anden logik. Uformelt lederskab Arbejdet med organisationskulturen Lederskabet er også uformelt, fordi lederne ikke udpeges, men træder frem og bliver accepteret som ledere. Nogle af de formelt udpegede ledere udviser lederadfærd og kan dermed have en markant indflydelse på organisationens funktionsevne, men selv om de har en formel magtposition, er det ikke nødvendigvis en garanti for, at folk accepterer dem som ledere. Somme tider er det rent faktisk personer uden nogen formel lederstilling, der har en uformel autoritet, der sætter dem i stand til at spille en vigtig rolle i tilpasningen af det organisatoriske system til forretningssystemet. Det gjorde sig også gældende i Metropolitan-operaen, hvor nogle få gamle medarbejdere havde en enorm, uformel magt, og det var deres opbakning, der hjalp Gelb med at gennemføre den forvandling, han havde forestillet sig. Man kan heller ikke designe sig til en fællesskabsfølelse i en organisation, men kun påvirke den til at vokse sig stærkere. Man kan opmuntre og påskønne en ånd af engagement, samhørighed og loyalitet, men det tager tid for den at slå rødder og blomstre. I Gelbs tilfælde var det faktisk netop den stærke korpsånd og kærligheden til institutionen, der var udgangspunktet for forandringerne, eftersom medarbejderne var villige til at bringe personlige ofre og tolerere uvisheden til fordel for det overordnede koncept. Det immaterielle resultat af disse tre centrale elementer den formelle organisation, organisationens medarbejdere og den uformelle organisation er organisationskulturen. En kultur er et fælles verdenssyn og nogle fælles værdier, som man baserer uskrevne adfærdsregler ( normer ) på. Kulturen kan ikke formes direkte, men kun påvirkes indirekte via de tre andre centrale elementer i det organisatoriske system. Strategi & Ledelse

12 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Hvis alle fire elementer i det organisatoriske system er godt tilpasset hinanden, og det organisatoriske system igen er godt tilpasset forretningssystemet, vil det fjerde krav til strategisk succes være opfyldt, da Regel nr. 4 går ud på at Sikre den organisatoriske tilpasning. Der er imidlertid stadig to andre regler, der skal overholdes, når man vil opnå succes. Regel nr. er at sikre medarbejdernes engagement at sørge for, at medarbejderne ikke kun har evnerne, men også viljen. Selvfølgelig skal organisationerne havde den fornødne kompetence til at operere forretningssystemet på en markant og effektiv måde, men uden korpsånd vil resultatet altid blive mindre end optimalt. Forskellen på et godt og et fantastisk sportshold skal som regel ikke findes i en forskel på folks individuelle evner, men snarere i deres motivation til at spille sammen som et hold. Derfor skal det organisatoriske system ikke kun trænes i at være en stærk krop, men skal også tilføres ånd. Regel nr. 6 er at sikre den organisatoriske fleksibilitet at sørge for, at det organisatoriske system ikke er alt for specifikt skræddersyet til det aktuelle forretningssystem, da det vil indebære en fremtidig usmidighed. Hvis organisationen er for snævert fokuseret på én bestemt forretningsmodel, ligesom en panda kun kan spise bambus, vil den være for sårbar, hvis det er nødvendigt med løbende justeringer. Fleksibilitet findes f.eks. i personer, processer og en kultur, der kan fungere under en række forskellige vilkår (fleksibilitet via bred organisatorisk egnethed), men også i evnen til at lære og ændre sig hurtigt (fleksibilitet via stor organisatorisk adræthed). Også her kunne det se ud til, at det organisatoriske system altid skal tilpasses det forudsete forretningssystem. Justeringen kan imidlertid gå begge veje, hvor man somme tider vælger en ny forretningsmodel, fordi den passer godt til styrkerne i den eksisterende organisation. Derfor valgte Gelb med vilje ikke at udvide Metropolitan-operaens repertoire til også at omfatte musicals for at tiltrække det yngre publikum. Hvis man havde forgrenet sig i musikbranchen, ville det have været fuldstændig i modstrid med The Mets organisatoriske system, have krævet benhårde organisationsændringer og dermed sandsynligvis have påvirket medarbejderengagementet negativt. Omvendt er operatransmissioner til hele verden på linje med den centrale styrke i The Mets organisatoriske system, nemlig opsætninger i verdensklasse af operaforestillinger, og har kun krævet indlæring af begrænsede nye transmissionskompetencer Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

13 2.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE 3. Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne Det er ikke kun organisationerne, der skal tilpasse sig de omskiftelige forretningsmæssige behov, men også de enkelte medarbejdere i organisationerne. De skal også hele tiden fortsætte med at lære og tilpasse sig nye krav. I Figur 3 er kravet om at tilpasse hver enkelt persons personlige system til det organisationssystem, der er under stadig udvikling, opsummeret i en konceptuel model. Figur 3: Indbyrdes justering af det organisatoriske system og det personlige system Formel organisation Forretningssystem Struktur Processer Uformel organisation Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 8: Personlig autenticitet Regel nr. : Personlige ambitioner Kompetencer Evner Adfærd Handlinger Kognition Tankevirksomhed Personlighed Styresystem Fysik Hardware Emotion Følelser Stilling Roller Stil/Vaner Rutiner Personligt system Strategi & Ledelse

14 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING 3 Der er mange metoder til at forenkle komplekse personer til en model, men her er de aspekter af individet, der er vigtigst for den organisatoriske succes udvalgt, og placeret i fire koncentriske cirkler. Den yderste cirkel består af adfærd og stillinger. Adfærd er det, de enkelte personer gør, og stillingerne er de formelle og uformelle roller, folk spiller, f.eks. en formel stilling som salgschef og en uformel stilling som opinionsdanner på et socialt medie. Adfærd og stillinger er noget, der er relativt nemt for andre at se og relativt nemt for en person at ændre. Både adfærd og stillinger udspringer af det dybere lag af kompetencer og vaner. Kompetencer er de evner, en person har lært at beherske, mens vaner er de rutiner, en person udvikler ved hele tiden at gøre tingene på en bestemt måde (en samling vaner kaldes ofte en stil). Det kræver en lidt større indsats at erkende en persons kompetencer og/eller vaner, mens det også kræver en lidt større indsats af den involverede person at ændre dem Drivkræfterne for, hvordan kompetencer og vaner udvikles og anvendes, findes på det næste underliggende niveau. Det er den måde, folk tænker på (kognition) og føler på (emotion). Folks tankemønstre er langt mere indgroede end almindeligvis antaget, fordi de er baseret på et veludviklet billede af, hvordan verden fungerer, kaldet et kognitivt kort, og følger nogle standardformularer for ræsonnementer, også kaldet kognitive skemaer. Folks følelser, der kan variere fra frygt til kærlighed, er også dybt forankret i en persons psyke, så de somme tider tilsidesætter personens bevidste tankevirksomhed og somme tider former den. Det er langt vanskeligere at fornemme både tankevirksomhed og følelser end de to yderste cirkler og derfor lige så vanskeligt at ændre. Inderst inde i en person findes de elementer, der er mere eller mindre uforanderlige, nemlig en persons psykiske hardware (med personens genetiske kode) og personlighedsstruktur. Og ikke alene er dette niveau uforanderligt; det er også utroligt svært at erkende, hvad der foregår på dette plan. Hvis alle niveauer af det personlige system er godt tilpasset hinanden, og det personlige system desuden er godt tilpasset det organisatoriske system, så er det syvende krav til strategisk succes opfyldt Regel nr., som går ud på at sikre den personlige tilpasning. Men også her er der yderligere to regler, der skal overholdes. Kompetencer og vaner 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

15 4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Regel nr. 8 er at sikre den personlige autenticitet sørge for, at man ikke under tilpasningen til det organisatoriske system bliver fremmedgjort i forhold til sin egen kerne. Når organisationen ændrer sig, eller en person skifter stilling i organisationen, er det som regel påkrævet at ændre adfærdsmønstre, kompetencer og rutiner. Men hvis disse ændringer er i modstrid med niveauet for kognition og følelser, kan det være både desorienterende og utilfredsstillende. Hvis der er for stor afstand mellem niveauerne, fører det til stress. Løsningen er somme tider helt bogstaveligt at ændre mening, men man kan også stræbe efter en stil, der passer bedre til de inderste cirkler, eller søge en anden stilling. Regel nr. er at sikre en justering af de personlige ambitioner at sørge for, at du samtidig med at tilpasse dig det organisatoriske system bevarer et klart billede af dine personlige målsætninger. Hvis en person har ambitioner om at overtage andre stillinger i organisationen, vil det være nødvendigt at udvikle sig i overensstemmelse hermed. Men justeringen går begge veje, så det kan også være en ambition at ændre organisationen. Selvfølgelig kan de enkelte medarbejdere også have ambitioner om personlig udvikling, men derudover nogle sociale ambitioner som f.eks. at have mere tid til familie, venner og/eller det bredere samfund. Uanset hvilke ambitioner man har, skal de tilpasses og afvejes i forhold til hinanden, så de sammen definerer, hvordan det personlige system skal tilpasses til det organisatoriske system. 4. Forskellige former for vedvarende læring I Figur 4 er alle de førnævnte sammenhænge og relationer sammenfattet i én model (forenklet og afbildet horisontalt). I praksis oplever folk ansat i organisationer disse justeringsaktiviteter på tre overordnede måder, hvilket illustreres ved de tre typer nummererede pile. Den mest almindelige måde, folk registrerer behovet for tilpasning på, er i deres daglige arbejde. Enhver medarbejder lærer hele tiden, hvordan vedkommende skal arbejde optimalt inden for rammerne af den eksisterende organisation. Selv de mest talentfulde mennesker kan stadig finde nogle måder at blive bedre på og opnå en bedre præstation i et stabilt organisatorisk system. Og eftersom folk ofte avancerer til nye stillinger, er der et løbende behov for at lære nye adfærdsmønstre, udvikle nye kompetencer og fastlægge nye rutiner. Strategi & Ledelse

16 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Denne type learning as usual kaldes medarbejderudvikling (pil ) eller mere specifikt lederudvikling, når der refereres til medarbejdere i en ledende stilling. Alle organisationer skal sørge for, at en sådan læring finder sted. I tilfælde af strategiske ændringer foregår der langt mere tilpasning. Ikke alene skal de to systemer i højre side af Figur 4 justeres i forhold til hinanden; alle fire systemer skal også tilpasses. Medarbejdere i organisationen bemærker, at de er nødt til at tilpasse sig, fordi ændringer i markedssystemet gør det nødvendigt. Det handler ikke længere om learning as usual inden for et stabilt organisatorisk system, men om exceptionel læring hvor man erhverver nye erfaringer, færdigheder, rutiner og adfærdsmønstre, der er med til igen at tilpasse forholdet mellem markedssystemet, forretningssystemet og det organisatoriske system. Medarbejderne i organisationen kan opleve denne nye tilpasningsproces på to forskellige måder, afhængigt af deres deltagelse i udformningen af den strategiske reaktion på markedsudfordringerne. Hvis en person ikke er involveret i strategiudviklingen, men kun i strategiimplementeringen, vil justeringen foregå fra venstre mod højre (pil 2) fordi markedet har ændret sig, er forretningssystemet blevet tilpasset og har krævet, at organisationen blev justeret, hvilket gør det nødvendigt for den enkelte at lære sig nye adfærdsmønstre. Denne type exceptionel læring for medarbejderne i organisationen, som er en forudsætning for en vellykket implementering af strategien, kaldes transformationel læring. Det hele handler om spørgsmålet hvordan skal jeg ændre mig for at passe ind i den nye strategi?. Learning as usual versus exceptionel læring Figur 4: Former for vedvarende læring Strategiimplementering Transformationel læring 8 Markedssystem Forretningssystem Organisatorisk system Personligt system 3. Forretningsmæssig udvikling Undersøgende læring 3. Organisatorisk udvikling Undersøgende læring. Medarbejderudvikling Learning as Usual Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

17 6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE For personer, som beskæftiger sig med strategiudvikling, er indlæringsprocessen helt anderledes. De er ikke først og fremmest fokuserede på deres personligev tilpasning til den ændrede strategi, men snarere på at forme justeringen mellem de tre systemer til venstre. Hvis de er involveret i en omjustering af markedssystemet og forretningssystemet, beskæftiger de sig med forretningsmæssig udvikling hvor de undersøger, hvordan man bedre kan skabe værdi til potentielle klienter. Hvis de er involveret i en omjustering af forretningssystemet og det organisatoriske system, er de beskæftiget med organisatorisk udvikling hvor der undersøges, hvordan man får folk til at arbejde sammen så optimalt som muligt. I begge tilfælde kaldes den type exceptionelle læring, der er brug for, undersøgende læring (pile nr. 3), eftersom den viden, folk gerne vil erhverve sig, stadig mangler at blive fundet frem til og/eller genereret. Strategiimplementering generelt. Strategiimplementering som vedvarende læringsproces Udtrykket strategiimplementering antyder, at der er tale om en enkel implementeringsproces: At man gør det, der er angivet i strategiplanen. I virkeligheden er strategiplaner dog kun sjældent detaljerede færdige, gennemarbejdede planer, man bare kan følge bevidstløst. Der er ikke bare tale om en malebog med foruddefinerede farver og konturer. Strategiimplementering kræver en held del fortolkning af det overordnede billede, der er tegnet, og en hel del arbejde med at udfylde tomrummene. Detaljeringsgraden i strategiplaner, der skal implementeres, kan rent faktisk variere markant, som skitseret i Figur. Strategiplaner kan, når de er mest specifikke, godt udgøre en endelig plan, hvor de, der skal implementere planen, ikke selv skal fortolke ret meget. I en sådan færdig og gennemarbejdet strategiplan vil alle de nødvendige ændringer af forretningssystemet og det organisatoriske system være udarbejdet i mindste detalje, så medlemmerne af organisationen blot skal følge opskriften. En strategisk køreplan er lidt mindre detaljeret, mens strategiske rammer kun skitserer hovedpunkterne i strategien og afklarer de centrale målsætninger og initiativer, der skal gennemføres. Strategiske retningslinjer er endnu mere bredt defineret og indeholder et antal målsætninger, principper og præferencer, som giver generelle direk- Strategi & Ledelse

18 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING tiver for, hvilken retning firmaet bør have. Endelig er der en strategisk vision, som er endnu mindre specifik med hensyn til, hvad der bør gøres, fordi den kun maler et forenklet billede af en ønsket langsigtet fremtid. Man kan godt tale om en strategi på alle fem niveauer en valgt handlingsplan med henblik på at opnå organisationens overordnede formål. Men jo lavere detaljeringsgraden er i strategien, jo mere vil strategiimplementeringen indebære, at man udfylder detaljerne undervejs. Selve strategiudførelsen vil indeholde flere eksperimenter og undersøgelser. Inden for den skitserede strategi vil folk nødvendigvis skulle involvere sig i forretningsmæssig og organisatorisk udvikling. Det gør den oprindelige sondring mellem strategiimplementering og strategiudvikling mindre krystalklar i virkeligheden. På grund af markedernes øgede uforudsigelighed og organisationernes stigende kompleksitet går tendensen faktisk i retning af mindre detaljerede strategiplaner. Man foretrækker ofte at komme i gang og lade tingene udvikle sig i stedet for at prøve at omsætte alt til køreplaner og gennemarbejdede planer, før man skrider til handling. Tendensen udvikler sig altså fra at regne tingene ud på forhånd til at finde ud af tingene undervejs, hvilket betyder, at folk skal afdække og ikke kun implementere. Det kræver, at organisationens medlemmer kan tænke i farten, håndtere uvisheden forbundet med at ikke at have en instruktionsmanual og hele tiden lære noget, i takt med at strategien udvikler sig. Selv hvis man har specificeret strategien udførligt i en køreplan eller gennemarbejdet plan, bliver det vigtigere og vigtigere, at medarbejderne ikke kun implementerer bevidstløst, men foretager en kritisk overvejelse af, om de specificerede aktiviteter giver mening og er konsistente med de strategiske rammer. De skal desuden være opmærksomme på, om strategiaktiviteterne eventuelt er blevet overflødige på grund af de hastige omvæltninger på markedet. Behovet for fodsoldater, som parerer ordre uden at stille spørgsmål, er blevet overskygget af behovet for specialstyrker, som på baggrund af deres øverstkommanderendes hensigt har evnen til at tilpasse deres fremgangsmåde til omskiftelige, uvisse, komplekse og tvetydige forhold. Medarbejderne bør ikke kun organiseres ved hjælp af strategiplaner, men bør også have evnen til selv at organisere og tilpasse planerne. Implementering er ikke, hvad det har været. Tendensen går i retning af mindre detaljerede strategiplaner Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

19 8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Når man taler om forretningsmæssig udvikling justeringen af forretningssystemet i forhold til markedssystemet er det vigtigt at skelne mellem forretningsmæssig optimering og forretningsmæssig innovation. Forretningsmæssig optimering er en form for forretningsmæssig udvikling, hvor man tilstræber en tilpasning på basis af den eksisterende forretningsmodel. Det kaldes også forretningsmæssig udnyttelse, eftersom investeringerne i den eksisterende værdikæde og ressourcebase udnyttes så meget som muligt, samtidig med at man fokuserer på gradvise ændringer for at blive ved med at være tilpasset markedssystemet. Figur : Niveauer af specificitet i strategier GENEREL Strategisk vision Grov skitse af ønsket langsigtet fremtid Strategiske retningslinjer Generelle principper for en generel retning Strategiske rammer Skitsering af overordnede målsætninger og initiativer Strategisk køreplan Generel plan for mål, aktiviteter og roller Strategisk gennemarbejdet plan Omfattende plan med detaljeret beskrivelse af de fleste aktiviteter SPECIFIK Strategi & Ledelse

20 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Forretningsmæssig innovation handler derimod om at finde nogle nye måder at skabe værdi på uden for den eksisterende forretningsmodel. Det drejer sig om at gøre tingene anderledes end før, ofte på nogle måder, der er nye i forhold til den pågældende industri eller måske til verden generelt. Da afdækningen af den slags nye værditilbud og værdikæder kræver en hel del opsporing og eksperimenter, kalder man også forretningsmæssig innovation for forretningsmæssig udforskning. Forretningsmæssig optimering er som regel nemmere at planlægge i detaljer end forretningsmæssig innovation, fordi man er mere bekendt med spillets regler på markedet og har flere erfaringer med at operere med det eksisterende forretningssystem. Omvendt er innovation pr. definition en læringsproces. Det eneste, man ved med sikkerhed, er, hvor lidt man med sikkerhed ved hvordan kunne værditilbuddet se ud, hvordan vil potentielle købere reagere, hvilke konkurrenceregler kan omskrives, og hvordan bør værdikæden struktureres? Med så mange ubekendte kan man kun føle sig vej gennem fremtidens tågedis og acceptere, at en udforskning kræver, at man lærer af sine praktiske erfaringer og går langsomt og trinvist frem. Kun personer, der vil leve livet farligt, vælger at udfærdige en detaljeret køreplan og køre med høj hastighed frem gennem tågen. Hverken i forbindelse med forretningsmæssig optimering eller forretningsmæssig optimering er det en god idé at begrænse strategiudviklingen til kun at omfatte en lille gruppe i organisationen. Idéer til optimering og innovation er ikke forbeholdt bestemte personer eller afdelinger, men kan opstå overalt, især hvis medarbejderne udtrykkeligt bliver bedt om at overveje nogle metoder til at holde trit med markedssystemet. Engang var innovation forsknings- og udviklingsafdelingernes domæne, men i dag udspringer innovationer af alle mulige områder af organisationen, og selv fra samarbejdet med eksterne partnere, hvilket kaldes åben innovation. Heller ikke den forretningsmæssige optimering er længere udelukkende forbeholdt marketingafdelingen, men kan drage fordel af den samlede intelligenspulje i hele organisationen, hvis alle organisationens medlemmer involveres i strategiudviklingsprocessen. 6. Konklusion Strategi handler grundlæggende om den vedvarende tilpasning af det forretningsmæssige og organisatoriske system i forhold til markeds- Forretningsmæssig innovation eller udfordring? Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Visual Teams ogvisual Leaders workshops med

Visual Teams ogvisual Leaders workshops med Visual Teams ogvisual Leaders workshops med David Sibbet den 23. og den 24. april 2013 Nu har du en enestående mulighed for at blive indført i visualiseringens verden af pioneren inden for grafisk facilitering,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Organisation Hvad er det for noget?? Modulplan Indhold mindre praksis-betonet Mere overordnet Højere ledelsesniveau(?) Forskel

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk

Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes

Canon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas

Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas Agenda Akademiuddannelsen Markedsføring og analyse Intro 17.30 18.00 Introduktion til Business Model Canvas 18.00 18.45 Pause

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!

hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet Erhvervsjurister i Advokatbranchen - tre bud på vejen ind Rating Systemet - pro et kontra Dialogmøder - reportage fra Næstved Bestyrelsesmedlemmerne fortæller - tanker om bestyrelsesarbejdet Reportage

Læs mere

Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent

Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent Brug af online egenindsamling ved en organiseret sportsevent Potentialet, det praktiske og samarbejdet med BetterNow OM BETTERNOW... 2 FORDELE VED BRUG AF ONLINE EGEN-INDSAMLINGER... 2 POTENTIALET VED

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Mind Your Own Business Prisen

Mind Your Own Business Prisen Icebreakers Denne pris går til en virksomhed, som dommerkomiteen særligt ønsker at rose for dens måde at organisere sig på og for virksomhedens fokus på medarbejderudvikling. Virksomheden har etableret

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE

Huthwaite Innovation Institute & 4IMPROVE SIDE 1 : FÆLLES BILLEDE For at kunne innovere starter I med at skabe et fælles billede af hvordan I forstår og oplever den løsning I har valgt at innovere, fungerer i dag. Det fælles billede hjælper efterfølgende

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Skabeloner for forretningsmodellering

Skabeloner for forretningsmodellering Skabeloner for forretningsmodellering En kreativ proces for generering af forretningsmodeller Søren Eskildsen, Forretningsudvikler, Alexandra Instituttet A/S Hvad er en forretningsmodel? En beskrivelse

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

INNOVATION OG RESSOURCEEFFEKTIVITET. ATV Jord- og Grundvandskonference, 8. oktober 2014 Carsten Toft Boesen, Geolog og CEO NIRAS

INNOVATION OG RESSOURCEEFFEKTIVITET. ATV Jord- og Grundvandskonference, 8. oktober 2014 Carsten Toft Boesen, Geolog og CEO NIRAS INNOVATION OG RESSOURCEEFFEKTIVITET ATV Jord- og Grundvandskonference, 8. oktober 2014 Carsten Toft Boesen, Geolog og CEO NIRAS BRANCHENS HISTORIE 80érne: Pionertiden 90érne: Viden og Teknologi boom 00érne:

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år

DBC Strategi 2017. DBC har nye udfordringer i de kommende år DBC Strategi 2017 DBC har nye udfordringer i de kommende år Digital transition er stadig det grundvilkår, der bestemmer DBC s strategi. Også i de kommende år. Med alt hvad det indebærer med teknologi,

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE

GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE TRIN 1 ANSØGNINGEN 1.1 Venligst beskriv de sociale problemstillinger og udfordringer, der er for børn i dit samfund og som du ønsker at løse. Beskriv problemets omfang.

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

14 designsucceser - findings. 5 hurtige budskaber 5 tunge observationer 1 opskrift på succes

14 designsucceser - findings. 5 hurtige budskaber 5 tunge observationer 1 opskrift på succes 14 designsucceser - findings 5 hurtige budskaber 5 tunge observationer 1 opskrift på succes Hvem er jeg? Selvstændig siden 2001 Ledelsesrådgiver for erhvervspolitiske aktører Inden da embedsmand i ØEM

Læs mere

Analyse af capabiliteter

Analyse af capabiliteter Analyse af capabiliteter Ressourceanalysen deles op indenfor fire områder [s245]: Kapitel 6: Analysing resources basics Kapitel 7: Analysing human resources Kapitel 8: Analysing financial resources Kapitel

Læs mere