Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektiv talentudvikling praksis for praktikere"

Transkript

1 Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

2 Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Foto: Søren M. Osgood Design: Bysted A/S Tryk: PrinfoHolbæk-Hedehusene-Køge ISBN: Guidens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen Talentudfordringer. Guiden er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling: Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S DEA Fiolstræde 44 DK 1171 København K Tel

3 Indhold 3 Forord 4 Talentudviklingens muligheder 7 Tænketankens 10 balancepunkter 10 Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor 12 Balancepunkt 2: Centralt og decentralt 16 Balancepunkt 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse 18 Balancepunkt 4: Talentnominering åbenhed og eksklusivitet 20 Balancepunkt 5: Learning by doing og formaliseret udvikling 24 Balancepunkt 6: Fastholdelse og farvel 26 Balancepunkt 7: Kommunikation om talenterne åbenhed og lukkethed 28 Balancepunkt 8: Lederens rolle egne og organisatoriske interesser 30 Balancepunkt 9: Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek 32 Balancepunkt 10: Bevis og overbevisning kan talentudviklingen måles og vejes? 37 Værktøjer til talentudvikling 1

4 Talentudvikling 2

5 Forord Talentudvikling skal i fremtiden være hvermandseje i de danske virksomheder. Det kan nemlig blive en vigtig trædesten på vejen til vækst særligt i en videnøkonomi som den danske. For når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for pris, udgør de talentfulde medarbejdere en afgørende ressource. En ressource, som hurtigt kan få betydning for positive resultater på bundlinjen. Med denne guide vil DEAs Tænketank for talentudvikling gerne bidrage til at gøre talentudviklingen mere tilgængelig for langt flere virksomheder. For der er faktisk rigtig mange virksomheder, som løber ind i udfordringer, når det gælder arbejdet med talenterne. Derfor har vi netop taget udgangspunkt i virksomhedernes konkrete udfordringer, som vi behandler i 10 såkaldte balancepunkter. Balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til og vægte, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Guidens 10 balancepunkter er af så generel karakter, at de har relevans for størstedelen af danske virksomheder små og store, offentlige og private. Med et bredt sigte håber vi at bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og for den danske konkurrencekraft. Er du på jagt efter mere viden om og inspiration til talentudvikling, vil vi gerne henvise til den mere omfattende baggrundsrapport og casesamlingen Talentudfordringer. Begge publikationer er en del af tænketankens arbejde og kan downloades på God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken 3

6 Talentudviklingens muligheder Talentudvikling har mødt øget opmærksomhed og popularitet i de danske virksomheder igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft. De potentielle effekter af talentudviklingen er mange. Effekter, som alle udgør gode grunde til at beskæftige sig indgående med området. For det første kan talentudviklingen bidrage til, at de eksisterende ressourcer og potentialer udvikles og anvendes bedst muligt. Det bliver særlig vigtigt på fremtidens arbejdsmarked, når vi vil opleve mangel på arbejdskraft generelt og specifikt på udvalgte kompetencer som fx højtuddannede. Samtidig kan en aktiv talentindsats også give et forspring i både den nationale og den globale kamp om kompetencerne og om de mest talentfulde. Og det kan være tiltrængt, for med globaliseringen er begrebet brain drain om noget blevet aktuelt. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden gør, at konkurrencen om talenterne er mere intens end nogensinde. Her kan talentudviklingen være et centralt aktiv både mht. rekruttering og fastholdelse. Særligt når nu generation Y, som netop udgør fremtidens medarbejdere, lægger stor vægt på den personlige og faglige udvikling, som talentudviklingen oftest indebærer. Endelig bidrager en talentfuld talentudvikling også beviseligt til øget indtjening og sorte tal på bundlinjen via øget performance hos medarbejderne og bedre produkter og services. Derfor er der også god forretning i at investere i talentudviklingen. Definition og afgrænsning Kampen om talenterne blev for alvor skudt i gang i slutningen af 1990 erne. Og nøjagtig som med så 4

7 mange andre begreber, der er i deres vorden, kan det være svært helt præcist at få greb om, hvad et talent er. Ofte hænger en del af usikkerheden sammen med, at talenterne og deres udvikling næsten altid defineres ud fra virkeligheden i den enkelte virksomhed. Det giver en flerhed af definitioner og betydninger. For at have et overordnet afsæt for at tale mere specifikt om talent og talentudvikling, har DEAs tænketank udarbejdet denne definition: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkelte virksomhed selv kan vurdere hvilke kompetencer, der er af strategisk betydning og dermed også hvilke kompetencer et talent skal besidde. Bredden til trods har tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. Med dette mere generelle perspektiv håber vi at skabe grobund for en bred diskussion af talent og talentudvikling og de udfordringer, der går på tværs af langt de fleste virksomheder. Du kan læse mere om talentudviklingens effekter, historie og mulige definitioner i baggrundsrapporten. Rapporten kan downloades på 5

8 6

9 Tænketankens 10 balancepunkter Trods udbredt enighed om at talentudvikling er en vigtig bestanddel i fremtidig vækst, møder mange virksomheder ofte udfordringer i det konkrete arbejde med talenterne. Det store spørgsmål er derfor, hvordan man kan opbygge en talentfuld organisation, der kan navigere gennem det minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer, som talentudviklingen åbenbart rummer? I tænketanken tror vi, at det først og fremmest kræver, at man forholder sig til disse udfordringer og dilemmaer. For at skabe grobund for refleksion og aktiv stillingtagen har DEAs tænketank identificeret nogle af talentudviklingens største udfordringer. Disse udfordringer danner baggrund for 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Alle balancepunkter er bygget op omkring to markante yderpoler, som man hele tiden skal vægte og balancere i sin talentudvikling. De 10 balancepunkter er ikke quick fixes for vi har at gøre med så komplekse udfordringer, at der ikke findes nemme løsninger. Balancepunkterne kan ikke afklares én gang for alle i form af et enten-ellervalg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. Til hvert af de 10 balancepunkter er der tilknyttet to virksomhedscases en til hver yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort-hvidholdning eller -praksis til det udvalgte punkt. De forskel lige cases beskriver altså tendenser frem for absolutter. Der er også til hvert balancepunkt knyttet centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed må tage stilling til, samtidig med at der er henvisninger til yderligere relevant litteratur. Vi håber, at balancepunkter, cases og de kritiske spørgsmål kan skabe refleksion og stillingtagen hos dig. Du vil til sidst i denne guide have mulighed for selv at arbejde videre med de 10 balancepunkter. 7

10 De 10 balancepunkter Lederspor Balancepunkt 1 Andre talentspor Centralt Balancepunkt 2 Decentralt Måling Balancepunkt 3 Mave fornemmelse Åbenhed Balancepunkt 4 Eksklusivitet Learning by doing Balancepunkt 5 Formaliseret udvikling 8

11 Fastholdelse Balancepunkt 6 Farvel Åbenhed Balancepunkt 7 Lukkethed Egne interesser Balancepunkt 8 Organisatoriske interesser Selvopfyldende profeti Balancepunkt 9 Løbende servicetjek Bevis Balancepunkt 10 Overbevisning 9

12 Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor Talentudvikling har traditionelt set været lig med udvikling af ledere. Og det er det stadig i mange virksomheder i dag. Samtidig er der dog også en tendens til, at virksomhederne får øjnene op for andre typer af talentspor. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem udviklingen af ledelsestalentet og udviklingen af nye og andre talentspor. En talentudvikling med rent lederfokus udgør den ene yderpol i dette balancepunkt. Kvaliteten af nutidige og fremtidige ledere har utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. Der kan derfor være rigtig god ræson i at rette særlig opmærksomhed mod ledelsestalenterne. Samtidig er ledelsestalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med at udvikle. Den anden yderpol er en talentudvikling med andre talentspor. For traditionen med det ensidige fokus på ledelsestalent kan undre, når nu en virksomheds værdi skabes af langt flere medarbejdergrupper end blot ledere. Fx kan det sagtens være specialisten, som udgør virksomhedens kritiske faktor. Derfor kan der være behov for at udvikle talentspor, som har andre medarbejdergrupper i fokus som fx specialister, innovatører eller projektledere. Disse forskellige medarbejdergrupper motiveres forskelligt, og derfor er det også nødvendigt med specifikke talentspor i forhold til indhold og udformning. Her følger to cases fra to organisationer én med fokus udelukkende på ledere og én med flere talentspor. Ledertalent på flere måder case fra Københavns Kommune Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2006, hvor bl.a. rekruttering til toplederposter var en udfordring. Derfor har man haft stort fokus på at styrke udviklingen af talentfulde ledere. Kommunen valgte hurtigt at arbejde med forskellige definitioner på ledelsestalent som følge af de krav, der er til ledelse på forskellige niveauer. Fra begyndelsen har man derfor arbejdet med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2. LUP 2 er yderligere underopdelt i LUP 2.1 og 2.2. Forskellen mellem de to spor ligger hovedsagelig i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1 erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2 erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og administration på lovgivning mv. Det er således karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sammen med det politiske niveau, der adskiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. 10

13 Flere talentspor, forskellig motivation case fra Fredericia Kommune I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet med en talentudvikling med flere talentspor. Med en fladere struktur i kommunen faldt behovet for ledere, mens behovet for at rekruttere og fastholde de mest talentfulde på andre karriereveje steg. I kommunen udpegede man tre talentspor: leder, specialist og projektleder. De tre talenttyper motiveres forskelligt: ledere af indflydelse, konkurrence, profit, organisationsudvikling og involvering af mennesker; specialister af stabilitet, kvalitet og specialisering; projektledere af nyheder, kreativitet, mobilitet, involvering af mennesker og organisationsudvikling. Identifikationen af det relevante talentspor for den enkelte sker ved, at den talentansvarlige og talentet via test finder frem til motivationsfaktorer. En nødvendig øvelse, da talentet ofte udpeges som en medarbejder med ledelsestalent, hvorefter karrieretesten viser helt andre motivationsfaktorer. En tendens, som illustrerer vanetænkningen i at se talent som ledere og understreger behovet for analytiske værktøjer til at identificere motivation og karriereretning. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af talentspor i din virksomhed afhænger af strategi, kernekompetencer og fokusområder. En afklaring af hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning, er derfor afgørende for hvilke talenter, man skal dyrke. Hvad motiverer talenterne hos os? Når talenttyperne er udvalgt, skal man holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige faktorer. Derfor skal man sørge for at tilgodese den specifikke talenttype bedst muligt. Man kan evt. anvende brugerinddragelse eller motivationstest for at få indblik i, hvad der ansporer de forskellige talenter. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : case fra Grundfos Talentløs talentpleje (2009) af Henrik Holt Larsen Talent Management Alternatives to the single-ladder approach (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs (1978) af Edgar Schein Motivation (2009) af Helle Hedegaard Hein Motivation i videnarbejde (2007) af Peter Holdt Christensen 11

14 Balancepunkt 2: Centralt og decentralt Hovedansvaret for talentudvikling er ofte placeret centralt i organisationen, fx i HR-afdelingen eller hos ledelsen. Samtidig ved vi også, at talentudviklingen ikke virker, før den er en del af hverdagen decentralt. Derfor er det en opgave at balancere det centraliserede over for det decentraliserede. Med en centraliseret forankring administreres talentudviklingen primært af HR-afdelingen eller ledelsen. Det betyder, at man kan tilrettelægge retningen for arbejdet med talent ret nøje. Derved bliver det muligt at skabe en attraktiv kobling mellem strategiske tiltag og talentudviklingen. En kobling, som kan være afgørende for at fremtidssikre talenttiltagene, så de også har relevans i en lang tidshorisont. Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke vigtige retningspile med stor betydning for talentudviklingens senere effekter. Vælger man at placere talentudviklingen mere decentralt, giver det flere personer indflydelse på udformning og indhold. En højere grad af involvering vil ofte give en højere grad af ejerskab hos medarbejderne. Et ejerskab, som kan være afgørende for talentudviklingens succes eller fiasko. Den decentrale tilgang baserer sig på fleksibilitet, som giver talenterne råderum og initiativ. En fleksibilitet, som i sidste ende skal føre til, at den enkeltes udvikling mest optimalt bidrager værdiskabende til virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan en centraliseret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. Et centralt talentudviklingsprogram baseret på lokal inddragelse case fra Grundfos I Grundfos arbejder man med et talentkoncept, der skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og innovatører. Det er de spor, der overordnet styrer arbejdet med talenter. En styring, som kan være nødvendig i en global virksomhed med talentudvikling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangspunkt i co-creation. Man inviterede i efteråret af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle konceptet for det nye talentprogram med alle de nødvendige elementer, lige fra nominering over assessment til udvikling af talenter. Efter workshoppen orkestrerede Corporate HR en virtuel proces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigudviklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central ambition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. 12

15 Mangfoldigheden inviterer til decentralisering case fra Odense Universitetshospital På Odense Universitetshospital er det simpelthen et vilkår, at man må arbejde decentralt med talentudviklingen. Der er nemlig både store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige uddannelsesprofiler, samtidig med at der faktisk også kan være stor forskel mellem personale med samme faglige uddannelse. En sygeplejerske kan fx godt være et talent på børneafdelingen uden at være det på operationsstuen. Dertil kommer, at en medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte faggruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentlig for Odense Universitetshospital, at talentudviklingen er tilpasset de enkelte afdelingers virkelighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og forskellige mål. Som følge heraf må talentudviklingen opbygges decentralt. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? Talentudviklingen er i de fleste virksomheder underlagt visse strategiske fokuspunkter. For at der ikke skal opstå usikkerhed om talentudviklingens sigte, kan det derfor være frugtbart klart at definere uafvigelige retningslinjer. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Ønsker man decentrale elementer, kan dette med fordel udtrykkes eksplicit i forhold til talenterne. Ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor det er muligt, vil der formentlig også være større forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudvikling? Man kan bruge omfanget af ressourcer til talentudviklingen som pejlemærke i balanceringen af dette punkt. Ligger der mange ressourcer hos HR eller ledelse, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Er det derimod talenterne selv, som skal være primær driver, giver det måske mest mening som udgangspunkt at placere hovedansvaret decentralt. 13

16 Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3 How global organizations develop local talent (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline (2007) af Stahl et al. 14

17 15

18 Balancepunkt 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse At finde talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater alle er kendetegnet ved høj performance, må man stadig overveje, i hvor høj grad man skal basere sig på tro og mavefornemmelse eller målinger og test. Den ene yderpol består i udvælgelse af talenter med udgangspunkt i målinger og test. Her udvikles modeller til at sikre gennemsigtighed, målbarhed og derfor også sammenlignelighed. Derved sikres talent poolen objektiv set samme vilkår for at leve op til de påkrævede kriterier. Tilgangen er særlig frugtbar, hvis de kritiske kompetencer er præcist definerede. Samtidig kan målingerne også fungere som et legitimt instrument i argumentationen for hvem, der udvælges som talenter. Over for målingerne står en talentudvælgelse, som indeholder overbevisning eller intuition. En del virksomheder tilkendegiver nemlig, at der også er mavefornemmelse på spil, når man skal udvælge de talentfulde medarbejdere. Andre anser ikke en bevisførelse som nødvendig og læner sig mere op ad erfaringer fra dagligdagen. Ved bevidst at give intuitionen plads får man mulighed for at arbejde aktivt med den subjektivitet, som ofte følger med talentudvælgelse alligevel. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefornemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. Subjektivitet som vilkår case fra Novo Nordisk I Novo Nordisk lægger man i den overordnede udvælgelse af potentielle talenter først og fremmest vægt på performance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performere, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder bestemt ikke, at der ikke foretages en kvalificering af det enkelte valg. Det sker gennem peer challenge, hvor lederne i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg. På den måde bliver valgene afprøvet og kvalitetstestet, hvilket sikrer en høj grad af gennemsigtighed. 16

19 Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed case fra A.P. Møller-Mærsk I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør, og ikke noget man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talentidentifikationen er baseret på målinger oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man for det første, fordi det er en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af ansatte i 100 lande med mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målinger. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre parametre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier l eves, og ledelsesrollen fyldes. Performance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt medarbejderne for ledernes vedkommende. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer benchmarkes i forhold til andre globale virksomheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurrencedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man hælder til målinger eller mavefornemmelse, vil talentudviklingen ofte rumme blinde vinkler dvs. medarbejdere, som aldrig for alvor kommer i betragtning til talentforløb. Ved at være opmærksom på de blinde vinkler har man mulighed for at mindske dem og dermed få en større talent pool at vælge fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet på forskellige planer har en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. Ved at erkende subjektiviteten kan man arbejde med den som en reel faktor og udføre kvalitetskontrol i forhold til den, fx i form af peer challenge. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Nordea, Odense Universitetshospital og Fredericia Kommune Talent pools: The best and the rest (2002) af Walker, J. & LaRocco, J. i Human Resource Planning, Vol. 2 17

20 Balancepunkt 4: Talentnominering åbenhed og eksklusivitet I nomineringen af potentielle talenter er det værdifuldt at overveje, i hvilken grad processen skal være åben for alle medarbejdere eller kun for udvalgte personer. Og hvordan talentnomineringen både kan basere sig på top-down og bottom-up. Det udgør derfor det fjerde balancepunkt. Mange virksomheder lægger vægt på top-downprocesser i nomineringen af talenter. Det kan bl.a. skyldes en erkendelse af, at sammenhæng mellem strategi og talentudvikling er afgørende for succes. En sammenhæng, som er svær at sikre, hvis alle skal involveres i hvert fald hvis falske forhåbninger skal undgås. En række prædefinerede strategiske indsatsområder for talentudvikling som fx specialister eller ledere giver nemlig automatisk en vis selektion. Kobling af strategi og tiltag i talentudviklingen kan derfor kræve et overblik, som gør topdown-processer mest fordelagtige. Der er dog også fordele ved at integrere bottom-upprocesser i talentnomineringen. En mere inddragende tilgang kan fx bidrage til, at visse blinde pletter på ledelsesniveau bliver tydelige. Samtidig medvirker det til, at de ansatte føler sig hørt. Hvor mange virksomheder oplever organisatorisk jalousi som følge af talentnomineringen, kan det måske mindskes ved at lade medarbejderne spille en mere aktiv rolle. Forskelle i graden af åbenhed i talentnomineringen kommer til udtryk i de næste cases fra TDC og Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. Samarbejde mellem HR og ledere case fra TDC En fokuseret udvælgelse, der inddrager den overordnede forretningsstrategi samt de lokale forretningsenheders input til, hvordan denne kan udmønte sig i talenternes profil, er gennemgående for TDC s talentudvælgelse. Det første trin er fastlæggelsen af spor med udgangspunkt i forretningsstrategien, det næste er centrale retningslinjer for lederens udpegning af talent, og det sidste er et omfattende peer-review (kalibrering af talenterne i forhold til hinanden) ved den centrale HR-afdeling. I selve talentnomineringen er det også lederne i de enkelte forretningsenheder, som udpeger de potentielle talenter bistået af HR. Det sker på basis af en afvejning af generelle kriterier (forretningsorientering, eksekveringsevne og mobilitet) og sporspecifikke kriterier. Slutteligt bliver de nominerede kalibreret i forretningsenhedernes ledergrupper og endelig udvalgt til en videre assessment i tæt samarbejde med lokale HR-partnere. Det skal sikre, at de udpegede er tværorganisatoriske talenter med blik for hele koncernen. I TDC har man valgt en talentnominering, som hviler på tæt samarbejde med de lokale ledere bistået af de lokale HR-partnere og den centrale HR-afdeling. 18

21 Indstil dig selv case fra Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration I Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration ses talent som et bredt begreb inden for visse organisatoriske retningslinjer, hvor det personligt motiverede projekt er i højsædet. Det giver mange medarbejdere mulighed for at deltage og lokke talenter ud af krogene, som måske aldrig var blevet opdaget. Konkret foregår indstillingen ved, at medarbejderne taler med nærmeste chef om mulighederne for optagelse på talentprogrammet. Man har altså mulighed for at indstille sig selv eller få afklaret mulighederne for indstilling, inden denne forelægges direktionen. Ansøgerne forventes, ud over indstillingen, at have udarbejdet et forslag til et konkret projekt inden for organisationens overordnede indsatsområder, som de ønsker at arbejde med som led i talentudviklingen. Projektet kan ligge inden og uden for kontorets ressortområde, men skal være af relevans for organisationens overordnede indsatsområder. På baggrund af indstillingen vælger direktionen, hvem der skal optages på programmet. Med muligheden for at indstille sig selv repræsenterer ministeriet således en tilgang, som baserer sig på en bred åbenhed i nomineringsfasen. Kritiske spørgsmål og inspiration Hvis du som virksomhed vil arbejde aktivt med dette balancepunkt, kan disse spørgsmål hjælpe dig på vej: Hvilken grad af åbenhed kan talentnomineringen rumme? De positive effekter i øget åbenhed i talentnomineringen kan dyrkes ved, at virksomheden gør sig klart, hvor og i hvilket omfang man kan arbejde med den. Hvilke retningslinjer er ufravigelige? Der vil altid være nogle kriterier eller retningslinjer, som er ufravigelige. Disse kriterier skal kommunikeres klart ud for at sikre gennemsigtighed. Er man fx kun på jagt efter én type talenter, er der ingen grund til, at virksomhedens øvrige talentpotentiale føler sig overset. Hvis du har lyst til at blive klogere på netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Grundfos og Beskæftigelsesministeriet IMI s Aspire Program Feeds Its Senior Leader Pipeline Through Self-Nominations (2009) af Stage, V. & Houghton, R. i Global Business and Organizational Excellence, Vol. 28, Issue 5 19

Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Baggrundsrapport Effektiv talentudvikling praksis for praktikere Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Tryk: DEA ISBN: 9788790772284 Baggrundsrapportens cases

Læs mere

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling

Talentudfordringer. - 13 historier om virkelighedens talentudvikling Talentudfordringer - 13 historier om virkelighedens talentudvikling KOLOFON Casesamlingen er udarbejdet af: Frances Jørgensen, ASB, Anna Gerstrøm, ASB, Thorkil Molly-Søholm, AAU, Lotte Pedersen, Odense

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

Resultatorienteret talentudvikling

Resultatorienteret talentudvikling Resultatorienteret talentudvikling - styrk bundlinien og fasthold de bedste medarbejdere 2 0. - 2 1. a p r i l 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Få indsigt i strategiske valg

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

NOCA Årsberetning 2013

NOCA Årsberetning 2013 NOCA Årsberetning 2013 Formand i NOCA, Lars Malmberg, Senior Vice President, Danske Bank, beretter om NOCA-året 2013 NOCAs Generalforsamling, torsdag d. 10. april 2014 INDLEDNING Året 2013 i NOCA var endnu

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde Kildebrug De gode historier www.mannaz.com/presseservice Vi er en kilde til den nyeste viden inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling. Har du brug

Læs mere

CSR-rapport 2013/14. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2013/14. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2013/14 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a 2 PwC s årsrapport 2013/14: CSR-rapport En ansvarlig forretning Et væsentligt led i at drive en ansvarlig forretning

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Tilmeld 4 og. betal for 3!

Tilmeld 4 og. betal for 3! HR- DAGEN 2012 22. maj 2012 Teknologisk Institut Taastrup Sponseret af: Tilmeld 4 og betal for 3! og mange andre Programoversigt 08:30 Indtjekning med morgenbuffet 09:00 Velkomst 09:10 HR frem mod 2020

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund

Kom godt i gang TAG DEL. - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk. vores samfund Kom godt i gang - den vellykkede inddragelse på TAGDEL.dk Denne manual er udformet til jer, som nu står foran at skulle bruge TAGDEL.dk som et værktøj til at inddrage jeres medlemmer, frivillige og andre

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

HR og ledelse ledelse med vilje

HR og ledelse ledelse med vilje HR og ledelse ledelse med vilje Tue Byskov Bøtkjær, Vice President, HR & Communications Om Ledelse af medarbejdere Agenda Ledelse af medarbejdere inspiration i om kompetenceudvikling, fastholdelse l og

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Aktionslæring på dansk grund Den korte version Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: 8612 6260, e-mail: benedic@psy.au.dk Konference om aktionslæring 8.-9. November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

Leadership Pipeline 2011-2014

Leadership Pipeline 2011-2014 Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater

DESIGN FOR PERFORMANCE Organisationsdesign, der skaber resultater Organisationsdesign, der skaber resultater WALK THE CHANGE www.walkthechange.com 1 Der er op til 10% forskel i Return on Investment mellem de bedst og de dårligst konfigurerede organisationer En vel-konfigureret

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Projekt Forskel gør en forskel

Projekt Forskel gør en forskel Projekt Forskel gør en forskel Resumé Projekt Forskel gør en forskel sigter mod at optimere processen mht. at få flere højtuddannede nydanskere i arbejde i små og mellemstore virksomheder (SMV). Det gøres

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder Strategi, vækstog lederskab executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder bedre Skab resultater Strategi, vækst og lederskab Programmet er et helhedsorienteret og ambitiøst lederudviklingsforløb,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

NOCA Årsberetning 2014

NOCA Årsberetning 2014 NOCA Årsberetning 2014 Formand i NOCA, Lars Malmberg, Senior Vice President, Danske Bank, beretter om NOCAåret 2014 NOCAs Generalforsamling, torsdag d. 16. april 2015 INDLEDNING Året 2014 i NOCA var et

Læs mere