Strategiudvikling som vedvarende læring
|
|
- Rebecca Dahl
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Strategi & Ledelse / håndbogen Ron Meyer (november 204): Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Denne artikel er udgivet i Børsen Ledelseshåndbøger. På ledelseshandboger.borsen.dk kan du finde endnu flere artikler med need to know-teori og håndplukkede danske cases, der giver dig svar på alle centrale ledelsesspørgsmål.
2 Strategi & forretningsudvikling Strategiudvikling som vedvarende læring / Den strategiske udfordring: Vedvarende justering Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne Forskellige former for vedvarende læring Strategiimplementering som vedvarende læringsproces Konklusion.... Om forfatteren Strategi & Ledelse 0
3 2 Strategi & Ledelse
4 3.6 2 Ron Meyer, Professor of Corporate Strategy, Tias Business School, Tilburg University, r.meyer@tias.edu November / 204 Strategiudvikling som vedvarende læring Den strategiske tilpasningsmodel Da Peter Gelb i 2006 blev leder af New Yorks berømte Metropolitan Opera, indså han hurtigt, at der ikke var forandret ret meget i de 20 år, operaen havde eksisteret. Den blev grundlagt i 883 af prominente familier som Vanderbilt, Astor og Roosevelt. The Met havde i tidens løb opsat mange ekstravagante operaer, hvor mange af billetterne blev solgt til New Yorks elite, som dermed følte sig inspireret til at donere store beløb til stedet. Metropolitan forblev dermed en slags højborg for konservative smagsholdninger, mens den øvrige musikscene blev ved med at ændre sig, først langsomt, så hurtigere og hurtigere i forbindelse med Elvis, The Beatles og hele Motown-stilen Gelb så til sin forfærdelse, at gennemsnitsalderen for hans publikum var over 6, og at antallet af unge gæster var blevet forsvindende lille. Samtidig havde mæcenerne i stedet kastet deres kærlighed på mere moderne velgørende formål som f.eks. medicinsk forskning og miljøbeskyttelse, mens sponsorerne flyttede deres investeringer til sportsverdenen og andre storstilede underholdningsarrangementer. 8 Strategi & Ledelse 0
5 4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Resultatet var, at The Met i årevis havde kørt med et stort underskud, og at der ikke så ud til at være nogen afslutning på dens frie fald. Alligevel, på trods af de dystre økonomiske udsigter, var de magtfulde lokale fagforeninger fast besluttede på at modsætte sig enhver form for modernisering. Forvandlingsproces: Fra frit fald til internationalt multimediescenarie Gelb, som ikke kom fra operaverdenen, men var tidligere chef for den amerikanske afdeling af Sonys pladeselskab, satte en forvandlingsproces i gang. For at appellere til et yngre publikum udvidede han repertoiret til at omfatte operaer med mere drama og handling, samtidig med at han udviklede særlige marketingkampagner, som var specielt rettet mod den unge MTV-generation. Han gjorde desuden prøverne åbent tilgængelige for offentligheden og transmitterede premiereforestillingerne på en storskærm i Lincoln Center. Men hans største fornyelse var livetransmissioner via satellit til tusinder af biografgængere rundt om i verden, hvilket betød, at Metropolitan-operaen nu havde et publikum på mange millioner, og ikke bare tusindvis af mennesker. Det indebar, at Gelb skulle overbevise fagforeningerne om at springe direkte fra et håndværksmæssigt perspektiv fra det. århundrede til et multimediescenarie i det 2. århundrede, med kameraer, 60 ekstra teknikere og tv-folk, som overtog produktionen.. Den strategiske udfordring: Vedvarende justering Denne historie om Gelb og The Metropolitan Opera er en dramatisk illustration af den væsentligste af de udfordringer, alle organisationer er konfronteret med, nemlig at blive ved med at være tilpasset til den ydre verden. Selv i meget stabile og konservative miljøer som operamiljøet sker der forandringer, og selv de største aktører er nødt til at tilpasse sig til de konkrete omstændigheder. Der gælder samme darwinistiske principper for organisationer som for organismer det hele handler om, at den stærkeste overlever. De, der er bedst til at håndtere de omskiftelige vilkår i miljøet, vil overleve, mens de andre kun vil overleve som fossiloptegnelser. Mere dramatiske opsætninger for at appellere til et yngre publikum, og broadcast af operaer til biografer er to eksempler på tilpasning af Metropolitan-operaens forretningssystem til nye markedsforhold. Forretningssystemet er helt bogstaveligt den måde, en organisation varetager sine forretninger på. Det er den måde, et firma skaber værdi Strategi & Ledelse
6 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING på for en udvalgt del af markedet (De Wit & Meyer, 200). Den konceptuelle model i Figur. illustrerer denne indbyrdes justering af forretningssystem og markedssystem. 2 Sociokulturelle aktører Markedssystem Leverandører Økonomiske aktører Figur : Indbyrdes justering af markedssystemet og forretningssystemet 3 Potentielle nye aktører Konkurrenter Afløsere 4 Politiske/ lovgivende aktører Købere Teknologiske aktører Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 2: Værdifastholdelse Regel nr. 3: Konkurrencefordel 6 Værditilbud Værdikæde 8 Ressourcebase Forretningssystem Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
7 6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Værditilbuddet Værdikæden Ressourcebase Regler for opfyldelsen af strategisk succes Det øverste lag i forretningssystemet er værditilbuddet det, som organisationen præsenterer for potentielle købere i håb om, at de vil bedømme det som værende værdifuldt. Det omfatter mere end blot et produkt eller en service. Et værditilbud er et bundt attributter, som forstærker hinanden og sammen skaber værdi for køberen. Så når The Met sælger billetter til en opera, omfatter dens værditilbud magelige stole, introduktion til operaen, elegante omgivelser, en social omgangskreds og høj status. For at Gelb skulle være i stand til at markedsføre det nye værditilbud, var han også nødt til at ændre selve den måde, værditilbuddet blev udformet på. Han måtte tilpasse mange værdiskabende aktiviteter, f.eks. The Mets marketingtiltag, salgsmetoder og hele den måde, produktionerne blev iscenesat på. Det er den midterste del af forretningssystemet. Ud over disse primære værdiskabende aktiviteter var Gelb også nødt til at justere mange stabsfunktioner som f.eks. HR-administration, it og facility management. Eftersom alle disse værdiskabende aktiviteter nødvendigvis skal tilpasses til og sammenkædes med hinanden, refererer man til hele værdiskabelsesaktiviteten som værdikæden (Porter, 8). Det nederste lag i forretningssystemet består af de ressourcer, der bruges som input for værdikæden. The Met har f.eks. mange materielle ressourcer i form af bygninger, kulisser, musikinstrumenter og nyt transmissionsudstyr, men det vigtigste er operaens immaterielle ressourcer som f.eks. dens omdømme, relationer, viden og kompetencer (Barney, ). Også her var Gelb nødt til at gennemføre fornyelser, fordi The Met kun havde begrænset relationskapital i forhold til dens yngre publikum og ingen knowhow på tv-transmissionsområdet. Hvis disse tre lag i forretningssystemet er fornuftigt tilpasset hinanden, og selve forretningssystemet er tilpasset markedssystemet (Porter, 80), er det første krav til strategisk succes opfyldt, fordi Regel nr. går ud på at sikre den forretningsmæssige tilpasning. Der eksisterer imidlertid to regler til, der skal overholdes, hvis man skal gøre sig håb om at opnå succes. Regel nr. 2 er at sikre værdifastholdelsen at sørge for, at køberne rent faktisk betaler for den værdi, de modtager. Hvis et firma leverer Strategi & Ledelse
8 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING værdifulde produkter og/eller services til sine klienter, men klienterne ikke er villige til at betale nok for den værdi, der er skabt, vil forretningssystemet ikke være levedygtigt på længere sigt. Facebook og Skype er eksempler på virksomheder, der skaber værdi for deres kunder, men uden at de bliver betalt nok til at få dækket deres omkostninger. En ofte anvendt løsning på det problem er at opsøge en sekundær kundegruppe (ud over brugerne), som der også kan skabes værdi for, f.eks. annoncører eller sponsorer, og som er villige til at betale. Det kaldes en alternativ udgifts- og indtægtsmodel en måde, hvorpå man kan udnytte mange forskellige indtægtsstrømme til at få dækket sine driftsudgifter. Regel nr. 3 er at sikre konkurrencefordelen at sørge for, at forretningssystemet er bedre end andre udbyderes, så køberne langt vil foretrække det, og konkurrencen enten ikke bliver så prisorienteret, eller at priskonkurrencen kan vindes. Det er klart, at en konkurrencefordel, der er bæredygtig over længere tid, er bedre end en fordel, der nemt kan udhules af firmaets rivaler, så de fleste virksomheder vil bestræbe sig på at finde en konkurrencefordel, der baserer sig på mere end kun et enkelt differentieret produkt. Når man udvikler et differentieret værditilbud, eller endnu bedre, et differentieret forretningssystem, bliver det generelt langt sværere at slå eller efterligne. Man siger, at et forretningssystem, der bygger på andre principper end konkurrenternes, har en helt karakteristisk underliggende forretningsmodel Det er vigtigt at bemærke, at justeringen skal gå i begge retninger. Firmaerne er ofte nødt til at tilpasse sig ændrede markedsforhold, men firmaer kan også virke som drivkræfter for markedsændringer. Markedet tvang ikke Gelb til at transmittere operaer til mange tusinde biografer, han gennemførte selv forandringen. I dette tilfælde var han altså ikke rule taker, men rule maker, i den forstand at han ikke rettede sig efter ydre krav, men selv formede dem. Resultatet var en tovejs-justeringsproces mellem Metropolitan-operaens markedssystem og forretningssystem, ofte refereret til som en co-evolution (Levinthal & Myatt, 4). Justeringen skal gå i begge retninger 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
9 8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Figur 2: Indbyrdes justering af forretningssystem og organisatorisk system 2. Vedvarende indbyrdes justering mellem forretning og organisation The Met er imidlertid ikke bare en operaforretning den er også en gruppe mennesker, som samarbejder systematisk for at kunne sætte operaer op. For at kunne få forretningssystemet til at fungere har Forretningssystem Værditilbud Værdikæde Ressourcebase Regel nr. 4: Vedvarende justering Regel nr. 6: Organisatorisk fleksibilitet Formel organisation Struktur Processer Uformel organisation Regel nr. : Medarbejderengagement Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Organisatorisk system Strategi & Ledelse
10 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING The Met et organisatorisk supportsystem. Mens forretningssystemet handler om produktion (at bruge input til at skabe output), handler det organisatoriske system om mennesker. Disse to systemer skal også hele tiden justeres i forhold til hinanden (se Figur 2). Den mest direkte forbindelse er mellem forretningssystemet og den formelle organisation, det vil sige organisationen, som den officielt er udformet på papir. Gelbs beslutning om at lade flere marketingaktiviteter være henvendt til et yngre publikum førte f.eks. til etableringen af et separat marketingteam (en ændring af organisationsstrukturen), et tæt samarbejde mellem hans team og den afdeling, der var ansvarlig for operaprogrammet (en ændring af de organisatoriske processer), og en strammere styring af begge afdelinger ved Gelb selv (en ændring af kontrolsystemet). Som man kan udlede af dette eksempel, er en organisationsstruktur den måde, man har opdelt værdiskabende aktiviteter på mellem afdelinger og enkeltpersoner (deling af arbejdet/opgavedifferentiering), mens organisatoriske processer er den måde, hvorpå forskellige værdiskabende aktiviteter koordineres og sammenkædes igen i en konsistent helhed (koordinering af arbejdet/opgaveintegration). Kontrolsystemet er den måde, afdelinger og enkelte medarbejdere overvåges og styres på. Men en organisation er mere end blot sin udformning. En organisations funktionsmåde afgøres i stort omfang af de personer, der befolker strukturen. Evner, relationsnetværk og holdninger hos organisationens medarbejdere har en enorm indflydelse på, hvordan organisationsudformningen realiseres i praksis. Hvis man laver en ny tilpasning af et organisatorisk system til et ændret forretningssystem, skal man derfor gå et skridt videre end blot at tegne nye organisationsdiagrammer. Folk har måske brug for videreuddannelse for at opgradere deres færdigheder, de kan sættes i kontakt med centrale interessenter med henblik på at styrke deres relationsnetværk, og de kan coaches til at ændre deres holdninger. Og hvor det er nødvendigt, kan medarbejderne også udskiftes med mere passende kandidater. Det tredje aspekt af et organisatorisk system er dets uformelle side, som er alle de karakteristika, der har udviklet sig undervejs uden at være eksplicit designet. Et eksempel på det er de uformelle netværk mellem mennesker, der i enhver organisation udvikler sig, letter informationsudvekslingen, bidrager til koordineringen af aktiviteter, former En organisation er mere end sin udformning Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
11 0.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE idéer, påvirker beslutningstagningen, viderebringer rygter og hjælper hinanden. Den slags netværk kan have en negativ effekt og underminere de formelle kanaler, men omvendt er de som regel afgørende for, om folk kan arbejde sammen på en fleksibel måde. Samarbejde kræver, at folk ved, stoler på, involverer, retter og går på kompromis indbyrdes, og det er der ikke taget højde for nogen andre steder i den formelle organisation. Samarbejdet opstår spontant i netværk, der somme tider følger retningslinjerne i den formelle organisation, men ofte også udvikler sig på basis af en anden logik. Uformelt lederskab Arbejdet med organisationskulturen Lederskabet er også uformelt, fordi lederne ikke udpeges, men træder frem og bliver accepteret som ledere. Nogle af de formelt udpegede ledere udviser lederadfærd og kan dermed have en markant indflydelse på organisationens funktionsevne, men selv om de har en formel magtposition, er det ikke nødvendigvis en garanti for, at folk accepterer dem som ledere. Somme tider er det rent faktisk personer uden nogen formel lederstilling, der har en uformel autoritet, der sætter dem i stand til at spille en vigtig rolle i tilpasningen af det organisatoriske system til forretningssystemet. Det gjorde sig også gældende i Metropolitan-operaen, hvor nogle få gamle medarbejdere havde en enorm, uformel magt, og det var deres opbakning, der hjalp Gelb med at gennemføre den forvandling, han havde forestillet sig. Man kan heller ikke designe sig til en fællesskabsfølelse i en organisation, men kun påvirke den til at vokse sig stærkere. Man kan opmuntre og påskønne en ånd af engagement, samhørighed og loyalitet, men det tager tid for den at slå rødder og blomstre. I Gelbs tilfælde var det faktisk netop den stærke korpsånd og kærligheden til institutionen, der var udgangspunktet for forandringerne, eftersom medarbejderne var villige til at bringe personlige ofre og tolerere uvisheden til fordel for det overordnede koncept. Det immaterielle resultat af disse tre centrale elementer den formelle organisation, organisationens medarbejdere og den uformelle organisation er organisationskulturen. En kultur er et fælles verdenssyn og nogle fælles værdier, som man baserer uskrevne adfærdsregler ( normer ) på. Kulturen kan ikke formes direkte, men kun påvirkes indirekte via de tre andre centrale elementer i det organisatoriske system. Strategi & Ledelse
12 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Hvis alle fire elementer i det organisatoriske system er godt tilpasset hinanden, og det organisatoriske system igen er godt tilpasset forretningssystemet, vil det fjerde krav til strategisk succes være opfyldt, da Regel nr. 4 går ud på at Sikre den organisatoriske tilpasning. Der er imidlertid stadig to andre regler, der skal overholdes, når man vil opnå succes. Regel nr. er at sikre medarbejdernes engagement at sørge for, at medarbejderne ikke kun har evnerne, men også viljen. Selvfølgelig skal organisationerne havde den fornødne kompetence til at operere forretningssystemet på en markant og effektiv måde, men uden korpsånd vil resultatet altid blive mindre end optimalt. Forskellen på et godt og et fantastisk sportshold skal som regel ikke findes i en forskel på folks individuelle evner, men snarere i deres motivation til at spille sammen som et hold. Derfor skal det organisatoriske system ikke kun trænes i at være en stærk krop, men skal også tilføres ånd. Regel nr. 6 er at sikre den organisatoriske fleksibilitet at sørge for, at det organisatoriske system ikke er alt for specifikt skræddersyet til det aktuelle forretningssystem, da det vil indebære en fremtidig usmidighed. Hvis organisationen er for snævert fokuseret på én bestemt forretningsmodel, ligesom en panda kun kan spise bambus, vil den være for sårbar, hvis det er nødvendigt med løbende justeringer. Fleksibilitet findes f.eks. i personer, processer og en kultur, der kan fungere under en række forskellige vilkår (fleksibilitet via bred organisatorisk egnethed), men også i evnen til at lære og ændre sig hurtigt (fleksibilitet via stor organisatorisk adræthed). Også her kunne det se ud til, at det organisatoriske system altid skal tilpasses det forudsete forretningssystem. Justeringen kan imidlertid gå begge veje, hvor man somme tider vælger en ny forretningsmodel, fordi den passer godt til styrkerne i den eksisterende organisation. Derfor valgte Gelb med vilje ikke at udvide Metropolitan-operaens repertoire til også at omfatte musicals for at tiltrække det yngre publikum. Hvis man havde forgrenet sig i musikbranchen, ville det have været fuldstændig i modstrid med The Mets organisatoriske system, have krævet benhårde organisationsændringer og dermed sandsynligvis have påvirket medarbejderengagementet negativt. Omvendt er operatransmissioner til hele verden på linje med den centrale styrke i The Mets organisatoriske system, nemlig opsætninger i verdensklasse af operaforestillinger, og har kun krævet indlæring af begrænsede nye transmissionskompetencer Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
13 2.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE 3. Vedvarende indbyrdes sammenhæng mellem organisationen og medarbejderne Det er ikke kun organisationerne, der skal tilpasse sig de omskiftelige forretningsmæssige behov, men også de enkelte medarbejdere i organisationerne. De skal også hele tiden fortsætte med at lære og tilpasse sig nye krav. I Figur 3 er kravet om at tilpasse hver enkelt persons personlige system til det organisationssystem, der er under stadig udvikling, opsummeret i en konceptuel model. Figur 3: Indbyrdes justering af det organisatoriske system og det personlige system Formel organisation Forretningssystem Struktur Processer Uformel organisation Kontrolsystem Kultur Organisationens medlemmer Netværk Samfund Holdning Relationer Lederskab Evner Regel nr. : Vedvarende justering Regel nr. 8: Personlig autenticitet Regel nr. : Personlige ambitioner Kompetencer Evner Adfærd Handlinger Kognition Tankevirksomhed Personlighed Styresystem Fysik Hardware Emotion Følelser Stilling Roller Stil/Vaner Rutiner Personligt system Strategi & Ledelse
14 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING 3 Der er mange metoder til at forenkle komplekse personer til en model, men her er de aspekter af individet, der er vigtigst for den organisatoriske succes udvalgt, og placeret i fire koncentriske cirkler. Den yderste cirkel består af adfærd og stillinger. Adfærd er det, de enkelte personer gør, og stillingerne er de formelle og uformelle roller, folk spiller, f.eks. en formel stilling som salgschef og en uformel stilling som opinionsdanner på et socialt medie. Adfærd og stillinger er noget, der er relativt nemt for andre at se og relativt nemt for en person at ændre. Både adfærd og stillinger udspringer af det dybere lag af kompetencer og vaner. Kompetencer er de evner, en person har lært at beherske, mens vaner er de rutiner, en person udvikler ved hele tiden at gøre tingene på en bestemt måde (en samling vaner kaldes ofte en stil). Det kræver en lidt større indsats at erkende en persons kompetencer og/eller vaner, mens det også kræver en lidt større indsats af den involverede person at ændre dem Drivkræfterne for, hvordan kompetencer og vaner udvikles og anvendes, findes på det næste underliggende niveau. Det er den måde, folk tænker på (kognition) og føler på (emotion). Folks tankemønstre er langt mere indgroede end almindeligvis antaget, fordi de er baseret på et veludviklet billede af, hvordan verden fungerer, kaldet et kognitivt kort, og følger nogle standardformularer for ræsonnementer, også kaldet kognitive skemaer. Folks følelser, der kan variere fra frygt til kærlighed, er også dybt forankret i en persons psyke, så de somme tider tilsidesætter personens bevidste tankevirksomhed og somme tider former den. Det er langt vanskeligere at fornemme både tankevirksomhed og følelser end de to yderste cirkler og derfor lige så vanskeligt at ændre. Inderst inde i en person findes de elementer, der er mere eller mindre uforanderlige, nemlig en persons psykiske hardware (med personens genetiske kode) og personlighedsstruktur. Og ikke alene er dette niveau uforanderligt; det er også utroligt svært at erkende, hvad der foregår på dette plan. Hvis alle niveauer af det personlige system er godt tilpasset hinanden, og det personlige system desuden er godt tilpasset det organisatoriske system, så er det syvende krav til strategisk succes opfyldt Regel nr., som går ud på at sikre den personlige tilpasning. Men også her er der yderligere to regler, der skal overholdes. Kompetencer og vaner 6 8 Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
15 4.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Regel nr. 8 er at sikre den personlige autenticitet sørge for, at man ikke under tilpasningen til det organisatoriske system bliver fremmedgjort i forhold til sin egen kerne. Når organisationen ændrer sig, eller en person skifter stilling i organisationen, er det som regel påkrævet at ændre adfærdsmønstre, kompetencer og rutiner. Men hvis disse ændringer er i modstrid med niveauet for kognition og følelser, kan det være både desorienterende og utilfredsstillende. Hvis der er for stor afstand mellem niveauerne, fører det til stress. Løsningen er somme tider helt bogstaveligt at ændre mening, men man kan også stræbe efter en stil, der passer bedre til de inderste cirkler, eller søge en anden stilling. Regel nr. er at sikre en justering af de personlige ambitioner at sørge for, at du samtidig med at tilpasse dig det organisatoriske system bevarer et klart billede af dine personlige målsætninger. Hvis en person har ambitioner om at overtage andre stillinger i organisationen, vil det være nødvendigt at udvikle sig i overensstemmelse hermed. Men justeringen går begge veje, så det kan også være en ambition at ændre organisationen. Selvfølgelig kan de enkelte medarbejdere også have ambitioner om personlig udvikling, men derudover nogle sociale ambitioner som f.eks. at have mere tid til familie, venner og/eller det bredere samfund. Uanset hvilke ambitioner man har, skal de tilpasses og afvejes i forhold til hinanden, så de sammen definerer, hvordan det personlige system skal tilpasses til det organisatoriske system. 4. Forskellige former for vedvarende læring I Figur 4 er alle de førnævnte sammenhænge og relationer sammenfattet i én model (forenklet og afbildet horisontalt). I praksis oplever folk ansat i organisationer disse justeringsaktiviteter på tre overordnede måder, hvilket illustreres ved de tre typer nummererede pile. Den mest almindelige måde, folk registrerer behovet for tilpasning på, er i deres daglige arbejde. Enhver medarbejder lærer hele tiden, hvordan vedkommende skal arbejde optimalt inden for rammerne af den eksisterende organisation. Selv de mest talentfulde mennesker kan stadig finde nogle måder at blive bedre på og opnå en bedre præstation i et stabilt organisatorisk system. Og eftersom folk ofte avancerer til nye stillinger, er der et løbende behov for at lære nye adfærdsmønstre, udvikle nye kompetencer og fastlægge nye rutiner. Strategi & Ledelse
16 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Denne type learning as usual kaldes medarbejderudvikling (pil ) eller mere specifikt lederudvikling, når der refereres til medarbejdere i en ledende stilling. Alle organisationer skal sørge for, at en sådan læring finder sted. I tilfælde af strategiske ændringer foregår der langt mere tilpasning. Ikke alene skal de to systemer i højre side af Figur 4 justeres i forhold til hinanden; alle fire systemer skal også tilpasses. Medarbejdere i organisationen bemærker, at de er nødt til at tilpasse sig, fordi ændringer i markedssystemet gør det nødvendigt. Det handler ikke længere om learning as usual inden for et stabilt organisatorisk system, men om exceptionel læring hvor man erhverver nye erfaringer, færdigheder, rutiner og adfærdsmønstre, der er med til igen at tilpasse forholdet mellem markedssystemet, forretningssystemet og det organisatoriske system. Medarbejderne i organisationen kan opleve denne nye tilpasningsproces på to forskellige måder, afhængigt af deres deltagelse i udformningen af den strategiske reaktion på markedsudfordringerne. Hvis en person ikke er involveret i strategiudviklingen, men kun i strategiimplementeringen, vil justeringen foregå fra venstre mod højre (pil 2) fordi markedet har ændret sig, er forretningssystemet blevet tilpasset og har krævet, at organisationen blev justeret, hvilket gør det nødvendigt for den enkelte at lære sig nye adfærdsmønstre. Denne type exceptionel læring for medarbejderne i organisationen, som er en forudsætning for en vellykket implementering af strategien, kaldes transformationel læring. Det hele handler om spørgsmålet hvordan skal jeg ændre mig for at passe ind i den nye strategi?. Learning as usual versus exceptionel læring Figur 4: Former for vedvarende læring Strategiimplementering Transformationel læring 8 Markedssystem Forretningssystem Organisatorisk system Personligt system 3. Forretningsmæssig udvikling Undersøgende læring 3. Organisatorisk udvikling Undersøgende læring. Medarbejderudvikling Learning as Usual Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
17 6.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE For personer, som beskæftiger sig med strategiudvikling, er indlæringsprocessen helt anderledes. De er ikke først og fremmest fokuserede på deres personligev tilpasning til den ændrede strategi, men snarere på at forme justeringen mellem de tre systemer til venstre. Hvis de er involveret i en omjustering af markedssystemet og forretningssystemet, beskæftiger de sig med forretningsmæssig udvikling hvor de undersøger, hvordan man bedre kan skabe værdi til potentielle klienter. Hvis de er involveret i en omjustering af forretningssystemet og det organisatoriske system, er de beskæftiget med organisatorisk udvikling hvor der undersøges, hvordan man får folk til at arbejde sammen så optimalt som muligt. I begge tilfælde kaldes den type exceptionelle læring, der er brug for, undersøgende læring (pile nr. 3), eftersom den viden, folk gerne vil erhverve sig, stadig mangler at blive fundet frem til og/eller genereret. Strategiimplementering generelt. Strategiimplementering som vedvarende læringsproces Udtrykket strategiimplementering antyder, at der er tale om en enkel implementeringsproces: At man gør det, der er angivet i strategiplanen. I virkeligheden er strategiplaner dog kun sjældent detaljerede færdige, gennemarbejdede planer, man bare kan følge bevidstløst. Der er ikke bare tale om en malebog med foruddefinerede farver og konturer. Strategiimplementering kræver en held del fortolkning af det overordnede billede, der er tegnet, og en hel del arbejde med at udfylde tomrummene. Detaljeringsgraden i strategiplaner, der skal implementeres, kan rent faktisk variere markant, som skitseret i Figur. Strategiplaner kan, når de er mest specifikke, godt udgøre en endelig plan, hvor de, der skal implementere planen, ikke selv skal fortolke ret meget. I en sådan færdig og gennemarbejdet strategiplan vil alle de nødvendige ændringer af forretningssystemet og det organisatoriske system være udarbejdet i mindste detalje, så medlemmerne af organisationen blot skal følge opskriften. En strategisk køreplan er lidt mindre detaljeret, mens strategiske rammer kun skitserer hovedpunkterne i strategien og afklarer de centrale målsætninger og initiativer, der skal gennemføres. Strategiske retningslinjer er endnu mere bredt defineret og indeholder et antal målsætninger, principper og præferencer, som giver generelle direk- Strategi & Ledelse
18 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING tiver for, hvilken retning firmaet bør have. Endelig er der en strategisk vision, som er endnu mindre specifik med hensyn til, hvad der bør gøres, fordi den kun maler et forenklet billede af en ønsket langsigtet fremtid. Man kan godt tale om en strategi på alle fem niveauer en valgt handlingsplan med henblik på at opnå organisationens overordnede formål. Men jo lavere detaljeringsgraden er i strategien, jo mere vil strategiimplementeringen indebære, at man udfylder detaljerne undervejs. Selve strategiudførelsen vil indeholde flere eksperimenter og undersøgelser. Inden for den skitserede strategi vil folk nødvendigvis skulle involvere sig i forretningsmæssig og organisatorisk udvikling. Det gør den oprindelige sondring mellem strategiimplementering og strategiudvikling mindre krystalklar i virkeligheden. På grund af markedernes øgede uforudsigelighed og organisationernes stigende kompleksitet går tendensen faktisk i retning af mindre detaljerede strategiplaner. Man foretrækker ofte at komme i gang og lade tingene udvikle sig i stedet for at prøve at omsætte alt til køreplaner og gennemarbejdede planer, før man skrider til handling. Tendensen udvikler sig altså fra at regne tingene ud på forhånd til at finde ud af tingene undervejs, hvilket betyder, at folk skal afdække og ikke kun implementere. Det kræver, at organisationens medlemmer kan tænke i farten, håndtere uvisheden forbundet med at ikke at have en instruktionsmanual og hele tiden lære noget, i takt med at strategien udvikler sig. Selv hvis man har specificeret strategien udførligt i en køreplan eller gennemarbejdet plan, bliver det vigtigere og vigtigere, at medarbejderne ikke kun implementerer bevidstløst, men foretager en kritisk overvejelse af, om de specificerede aktiviteter giver mening og er konsistente med de strategiske rammer. De skal desuden være opmærksomme på, om strategiaktiviteterne eventuelt er blevet overflødige på grund af de hastige omvæltninger på markedet. Behovet for fodsoldater, som parerer ordre uden at stille spørgsmål, er blevet overskygget af behovet for specialstyrker, som på baggrund af deres øverstkommanderendes hensigt har evnen til at tilpasse deres fremgangsmåde til omskiftelige, uvisse, komplekse og tvetydige forhold. Medarbejderne bør ikke kun organiseres ved hjælp af strategiplaner, men bør også have evnen til selv at organisere og tilpasse planerne. Implementering er ikke, hvad det har været. Tendensen går i retning af mindre detaljerede strategiplaner Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
19 8.6 STRATEGIUDVIKLING SOM VEDVARENDE Når man taler om forretningsmæssig udvikling justeringen af forretningssystemet i forhold til markedssystemet er det vigtigt at skelne mellem forretningsmæssig optimering og forretningsmæssig innovation. Forretningsmæssig optimering er en form for forretningsmæssig udvikling, hvor man tilstræber en tilpasning på basis af den eksisterende forretningsmodel. Det kaldes også forretningsmæssig udnyttelse, eftersom investeringerne i den eksisterende værdikæde og ressourcebase udnyttes så meget som muligt, samtidig med at man fokuserer på gradvise ændringer for at blive ved med at være tilpasset markedssystemet. Figur : Niveauer af specificitet i strategier GENEREL Strategisk vision Grov skitse af ønsket langsigtet fremtid Strategiske retningslinjer Generelle principper for en generel retning Strategiske rammer Skitsering af overordnede målsætninger og initiativer Strategisk køreplan Generel plan for mål, aktiviteter og roller Strategisk gennemarbejdet plan Omfattende plan med detaljeret beskrivelse af de fleste aktiviteter SPECIFIK Strategi & Ledelse
20 Strategi & FORRETNINGSUDVIKLING Forretningsmæssig innovation handler derimod om at finde nogle nye måder at skabe værdi på uden for den eksisterende forretningsmodel. Det drejer sig om at gøre tingene anderledes end før, ofte på nogle måder, der er nye i forhold til den pågældende industri eller måske til verden generelt. Da afdækningen af den slags nye værditilbud og værdikæder kræver en hel del opsporing og eksperimenter, kalder man også forretningsmæssig innovation for forretningsmæssig udforskning. Forretningsmæssig optimering er som regel nemmere at planlægge i detaljer end forretningsmæssig innovation, fordi man er mere bekendt med spillets regler på markedet og har flere erfaringer med at operere med det eksisterende forretningssystem. Omvendt er innovation pr. definition en læringsproces. Det eneste, man ved med sikkerhed, er, hvor lidt man med sikkerhed ved hvordan kunne værditilbuddet se ud, hvordan vil potentielle købere reagere, hvilke konkurrenceregler kan omskrives, og hvordan bør værdikæden struktureres? Med så mange ubekendte kan man kun føle sig vej gennem fremtidens tågedis og acceptere, at en udforskning kræver, at man lærer af sine praktiske erfaringer og går langsomt og trinvist frem. Kun personer, der vil leve livet farligt, vælger at udfærdige en detaljeret køreplan og køre med høj hastighed frem gennem tågen. Hverken i forbindelse med forretningsmæssig optimering eller forretningsmæssig optimering er det en god idé at begrænse strategiudviklingen til kun at omfatte en lille gruppe i organisationen. Idéer til optimering og innovation er ikke forbeholdt bestemte personer eller afdelinger, men kan opstå overalt, især hvis medarbejderne udtrykkeligt bliver bedt om at overveje nogle metoder til at holde trit med markedssystemet. Engang var innovation forsknings- og udviklingsafdelingernes domæne, men i dag udspringer innovationer af alle mulige områder af organisationen, og selv fra samarbejdet med eksterne partnere, hvilket kaldes åben innovation. Heller ikke den forretningsmæssige optimering er længere udelukkende forbeholdt marketingafdelingen, men kan drage fordel af den samlede intelligenspulje i hele organisationen, hvis alle organisationens medlemmer involveres i strategiudviklingsprocessen. 6. Konklusion Strategi handler grundlæggende om den vedvarende tilpasning af det forretningsmæssige og organisatoriske system i forhold til markeds- Forretningsmæssig innovation eller udfordring? Hold dig opdateret på: Strategi & Ledelse ledelseshandboger.borsen.dk 0
Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com
vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær
Læs mereBUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE
BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang
Læs mereBlue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi
Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereEdgar Schein, organisationskultur og ledelse Hvad er organisationskultur? Scheins definition af organisationskultur...
Edgar Schein, organisationskultur og ledelse Arbejdet med organisationens kultur er en af de vigtigste opgaver, du har, som leder. Edgar Schein var i 1980 erne en af forgangsmændene i arbejdet med organisationskultur.
Læs mereLederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers
Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereVisual Teams ogvisual Leaders workshops med
Visual Teams ogvisual Leaders workshops med David Sibbet den 23. og den 24. april 2013 Nu har du en enestående mulighed for at blive indført i visualiseringens verden af pioneren inden for grafisk facilitering,
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereLederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding
Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling
Læs mereLederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding
Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,
Læs mereInnovationens Syv Cirkler
Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid
2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereProcedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling
LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode
Læs mereProjektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereMannaz Executive Leadership Program - VL90
Mannaz Executive Leadership Program - VL90 Verden er i forandring. Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde før, hvordan de ændrede spilleregler medfører
Læs mereSuccesfuld implementering - forandring der forankres
Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereLEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN
LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereSamtaler i udvikling. Både ledere og medarbejdere sætter pris på at selve samtalen finder sted, men ikke altid den måde, den finder sted på.
Samtaler i udvikling Dette er et uddrag fra bogen Samtaler i udvikling. Kapitlet giver en praktisk anvisning til samtaler med medarbejdere og teams, hvor der anvendes løsningsfokuserede spørgsmål og inspiration
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereVelkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart
Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Organisation Hvad er det for noget?? Modulplan Indhold mindre praksis-betonet Mere overordnet Højere ledelsesniveau(?) Forskel
Læs mereInnovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk
Innovation i logistik Mod en ny forståelse af supply chains som komplekse forsyningsnetværk, ph.d. Dept. of Operations Management TØF medlemsmøde om transportforskning Asia House 27. april 2010 Disposition
Læs mereForretningsdrevet HR Roadmap
Forretningsdrevet HR Roadmap Hvorfor? Hvad? Hvordan? Virksomhedens mål & strategiske fokusområder xxx Strategi for organisationen Strategiske HR initiativer HR Roadmap Hvad skal organisationen være i stand
Læs mereNy organisering i Ungdommens Røde Kors
Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Vores nuværende struktur stammer tilbage fra 2009. I forbindelse med strategiprocessen i 2015 blev det tydeligt, at vi i Ungdommens Røde Kors havde svært ved at byde
Læs mereInsight Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI)
Insight Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) Rapport for: Sam Poole ID: HE764656 Dato: 13.6.2018 2018 Hogan Assessment Systems Inc. Introduktion Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver
Læs mereSkab ekstraordinære resultater. Bliv en Category of One virksomhed
Skab ekstraordinære resultater Bliv en Category of One virksomhed VILJE TIL VÆKST 2018 1 En Category of One virksomhed har balance mellem drift og udvikling, og skaber ekstra- ordinære resultater på kort
Læs mereVelfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Læs mereNyt Lederskab - Slip kontrollen. Poula Helth. Årskongres for myndighedsledere og - chefer 2019
Slip kontrollen Poula Helth Årskongres for myndighedsledere og - chefer 2019 Poula Helth: Ph.d. i læring i praksis Ekstern lektor DTU Diplom/DJØF Ledelsesforsker Forfatter Tilknyttet Aktionsuniversitetet
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs merePsykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA
Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs mereMentor eller certificeret coaching
Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs mereOmfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)
Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen
Læs mere10.1 Organisatorisk læring
Visionær Ledelse Forlaget Andersen 10.1 Organisatorisk læring Af Executice Director Human Resource, Niclas Kvernrød, Arla Foods Ingredients niclas.kvernrod@arlafoods.com Indhold Denne artikel har følgende
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereHvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?
Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,
Læs mereVINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP
8 VINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP HVAD SKAL DER TIL FOR AT TOPPRÆSTERE? Som sportsudøver er du sikkert så passioneret, at du bruger rigtig mange timer om ugen på at forbedre dig. Du
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereVelkommen til Introduktion til PRINCE2
Velkommen til Introduktion til PRINCE2 1 Om Mannaz Mannaz er internationalt førende i kompetenceudvikling og en af de største udbydere af organisationsudvikling, ledelsesudvikling, talentudvikling og forandringsledelse.
Læs mereFremtidens UDFORDRINGER
HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at
Læs mereCanon Essential Business Builder Program. Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes
Canon Essential Business Builder Program Samler alt det, din virksomhed har brug for til at opnå succes Essential Business Builder Program - Introduktion Det er udfordrende at drive en printforretning.
Læs mereHvordan måler vi vores indsats?
Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE?
ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE? ER DIT ØKONOMITEAM MED PÅ DEN DIGITALE BØLGE? Digital transformering har en stor påvirkning på arbejdsgangene hos CFO erne. Den digitale bølge giver nye muligheder,
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereDARUMA management & consulting
DARUMA management & consulting Tanker til eftertanke Tanker til eftertanke er en samling budskaber, vi selv har forfattet eller ladet os inspirere af fra anden kilde. Det er bevidst, der ikke er angivet
Læs mereLøsninger til fremtidens landbrug
STRATEGI SEGES Løsninger til fremtidens landbrug SEGES SEGES er en del af. Derfor er strategien for også det øverste niveau i SEGES strategi. For at understøtte den fælles strategi er der udarbejdet en
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereDel viden og få mere innovation
DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen
Læs mereFå succes som hjertearbejder. Markedsføring- & Omsætningsguide
Få succes som hjertearbejder Markedsføring- & Omsætningsguide Indledning Få en god og enkel struktur Guiden er til dig, der ønsker at kunne forudsige nogenlunde hvordan din måned kommer til at se ud og
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere
Læs mereKirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer
Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i
Læs mereForny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas
Forny eller optimer virksomhedens forretningsmodel The Business Model Canvas Agenda Akademiuddannelsen Markedsføring og analyse Intro 17.30 18.00 Introduktion til Business Model Canvas 18.00 18.45 Pause
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereWorkshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014
Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og
Læs mereNyt job men hvordan?
Nyt job men hvordan? eller 1 Dagens program Forventningsafstemning Præsentation Hvad er coaching Hvad kan vi lære af edderkoppen? Vanetænkning Højre venstre hjernehalvdel Hvem er jeg hvad kan jeg hvad
Læs mereSuccesfaktorer for slutbrugeres engagement i Office 365
Succesfaktorer for slutbrugeres engagement i Office 365 De afgørende succesfaktorer, der påvirker udrulning af Office 365, og hvordan du anvender disse i din udrulning Office 365 ændrer måden, din organisation
Læs mereMind Your Own Business Prisen
Icebreakers Denne pris går til en virksomhed, som dommerkomiteen særligt ønsker at rose for dens måde at organisere sig på og for virksomhedens fokus på medarbejderudvikling. Virksomheden har etableret
Læs mereCRM & Markedslederskab
Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com
Læs mereHvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?
Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel
Læs mereTemamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010
Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad
Læs mereIt s all about people!
It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede
Læs mereAccelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up
Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende
Læs mereFigur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem
LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS
Læs mereStrategisk ledelse i skrumpende markeder
Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
Læs mereKort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet
Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen
Læs mereTirsdag den 8. marts 2011
Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi
Læs mereLederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?
LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og
Læs mereSkema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1
Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift
Læs mereFokus på velvære og værdi samt håndteringen af hverdagen. Redskab til skabelse af struktur og velvære i hverdagen
Redskab til skabelse af struktur og velvære i hverdagen Jeg har på baggrund af flere opfordringer valgt at lave denne lidt mere hands on udgave af de redskaber jeg har brugt til at skabe struktur og velvære
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs mereKort introduktion til 7 Gode vaner Udarbejdet af Pædagogfaglig leder Marie Skovbo
Eltang Skole og Børnehave Kort introduktion til 7 Gode vaner Udarbejdet af Pædagogfaglig leder Marie Skovbo Paradigmer og principper Vi har alle forskellige paradigmer/referencerammer eller briller, som
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs merehub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu!
hub north - 3rd announcement Bliv bedre endnu! Hub North inviterer til gratis, målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Det er sidste chance for at sikre sig en af de
Læs mereGuide: Er din kæreste den rigtige for dig?
Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november
Læs mereUdvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte
Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle
Læs mereLedelsesudvikling; situationsbestemt ledelse
Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor Lounge April 2015 1 Comentor A/S Fakta Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus 17 medarbejdere i hjertet af
Læs mereEA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:
Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor
Læs mereStrategisk arbejdsstyrkeplanlægning
Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................
Læs mereINNOVATION OG RESSOURCEEFFEKTIVITET. ATV Jord- og Grundvandskonference, 8. oktober 2014 Carsten Toft Boesen, Geolog og CEO NIRAS
INNOVATION OG RESSOURCEEFFEKTIVITET ATV Jord- og Grundvandskonference, 8. oktober 2014 Carsten Toft Boesen, Geolog og CEO NIRAS BRANCHENS HISTORIE 80érne: Pionertiden 90érne: Viden og Teknologi boom 00érne:
Læs mereGAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE
GAME CHANGERS 2014 ANSØGNINGSGUIDE TRIN 1 ANSØGNINGEN 1.1 Venligst beskriv de sociale problemstillinger og udfordringer, der er for børn i dit samfund og som du ønsker at løse. Beskriv problemets omfang.
Læs mere