Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektiv talentudvikling praksis for praktikere"

Transkript

1 Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

2 Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Foto: Søren M. Osgood Design: Bysted A/S Tryk: PrinfoHolbæk-Hedehusene-Køge ISBN: Guidens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen Talentudfordringer. Guiden er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling: Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S DEA Fiolstræde 44 DK 1171 København K Tel

3 Indhold 3 Forord 4 Talentudviklingens muligheder 7 Tænketankens 10 balancepunkter 10 Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor 12 Balancepunkt 2: Centralt og decentralt 16 Balancepunkt 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse 18 Balancepunkt 4: Talentnominering åbenhed og eksklusivitet 20 Balancepunkt 5: Learning by doing og formaliseret udvikling 24 Balancepunkt 6: Fastholdelse og farvel 26 Balancepunkt 7: Kommunikation om talenterne åbenhed og lukkethed 28 Balancepunkt 8: Lederens rolle egne og organisatoriske interesser 30 Balancepunkt 9: Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek 32 Balancepunkt 10: Bevis og overbevisning kan talentudviklingen måles og vejes? 37 Værktøjer til talentudvikling 1

4 Talentudvikling 2

5 Forord Talentudvikling skal i fremtiden være hvermandseje i de danske virksomheder. Det kan nemlig blive en vigtig trædesten på vejen til vækst særligt i en videnøkonomi som den danske. For når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for pris, udgør de talentfulde medarbejdere en afgørende ressource. En ressource, som hurtigt kan få betydning for positive resultater på bundlinjen. Med denne guide vil DEAs Tænketank for talentudvikling gerne bidrage til at gøre talentudviklingen mere tilgængelig for langt flere virksomheder. For der er faktisk rigtig mange virksomheder, som løber ind i udfordringer, når det gælder arbejdet med talenterne. Derfor har vi netop taget udgangspunkt i virksomhedernes konkrete udfordringer, som vi behandler i 10 såkaldte balancepunkter. Balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til og vægte, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Guidens 10 balancepunkter er af så generel karakter, at de har relevans for størstedelen af danske virksomheder små og store, offentlige og private. Med et bredt sigte håber vi at bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og for den danske konkurrencekraft. Er du på jagt efter mere viden om og inspiration til talentudvikling, vil vi gerne henvise til den mere omfattende baggrundsrapport og casesamlingen Talentudfordringer. Begge publikationer er en del af tænketankens arbejde og kan downloades på God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken 3

6 Talentudviklingens muligheder Talentudvikling har mødt øget opmærksomhed og popularitet i de danske virksomheder igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft. De potentielle effekter af talentudviklingen er mange. Effekter, som alle udgør gode grunde til at beskæftige sig indgående med området. For det første kan talentudviklingen bidrage til, at de eksisterende ressourcer og potentialer udvikles og anvendes bedst muligt. Det bliver særlig vigtigt på fremtidens arbejdsmarked, når vi vil opleve mangel på arbejdskraft generelt og specifikt på udvalgte kompetencer som fx højtuddannede. Samtidig kan en aktiv talentindsats også give et forspring i både den nationale og den globale kamp om kompetencerne og om de mest talentfulde. Og det kan være tiltrængt, for med globaliseringen er begrebet brain drain om noget blevet aktuelt. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden gør, at konkurrencen om talenterne er mere intens end nogensinde. Her kan talentudviklingen være et centralt aktiv både mht. rekruttering og fastholdelse. Særligt når nu generation Y, som netop udgør fremtidens medarbejdere, lægger stor vægt på den personlige og faglige udvikling, som talentudviklingen oftest indebærer. Endelig bidrager en talentfuld talentudvikling også beviseligt til øget indtjening og sorte tal på bundlinjen via øget performance hos medarbejderne og bedre produkter og services. Derfor er der også god forretning i at investere i talentudviklingen. Definition og afgrænsning Kampen om talenterne blev for alvor skudt i gang i slutningen af 1990 erne. Og nøjagtig som med så 4

7 mange andre begreber, der er i deres vorden, kan det være svært helt præcist at få greb om, hvad et talent er. Ofte hænger en del af usikkerheden sammen med, at talenterne og deres udvikling næsten altid defineres ud fra virkeligheden i den enkelte virksomhed. Det giver en flerhed af definitioner og betydninger. For at have et overordnet afsæt for at tale mere specifikt om talent og talentudvikling, har DEAs tænketank udarbejdet denne definition: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkelte virksomhed selv kan vurdere hvilke kompetencer, der er af strategisk betydning og dermed også hvilke kompetencer et talent skal besidde. Bredden til trods har tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. Med dette mere generelle perspektiv håber vi at skabe grobund for en bred diskussion af talent og talentudvikling og de udfordringer, der går på tværs af langt de fleste virksomheder. Du kan læse mere om talentudviklingens effekter, historie og mulige definitioner i baggrundsrapporten. Rapporten kan downloades på 5

8 6

9 Tænketankens 10 balancepunkter Trods udbredt enighed om at talentudvikling er en vigtig bestanddel i fremtidig vækst, møder mange virksomheder ofte udfordringer i det konkrete arbejde med talenterne. Det store spørgsmål er derfor, hvordan man kan opbygge en talentfuld organisation, der kan navigere gennem det minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer, som talentudviklingen åbenbart rummer? I tænketanken tror vi, at det først og fremmest kræver, at man forholder sig til disse udfordringer og dilemmaer. For at skabe grobund for refleksion og aktiv stillingtagen har DEAs tænketank identificeret nogle af talentudviklingens største udfordringer. Disse udfordringer danner baggrund for 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Alle balancepunkter er bygget op omkring to markante yderpoler, som man hele tiden skal vægte og balancere i sin talentudvikling. De 10 balancepunkter er ikke quick fixes for vi har at gøre med så komplekse udfordringer, at der ikke findes nemme løsninger. Balancepunkterne kan ikke afklares én gang for alle i form af et enten-ellervalg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. Til hvert af de 10 balancepunkter er der tilknyttet to virksomhedscases en til hver yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort-hvidholdning eller -praksis til det udvalgte punkt. De forskel lige cases beskriver altså tendenser frem for absolutter. Der er også til hvert balancepunkt knyttet centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed må tage stilling til, samtidig med at der er henvisninger til yderligere relevant litteratur. Vi håber, at balancepunkter, cases og de kritiske spørgsmål kan skabe refleksion og stillingtagen hos dig. Du vil til sidst i denne guide have mulighed for selv at arbejde videre med de 10 balancepunkter. 7

10 De 10 balancepunkter Lederspor Balancepunkt 1 Andre talentspor Centralt Balancepunkt 2 Decentralt Måling Balancepunkt 3 Mave fornemmelse Åbenhed Balancepunkt 4 Eksklusivitet Learning by doing Balancepunkt 5 Formaliseret udvikling 8

11 Fastholdelse Balancepunkt 6 Farvel Åbenhed Balancepunkt 7 Lukkethed Egne interesser Balancepunkt 8 Organisatoriske interesser Selvopfyldende profeti Balancepunkt 9 Løbende servicetjek Bevis Balancepunkt 10 Overbevisning 9

12 Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor Talentudvikling har traditionelt set været lig med udvikling af ledere. Og det er det stadig i mange virksomheder i dag. Samtidig er der dog også en tendens til, at virksomhederne får øjnene op for andre typer af talentspor. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem udviklingen af ledelsestalentet og udviklingen af nye og andre talentspor. En talentudvikling med rent lederfokus udgør den ene yderpol i dette balancepunkt. Kvaliteten af nutidige og fremtidige ledere har utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. Der kan derfor være rigtig god ræson i at rette særlig opmærksomhed mod ledelsestalenterne. Samtidig er ledelsestalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med at udvikle. Den anden yderpol er en talentudvikling med andre talentspor. For traditionen med det ensidige fokus på ledelsestalent kan undre, når nu en virksomheds værdi skabes af langt flere medarbejdergrupper end blot ledere. Fx kan det sagtens være specialisten, som udgør virksomhedens kritiske faktor. Derfor kan der være behov for at udvikle talentspor, som har andre medarbejdergrupper i fokus som fx specialister, innovatører eller projektledere. Disse forskellige medarbejdergrupper motiveres forskelligt, og derfor er det også nødvendigt med specifikke talentspor i forhold til indhold og udformning. Her følger to cases fra to organisationer én med fokus udelukkende på ledere og én med flere talentspor. Ledertalent på flere måder case fra Københavns Kommune Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2006, hvor bl.a. rekruttering til toplederposter var en udfordring. Derfor har man haft stort fokus på at styrke udviklingen af talentfulde ledere. Kommunen valgte hurtigt at arbejde med forskellige definitioner på ledelsestalent som følge af de krav, der er til ledelse på forskellige niveauer. Fra begyndelsen har man derfor arbejdet med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2. LUP 2 er yderligere underopdelt i LUP 2.1 og 2.2. Forskellen mellem de to spor ligger hovedsagelig i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1 erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2 erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og administration på lovgivning mv. Det er således karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sammen med det politiske niveau, der adskiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. 10

13 Flere talentspor, forskellig motivation case fra Fredericia Kommune I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet med en talentudvikling med flere talentspor. Med en fladere struktur i kommunen faldt behovet for ledere, mens behovet for at rekruttere og fastholde de mest talentfulde på andre karriereveje steg. I kommunen udpegede man tre talentspor: leder, specialist og projektleder. De tre talenttyper motiveres forskelligt: ledere af indflydelse, konkurrence, profit, organisationsudvikling og involvering af mennesker; specialister af stabilitet, kvalitet og specialisering; projektledere af nyheder, kreativitet, mobilitet, involvering af mennesker og organisationsudvikling. Identifikationen af det relevante talentspor for den enkelte sker ved, at den talentansvarlige og talentet via test finder frem til motivationsfaktorer. En nødvendig øvelse, da talentet ofte udpeges som en medarbejder med ledelsestalent, hvorefter karrieretesten viser helt andre motivationsfaktorer. En tendens, som illustrerer vanetænkningen i at se talent som ledere og understreger behovet for analytiske værktøjer til at identificere motivation og karriereretning. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af talentspor i din virksomhed afhænger af strategi, kernekompetencer og fokusområder. En afklaring af hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning, er derfor afgørende for hvilke talenter, man skal dyrke. Hvad motiverer talenterne hos os? Når talenttyperne er udvalgt, skal man holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige faktorer. Derfor skal man sørge for at tilgodese den specifikke talenttype bedst muligt. Man kan evt. anvende brugerinddragelse eller motivationstest for at få indblik i, hvad der ansporer de forskellige talenter. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : case fra Grundfos Talentløs talentpleje (2009) af Henrik Holt Larsen Talent Management Alternatives to the single-ladder approach (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs (1978) af Edgar Schein Motivation (2009) af Helle Hedegaard Hein Motivation i videnarbejde (2007) af Peter Holdt Christensen 11

14 Balancepunkt 2: Centralt og decentralt Hovedansvaret for talentudvikling er ofte placeret centralt i organisationen, fx i HR-afdelingen eller hos ledelsen. Samtidig ved vi også, at talentudviklingen ikke virker, før den er en del af hverdagen decentralt. Derfor er det en opgave at balancere det centraliserede over for det decentraliserede. Med en centraliseret forankring administreres talentudviklingen primært af HR-afdelingen eller ledelsen. Det betyder, at man kan tilrettelægge retningen for arbejdet med talent ret nøje. Derved bliver det muligt at skabe en attraktiv kobling mellem strategiske tiltag og talentudviklingen. En kobling, som kan være afgørende for at fremtidssikre talenttiltagene, så de også har relevans i en lang tidshorisont. Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke vigtige retningspile med stor betydning for talentudviklingens senere effekter. Vælger man at placere talentudviklingen mere decentralt, giver det flere personer indflydelse på udformning og indhold. En højere grad af involvering vil ofte give en højere grad af ejerskab hos medarbejderne. Et ejerskab, som kan være afgørende for talentudviklingens succes eller fiasko. Den decentrale tilgang baserer sig på fleksibilitet, som giver talenterne råderum og initiativ. En fleksibilitet, som i sidste ende skal føre til, at den enkeltes udvikling mest optimalt bidrager værdiskabende til virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan en centraliseret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. Et centralt talentudviklingsprogram baseret på lokal inddragelse case fra Grundfos I Grundfos arbejder man med et talentkoncept, der skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og innovatører. Det er de spor, der overordnet styrer arbejdet med talenter. En styring, som kan være nødvendig i en global virksomhed med talentudvikling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangspunkt i co-creation. Man inviterede i efteråret af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle konceptet for det nye talentprogram med alle de nødvendige elementer, lige fra nominering over assessment til udvikling af talenter. Efter workshoppen orkestrerede Corporate HR en virtuel proces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigudviklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central ambition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. 12

15 Mangfoldigheden inviterer til decentralisering case fra Odense Universitetshospital På Odense Universitetshospital er det simpelthen et vilkår, at man må arbejde decentralt med talentudviklingen. Der er nemlig både store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige uddannelsesprofiler, samtidig med at der faktisk også kan være stor forskel mellem personale med samme faglige uddannelse. En sygeplejerske kan fx godt være et talent på børneafdelingen uden at være det på operationsstuen. Dertil kommer, at en medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte faggruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentlig for Odense Universitetshospital, at talentudviklingen er tilpasset de enkelte afdelingers virkelighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og forskellige mål. Som følge heraf må talentudviklingen opbygges decentralt. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? Talentudviklingen er i de fleste virksomheder underlagt visse strategiske fokuspunkter. For at der ikke skal opstå usikkerhed om talentudviklingens sigte, kan det derfor være frugtbart klart at definere uafvigelige retningslinjer. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Ønsker man decentrale elementer, kan dette med fordel udtrykkes eksplicit i forhold til talenterne. Ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor det er muligt, vil der formentlig også være større forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudvikling? Man kan bruge omfanget af ressourcer til talentudviklingen som pejlemærke i balanceringen af dette punkt. Ligger der mange ressourcer hos HR eller ledelse, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Er det derimod talenterne selv, som skal være primær driver, giver det måske mest mening som udgangspunkt at placere hovedansvaret decentralt. 13

16 Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3 How global organizations develop local talent (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline (2007) af Stahl et al. 14

17 15

18 Balancepunkt 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse At finde talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater alle er kendetegnet ved høj performance, må man stadig overveje, i hvor høj grad man skal basere sig på tro og mavefornemmelse eller målinger og test. Den ene yderpol består i udvælgelse af talenter med udgangspunkt i målinger og test. Her udvikles modeller til at sikre gennemsigtighed, målbarhed og derfor også sammenlignelighed. Derved sikres talent poolen objektiv set samme vilkår for at leve op til de påkrævede kriterier. Tilgangen er særlig frugtbar, hvis de kritiske kompetencer er præcist definerede. Samtidig kan målingerne også fungere som et legitimt instrument i argumentationen for hvem, der udvælges som talenter. Over for målingerne står en talentudvælgelse, som indeholder overbevisning eller intuition. En del virksomheder tilkendegiver nemlig, at der også er mavefornemmelse på spil, når man skal udvælge de talentfulde medarbejdere. Andre anser ikke en bevisførelse som nødvendig og læner sig mere op ad erfaringer fra dagligdagen. Ved bevidst at give intuitionen plads får man mulighed for at arbejde aktivt med den subjektivitet, som ofte følger med talentudvælgelse alligevel. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefornemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. Subjektivitet som vilkår case fra Novo Nordisk I Novo Nordisk lægger man i den overordnede udvælgelse af potentielle talenter først og fremmest vægt på performance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performere, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder bestemt ikke, at der ikke foretages en kvalificering af det enkelte valg. Det sker gennem peer challenge, hvor lederne i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg. På den måde bliver valgene afprøvet og kvalitetstestet, hvilket sikrer en høj grad af gennemsigtighed. 16

19 Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed case fra A.P. Møller-Mærsk I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør, og ikke noget man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talentidentifikationen er baseret på målinger oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man for det første, fordi det er en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af ansatte i 100 lande med mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målinger. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre parametre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier l eves, og ledelsesrollen fyldes. Performance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt medarbejderne for ledernes vedkommende. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer benchmarkes i forhold til andre globale virksomheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurrencedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man hælder til målinger eller mavefornemmelse, vil talentudviklingen ofte rumme blinde vinkler dvs. medarbejdere, som aldrig for alvor kommer i betragtning til talentforløb. Ved at være opmærksom på de blinde vinkler har man mulighed for at mindske dem og dermed få en større talent pool at vælge fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet på forskellige planer har en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. Ved at erkende subjektiviteten kan man arbejde med den som en reel faktor og udføre kvalitetskontrol i forhold til den, fx i form af peer challenge. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Nordea, Odense Universitetshospital og Fredericia Kommune Talent pools: The best and the rest (2002) af Walker, J. & LaRocco, J. i Human Resource Planning, Vol. 2 17

20 Balancepunkt 4: Talentnominering åbenhed og eksklusivitet I nomineringen af potentielle talenter er det værdifuldt at overveje, i hvilken grad processen skal være åben for alle medarbejdere eller kun for udvalgte personer. Og hvordan talentnomineringen både kan basere sig på top-down og bottom-up. Det udgør derfor det fjerde balancepunkt. Mange virksomheder lægger vægt på top-downprocesser i nomineringen af talenter. Det kan bl.a. skyldes en erkendelse af, at sammenhæng mellem strategi og talentudvikling er afgørende for succes. En sammenhæng, som er svær at sikre, hvis alle skal involveres i hvert fald hvis falske forhåbninger skal undgås. En række prædefinerede strategiske indsatsområder for talentudvikling som fx specialister eller ledere giver nemlig automatisk en vis selektion. Kobling af strategi og tiltag i talentudviklingen kan derfor kræve et overblik, som gør topdown-processer mest fordelagtige. Der er dog også fordele ved at integrere bottom-upprocesser i talentnomineringen. En mere inddragende tilgang kan fx bidrage til, at visse blinde pletter på ledelsesniveau bliver tydelige. Samtidig medvirker det til, at de ansatte føler sig hørt. Hvor mange virksomheder oplever organisatorisk jalousi som følge af talentnomineringen, kan det måske mindskes ved at lade medarbejderne spille en mere aktiv rolle. Forskelle i graden af åbenhed i talentnomineringen kommer til udtryk i de næste cases fra TDC og Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. Samarbejde mellem HR og ledere case fra TDC En fokuseret udvælgelse, der inddrager den overordnede forretningsstrategi samt de lokale forretningsenheders input til, hvordan denne kan udmønte sig i talenternes profil, er gennemgående for TDC s talentudvælgelse. Det første trin er fastlæggelsen af spor med udgangspunkt i forretningsstrategien, det næste er centrale retningslinjer for lederens udpegning af talent, og det sidste er et omfattende peer-review (kalibrering af talenterne i forhold til hinanden) ved den centrale HR-afdeling. I selve talentnomineringen er det også lederne i de enkelte forretningsenheder, som udpeger de potentielle talenter bistået af HR. Det sker på basis af en afvejning af generelle kriterier (forretningsorientering, eksekveringsevne og mobilitet) og sporspecifikke kriterier. Slutteligt bliver de nominerede kalibreret i forretningsenhedernes ledergrupper og endelig udvalgt til en videre assessment i tæt samarbejde med lokale HR-partnere. Det skal sikre, at de udpegede er tværorganisatoriske talenter med blik for hele koncernen. I TDC har man valgt en talentnominering, som hviler på tæt samarbejde med de lokale ledere bistået af de lokale HR-partnere og den centrale HR-afdeling. 18

21 Indstil dig selv case fra Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration I Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration ses talent som et bredt begreb inden for visse organisatoriske retningslinjer, hvor det personligt motiverede projekt er i højsædet. Det giver mange medarbejdere mulighed for at deltage og lokke talenter ud af krogene, som måske aldrig var blevet opdaget. Konkret foregår indstillingen ved, at medarbejderne taler med nærmeste chef om mulighederne for optagelse på talentprogrammet. Man har altså mulighed for at indstille sig selv eller få afklaret mulighederne for indstilling, inden denne forelægges direktionen. Ansøgerne forventes, ud over indstillingen, at have udarbejdet et forslag til et konkret projekt inden for organisationens overordnede indsatsområder, som de ønsker at arbejde med som led i talentudviklingen. Projektet kan ligge inden og uden for kontorets ressortområde, men skal være af relevans for organisationens overordnede indsatsområder. På baggrund af indstillingen vælger direktionen, hvem der skal optages på programmet. Med muligheden for at indstille sig selv repræsenterer ministeriet således en tilgang, som baserer sig på en bred åbenhed i nomineringsfasen. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilken grad af åbenhed kan talentnomineringen rumme? De positive effekter i øget åbenhed i talentnomineringen kan dyrkes ved, at virksomheden gør sig klart, hvor og i hvilket omfang man kan arbejde med den. Hvilke retningslinjer er ufravigelige? Der vil altid være nogle kriterier eller retningslinjer, som er ufravigelige. Disse kriterier skal kommunikeres klart ud for at sikre gennemsigtighed. Er man fx kun på jagt efter én type talenter, er der ingen grund til, at virksomhedens øvrige talentpotentiale føler sig overset. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Grundfos og Beskæftigelsesministeriet IMI s Aspire Program Feeds Its Senior Leader Pipeline Through Self-Nominations (2009) af Stage, V. & Houghton, R. i Global Business and Organizational Excellence, Vol. 28, Issue 5 19

Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Baggrundsrapport Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Tryk: DEA ISBN: 9788790772284 Baggrundsrapportens cases

Læs mere

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune

Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune Punkt 15. Talentudvikling af ledere i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller, efter drøftelse i Direktørgruppen, at Magistraten, - drøfter oplæg til talentudvikling af ledere fra

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Samfundslitteratur 340 sider 379 kr.

Talent management perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Samfundslitteratur 340 sider 379 kr. Talentudvikling er en ny disciplin i virksomhederne Professor Henrik Holt Larsen har skrevet en nødvendig og spændende bog om at identificere og udvikle talenter. Virksomhederne kan lære noget af Dansk

Læs mere

Deltagerne sætter sig samen i par, og drøfter hvad der kendetegner et talent.

Deltagerne sætter sig samen i par, og drøfter hvad der kendetegner et talent. 1 2 3 Deltagerne sætter sig samen i par, og drøfter hvad der kendetegner et talent. Formål: At deltagerne lærer hinanden at kende i trygge omgivelser. At få taget hul på en drøftelse af hvad, der kendetegner

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling Talentudfordringer - 13 historier om virkelighedens talentudvikling KOLOFON Casesamlingen er udarbejdet af: Frances Jørgensen, ASB, Anna Gerstrøm, ASB, Thorkil Molly-Søholm, AAU, Lotte Pedersen, Odense

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune

Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune Punkt 6. Godkendelse af ledertalentudvikling i Aalborg Kommune 2013-46484 Borgmesterens Forvaltning indstiller efter drøftelse i Direktørgruppen og personale-chefgruppen, at Magistraten godkender Oplæg

Læs mere

orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder

orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder orretnings- dvikling Kursus i planlægning og implementering af vækstmuligheder Akkrediteringsrådet Forskningsbaseret efteruddannelse Syddansk Universitet KURSUS 2 KURSUS Planlægning alene spænder ben for

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en typisk gennemsnitsalder på over 50 år blandt kommunale ledere og med de små årgange, der nu rammer arbejdsmarkedet,

Læs mere

Udvikling af ledelsestalent

Udvikling af ledelsestalent Udvikling af ledelsestalent 1 10 Hvorfor talentforløb indenfor ledelse Alle medarbejdere i Høje-Taastrup Kommune har talent og alle skal løbende kompetenceudvikles, så alles potentiale bliver udfoldet

Læs mere

LIGE ADGANG TIL KOMMUNALE SUNDHEDSTILBUD

LIGE ADGANG TIL KOMMUNALE SUNDHEDSTILBUD LIGE ADGANG TIL KOMMUNALE SUNDHEDSTILBUD Salon om deltagelse i samfundet og oplevelse af sundhed Konferencen om lighed i sundhed Region Midtjylland Den 29. september 2016 v. Anna Paldam Folker, senior

Læs mere

Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng

Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng Julie Thorngaard Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Danmark befinder sig i en global

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet &

Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Kristian Dahl Ledelsesforsker Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S. Cand.psych Thorkil Molly-Søholm Studielektor i ledelse, Ålborg Universitet & Medstifter LEAD enter next level A/S.

Læs mere

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde Kildebrug De gode historier www.mannaz.com/presseservice Vi er en kilde til den nyeste viden inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling. Har du brug

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første

Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første Kære læser Velkommen til nyhedsbrev nr. 1, 2006 fra The Coaching Company. I dette første nyhedsbrev kan du læse det spændende interview med HR direktør Jette Husum og Generaldirektør Kenneth Plummer fra

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Talentudvikling i detailhandlen

Talentudvikling i detailhandlen lene.groth@coop.dk Talentudvikling i detailhandlen Cranet Konferencen 2015 Kort om Coop Medarbejderne Over 40.000 medarbejdere Danmarks største elevplads med 1.100 butiks- og kontorelever Medlemmerne Over

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Forretningsdrevet HR Roadmap

Forretningsdrevet HR Roadmap Forretningsdrevet HR Roadmap Hvorfor? Hvad? Hvordan? Virksomhedens mål & strategiske fokusområder xxx Strategi for organisationen Strategiske HR initiativer HR Roadmap Hvad skal organisationen være i stand

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Thomas Bustrup, Direktør, DI

Thomas Bustrup, Direktør, DI Thomas Bustrup, Direktør, DI Agenda 1. 2. Det danske 3. Kamp om talenterne 4. Tendenser 5. Hvordan imødekommer vi udviklingen? 6. Hjælp til international rekruttering og mobilitet 2 Talent, not capital,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE. 26.01.15 Norsk Friidrett - kompetansehelg

TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE. 26.01.15 Norsk Friidrett - kompetansehelg TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE Talentudvikling er en kerneudfordring Idrettsklub Talent-identifikation Sætter potentialet i centrum Talent i biologisk perspektiv Sætter potentialet i centrum

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

ROI på bundlinjen LÆSEPRØVE. Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer

ROI på bundlinjen LÆSEPRØVE. Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer ROI på bundlinjen Grundprincipper, fordele og barrierer i forbindelse med målinger af uddannelse og performance forbedringer Patricia Pulliam Phillips 5 Indholdsfortegnelse Forord 7 Tak 17 Kapitel 1 Behovet

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Perspektivering. Henrik Holt Larsen. Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk

Perspektivering. Henrik Holt Larsen. Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Perspektivering Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Lidt om Hvad er så talent? 10 udfordringer og faldgruber Hvad kan jeg/vi så gøre? Definition på talent Sublim præstation, potentiale

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682.

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682. jari@kea.dk Tlf: 2344 4682. Vi starter op med 5-10 min. summen om sidste gang 5 spørgsmål fordelt på pensum til dagen. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Individuelt oplæg. Oplæg fra

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen. Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd?

Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen. Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd? 1 Guide til lokal strategi for arbejdskraftudfordringen Hvor er arbejdskraften til fremtidens velfærd? 2 3 Forord Lige nu er der medarbejdere nok til at håndtere de fleste opgaver i landets kommuner, men

Læs mere

ORGANIZATIONAL ALIGNMENT Organisationsreview, der skaber resultater

ORGANIZATIONAL ALIGNMENT Organisationsreview, der skaber resultater Organisationsreview, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer I en velkonfigureret

Læs mere

ET ERHVERVSINITIATIV FOR VETERANER

ET ERHVERVSINITIATIV FOR VETERANER ET ERHVERVSINITIATIV FOR VETERANER VELKOMMEN HJEM er en ny organisation for virksomheder, der ønsker at tage et samfundsansvar med aktiv involvering af virksomheden ved at føre veteraner og erhvervsliv

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere