Talentnyhedsbrev nr maj 2013

Transkript

1 Talentnyhedsbrev nr maj 2013 Samarbejde i særklassse - High performance teams / Teamudvikling Erfa-møde om lederpraktik - få inspiration til arbejdet med din talentudvikling Konstitueret som planchef - erfaringer fra talent og leder Workshop - talent i en forandringstid Talentudvikling på skoleområdet Lederuddannelse

2 Samarbejde i særklassse - High performance teams / Teamudvikling Mange talenter indgår i et team og nogle talenter har en koordinerende eller ledende rolle ift. at få teamet til at fungere. Men et team er ikke noget, man bare kan oprette, og så fungerer det. Derfor blev der ultimo 2012 afholdt en 3-timers workshop for alle interesserede talenter med titlen OPBYGNING AF HØJ- PRÆSTATIONSTEAMS. Ligesom i Situationsbestemt Ledelse opereres der i opbygningen af Højpræstationsteams med fire udviklingstrin. Situationsbestemt Ledelses beskriver de 4 trin, enhver leder skal kunne bevæge sig på afhængig af, hvilket udviklingstrin den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere befinder sig på. På samme måde kan udviklingstrin for teams inddeles i 4 trin afhængig af teamets modenhed i bevægelsen mod Højpræstationsteam. Trin 1: Orienteringsfase forholdsvis lavt udviklingsniveau, hvor teamets medlemmer er spændte og positive. Der er høj afhængighed af ledelse og arbejdet er karakteriseret ved et lavt til moderat opgaveresultat. Medlemmerne er ubevidst inkompetente. Trin 2: Trinnet er præget af utilfredshed. Teamets medlemmer oplever, at deres håb og forventninger ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med virkeligheden. Der er hyppigt frustration omkring mål og opgaver. Der opstår ofte negative følelser over for leder og kolleger. Medlemmerne er bevidst inkompetente. Der sker typisk forøget opgaveløsning og udvikling af færdigheder. Trin 3: På dette trin oplever vi ofte høj grad af beslutsomhed hos teamets medlemmer. Frustrationer bliver håndteret og der arbejdes på at skabe klarhed mht. mål, opgaver og færdigheder. Arbejdsmængden forøges ofte betragtelig på dette trin. Vigtig er klarlægning af samarbejdsmetoder. Færdigheder og forståelse udvides. Medlemmerne er ubevidst kompetente. Trin 4: Fokus er på produktion. Teamets medlemmer er positive og ivrige, arbejder godt sammen og er uafhængig af leder (selvledende). Kulturen er præget af anerkendelse og udfordring af hinanden. Medlemmerne er stolte over veludført arbejde og der sker en fortsat udbygning af færdigheder og selvtillid. Medlemmerne er bevidst kompetente. På workshop en arbejdede vi med en præcisering af, hvordan arbejdet i gruppesammenhæng adskiller sig fra det at arbejde i teams, hvor især fælles ansvar og commitment blev fremhævet. Forskellige modeller og metoder for sammensætning af teams blev vendt inden gennemgangen af, hvad der er karakteristisk for Højpræstationsteams. De enkelte udviklingstrin for teams blev gennemgået og diskuteret og brugt som en metode til at diagnosticere udviklingstrinnet for teamet, for at få opmærksomhed på, hvilke aktiviteter/indsatser, der er nødvendige fra hhv. leder og medarbejdere for at arbejde målrettet på at skabe Højpræstationsteams. Side 2

3 Diagnosticeringen af udviklingstrinnene i modellen giver et ret præcist billede af, hvad hhv. leder og medarbejder skal have rettet sit fokus imod, men er samtidig også en beskrivelse af, at disse udviklingstrin er naturlige for ethvert team. Den største udfordring går dermed på, at teams ikke bliver hængende på et af trinnene, men ved fælles indsats fra leder og medarbejdere og ved målrettet fokus bevæger sig i den rigtige retning og ender som Højpræstationsteam. Læs mere og se slides fra workshoppen på Talentportalen. Materialet er også tilgængeligt via (skyen) af Lars Kølner konsulent Erfa-møde om lederpraktik - få inspiration til arbejdet med din talentudvikling Kom og få inspiration til arbejdet med din talentudvikling. D. 30. maj kl på Uddannelsescentret Fredericia afholdes der erfa-møde om lederpraktik. Talenterne Anja Morsing og Trine Nielsen vil, sammen med nuværende leder i borgerservice og tidligere talent i Fredericia Kommune, Stephan Klavsen, fortælle om deres erfaring med at være i praktik som leder i henholdsvis borgerservice og på KompetenceCenter Fredericia. Tilmelding, senest d. 23. maj 2013, via: Konstitueret som planchef - erfaringer fra talent og leder Tabita Nyby, ledertalent Side 3 I slutningen af 2010 blev Karin og jeg enige om, at jeg skulle indgå i talentprogrammet som ledertalent. Jeg startede med at lave en talentplan med fire udviklingsmål. Jeg havde en stilling som teamkoordinator med en form for faglig ledelse, men uden personaleledelse. Karin og jeg tog en snak en gang om måneden om, hvordan det gik med min udvikling i forhold til målene. Jeg havde lavet en liste med delmål, og i min hverdag imellem møderne noterede jeg små situationer, hvor jeg enten levede op til delmålene eller ikke gjorde det snakkede vi så om på møderne. Det gav mig en bevidsthed om, hvor mine styrker og svagheder lå i forhold til en evt. kommende lederstilling. Jeg fik yderligere inspiration og konkrete redskaber, da jeg i sommeren 2011 kom med på DOL-kurserne Det personlige lederskab og Kommunikation. Da Karin skulle på barsel i efteråret 2011, blev vi enige om, at jeg skulle konstitueres som planchef i hendes fravær. Det var alle tiders chance for at prøve, om ledelse var noget for mig. Jeg var selv opsøgende omkring det. Det ville jeg ikke have været, hvis jeg ikke havde haft talentarbejdet og DOLkurserne i bagagen.

4 Jeg var planchef i ni måneder. I starten var det lidt underligt at være chef for mine kolleger, men efterhånden som jeg kom ind i arbejdet, gik det fint, og de var søde til at hjælpe mig. Jeg syntes, det var sjovt, og da jeg i forbindelse med en organisationsændring blev tilbudt at blive teamleder med personaleansvar, sagde jeg ja tak. Det vigtigste som talent er, efter min mening, at man hele tiden selv tager ansvar for at udvikle sig. Man skal være villig til at arbejde aktivt med sine mål i en travl hverdag, til at bryde sine grænser, og man skal være opsøgende, hvis der byder sig en chance. Det er vigtigt at have en chef, der er villig til at spille med, dvs. bruge tiden på at mødes og bakke op om aktiviteter, der understøtter talentets udviklingsmål. I mit konkrete tilfælde var det en stor hjælp, at Karin var villig til at lukke mig ind på sine enemærker, dele nogle af sine egne erfaringer som leder og tage chancen og konstituere mig som leder af afdelingen, selv om hun kendte alle mine svagheder! Karin Niemann Christensen, By & Erhvervschef Hvis man mener, man har et uopdaget talent for noget, så synes jeg, at man skal melde sig på banen. Hvis ikke før, så til MUS. Det er min erfaring, at det giver pote, at man tør sige til også hvis der er noget, man kunne tænke sig at blive god til. Det gjorde Tabita, og efter at jeg lærte hende at kende var jeg slet ikke i tvivl om, at hun havde talent, ja faktisk flere talenter. Vi blev sammen enige om, at hun skulle deltage i programmet som ledertalent, og det gjorde vi uden at vide, at der senere faktisk kom en stilling med lederansvar i afdelingen. Jeg mente, at hun uanset det skulle have mulighed for at prøve sig selv af. Der er selvfølgelig en risiko for, at en medarbejder, der bliver udpeget som ledertalent, af en eller anden grund forlader afdelingen. Men det er en risiko, jeg gerne tager, for jeg vil hellere have en glad og motiveret medarbejder. Og hvis hun fx bliver headhuntet til en anden afdeling, så ville jeg bare være stolt. Risikoen for at miste en dygtig medarbejder er en del af det at udvikle sine folk, og det vil bestemt ikke afholde mig fra at gøre det. For at anerkende, at ledelse kræver nogle konkrete redskaber for at blive en succes, er det vigtigt, at man tager noget uddannelse oveni. I den sammenhæng tror jeg også, at det er en fordel, at man er på DOL-kurser sammen med andre fra kommunen. Tabita overtog for mig, da jeg gik på barsel, og jeg har kun fået meget positive tilbagemeldinger på hende. Jeg er ikke i tvivl om, at det var en svær post at tage over på, men hun har klaret det rigtig flot. Efter en nylig omorganisering er der opstået en ny lederstilling, og det, at Tabita havde haft mulighed for at prøve det af, gjorde det nemt for mig at pege på hende. Side 4 Udover Tabita, er Preben Lisby udpeget som projekttalent i min afdeling, og jeg vil bestemt ikke afvise, at der fremover bliver udpeget flere talenter i By & Erhverv.

5 Workshop - talent i en forandringstid Forandringer er kommet for at blive vi får nye opgaver og andre kolleger, finder nye måder at løse velfærdsopgaver på, vi digitaliserer, indfører velfærdsteknologi og tilpasser organisationen, alt sammen med en stadig større hastighed. Kom og bidrag og få nogle nye input med hjem, når der d. 25. juni kl på Uddannelsescentret Fredericia afholdes workshop om det at være talent i en forandringstid. Hvordan kan du som talent agere i en organisation i konstant forandring: - Hvornår reagerer hjernen med rødt lys på forandringer? - Hvordan kan modstand vendes til noget positivt? - Hvilke opmærksomhedspunkter kan jeg have som talent? Tilmelding, senest d.18.juni, via: Talentudvikling på skoleområdet Som skrevet i seneste nyhedsbrev har skoleafdelingen inviteret alle ledelsestalenter fra skoleområdet til tre temaeftermiddage omkring opgaven som kommende leder. Jeg har deltaget i de to sidste temadage Skoleleder i en kommunal organisation og Strategisk ledelse, hvor vi er blevet vejledt og har fået brugbare input til videre refleksion af skoleleder Anders Axø, skolechef Claus Bülow og kommunaldirektør Tim Jeppesen. Emnerne har bl.a. været: pædagogisk ledelse, opbygningen af den kommunale organisation og de mange roller man indtager som kommende leder af en skole. Behandlingen af emnerne har tydeliggjort, hvor stor en personlig udfordring ledelsesfunktionen tilbyder. På det personlige plan kræver det omstillingsparathed og lydhørhed at lede et lærerkollegium, mens det på det strategiske niveau kræver samarbejde og tid til refleksion i ledelsesteamet. Det er også blevet tydeligt, at arbejdet som leder kræver forståelse for, hvordan kommunen fungerer som en samlet enhed med de særlige udfordringer, der kan opstå mellem de forskellige led i organisationen. Deltagerne i forsøget på skoleområdet er alle enige om, at temadagene er givende for os. Det er et rum, hvor vi får lov til at dele vores tanker omkring os selv som ledere og de arbejdsopgaver, der er forbundet med denne komplekse funktion. Det næste skridt kan være praktikperioder som leder på skolerne i Fredericia. Side 5 af Jannie Lynggaard (talent)

6 Lederuddannelse Uddannelse af offentlige ledere har til formål at højne ledelseskvaliteten i den offentlige sektor til gavn for borgere og brugere. Lederuddannelsen henvender sig til nye og erfarne ledere. I Fredericia Kommune ønsker vi - så vidt det er muligt - også at tilbyde grundmodulerne Det personlige lederskab 1 og Det personlige lederskab 2 til de ledelsestalenter for hvem en lederuddannelse er relevant. Hvis der i din udviklingsplan indgår overvejelser om en lederuddannelse, kan du tage en snak med din leder, om du skal ansøge om optagelse til efteråret. Det personlige lederskab 1 og Det personlige lederskab 2 udbydes næste gang i efteråret Ansøgningsfrist d. 15. maj. Det er styregruppen, der optager de studerende, i dialog med den talentansvarlige og evt. ansøgers nærmeste leder. Yderligere oplysninger hos Lisbeth Kock Hansen: lisbeth.hansen@fredericia.dk eller tlf Læs mere om modulerne her Side 6