Bilag: Bilagene er fortrolige

Transkript

1 1

2 Bilag: Bilag 1 Transskription af interview med Kommunaldirektør Henrik Bilag 2 Transskription af interview med direktionsmedlem Hanne Bilag 3 Transskription af interview med virksomhedsleder Mette Bilag 4 Transskription af interview med Ledertalenter Pia og Jette Bilag 5 Transskription af interview med medarbejder Sara og Pernille Bilag 6 Observation af Kick Off Bilag 7 Historien om Vestmark Kommune Bilag 8 Præsentation af de 5 interviews Bilag 9 Strategi for talentudvikling (Vestmark kommune) Bilagene er fortrolige 2

3 Indhold Abstract Indledning og problemformulering Talentudvikling i organisationer Om talentudvikling Talent Management Talent i sportens verden Spørgsmålet er ikke, om du har talent, men hvordan? Problemformulering Afgrænsning Fortællingen om Vestmark kommune Talent i Vestmark Kommune Videnskabsteori Hermeneutik, ontologi og epistemologi Teoretisk afsæt Analysestrategi Triangulering Metodekritik, validitet og relabilitet Teori The defended subject Psykodynamisk systemteori Splitting og projektiv identifikation Grupper og deres grundantagelser Skyggeorganisationen Familiedynamik i psykoanalysen Familiens hierarki Søskende og søskendetraumet Horisontale og vertikale dimensioner i familien Generationsskifte Den forfremmede søskende Hierarki i tre niveauer Autoritet Faderens og moderens lov Den anden gruppe i familiedynamisk perspektiv Den familiedynamiske organisationsmodel

4 4.7 Diskursanalyse og The Defended Subject Metode FANI Observation Præsentation af kvalitative data Interviews Analysestrategi Analyseseminar oversigter og undringspunkter Proces for lederrekruttering i organisatoner med og uden ledertalentprogram Proces for lederrekruttering i Vestmark Kommune Forskellige rekrutteringsprocesser Uformel ledelse Tal om ledertalentprogrammet struktur for analysen Analyse af de psykodynamiske processer Start og udpegning af ledertalent Udpegning af ledertalenterne - autorisation fra oven Ledertalentet - en trussel for lederen? De ældre kolleger og søskendetraumet Overføring af jalousi og vrede udtrykkes som ængstelighed Træningsbanen Efter ledertalent hvad så? Et trin op Vent en omgang Tilbage til start Talentfabrikken Opsamling Diskursanalysen Strukturer og aktører subjekternes positioner Undgåelsestemaer i fortællingerne i et diskursivt perspektiv Trygge rammer mellem generationer Når der går hul på bylden Opsamling The defended subject på organisationsniveau Konklusion Litteraturliste

5 Abstract The Master Thesis Leadership talent programmes in public organisations has been prepared by Tove Skrumsager Frederiksen and Finn Vedel Pedersen in connecting with the completion of the Master in Organizational Psychology (MPO) at Roskilde University in Based on arguments about future scarcity of qualified managers in the public sector due to a backload of mangers from the large post war generations expected to retire shortly many municipal authorities in Denmark has initiated leadership talent development programmes during the last five years. Leadership talent development has been described in relation to classic leadership and management traditions by Henrik Holt Larsen (2012) and others. However, there has not been carried out research on the extent to which such programmes impact performance of the organisation. This Master Thesis is built on the hypothesis that leadership talent development in municipal authorities initiates unconscious thoughts and feelings, which could have impact how the organization performs its core tasks. It has led to the following problem statement; How does leadership talent development programmes impact an organization? Hoping to gain insight into the unconscious thoughts and feelings initiated in an organization, when an organization conducts leadership talent development, there has been designed a study with a theoretical basis of the system theoretical psychodynamic theory of organization where "The Defended Subject" is a key concept. The theory of family dynamics on the basis "Promoted siblings" by Steen Visholm has been applied because family dynamics for promoted siblings can improve understanding of the unconscious thoughts and feelings that occur in organizations with leadership talent development programmes. The method is designed based on Hollway and Jefferson's "Free Association Narrative Interview Method" (FANI method), which is a psychosocial approach. Through "The Defended Subject" discursive narrative also reflect the roles and positions which are distributed in the organization. The social defences against anxiety initiated by the identification of leadership talents can be expressed in many ways, including role taking. The Master Thesis it illustrates how defence against anxiety is reflected in the organization. Vestmark Municipality has made its organization available for the study. The municipality has established a leadership talent development program, which was introduced in

6 Empirical data is collected during observation of a kick-off workshop for the third leadership talent team in Vestmark Municipality. Further as part of the study five interviews with executives, management talents and relevant staff from West Mark Municipality have been conducted. The empirical analysis indicates that the individuals in the organization have different defences against anxiety, unconscious thoughts and feelings of the Oedipal conflict axes horizontally and vertically in the organization. The unconscious thoughts and feelings to a large extent can be justified by the family dynamics with promoted siblings. Seemingly the strongest impacts occur for the leadership talents which are set to return to their former jobs after ending the program. It happens to almost half of the talents in West Mark municipality. At the same time the rate of retirement of the post war generation managers is lower than previewed. The conflicts within the organization can be seen as a defence against the beyond work life anxiety that is present with the organization's senior employees. Apparently the organization at this point is in a basic assumption condition where conflicts associated with leadership talent development, which takes place primarily among the leadership talents and decentralized managers and employees in the organisation, represents a projection of the uncomfortable feelings associated with nearing end of working life, which is present among senior managers at all levels in the organisation and among senior employees. A strategy for leadership talent development removes the focus from the roles of senior managers and senior staff, and creates a buffer, so time before generational change can be extended. 6

7 1 Indledning og problemformulering 1.1 Talentudvikling i organisationer I takt med den øgede konkurrence inden for det private arbejdsmarked er der blevet rift om de dygtigste medarbejdere, og bl.a. derfor er der flere store private virksomheder, som har ønsket at udvikle og forhåbentlig fastholde de medarbejdere, som har vist særlige evner eller egenskaber. Det offentlige har ikke i samme grad haft fokus på konkurrence, men andre værdier som f.eks. at gøre en forskel i levering af den velfærdsydelse, som man nu var ansat til at levere. Den øgede styring af bl.a. kommunernes økonomi og de stigende krav til at levere den samme ydelse for måske færre ressourcer har betydet, at der er blevet mere fokus på opfyldelse af mål, overholdelse af kvalitetskrav, bedre udnyttelse af ressourcerne, og dermed er der flere kommuner, som har kigget på bl.a. det private arbejdsmarked og er blevet inspireret til at arbejde med talentudvikling. Omkring begyndte Kommunernes Landsforening at sætte fokus på talentudviklingsprogrammer, og nogle af de første kommuner, som begyndte at arbejde systematisk med talentudvikling, var et samarbejde mellem Vallensbæk, Hvidovre og Rødovre kommuner, samt Fredericia kommune. På KL s hjemmeside fremgår det, at formålet med talentudviklingsprojektet er at fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Projektet skal give talentfulde medarbejdere, der ønsker at gå ind i et karriereforløb med mulighed for faglig, social og personlig udvikling. Talentudviklingen rummer både faglige, projektorienterede og ledelsesmæssige karriereveje. Talentudvikling er til en vis grad tabuiseret i Danmark. Det at fremhæve et talent frem for andre eller selv at stikke næsen frem er forbundet med jalousi. I vores hverdags- og arbejdsliv bliver denne jalousi italesat som janteloven, du skal ikke tro du er noget. I denne masteropgave beskæftiger vi os med ledertalentudvikling i offentlige organisationer. Det er begrænset, hvad der er skrevet generelt om talentudvikling. Vi har imidlertid fundet tre relevante kilder. 1.2 Om talentudvikling Talent Management Inden for virksomheder er fokus rettet mod talent management, som er de processer og metoder, hvorigennem talent findes, udvikles, fastholdes og afvikles. Talentudviklingsprogrammer hos virksomheder og organisationer bruges til at kompetenceudvikle medarbejderne samt gøre virksomheden til en attraktiv organisation, som kan fastholde og tiltrække arbejdskraft. 7

8 Henrik Holt Larsen har skrevet bogen Talent Management (2012). Larsen foretager en bred gennemgang af talentudvikling. Han beskriver talent management afgrænset til virksomhedens tilstræbte eller iværksatte aktiviteter, der sigter imod at skabe de bedst mulige rammevilkår for identifikation, udvælgelse, fastholdelse og udvikling af de persongrupper, som virksomheden karakteriserer som talenter. Talent management og talentudvikling ses bl.a. ved udsigten til mangel på arbejdskraft eller ved en øget konkurrence om de bedste hoveder. Derfor er der flere virksomheder, både private og offentlige, som iværksætter forskellige talentudviklingsprogrammer. Der findes en række klassiske hovedformer for formaliserede talentudviklingsprogrammer. Henrik Holt Larsen nævner seks forskellige kategorier lige fra almindelige kursustilbud til en virksomheds ansatte, til trainee-programmer, efterfølgerplaner eller specielt designede udvælgelses og udviklingsforløb, fordi man har et ønske om af fremme talent og karriereudvikling for særlige grupper. Fælles for dem alle er, at de skal bidrage til virksomhedens konkurrencekraft. Larsen nævner også, at der er en række dilemmaer ved talent management, og programmerne skal derfor skræddersyes til de specifikke vilkår i den konkrete situation. Larsen (2012) skriver, at det er vanskeligt at uddanne det rigtige antal talenter, fordi arbejdsmarkedet er uforudsigeligt, og at det derfor er vigtigt at kunne justere på omfanget af programmet. Nogle af dilemmaerne handler om, at jo mere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det, og jo flere mister man, dvs. at hvis der udvikles mange talenter, bliver det mindre eksklusivt at være en del af talent management-programmer, noget af eksklusivitetens glimmer forsvinder. De personer, som bliver udviklet, bliver mere attraktive også for andre virksomheder, og hvis tålmodigheden ikke er så stor hos talenterne, vil der være en risiko for, at de forsvinder til andre virksomheder, hvis de ikke får mulighed for at bruge deres evner i egen organisation (Larsen 2012, s. 97). Et andet dilemma handler om, at jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man, det er altså en afvejning mellem intern og ekstern rekruttering. Det gælder især risikoen for indavl og kulturel forstening, især fordi organisationens helte bliver dem, der som levende mumier er gået i ét med kulturen og matcher bedst succeskriterierne i går og måske i dag, men ikke nødvendigvis i morgen. (Larsen 2012, s. 215) I Henrik Holt Larsens bog er der 10 cases, som beskriver, hvordan både offentlige og private virksomheder målrettet arbejder med talentudvikling. Beskrivelserne giver et billede af mange af de fordele, der er ved at arbejde med talent management inden for et bredt klassisk ledelsesteoretisk felt. 8

9 Larsen præsenterer mange forskellige indgange til, hvad et talent er. Hans håndholdte forslag til en definition er: et kvalifikations- eller kompetenceområde, som nogle mennesker besidder mere end andre, som måske nok har en iboende, genetisk komponent, men som andre også kan udvikle til et tilfredsstillende niveau, som det dog er tidskrævende og vanskeligt at udvikle, og som det derfor er vanskeligt for andre (personer og virksomheder) at imitere, kopiere eller substituere med andre kompetenceområder. (Larsen 2012 s. 27) Talent i sportens verden Talentudvikling er også kendt inden for sportens verden. Der er især fokus på udvælgelse af talenter, og på hvordan man kan spotte et talent. Andre har fokus på, hvordan talenterne bedst muligt kan trænes til at udnytte deres evner og kompetencer bl.a. gennem udvikling af træningsmetoder. Kristoffer Henriksen er idrætspsykolog og tager en tredje vinkel, hvor han ser på, hvilken betydning miljøet har for udviklingen af talenterne (Henriksen 2011). Talent er et sæt kompetencer og færdigheder, der er udviklet på baggrund af både medfødt potentiale og mange års interaktioner med et miljø for eksempel i form af træning og konkurrence såvel som evnen til at udnytte styrker og kompensere for miljøets svagheder og til at bidrage til miljøets fortsatte udvikling. (Henriksen 2011, s. 55). De miljøer, som talenter arbejder og træner i, har betydning for talentets udvikling og motivation. Talent i et økologisk paradigme tager sit udgangspunkt i den idé, at hele miljøet er centralt, når vi skal forstå, hvorfor nogle udøvere udvikler sig, mens andre ikke gør. (Henriksen 2011, s.36) Kristoffer Henriksen tager udgangspunkt i, at individ og miljø er bundet sammen, og at det er dette, som økologi udtrykker. Miljøet omkring talentet kan opdeles i mikromiljøet og makromiljøet, hvor mikromiljøet referer til de sammenhænge, hvori talentet tilbringer en god del af sin dagligdag. Makromiljøet refererer til de sammenhænge, hvori talentet ikke selv indgår i det daglige, men som alligevel påvirker talentets dagligdag og muligheder for at udvikle sig. (Henriksen 2011, s. 51). For at talentet kan udvikle sig og stadig holde motivationen, skal der være fokus på hele miljøet omkring talentet, således at miljøet understøtter talentets udvikling (ibid) Spørgsmålet er ikke, om du har talent, men hvordan? Claus Buhls bog (2011) anlægger en tredje vinkel på talentet. I den første del af bogen beskriver han, hvordan det at være talent kan ses som en social konstruktion. At kravene for at være talent er defineret af aktører, således er kun de, der lever op til aktørernes billede, er talenter. Desuden findes der tit strukturelle rammer, som kan være med til at udelukke potentielle talenter. Et eksempel er, at der er konstant overrepræsentation på alle udtagelseshold af fodboldspillere, der er født først på året, drenge som piger. Grunden til det er, at 9

10 de ældste af drengene på en årgang vil være væsentligt større end deres holdkammerater, som er født i efterårs- og vintermånederne. De små på årgangen kommer derfor sjældent i betragtning. Buhls hovedpointe er, at alle har et talent, men at det handler om at finde ud af hvordan, og at det primært er individets indre motivation og evne til at udfordre sig selv, der er afgørende (Buhl 2013). I de ovennævnte vinkler, som talentudvikling anskues på, bliver der kun i meget begrænset omfang sat fokus på de organisationspsykologiske påvirkninger ved at arbejde med talentudvikling. Der sættes fokus på udvælgelse, træning, miljøet og hele strategien med talentudvikling, men ikke hvordan det påvirker organisationen og de mennesker, der bliver berørt af talentudviklingsprogrammet. Forfatterene er alle opmærksomme på, at der kan være misundelse, jalousi og ensomhed forbundet med at være talent, men hvordan disse følelser konkret påvirker talent og organisation kommer de ikke så meget ind på. Derfor har vi fundet det interessant i denne opgave at undersøge, hvordan ledertalentprogrammer påvirker en organisation. Det vil vi gøre særligt med fokus på de ubevidste tanker og følelser i organisationen. Fra psykodynamisk systemteori, psykoanalyse og Tavistock-traditionen ved vi, at ubevidste tanker og følelser kan være stærke og være grundlag for ubevidst forsvar på alle niveauer i organisationen. Derigennem fjernes fokus fra hovedopgaven med ringe produktion til følge. Vestmark Kommune har stillet sig til rådighed for vores undersøgelse, og vi har fået mulighed for at bruge ledertalentprogrammet i Vestmark kommune som case. I Vestmark Kommune blev der i 2010 godkendt en strategi for talentudvikling, som omhandler både ledertalentudvikling og talentudvikling af eksperter. Det er dog kun ledertalentudviklingsprogrammet, som er blevet sat i gang. To hold af ledertalenter er uddannet i 2012 og Tredje hold er i gang. 1.3 Problemformulering Vores masterafhandling tager udgangspunkt i Vestmark Kommunes ledertalentudviklingsprogram, som hvert år samler et hold ledertalenter og giver dem mulighed for at afprøve deres talent på deres egen arbejdsplads i samarbejde med deres leder. Vi har en forestilling om, at der skabes ubevidste tanker og følelser i forbindelse med ledertalentudviklingsprogrammet. Vi har derfor valgt at skrive om, hvordan et ledertalentprogram påvirker en organisation med fokus på de ubevidst tanker og følelser, der opstår i organisationen og mellem organisationens medlemmer, således at denne vinkel kan blive tænkt ind i planlægningen og gennemførelsen af ledertalentudviklings-programmet i Vestmark kommune og måske ved andre talentudviklingsprogrammer. Det har ledt os hen til følgende problemformulering: Hvordan påvirker ledertalentudviklingsprogrammer en organisation? 10

11 I vores analyse vil vi kombinere et psykodynamisk perspektiv og et diskursivt perspektiv for at undersøge, hvordan ledertalentudvikling påvirker organisationer. Psykodynamiske effekter i offentlige organisationer med ledertalentudviklingsprogrammer Vi vil undersøge, hvilke psykodynamiske processer der initieres på den horisontale konfliktakse i organisationen ved, at der udpeges ledertalenter til deltagelse i et ledertalentprogram. Hvilke tanker og følelser har talentet, og hvilke tanker og følelser oplever gruppen af medarbejdere? Ved udpegning af ledertalenter indføres et ekstra lag i den vertikale del af organisationen. Vi vil også undersøge, hvilke tanker og følelser formaliserede ledertalentudviklingsprogrammer aktualiserer i forholdet mellem medarbejdere ledere og deres ledertalenter. Det er ikke alle ledertalenter, der bliver forfremmet til en ledelses- eller projektledelsesopgave i deres organisation. Det vil derfor også være interessant at undersøge, hvilke tanker og følelser som aktualiseres hos leder, talent og talentets kolleger i de situationer, hvor talentet skal genfinde en plads i medarbejdergruppen, men uden status som ledertalent. Psykodynamiske og diskursive begrundelser for at have ledertalentudviklingsprogrammer Formaliseret ledertalentudvikling er som oftest besluttet af en ledelse med strategisk ansvar for ledelse og udvikling af en organisation. På den baggrund vil det også være interessant at undersøge ubevidste tanker og følelser på organisatorisk niveau, som kan være begrundelser for, at Vestmark Kommune har besluttet at gennemføre ledertalentudvikling. 11

12 1.4 Afgrænsning I forbindelse med vores drøftelser af genstandsfelt, vores empiri og vores proces omkring vores analyseseminar er der opstået mange ideer, som ville være interessante at belyse i denne kontekst. I denne masterafhandling har vi imidlertid afgrænset os fra at skrive om: - Indholdet i ledertalentudviklingsprogrammer, og hvordan de er opbygget - Hvilke overvejelser der ligger bag udvælgelsen af de enkelte ledertalenter i Vestmark kommune - Effektiviseringen i den offentlige sektor og kommunalreformens betydning for ledelse og lederrekruttering i Vestmark Kommune - Hvordan ledertalentudviklingsprogrammer påvirker en organisations kultur - NPM og den øgede styring af de offentlige midler og ressourcer - Hvad det betyder for løsningen af en organisationens hovedopgave, at der påføres en ekstraopgave ved gennemførelse af et ledertalentudviklingsprogram. - At konkurrence og rivalisering i organisationer kan være motiverende, skabe innovation og kreativitet og være kompetenceudviklende for en organisations medlemmer. - Diskursteori Anonymisering Denne rapport er anonymiseret. Navnene på interviewpersonerne er fiktive. Lene Kåberbøl har givet inspiration til navnet Vestmark kommune. Vi har talt med følgende personer: Henrik, kommunaldirektør Hanne, direktionsmedlem Mette, virksomhedsleder og medlem af ledertalentpanelet Pia, ledertalent fra 2013 Jette, ledertalent fra 2012 Sara, medarbejder Pernille, medarbejder Observationsstudiet og de transskriberede interviews (bilag 1-6, samt bilag 8) er fortrolige. 12

13 2 Fortællingen om Vestmark kommune Vestmark Kommune ligger i en region af Danmark, hvor det ifølge kommunaldirektøren kan være svært at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Der er en tendens til, at borgerne flytter fra kommunen, og Vestmark kommune vil gerne fastholde medarbejdere og tiltrække nye medarbejdere samt fremstå som en kommune, der er attraktiv at arbejde og bo i. I de kommende år skal Vestmark Kommune, ligesom landets øvrige kommuner, håndtere, at der er et faldende antal hænder til rådighed, samtidig med at kommunen fortsat skal levere nødvendig og kompetent service til et stigende antal borgere. Denne skæve udvikling medfører en øget konkurrence om de dygtigste medarbejdere på alle niveauer i koncernen (virksomheder, centre, afdelinger, stabe, distrikter mv.). Strategien for talentudvikling er derfor formuleret som en reaktion på denne udfordring, og målet med den er at sikre det bedste udgangspunkt for at tiltrække og fastholde talenter i Vestmark Kommune. Strategien skal medvirke til at give talenterne mere plads til at vokse på og gøre det acceptabelt, at udvalgte personer i koncernen køres i stilling som lokomotiver for intelligente løsninger, udvikling og fornyelse. Derudover skal talenterne bidrage til at optimere koncernens evne til at nå sine strategiske mål. (Vestmark Kommunes intranet) Mette er virksomhedsleder i kommunen, og Hanne er direktionsmedlem. De fortæller nedenfor, at ledertalentprogrammet er en del af kommunens strategi for at tiltrække og fastholde ledere og samtidig sikre kvalificerede ansøgere til lederstillingerne. METTE: Jeg tænker jo, at Vestmark kommune har det altså jeg synes, der er flere forskellige grunde til det, altså der er jo både det her med, jamen vi måske jo kommer til at mangle ledere på et tidspunkt, det er sådan, den er sådan helt konkret målrettet eller målbart. Så tænker jeg også, at det er en væsentlig del af fastholdelsesstrategien og at tiltræknings-, altså en rekrutteringsstrategi, at det er en attraktiv kommune og arbejde i, fordi man sætter fokus på kompetenceudvikling, på talentudvikling, på at fodre medarbejdere allerede inden, de overhovedet har en reel mulighed for at gå ind i noget praksis omkring det der ryk, det nu er fra medarbejder til leder. Og så tænker jeg også, at der er øhmm jo også hele den her røde tråd i, hvordan tænker vi ledelse i Vestmark, hvad er det for et værdisæt, vi arbejder på i Vestmark, allerede der begynder man at geare lederne ind i det, så man også får på den måde en understøtning af det her øhmmm større fællesskab, som Vestmark Kommune er. Koncerntanken og de fællesskaber, der ligger på nogle andre niveauer. (Bilag 3, s. 1). 13

14 HANNE: (.) Men som sagt, så foregår rekrutteringen meget decentralt, og det skal den også blive ved med at være. Det er enormt vigtigt at sige, det er ikke noget, der skal besluttes fra centralt hold eller fra en stab, det er derude, hvor arbejdskraften skal bruges, at der beh, at man skal kunne tiltrække de rette kandidater, ik, øøøh. Men siden, for at sige en 3-4 år tilbage eller hvor længe det nu er, siden vi gik i gang med at lave den her strategi, for det tog faktisk ret lang tid at lave strategien, der var afsættet dels, at vi kunne se, at det var svært. Skolelederstillinger f.eks. var også vanskeligt i en periode at få gode kandidater til, så det var dels den der oplevelse af, der er nogle steder, hvor vi har svært ved at få kandidater, men også oplevelsen af, at vi stiller større og større krav til vores decentrale ledere, virksomhedsledere, som vi kalder dem her hos os. (Bilag 2, s. 1) En anden fortælling, der findes bredt inden for den kommunale sektor, er, at mange medarbejdere og ledere går på pension inden for nogle få år, og der vil dermed opstå et stort behov for at finde erstatninger for disse personer. Nogle af stillingerne vil blive nedlagt på grund af besparelser, men langt de fleste skal genbesættes. Baggrund om Vestmark Kommune er vedlagt i bilag Talent i Vestmark Kommune I 2011 blev der som en indsats blandt flere iværksat et ledertalentudviklingsprogram, og første hold startede i juni 2012, andet hold i Der er i alt uddannet 40 ledertalenter, og tredje hold er under uddannelse. Udvælgelsen af ledertalenterne sker i samarbejde mellem ledertalentet og dennes leder. Talentet laver en ansøgning og lederen en indstilling. Ansøgningen og indstillingen indsendes til Vestmark kommunes Center for HR og Udvikling, som herefter vurderer de enkelte ansøgere og udvælger talenterne. Ledertalentudviklingsprogrammet er sammensat med deltagere fra forskellige kommunale virksomheder. For at kunne deltage på ledertalentprogrammet skal man indstilles af sin leder. Ledertalenterne bliver knyttet til en erfaringsgruppe med ca. 6 ledertalenter fra samme hold. Der er et ledertalentpanel med en gruppe virksomhedsledere, som har ansvaret for koordinering af ledertalentforløbene. I Vestmark Kommunes strategi for talentudvikling fremgår det, hvorfor man vil have talentudvikling, formålet, og hvordan det overordnede forløb er tilrettelagt. Bevidste som ubevidste begrundelser for talentudvikling i Vestmark kommune vil desuden blive undersøgt nærmere i vores empiri. Strategi for talentudvikling i Vestmark Kommune er vedlagt som bilag 9. 14

15 3 Videnskabsteori Det vigtigste grund til at gøre sig videskabsteorietiske overvejelser er, at en videnskab kan sammenlignes med det at se igennem særlige briller. Valget af briller til at betragte fænomener er afgørende for, hvad man kan se. Det betyder også, at det er vanskeligt at beskrive et fænomen eller et genstandsfelt fuldstændigt. Enhver videnskab vil betragte det eller de fænomener, som undersøges, og der vil være relaterede fænomener, eller andre måder at se fænomenerne på, som ikke afspejles. Valget af videnskabsteoretiske grundlag af afgørende for, hvad det er muligt at se, ligesom den metode, som vælges til at undersøge fænomener eller genstandsfelter med, også er afgørende for resultat. I denne opgave har vi taget udgangspunkt i en kritisk realistisk tilgang. Grundlaget for kritisk realisme er, at virkeligheden eksisterer uafhængigt af, hvilke samfundsvidenskabelige eller naturvidenskabelige teorier der anvendes til at beskrive virkeligheden med (Jespersen, J. 2013, s. 173). Inden for kritisk realisme ses den sociale virkelighed som et åbent system, hvor empiriske regelmæssigheder sjældent forekommer. Det har betydning for underøgelsesprocessen, fordi de observerede fænomener i empirien kun kan karakteriseres som tendenser. (Buck-Hansen og Nielsen i Juul og Pedersen 2012, s. 282). Kritisk realisme tager aftand fra, at der er én måde at beskrive samfundet på. I kritisk realisme forudsættes en metodologi med løbende åben og kritisk diskussion af metode og resultater, fordi genstandsfeltets ontologi i udgangspunktet er for flydende, og fordi vores forståelse af det dybe niveau for diffus (Jespersen, J. 2013, s. 173). I kritisk realisme arbejdes med tre empiriske erkendelsesniveauer. 1) Det empiriske niveau, hvor data kan observeres og registreres, men hvor målemetoden altid vil være upræcis. 2) Det faktuelle niveau, som beskriver de empiriske sammenhænge, hvor indsamlede data kan kædes sammen f.eks. gennem beregninger eller statistik, 3) Det dybe eller trancendente niveau, som består af ikke erkendelige fænomener, som kun kan beskrives kvalitativt. Det er f.eks. åbne teorier og mulige strukturer. Inden for kritisk realisme er den videnskabsteoretiske udfordring at få de tre niveauer til at hænge sammen. Det er en forudsætning for at forstå genstandsfeltets kausale sammenhænge og for at kunne give en systematisk fremstilling af observerede data og hændelser (ibid s. 174). Larsen (2012), Buhl (2010) og Henriksen (2011) har hver især beskrevet hhv. generelt om talent management i organisationer, med udgangpunkt i ledelsesteori, Henriksens beskrivelse af det containende miljø omkring et talent i elitesport, og Buhl beskriver talentudvikling med udgangspunkt i en diskursiv forståelse, som er defineret af strukturelle forhold og de billeder, som talentspejderne har af, hvad et talent er. Han skriver også om den indre motivation, som driver for dit talent. De taler alle om den jalousi og misundelse, som opstår i forbindelse med at fremhæve et talent i en organisation. I vores hverdags- og arbejdsliv bliver denne jalousi italesat som janteloven. Der er imidlertid ingen yderligere refleksioner over, hvad janteloven gør ved en organisation. Vi har en fornemmelse af, at der er ubevidste tanker og følelser, som genereres af ledertalentprogrammer i organisationer. 15

16 3.1 Hermeneutik, ontologi og epistemologi Med det genstandsfelt vi har, arbejder vi i et hermeneutisk paradigme. Fortolkningsvidenskaberne omfatter eksempelvis fænomenologi, psykodynamik og socialkonstruktionisme. I fortolkningsvideskaberne baseres teori, metode og data på selvbeskrivelser, oplevelser, erfaringer og opfattelser. Det er således subjektive oplevelser, som giver handling mening. Fortolkningsvidenskaberne bygger på den dobbelte fortolkning. Mennesker fortolker deres liv, og vi fortolker det, de fortæller om deres liv. Vores erkendelsesinteresse er at undersøge, om et ledertalentprogram skaber særlige ubevidste psykodynamiske processer, som påvirker organisationen. En afdækning af dette genstandsfelt er ikke umiddelbart tilgængeligt, da det netop er de følelser, som ikke bliver fortalt, og som subjektet ikke selv er bevidst omkring, vi ønsker at identificere. Det er vores vurdering, at genstandsfeltets ontologi skal belyses ud fra et hermeneutisk teori- og metodegrundlag. Vores epistemologiske udgangspunkt er den vidensproduktion, vi har genereret i forbindelse med vores problemformulering og er opstået i synergien mellem de teoretiske begreber, vi har mødt i forbindelse med vores masteruddannelse, den empiri vi har indsamlet samt de diskussioner og reflektioner, vi har haft undervejs i skriveprocessen. Således er teori og metode løbende justeret og tilpasset i forhold til de fænomener, vi har iagttaget. I det følgende vil vi præsentere vores epistemologiske metode og fortolkningsramme, som skal kunne identificere ubevidste tanker og følelser, som kan være styrende for vores perception. En forestillings dannelsesproces indledes af valget af et emne for forestillingen i mødet mellem den sanseligt foreliggende virkelighed og subjektets bevidste og ubevidste motiver. Vores sanser giver os umiddelbart både hver for sig og i kombination adgang til enorme mængder af informationer. Vores perception af virkeligheden foregår derfor selektivt. (Visholm 2004c, s. 24) Visholm skriver endvidere, at opmærksomheden således kan være styret at bevidste og ubevidste motiver, at de bevidte intentioner hele tiden ligger i konkurrence med de ubevidste, og de følelser, som trænger sig på f.eks. vrede og aggression, kan være medbragt fra tidligere hændelser og kommer til udtryk i perceptionen (Ibid s 24). Tanker og følelser kan derfor ikke betragtes isoleret, men som en del af åbne systemer, hvor subjekterne bærer den rundt mellem systemerne. 3.2 Teoretisk afsæt Vores teoretiske afsæt er primært den systemteoretiske psykodynamiske organisationspsykologi, hvor organisationer ses som åbne systemer, der defineres ud fra systemets hovedopgave, de grænser og personer, der er en del af systemet, uden at 16

17 organisationen dermed er et statisk fænomen (Visholm 2004c). Med afsæt i Tavistocktraditionen er vores primære teoretikere Wilfred Bion, som har beskrevet gruppers angst og grundantagelser, og Melanie Klein som grundlæggende teoretiker i forklaringen af splitting og projektion og The Defended Subject. Steen Visholm er desuden en central teoretiker, idet hans seneste bog Forfremmede søskende beskriver, hvordan familiedynamikker også indgår i organisationer. I den sammenhæng er vores hypotese, at der er mange paralleller fra familiedynamikken, som kan overføres og give en forståelse af, hvordan et ledertalentprogram påvirker en organisation. Vi arbejder også med en diskursiv tilgang. Det er subjekternes historier eller diskurser, der giver en forklaringsramme for årsagssammenhænge, hvor subjektet gennem historiefortælling placerer sig selv og hinanden i en social konstruktion af social virkelighed. (Hollway & Jefferson 2001). Diskurser tilbyder således subjekterne forskellige roller og positioner, som de kan tage. De diskursive roller kan bruges som forsvar mod forskellig slags angst og er derfor umiddelbart behagelige for det the defended subject. Det teoretiske grundlag for forståelse af individets ubevidste forsvar kan ses som en interaktion i mødet mellem subjektets ubevidste forsvarsmekanismer og subjektets diskursive forklaringsramme (Hollway & Jefferson 2001, s 21 ). ( ) the use of psycho-social concepts that derive from the object relational traditions have radical effects on every aspect of reseach. ( ) the reason for calling this research psychosocial is rather than just psychoanalytic is to emphasize that the societal parts of analyses should be inextricable from the psychoanalytics. ( Wendy Hollway 2008 s ). Det bringer os frem til den analytiske metode, som vi har besluttet at anvende på baggrund af ontologien. Hollway og Jefferson (2004) introducerer Free Narrative Interview Association Method, FANI, som vi vil benytte her. FANI- metoden er ifølge Hollway og Jefferson induktiv. I vores brug af metoden, vil vi nærmere beskrive den som retroduktiv (Jespersen 2013). Retroduktion vil i denne sammenhæng vil sige, at vi I udgangspuntket har brugt en induktiv metode som det også er beskrevet i FANI, men at metoden i praksis bliver retroduktiv fordi vores hypotetiske forståelsesrammer og fortolkningsrammer har indflydelse på de spørgsmål vi har stillet. Metoden er nærmere beskrevet i afsnittet om metode. Vi anvender desuden modoverføring som metode (Stein 2001) (Hollway & Jefferson 2001). 3.3 Analysestrategi Vi har derfor tilrettelagt vores analysestrategi med udgangspunkt i genstandsfeltets ontologi. Vi har analyseret de enkelte interviews med udgangspunkt i vores teoretiske grundlag og FANI metoden. Vi har store mængder ustrukturerede data, hvilket gav os mange fortolkningsrum med uendeligt mange detaljer. Vi beskrev derfor de enkelte interviews for at fasholde helheden. Herefter tilrettelagde vi et analyseseminar, hvor vi på 17

18 baggrund af de enkelte interviews forsøgte at strukturere og samle vores data for til sidst at kunne perspektivere de indsamlede data i vores analyse. 3.4 Triangulering Metodisk triangulering er et værktøj til at validere analyseresultater med ved at krydstjekke resultater ved at anvende flere metoder til indsamling af data. Hvis metoderne giver samme resultat, giver det et væsentligt bedre grundlag for validiteten af resultaterne. Vi har valgt at indsamle data gennem FANI-metoden som beskrevet i Hollway og Jeffersons bog. Desuden har vi gennemført et observationsstudie i organisationen med udgangspunkt i Hinshelwood og Skogstad (2000). Endelig har vi i interviewsituationerne og i observationsstudiet brugt vores egne følelser som værktøj til at identificere følelser med. Stein (2001) og Hollway og Jefferson (2001) beskriver begge modoverføring som metode. Uoverensstemmelse mellem den diskursive fortælling og faktuelle data og registreringer om f.eks. antal af ledertalenter, som bliver ledere, giver desuden særlig anledning til undren (Hollway & jefferson 2001). 3.5 Metodekritik, validitet og relabilitet Alle interviews er transskriberede, for at sikre så god gengivelse af det enkelte interview som muligt. Det kræver væsentlig indsigt, erfaring og overblik hos undersøgeren at analysere de omfattende ustrukturerede data, som frembringes på baggrund af FANI. Analyse bevæger sig fra data og til grundlæggende dybdestrukturer, som analyseres via teoretiske begreber uden egentlig struktur. Metodemæssigt er der risiko for, at intervieweren kan overfortolke og fejlfortolke eller overse vigtige informationer på grund af egne valenser.undersøgerens evne til at skelne egne valenser og følelser fra organisationens udfordringer er helt afgørende for resultatet af undersøgelsen. Den subjektive tilgang giver desuden risiko for, at resultater kan være forskellige, alt efter hvem der er undersøger. Undersøgeren desuden udvides med flere undersøgere, som kan bruge hinanden til refleksion og afprøvning af hypoteser i processen for at undgå, at undersøgeren bliver en del af en projektiv identifikation. Vi har været to i vores projektteam, og vi har konsekvent drøftet vores tanker og følelser efter interviewsituationer og observationsstudier. Vi har desuden brugt vores vejleder som sparringspartner. Hollway & Jefferson beskriver FANI-metoden som en iterativ proces med gentagne interviews med samme subjekt for at forfølge nye fortællinger eller få uddybet interessante emner med henblik på validering af de indsamlede data. Vi har ikke gennemført opfølgende interviews med vores interviewpersoner, som det er foreslået af Hollway & Jefferson (2003). Vi kunne have valgt at validere vores analyse gennem kommunikativ validitet, men vi har ikke inddraget respondenterne i dette. Observationer, analyse og konklusioner er derfor alene vores ansvar. 18

19 Fænemonologien og hermeneutikken giver begrænset mulighed for generaliserbarhed, fordi observationer, teori, metode og analyse udspringer af vores subjektive betragtninger. I en psykosocial kontekst kan vores ubevidste følelser og valenser gennem overføring og modoverføring have indflydelse på intervievsituationen, ligesom vores foretrukne diskurser er med til at definere, hvilke fænomener vi registrerer bevidst eller ubevidst. Vi har gennemgående forsøgt at relatere og perspektivere vores analyse og konklusioner i forhold til teoretiske og metodiske referencer. Undersøgelsen er efter vores vurdering ikke omfattet af væsenlige etiske problemstillinger. Det vil imidlertid været vanskeligt at redegøre for den teoretiske baggrund for undersøgelsen over for den organisation, som har stillet sig til rådighed for undersøgelsen. Vi har valgt at indgå en aftale med organisationen om rammer for undersøgelsen, anonymisering af undersøgelsen og dens resultater samt anonymisering af interviews. Organisationen tilbydes den anonymiserede rapport og en samtale om resultaterne, hvis det ønskes. Som undersøgere er vi subjekter, som i denne dialektiske proces også påvirker de interviewpersoner, der indgår i vores undersøgelse og vores observationer. Finn er ansat i Vestmark Kommunes personaleafdeling, og vi har interviewet og observeret Finns kolleger og chefer i forbindelse med undersøgelsen. Finn indgår således både som undersøger og samtidig som subjekt i sin egen organisation og kan derfor være bærer af diskurser, sym- og antipatier, projektioner og projektive identifikationer derfra. Desuden har Finn oplevelser med talentudviklingsprogrammet ud fra, at han foreløbigt har takket nej til spørgsmålet om, han kunne tænke sig at blive leder på sin arbejdsplads. Det kan have indflydelse på hans tanker og følelser om ledertalentprogrammet. Tove har i en årække været mellemleder i offentlige organisationer og har erfaringer med de tanker og følelser, der er forbundet med at være mellemleder. Hendes oplevelser giver ligeledes risiko for overføring og projektive identifikationer grundet egne valenser. Vi er opmærksomme på, at vores erfaringer og forskelle kan være med til at præge de opstillede hypoteser. Det kan f.eks have betydning, at vi repræsenterer hvert vores køn, hvilket kan give et mere nuanceret billede, end hvis vi havde det samme køn. Vi vurderer, at det er en styrke, at vi tilsammen har disse erfaringer, og at vi er bedre rustet til at bruge vores egne tanker og følelser i interviewsituationerne og i vores analyse. I den sammenhæng er det godt, at vi har været to i de fleste interviewsituationer, og vi har systematisk reflekteret over vores egne følelser og valenser i forhold til vores observationer. 19

20 4 Teori I dette afsnit vil vi beskrive de teorier, som vi vil anvende ved vores analyse af empirien, således at vi kan belyse vores problemformulering. I det følgende teoriafsnit vil vi introducere de teorier, vi ud fra en videnskabsteoretisk vurdering har valgt at bruge som grundlag for vores analyse i denne opgave. Grundlaget for vores analyse og metode tager udgangspunkt i the defended subject, som er præsenteret af Hollway og Jefferson (2001). Det teoretiske grundlag for the defended subject er psykodynamikken. Teoretisk bindes subjektets ubevidste forsvar sammen med subjektets diskursive fortælling, som placerer sig selv og andre i roller. For at kunne bruge begrebet the defended subject i vores analyse vil vi gerne udvide forståelsesrammen fra individ til, at the defended subject også kan anvendes til at forstå grupper og organisationer. Det vil vi gøre med udgangpunkt i psykodynamisk systemteori. Dernæst vil vi beskrive Melanie Kleins depressive position og paranoide skizoide position med splitting af det gode og det onde bryst -projektion og projektiv indentifikation samt Bions observationer om grundantagelser i grupper. Familiedynamikker er centrale for vores analyse. Steen Visholm præsenterer i sin bog Forfremmede søskende, hvordan indskydelse af et ekstra lag i familiehierakiet bidrager til forståelsen af familiedynamikken og de psykodynamiske processer i familien, som genereres i familier med forfremmede søskende. Vi har en fornemmelse af, at der kan være mange paralleller til tanker og følelser, der skabes i en organisation med ledertalenter. 4.1 The defended subject The defended subject er det subjekt, som Melanie Klein beskriver i sin teori om splitting af godt og ondt, hvor dele af selvet projiceres over i en anden person. Splitting af godt og ondt, er basis for Kleins forståelse af den paranoide-skizoide position, en position hvor subjektet kan blive fri for de truende eller onde følelser som er forbundet med selvet. De onde følelser kan projiceres over i et andet objekt. Projektion og projektiv identifikation, er et indre ubevidst forsvar mod angst (Hollway & Jefferson 2001). Wendy Hollway og Tony Jefferson og foreslår at anvende en diskursanalystisk forståelsesramme til at forstå the defended subject. Således definerer de det psykosociale subjekt. Man kan måske sige, at det psykosociale subjekt består af the defended subjekt og dettes diskursive positioneringer. Den diskursanalytiske forståelsesramme, kan derfor sige noget om de diskursive positioneringer diskurserne tilbyder subjektet. Dette er interessant fordi subjektets fortælling repræsenter de roller og positioner, som samtidig konstrueres med udgangspunkt i the defended subjektets indre følelser, angst og forsvar. Idéen om det psykosociale subjekt kan synliggøre, hvordan subjekter investerer i diskurser, når de 20

21 tilbydes en position, som understøtter et forsvar mod angst og derfor understøtter subjektets identitet. Det teoretiske grundlag for forståelse af individets ubevidste forsvar kan ses som en interaktion i mødet mellem subjektets ubevidste forsvarsmekanismer, og subjektets diskursive fortælling (Hollway & Jefferson 2001, s. 21 ). we intend to argue for the need to posit research subjects whose inner worlds cannot be understood without knowledge of their experiences in the world, and whose experiences of the world cannot be understood without knowledge of the way in which their inner worlds allow them to experience the outer world. (Hollway & Jefferson 2001) 4.2 Psykodynamisk systemteori Tilbage i 1967 offentliggjorde Miller og Rice i en af Tavistock-traditionens centrale publikationer et forsøg på at bruge den åbne systemteori på mennesker og organisationer. Med systemteorien gives to mulige forståelsesrammer. Man kan for det første beskrive de forskellige systemer og sammenhænge, et menneske befinder sig i. Det kan være sammenhænge mellem arbejde, fritidsklub og familie, så det bliver muligt at sammenligne systemerne og kortlægge sammenhængen mellem dem. For det andet bliver det muligt at undersøge bevidste og ubevidste motiver i en kontekst med regressive og målrationelle handleformer (Visholm 2004c, s. 37). De indbyrdes afhængige forbindelser mellem systemer og subsystemer, som voksne mennekser deltager i, kan give mulighed for at individer også repræsenterer gruppers eller organisationers diskurser og forsvar. I forhold til the defended subject, som af Hollway og Jefferson er præsenteret på individniveau, kan det således også være forsvar, som subjektet er bærer af på en gruppes eller en organisations vegne. Systemet har en hovedopgave, grænser i tid og rum og deltagere i aktiviteten. Systemet arbejder med et målrationelt felt med de formelle roller og et psykodynamisk felt, hvor deltagerne via projektive identifikationer placerer sig selv og hinanden. Hvis udfordringerne i det målrationelle felt er store eller uklare, øges regressionstrykket, og gruppens medlemmer går fra rollerne i det målrationelle felt til en grundantagelsestilstand i det psykodynamiske felt, hvor fokus fjernes fra hovedopgaven. Figur 1: Organisationspsykologisk systemteori (Visholm 2004c). 21

22 4.3 Splitting og projektiv identifikation I afsnittet The Defended Subject er det nævnt, at subjektet positionerer sig og andre i forhold til den foretrukne diskursive fortælling. I det følgende vil vi nuancere denne positionering, som tager afsæt i subjektets indre forsvar mod angst. I psykodynamikken er the defended subject det subjekt, som ikke kan rumme både gode og onde følelser, og som derfor splitter egoet i det gode og det onde. Melanie Klein arbejde med to positioner, den paranoidet skizoide position, som er den position, hvor subjektet gennem splitting og projektion skaffer sig af med de onde følelser og den depressive position, hvor hovedopgaven består i at integrere ambivalente følelser og udvikle en realistisk opfattelse af sig selv og andre (Visholm 2004c s. 35). Melanie Klein forklarer splitting som den situation, hvor spædbarnet projicerer sine splittede følelser af had og kærlighed til moderen over på det gode og det onde bryst. Splitting er en primitiv forsvarsmekanisme, som er knyttet til den paranoide-skizoide position. Splitting ledsages ofte af projektion, hvor dele af selvet, tanker, egenskaber eller følelser tildeles andre end en selv for på den måde at lette den indre konflikt, der er forbundet med at opleve flere modsatrettede følelser (Klein 1959). Splitting og projektion er således et ubevidst forsvar mod smerte, som på forskellig måde personificerer adskilte dele af selvet eller internaliserede dele af den ydre verden i den paranoide skizoide position (Board 1978). Subjektets diskursive fortællen kan derfor ses som den positionering, subjektet giver sig selv og andre i fortællingen. The defended subject kan indtage disse roller og positioner som et forsvar. Projektiv identifikation er en projektion, hvor modtageren presses til en identifikation med en bestemt del af afsenderen. Den projektive identifikation inddrager derfor ikke blot afsenderen, men også modtagerens personlighedssystem (Steen Visholm, 1993). Ogden fremfører det synspunkt, at udviklingen af begreber om forholdet mellem den indre verden (den intrapsykiske sfære) og den ydre verden (fænomener i den eksterne realitet) synes underprioriteret i den psykoanalytiske tænkning, og at begrebet projektiv identifikation egner sig godt som et formidlende og brobyggende begreb. (Visholm 2004c). Brobyggeren kan f.eks. være i forbindelse med relationen mellem mor og barn, eller mellem terapeut og klient hvor moderen eller klienten kan containe de angste følelser, indtil afsenderen er klar til at modtage dem igen (Visholm 2004c). Den sindstilstand, hvor en anden persons følelser opleves som ens egne, kaldes modoverføring. Teorien om projektion og projektiv identifikation er derfor også grundlag for undersøgerens metode, fordi undersøgeren ved at bruge og reflektere over egne følelser, imens undersøgelsen sker, kan identificere følelser i organisationen (Stein, 2001). 22

23 4.4 Grupper og deres grundantagelser I en organisation er der grupper, som også er den del af den psykodynamiske systemteori. Gruppen er en vigtig del af såvel familien som en organisation. Grundlaget for, hvordan grupper reagerer, er væsentligt for vores undersøgelse af, hvordan et ledertalentprogram påvirker en organisation. Axelson (2006) skelner mellem primærgruppen, eksemplificeret ved familien, som er en gruppe, hvor der er klare rammer og tydelig rollefordeling. Sekundærgrupper er grupper, hvor medlemmer er samlet for at løse en bestemt opgave, men som ikke har andre funktioner. I grupper kan der være undergrupper. Individer og grupper er afsendere og modtagere af splitting og projektioner. En undergruppe kan udvikle sig til at være en kontragruppe, som definerer sig selv som mod gruppens ledelse. Figur 2 viser, hvordan medlemmer i grupper indgår i intergrupperelationer. Intergrupperelationerne og de enkelte personers gruppemedlemskaber udspænder projektive rum, som medarbejdere enkeltvis og gruppevis kan udfylde med fantasi og erfaring (Visholm, 2004) Figur 2 Det målrationelle felt og det psykodynamiske felt bygger på Wilfred Bions gruppeteoretiske skelnen mellem arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe. Arbejdsgruppen arbejder i den tilstand, der er forbundet med depressiv position, grundantagelsesgruppen i paranoid skizoid position. Bions forslag til grundantagelser er bl.a. gennemgået af Stokes (2003). Bion identificerede i sit arbejde på Northfield tre grundantagelsesgrupper (afhængigheds-, kamp/flugt- og pardannelsesgruppen), som karakteriserer grupper, der i henhold til Melanie Kleins teori er i paranoid-skizioid position og regredieret til den infantile adfærd. Gennem projektive identifikationer overføres grundantagelser til omgivelserne og præger eller fastholder gruppen i grundantafelsestilstanden, og gruppen veksler typisk mellem grundantagelsestilstanden og arbejdsgruppetilstanden. 23

24 Figur 3: Bions arbejdsgruppe og grundantagelsesgruppe (Visholm 2004b) Man kan se arbejdsgruppens mentalitet som det at have fokus på at dens primære mål at løse en opgave. Det er således en gruppeproces styret af bevidste handlinger og prioriteringer, der fører til løsning af opgaven. I arbejdsgruppen er det naturligt at tage konflikter, der afspejler uenighed om løsning af opgaven med henblik på at finde konkrete løsninger. Det endelige resultat af gruppens arbejde er, at gruppen opløses, fordi opgaven er løst, eller ved at gruppen må deles på grund af opgavens karakter. Grundantagelsesgruppens ubevidste mål er derimod at undgå arbejde, hvis arbejdet fører til konflikter og angst hos gruppens medlemmer og/eller fare for opløsning. Det kan medføre, at gruppen på det ubevidste plan søger efter beskyttelse mod at tage konflikter. En beskyttelse eller undgåelse, der fritager gruppen fra at løse opgaven. Der udvikles fantasier i gruppen om grundantagelser, der vil kunne befri gruppen fra dens problemer. Disse grundantagelser er repræsenteret af et eller flere fremtrædende gruppemedlemmer. I grundantagelsesgruppen er rollerne simple, og individerne er fri for ansvar, men samtidig marginaliseres individets kompetencer og evne til at tænke, og der er ingen interesse i at arbejde effektivt. Sammenholdet i gruppen er stærkt, og gruppen kan være meget glad eller vred alt efter, hvilken grundantagelsestilstand den er i. Grundantagelser kan genkendes i situationer, hvor gruppens diskussion handler om trivialiteter, der ikke vedrører de opgaverelaterede problemer, som gruppen står over for. Omverdenens realiteter ignoreres, og gruppen forbliver i en paranoid skizoid forestilling om den ydre verden frem for at forholde sig til den. 4.5 Skyggeorganisationen Ud fra et kompleksitetsteoretisk perspektiv foreslår Stacy, at en organisation har en skyggeorganisation, og at det er i skyggeorganisationen, at de psykodynamiske processer er dominerende (Stacy, 2002). Det er de samme organisationsmedlemmer, som agerer i organisationen og skyggeorganisationen. I denne sammenhæng kan det give mening at supplere med den systemteoretiske indgangsvinkel til psykodynamikken for at forstå forskydningen af det målrationelle felt i forhold til det psykodynamiske felt, som kan have parallel til Stacys sameksisterende organisation og skyggeorganisation. Et uformelt skyggesystem tjener en mængde formål, som ofte er temmelig svære at forstå 24

25 umiddelbart. Disse formål kan variere fra snævert individuelle til uofficielle bestræbelser på at støtte eller sabotere det formelle system (Heinskou og Stagis 2004). 4.6 Familiedynamik i psykoanalysen Visholm (2013) inddrager familiedynamikker i organisationspsykologien. Familiedynamikker kan i visse sammenhænge bidrag,e fordi familien er individers første organisation, hvor der er gjort erfaringer. I grundantagelsestilstanden regredierer organisationens medlemmer til en paranoid/skitzoid possition, hvor den infantile adfærd dominerer. Med fokus på ledertalentprogrammer i den offentlige sektor vil det være interessant at undersøge, om teori om familiedynamikker kan øge forståelsen af de psykodynamiske dynamikker, der er i spil i organisationer med talentudviklingsprogrammer. Det følgende afsnit er i vid udstrækning inspireret af Forfremmede søskende, Visholm 2013, som opstiller en familiedynamisk model for forståelsen af organisationer. Særligt finder vi, at der er en parallel mellem den forfremmede søskende og et udpeget ledertalent i en organisation Familiens hierarki Den klassiske familie med far, mor og et barn har været grundlag for Freuds psykoanalyse. Ødipuskomplekset består af et forældrepar, og et barn. Fra sønnens synspunkt besidder faderen det begærede objekt: moderen. Derfor identificerer sønnen sig med sin far og ønsker at overtage hans position. De resulterende følelser er jalousi/had og idealisering som en anerkendelse af farens overlegne magt og status som ideal eller rollemodel. Hadet fører til passiv frygt for afstraffelse og gengældelse, ligesom idealiseringen fører til ønske om anerkendelse fra faderen. Det samme gør sig gældende for datteren med de fornødne modifikationer og specifikationer. (Freud 1923/76, Olsen 1988 i Visholm 2013 s. 29) Søskende og søskendetraumet Visholm bruger Freuds forståelse af massen til at tilføre familien søskende. Massen er et antal individer, der har sat samme objekt i stedet for deres idealjeg, og som dermed i deres jeg har identificeret sig med hinanden. (Freud 1021/76, s. 123 i Visholm 2013). Til beskrivelsen af massen hører både relationen til lederen eller til den ledende idé, og relationerne til de andre gruppemedlemmer. I massen er begge disse relationer ladet med positive følelser. Freud forklarer identifikationen mellem massens medlemmer som en reaktionsdannelse, altså en forsvarsmekanisne mod det gensidige had, der er i søskendes grundlæggende indstilling til hinanden. ( Visholm s. 30). 25

26 Reaktionsdannelsen, hvor skinsyge transformeres til fællesskabsfølelse, er en forsvarsmekanisme. Hvis man ikke selv kan være den foretrukne søskende, er der heller ingen andre, der skal være det. Således er retfærdighed udkommet af misundelse og er grundlæggende for Janteloven, for lighed og for social retfærdighed. Oplevelsen af at blive truet på sin eksistens af en nyankommet søster eller bror er et søskendetraume. Det første barn har opfattet sig som barnet og haft en tryg og sikker position i familien. Det tænker, at der kun kan være et barn, og at denne position er eksklusiv. Og tilsvarende for det nyfødte barn, som i starten besidder moderen, men som gradvist vil opdage, at der er flere at dele med og som den yngste tilmed er placeret nederst i hierakiet (Mitchell 2003) Søskendetraumet som proces ændrer narcicissisme til selvtillid. Anerkendelsen af tab af det grandiose selv, sørgeproces og accepten af samtidig at være både almindelig og unik, ligesom de andre søskende. Søskendetraumets chok dukker imidlertid op igen i bestemte situationer. Hver gang en person oplever, at vigtige positioner i de sociale netværk og i det familiære netværk er truede, reaktualiseres søskendetraumet og skal gennemarbejdes på ny (Visholm 2013 s.32). Ved udpegning af en medarbejder til et ledertalent sker der umiddelbart en ændring af positionerne blandt medlemmerne i gruppen, og derfor er det interessant at undersøge, hvordan det reaktualiserede søskendetraume kommer til udtryk Horisontale og vertikale dimensioner i familien Ødipuskomplekset nu med søskende giver en mere kompleks dimension til familiedynamikken. Nu har døtrene en fælles interesse i at vælte moderen af pinden, men derefter en rivalisering om, hvem der eksklusivt skal besidde faderen. Drengene har en tilsvarende fælles interesse i at komme af med faderen, men også en konkurrencesituation om, hvem der så eksklusivt skal besidde moderen. Således er der nu både en horisontal dimension i forholdet mellem søskende og en vertikal dimension i relationen mellem barnet og forældrene. Dimensionerne kaldes begærs- /konfliktakser, og i den udvidede familie er der en barn-barn begærs-/konfliktakse og en voksen barn begærs-/konfliktakse. Desuden er der endnu en horisontal voksen-voksen begærs-/konfliktakse, idet de voksne kan være uenige. Den centrale spænding mellem ødipale ønsker og søskenderelationer består på den ene side i at arbejde for og ønske at være forældrenes foretrukne barn, og på den anden side i at arbejde for at undgå, at dette lykkes eller bliver opdaget, da der derved aktiveres søskendehad og misundelse og sammenholdet i søskendeflokken dermed trues. (Visholm 2013, s. 34). 26

27 4.6.4 Generationsskifte Ved indførelse af et ledertalentudviklingsprogram er det interessant at se på, hvornår talenterne kan overtage lederstillingerne, og i hvilke situationer, eller om der skabes frustrationer hos talenterne over at skulle vente, til der bliver en ledig lederstillling. Vi vil derfor se på familiedynamikken ved et generationsskifte i forhold til ledertalentudviklingprogrammet. Historisk har generationsskiftet, videreførelsen af familiens samfundsopgaver og ære, været meget tydeligt og vigtigt. Traditionelt har det været forældrene, der bestemte, hvilket af børnene der skulle overtage kongeriget, håndværksvirksomheden eller gården. Tidspunktet for denne overtagelse er svært at fastsætte. Gennem livet ændrer styrkeforholdet sig mellem børn og forældre. Hvis forældrene lever længe nok, bliver de afhængige af børnene. Øjeblikket, hvor det er rigtig at overdrage ansvaret for virksomheden til en søn eller en datter og dennes partner for selv at gå på aftægt til mindre lokaler og ansvar, er svært at fastsætte. Venter man for længe, er de unge blevet sure over at vente på at komme til og vil sikkert ikke være søde mod aftægtsforældrene, omvendt hvis man afhænder det for tidligt, så skal man gå rundt i årevis og være under sønnens og svigerdatterens kommando. (Visholm 2013, s. 35) Forældrene bestemte også over giftermål, uddannelse og erhvervsvalg for familiens børn. I dette system ligger afgørende konfliktdimensioner og sammensatte følelser mellem søskende og mellem barn og forældre. I første omgang ønsket om at besidde moderen og faderen, i anden omgang midlerne til livets opretholdelse. Freud mente i det hele taget, at det var spændingen mellem generationerne der førte kulturen videre. Den unge mand begår ikke fadermord, men tilfredsstiller sin revanchisme ved at gøre alting bedre end faderen og på den måde overtage hans position. (Olsen 1988 s. 391 i Visholm 2013, s. 36) Samtidig må enhver efterfølgende generation indse, at der vil blive valgt en efterfølger, som skal arve the mantel power fra den foregående generation og genetablere verden i dens normale tilstand af ulighed (Gerhard Wilke 1998, s 269 i Visholm 2013) Den forfremmede søskende Den forfremmede søskende, som er udpeget af forældrene til at lede de andre søskende og udfylde en midlertidig forældrerolle, foreslås som et nyt lag i familiehirakiet (Visholm 2005, Visholm 2013). Således har vi tre niveauer med far og mor øverst, midt i den forfremmede søskende, og nederst den øvrige søskendeflok. Den forfremmede søskende kan være udpeget på kortere og længere sigt. Fra at passe de små indtil mor og far kommer hjem til på langt sigt at varetage en væsentlig del af forældrenes rolle i familien. Udpegningen af den forfremmede søskende skaber imidlertid jalousi og misundelse hos de øvrige søskende. 27

28 Måske er den forfremmede søskende på de øvrige søskendes side, men hvis opgaven tages seriøst af den forfremmede, vil gruppen føle sig svigtet. Den forfremmede søskende varetager nu forældrekontakten eksklusivt, og de øvrige søskende har kun indirekte adgang til forældrene. De ønsker,at forældrene kommer tilbage og hader deres erstatning. Jalousi og misundelse tager som regel form som foragt. Den forfremmede søskende er gået over til fjenden uden at få noget ordentligt for det. Den forfremmede søskende er i virkeligheden ikke bedre end de andre søskende, men har en dårligere moral. Han eller hun er modtagelig for bestikkelse og smiger. De andre søskende er derimod ordentlige mennesker med god moral og sammenhold. I forfremmelsen ligger ingen ret til eller mulighed for at blive forældre, men måske et håb om at komme tættere på. Forældrene er genstand for massiv idealisering fra børnene. De unge føler sig imidlertid snydt, når de opdager, at forældrene er almindelige mennesker, som ikke lever op til det idealiserede billede, børnene dannede da de var små. Det kan efterlade de unge med en skuffelse, som til en vis grad fører til en ensom og depressiv tilstand uden holdepunkter og nogen at stole på, hvilket fører til, at den unge må bygge sit verdensbillede op fra grunden. Den idealiserede forældretilstand kan genopstå senere i livet i forhold til topledere og lignende. Der må derfor skelnes mellem forældre- og søskendeoverføring, som går begge veje svarende til den horisontale og den vertikale konfliktakse, som er omtalt tidligere i dette kapitel (Visholm 2013). Ud fra en familieterapeutisk betragtning kan man sige, at en familie, hvor medlemmerne ikke arbejder på hovedopgaven med at facilitere alderssvarede udvikling til familiens medlemmer, er en dysfunktionel familie. Det ses imidlertid, at forældre behandler deres børn, og børn deres forældre, som om de var søskende eller ligemænd. Der kommer kludder i strømmene af kærlighed og had, og følelser opleves fra den indtagne position Hierarki i tre niveauer Jaques begreb om det organisatoriske molekyle svarer til familiens tre-etagers hierarki med ledelsesrelationer... i deres mest generelle form kan de formuleres således: Lederen er ansvarlig for sit eget arbejde, og for sine underordnedes arbejde overfor lederen et niveau over, og han leder sine underordnende inden for den referenceramme, som lederen et niveau over har sat. (Jaques 1976, s. 65 i Visholm 2013) Det er mellemlederen, der er den interessante, idet mellemlederen er ansvarlig opadtil for sit eget og for sine underordnedes arbejde. Molekylet er dynamisk, og kan derfor forstås i et mangeetaget hierarki opbygget af mange molekyler. Mellemlederen og den forfremmede søskende er i hierakiske relationer og systemer udstyret med fælles træk (Visholm 2013, s. 41). 28

29 4.6.7 Autoritet Ved udpegning af ledertalenter bliver det interessant at se på, hvordan autoriten gives på de forskellige niveauer, både nedefra, oppefra og indefra. Bent Jørgensen (2004) skriver, at skelnen mellem autorisering fra oven, fra neden og indefra benævnes den sammensatte tilstand, som mange ledere føler: Ja, man leder, men det er en skrøbelig balance, hvor man må lede på en sådan måde, at man fortsat kan bevare autoriseringen fra oven og fra neden og samtidig bevare kontakten med sig selv. Der er ifølge Jaques to typer organisationer: bureaukratier og foreninger. I bureaukratier er autoriteten delegeret oppefra, hvor ledere ansættes og autoriseres af lederen et eller to niveauer over. I foreninger vælges lederen nedefra niveau for niveau. Hvor den søskende, der er forfremmet fra oven, er autoriseret af forældrenen til at føre gården videre, ser Chasseguet Smirgel (1984/86) den nedefra forfremmede søskende som en oprører, der repræsenterer massen i ønsket om at opnå sammensmeltning med moderen. Over for står faderrollen med krav om, at man skal arbejde for at opnå noget. Der er derfor stor forskel på, om den forfremmede søskende er forfremmet fra oven eller fra neden. (Visholm 2013 s. 42) Faderens og moderens lov Mitchell (2003) foreslår, at man kan supplere psykoanalysen med et begreb, hun kalder moderens lov. Traditionelt er faderens lov forbundet med retfærdighed, forbud mod regression, lige behandling, mens moderen lokker til regression og tilfredsstillelse og ikke udøver nogen lov. Freud lægger i massepsykologien vægt på, at alle børn må elskes lige meget af deres forældre. Mitchell siger; at dette er udtryk for Freuds partrikalske bias, og at børnene før de er lige i deres enshed for deres far, må de være lige i deres forskellighed for deres mor. Udøvelse af moderens lov er at rumme hadet mellem søskende, hjælpe hver enkelt med at finde sin egen identitet og sikre, at der er rum for alle. Det at være forskellig gør, at der er rum for alle. Søskendehadet muliggør det første skridt, jeg er ikke dig du er ikke mig. Denne forskel giver et grundlæggende dilemma i ledelse og forældreskab. Hvordan kan man både være retfærdig og fair og samtidig anerkende forskelle? De to måder at se på forældreroller på viser en central problematik både i ledelse og i forældreskab. Man kan diskutere, om moderen altid er den milde og uretfærdige, som har pantent på forskellighed, og faderen den strenge og retfærdige, men på et generelt dynamisk plan kan det give god mening at operere med to forskellige love uden nødvendigvis at knytte dem an på moderen eller faderen, men på, at man både skal være fair og retfærdig og samtidig anerkende forskelle (Visholm 2006). Lederen af gruppen varetager både faderens og moderens lov, dvs. lederen skal på den ene side være fair og retfærdig og på den anden side anerkende forskelle. Ved udpegning af et medlem af gruppen til et ledertalent gives der ekstra opmærksomhed til talentet i forhold til de øvrige gruppemedlemmer, hvilket kan virke uretfærdigt. Lederen viser derudover, at 29

30 der er forskel på gruppemedlemmerne. Det er derfor interessant at se på de psykodynamiske reaktioner, som kan opstå, når far og/eller mors lov bliver brugt. I Winnecotts demokratiforståelse (1986) beskrives demokratiets valgte repræsentanter som midlertidige forældre. Visholm (2013) foreslår, at det stemmer overens med begrebet forfremmede søskende. En psykodynamisk vinkel på demokrati er, at forfatningen er faderens og moderens lov, hvor fars lov repræsenterer lighed for loven, og mors lov repræsenterer retten eller friheden til at være forskellig inden for lovens rammer. Forældrene er således erstattet af forfatningen. For at fremme samarbejdet og reducere søskendehadet vælger søskendeflokken at forfremme en fra deres midte til at repræsentere dem inden for et afgrænset stykke tid. Forfatningen bliver en vigtig instans, som skal sørge for, at søskendehadet sublimeres og bliver til retfærdig og lovlig ledelse (Visholm 2013, s. 44) Den anden gruppe i familiedynamisk perspektiv Den anden gruppe repræsenterer den overføring, som hadet mellem søskende initierer. Forudsætningen for, at individer i gruppen kan fastholde de varme følelser i egen gruppe, identificere sig med massen og idealisere føreren (den fra neden forfremmede søskende), er, at hadet, som jo ikke opløses, kan fortrænges og projiceres over i en anden gruppe. Man kan også hade sin egen gruppe og idealisere en anden. Vi antager, at der er grund til at tro, at In group out group-fænomener trækker på overføringsfølelser fra tidlige stærke hadkærlighedsdynamikker mellem søskende (Visholm 2013). Den anden familie er en familiedynamisk parallel til den anden gruppe. Den lykkelige afvikling på Ødipuskomplekset er ikke incestuel, men at frigøre libidoen fra forælderen af modsat køn og finde et fremmed seksualobjekt ude i samfundet. Til familiedynamikken hører således en anden familie. Gennemarbejdningen af Ødipuskomplekset har to forskellige opgaver. I 3 til 5-års alderen drejer det sig om at finde anerkendelse af forskellen mellem barn og voksen og mellem kønnene. I teenageårene er opgaven ved det andet ødipuskompleks at åbne sig mod samfundet og skabe forbindelser til kulturen b.la. kærlighedsobjekter og arbejdsgivere (Visholm 2013) Den familiedynamiske organisationsmodel Den familiedynamiske model med udgangspunkt i Ødipuskomplekset er nu suppleret med 1) søskende, 2) forfremmede søskende forfremmet fra oven eller fra neden, 3) moderens lov og 4) den anden familie eller gruppe. Visholm tegner konturerne af en organisatorisk model, som gælder for næsten alle organisationer. En demokratisk proces med forfremmede søskende autoriseret fra neden på den ene side. Fra toppen af demokratiet ansættes en direktør med autoritet delegeret fra oven. Herunder skabes bureaukratiet med niveauer af ledelse med delegeret autoritet fra oven (Vishom 2013, s. 48). 30

31 4.7 Diskursanalyse og The Defended Subject Hollway og Jefferson foreslår at se the defended subjekst i en diskuranalytisk forståelsesramme, som tilbyder The defended Subject roller og positioner. Vi forstår det sådan, at diskursen indgår i subjektets fortælling og derigennem udgør et projektivt rum for projektioner og projektive identifikationer i den sociale virkelighed, som the defended subject ubevidst bruger til at beskrive sin egen rolle og andres roller og positioner. Rollerne kan være mere end velkomne, fordi rollerne kan være et ubevidst forsvar mod angst. En diskurs er en bestemt praksis, der via en specifik kombination af sproglige, adfærdsmæssige og strukturelle elementer etablerer en bestemt menings- og handlingshorizont (Thomsen, 1989 s. 39). 31

32 5 Metode I det følgende vil vi gøre rede for, hvordan vi har tilrettelagt en teoretisk begrundet undersøgelsesmetode i håb om, at vi kan få indsigt i de ubevidste tanker og følelser, som initieres i forbindelse med et ledertalentprogam. Vi ønsker at få denne indsigt, fordi vi har en fornemmelse af, at ledertalentprogrammet kan skabe jalousi og misundelse i organisationen, som kan danne grundlag for destruktiv rivalisering, som kan fjerne fokus fra organisationens hovedopgave. Metoden tager afsæt i en psykosocial tilgang og the defended subject. Undersøgelsens centrale element er FANI-metoden. 5.1 FANI Hollway & Jefferson (2001) introducerer Free Association Narrative Interview Method FANI-metoden. Metoden bygger på interviewet som fri association til identifikation af ubevidste følelser og diskurser. Hollway og Jefferson har gennemført en række interviews med defended subjects, hvor de har afprøvet forskellige spørgeteknikker. Deres erfaring viser, at de data, der indsamles i interviews ved f.eks. at stille de traditionelle hv-spørgsmål, ikke giver indsigt i subjektets ubevidste tanker og følelser. Indsigten udbliver, fordi det er usikkert, om The Defended Subject fortolker et spørgsmål gennem samme meningsdannende ramme som intervieweren har lagt til grund. Det kan være, at svarene dannes ud for en særlig position i subjektets diskursive ramme, som samtidig skal beskytte The Defended Subject mod at eksponere sårbare sider. The Defended Subject ved måske ikke, hvorfor det oplever eller føler de ting, det gør, og er motiveret, hovedsagligt ubevidst, til gennem sin fortælling at forstille eller sløre nogle af deres følelser og handlinger (Hollway & Jefferson 2001, s. 24). I beskrivelsen af forskellige traditionelle strukturerede eller semistrukturerede interviews bliver det tydeligt, at det af intervieweren styrede interview ikke giver de nødvendige data til at belyse ubevidste tanker og følelser og diskursive rammer. Den interviewede får ikke mulighed for at skabe meningssammenhængen til sin historie og sine narrativer, der netop er forskellen mellem en historie og rapport, som ofte er resultat af et struktureret interview (Hollway & Jefferson (2001). FANI-metonden bygger derfor netop på narrativerne og den diskursive fortælling. Yannis Gabriel (2004) skriver også om brug af psykodynamisk analyse af narrativer som metode til at identificere undgåelsestemaer. Hans tilgang er, at selvom en historie ikke er faktuelt sand, fortæller den om fortællerens ubevidste budskaber. Narrativer i organisationer kan skabe viden, man ellers ikke ville have adgang til. Gabriels eksempel er, at malerier kan tage opmærksomhed fra andre malerier, og malerier kan være malet over for at skjule et endnu vigtigere, men måske smertefuldt eller uudholdeligt budskab. Set i en 32

33 psykosocial forståelsesramme vil lytterens fortolkning af historien og det, der ikke bliver fortalt, netop give adgang til de ubevidste budskaber om individets undgåelsestemaer. Fortællingen vil også indholde fortællerens foretrukne diskurser for meningssammenhænge og roller i historien. Ulige magtrelationer i interviewsituationen kan skabe ubalance og dermed påvirke relationen mellem interviewer og den interviewede i interviewsituationen (Hollway & Jefferson, 2001 s. 30). Det kan være køn, race, social klasse eller noget helt andet. Nogle feminister påpeger, at der skal tilstræbes symmetri i interviewsituationen. Jefferson og Hollway (2001) foreslår imidlertid, at disse overvejelser indgår i tilrettelæggelse af det enkelte interview, fordi magtrelationer kan være mere komplicerede end de, som vedrører køn, race og social klasse. Hollway & Jefferson foreslår, at interviewsituationen ved FANI-metoden tilrettelægges med få og åbne spørgsmål og at intervieweren følger interviewpersonens dagsorden og talemåde. De foreslår at hvorfor spørgsmål undgås, fordi de kan skabe risiko for intellektualisering, som kan være et forsvar hos den interviewede. De illustrerer desuden, hvordan data genereres i relationen mellem interviewer og den interviewede, og at der i situationen opstår ubevidste overføringer og modoverføringer. Her lægges særligt vægt på vigtigheden af at identificere og containe disse (Hollway & Jefferson 2001). Modoverføring som metode til at indsamle data beskrives også af Stein (2001). Undersøgerens følelser kan være et værktøj til at forstå en organisation. Det at se indad bliver en måde at se ud. For at det kan lade sig gøre, skal undersøgeren stille sig selv til rådighed, være tilgængelig og åben for at kunne lære. Selvet er ens instrument og skal føle smerte for at arbejde med smertefulde problemer. (Robert Jay Lifton i Stein, 2001). Stein beskriver det at bruge og træne sig selv i at modtage, containe og tilbagelevere følelser som en bærende metode som konsulent eller interviewer, både i interviewsituationer og i grupper. Kvantitative oplysninger om organisationen kan give anledning til undren på områder, hvor der er diskrepans mellem observationer i FANI-metoden og de registrerede data. Indsamling af disse data må ikke forstyrre i interview-situationer. Dataene bør derfor findes på anden vis, og de kan normalt skaffes på baggrund af eksisterende registreringer i organisationen. (Hollway & Jefferson, 2001) 5.2 Observation Observationsstudier er også en måde at identificere ubevidste tanker og følelser i en organisation. Vores observationer er foretaget med udgangspunkt i R. D. Hinshelwood og Wilhelm Skogstads (2000) beskrivelse om metode til observering af organisationer. En observation af en organisation eller en del af en organisation er et øjebliksbillede eller et kig ind af nøglehullet, hvor man får et her og nu billede og ikke et studie over tid. 33

34 En observatør er ikke en del af det formelle program og har ingen opgaver eller ansvar, og man kunne dermed påstå, at observatøren er helt uden for og dermed ingen indflydelse har på dagens forløb. Dette er dog ikke rigtigt bare ved observatørens blotte tilstedeværelse vil der være en påvirkning af organisationen. Det har også betydning, hvordan observatøren er placeret i lokalet, og hvordan observatøren introduceres. Under selve observationerne kan observatøren blive kontaktet af deltagerne, hvilket kan fjerne fokus fra selve observationen. Her skal observatøren forsøge både at håndtere interaktionen med deltagerne uden at være afvisende eller hemmelighedsfuld og stadig holde fokus på selve observationen. I forhold til observationerne skal observatøren bl.a. være opmærksom på små begivenheder, uregelmæssigheder og humoristiske bemærkninger. Det kan altid kritiseres, hvad der er blevet observeret, og hvad der ikke er, det afhænger bl.a. af observatørens opmærksomhed og træningen i at observere. Som observatør skal man være åben for de oplevelser, man som observatør får, samt hvad der sker under observationen, og hvad der udvikler sig (Rustan) Det er vigtigt at have fokus på tre forhold under observationen: - Hvad sker der? - De følelsesmæssige stemninger i organisationen - Observatørens egne tanker og følelser Hinshelwood og Skogstad (2000) skriver, at man skal gå fra at være deltagerobservatør til at være en observerende deltager. Altså ikke selv være en del af det formelle program, men observere det formelle og følelserne/atmosfæren i den observerende gruppe. 34

35 6 Præsentation af kvalitative data Hollway og Jeffersons FANI-metode er i udgangspunktet designet i håb om at få indsigt i angst og undgåelstemaer hos the defended subject. Med psykodynamisk systemteori åbnes muligheden for, at the defended subject gennem projektive identifikationer og interog intra-gruppeprocesser kan repræsentere angst- og undgåelsestemaer, som er genereret et andet sted i organisationen. Vi finder derfor, at FANI metoden og the defended subject kan anvendes som metodegrundlag til at identificere ubevidste tanker og følelser i organisationer med talentudviklingsprogrammer på individ-, gruppe- og organisationsniveau. 6.1 Interviews Vores empiri består af fem interviews, som alle er gennemført ud fra FANI-metoden, hvor vi havde planlagt at indlede med et åbent spørgsmål og herefter lade interviewpersonerne komme med deres fortællinger og følge deres historier ud fra deres frie association. Vi havde forberedt nogle få spørgsmål forud for det enkelte interview, som vi kunne bruge undervejs, hvis interviewet skulle gå i stå, men bestræbte os på at følge interviewpersonen. Vi har så vidt muligt valgt ikke at benytte hvorfor spørgsmål, fordi det giver anledning til intellektualisering, som kan være et forsvar, ligesom vi har bestræbt os på ikke at stille lukkede spørgsmål. Enkelte steder viste det sig, at vi alligevel har spurgt ind med disse spørgsmål primært for at holde fokus på vores tema. Interviewsituationerne tog udgangspunkt i FANI-metoden ved at følge den interviewedes historie, sprog og talemåde og ved at spørge ind, der hvor der i situationen opstod behov for det. Som indledning til alle fem interviews har vi fortalt på mail, at vi skriver om ledertalentudvikling i Vestmark Kommune, men vi har ikke oplyst detaljerne i vores problemformulering: hvordan påvirker talentudviklingsprogrammer en organisation? eller om de hypoteser, vi havde drøftet. Vi oplyste ikke herom, fordi vi ikke ønskede at påvirke interviewpersonerne med de svar, vi ønskede. Vi ønskede i stedet, at de gennem interviewene ville komme med historier, metaforer, fortalelser eller blev usammenhængende, så vi efterfølgende kunne lave en analyse i forhold til vores problemformulering. Vi havde forberedt enkelte åbne spørgsmål som indledning til interviewene. De viste sig imidlertid at være meget åbne, og i løbet af interviewene har vi enkelte steder suppleret med metode fra et ustruktureret interview, hvor vi også har stillet hvordan og hvad - spørgsmål (Eriksson & Kovalainen 2008). Vi lod stadig interviewpersonerne fortælle i den retning, de ønskede, og finder derfor, at vores interview blev gennemført ud fra principperne i FANI-metoden. 35

36 Interviewet med ledertalenter og interviewet med medarbejderne er gruppeinterviews. Vi er opmærksomme på, at der kan være en gruppedynamik som er anderledes, end hvis interviewet kun er foretaget med enkelte personer. For eksempel observerede vi rivalisering mellem interviewpersonerne, særligt i interviewet med de to medarbejdere. Disse observationer har vi så vidt muligt registreret. Alle interviews er blevet optaget og efterfølgende transskriberet. Inden begyndelsen af de fem interviews er alle interviewpersoner blevet spurgt, om vi måtte optage interviewene og blevet informeret om, at interviewene efterfølgende ville blive brugt som empiri i projektet, og at det ville blive håndteret fuldt anonymt. Vi har ikke foretaget prøveinterviews for at dokumentere, at strukturerede eller semistrukturerede interviewmetoder var uegnede til at indsamle de narrative fortællinger med diskursive meningssammenhænge og forsvar, men forudsat, at det gjorde sig gældende jf. Jefferson og Hollways metodebeskrivelse. 6.2 Analysestrategi På baggrund af gentagne gennemlæsninger og gennemlytninger af interviewmaterialet har vi forsøgt at identificere interviewpersonernes diskursive rammer med henblik på at finde passager i det enkelte interview, hvor vi kan identificere tøven, afbrydelser, modsigelser brug af pseudonymer og narrativer, som kan indikere at der kan være forsvarsmekanismer hos the defended subject i disse passager. Vi har desuden registreret vores egne tanker og følelser i interviewsituationerne. Vores reflektioner over vores tanker og følelser har vi konkret brugt til at finde passager med stemninger eller reaktioner, som måske kan fortælle os noget om de ubevidste tanker og følelser, som optod i interviewsituationerne. Reflektioner over det enkelte interview fremgår af bilag 8. Med baggrund i de enkelte interviews og observationsstudiet tilrettelagde vi et analyseseminar, hvor vi betragtede interviewmaterialet og observationen som en helhed med undringspunkter og sammenhænge. På baggrund af seminaret har vi forsøgt at strukturere vores indsamlede data. Det har været en iterativ proces med gentagne besøg tilbage i interviewmaterialet. Analysen er struktureret efter de strukturerende elementer, som analyseseminaret frembragte med en hovedstruktur, som først identificerer tanker og følelser på de horisontale og vertikale konfliktakser i organisationen. Der er eksempelvis en vertikal konfliktakse mellem leder og talent og mellem talent og medarbejdere. Eksempelvis er der også en horisontal konfliktakse mellem kolleger i medarbejdergruppen osv. Vi forsøger at komme hele vejen rundt om alle konfliktakserne. På organisatorisk niveau kan der være ubevidste tanker og følelser, som gennem psykodynamiske gruppeprocesser kan identificeres andre steder i organisationen. 36

37 Endelig vil vi sammenholde vores identifikationer med data fra Vestmark Kommune og andre undersøgelser, som kan be- eller afkræfte de årsagssammenhænge, som vi kan identificere i interviewpersonerns diskursive forståelsesramme og narrativerne. 37

38 Interview/ observation Interview med direktør Henrik Diskursiv forklaringsramme Henrik taler om ledelsesudfordringer, og hvad god service er samt de udfordringer, som Vestmark Kommune har qua sin beliggenhed. Psykodynamiske betragtninger, undgåelsestemaer, retorik, pseudonymer, intellektualisering m.v. Bruger mange pseudonymer som fx hul på bylden, lemmingeffekt og katten i sækken, da talen falder på generationsskiftet. Der er noget ubehageligt forbundet med det. Vores refleksioner Tanker og følelser efter interviewet. Vi oplever en idealisering af Vestmark Kommune og af Henrik selv gennem jeg/vi og man/dem-italesættelse. Henrik taler ærligt både om de positive og de negative sider ved ledertalentprogrammet. Interview med områdedirektør Hanne Interview med virksomhedsleder Mette Interview med ledertalenterne Pia og Jette Interview med medarbejderne Sara og Pernille Observation af kick Off-dag. Ledertalentprogram 2014 Hanne fortæller meget positivt om ledertalentprogrammet, bl.a. en narrativ fortælling om historie om samarbejde på tværs af generationer. Mette taler positivt om ledertalentprogrammet og ikke om udfordringerne. Særligt er hun opmærksom på træningsbanerne, og hvad der sker med hendes ledertalenter, når ledertalentforløbet er færdigt. Det er især de ældre medarbejdere, som ikke bakker dem op i deres talentforløb. De taler også meget om manglende opbakning fra deres leder, og om hvordan man italesatte det at være ledertalent over for kollegerne. De fortæller, at det især er de ældre medarbejdere, der ikke vil bakke op om ledertalentet og forandringer i det hele taget. De fortæller, at der er travlt, og at de har meget at lave. Ledertalentprogrammet er et afklaringsforløb, der er ingen lederjob-garanti. Hanne afviser, at der er tale om et generationsskifte, selv efter at hun selv har fortalt om det. Desuden er interviewet meget præget af den positive italesættelse af ledertalentprogrammet. Mette taler ledertalentprogrammet lidt ned ved at kalde træningsbanen for en legeplads. Hun fortæller også om problemerne med ledertalenter, som der ikke er job til. De beskytter begge sig selv mod den jalousi og misundelse, som kommer fra kollegerne. Undgåelsestemaerne: Jeg bliver ikke jeres leder, ledertalent som leg og personlig udvikling. Leg, i stedet for alvor. Mænd, som redder dem i særlige situationer. Der er en intern konkurrence mellem de to medarbejdere, som kommer til udtryk ved, at især Sara afbryder og taler i munden på Pernille, selvom der ikke er noget nyt at sige. Sara er meget grinende, særligt i forbindelse med afbrydelserne Der var meget få spørgsmål, og alle kom til tiden, ingen ville gøre sig uheldigt bemærket. Mange bemærkninger om at være dumpet. Par mellem ledere og ledertalenter. Vi oplever en fornægtelse af det negative og den angst, som ledertalentprogrammet giver, hvilket, vi mener, kan være grunden til, at vi var meget drænet for energi efter interviewet. Desuden havde Tove en følelse af at have været illoyal da hun interviewede. Mette har fundet en måde at undgå truslen fra talenterne ved at sende dem til en anden kommune. Vi får en fornemmelse af, at det er svært at være i sit job efter endt talentforløb. De føler sig skuffede over ikke at kunne blive leder. Vi oplevede en form for modløshed og fik sympati med dem. Tove fik gåsehud, da Pia fortalte om den de autorisation, hun havde oplevet. Det er vores indtryk, at de begge selv har drømme om at dyrke deres eget talent og evner. Vi kunne fornemme konkurrence mellem de to. Lidt irritation hos Tove over grineriet. Der var en stemning/følelse af konkurrence. Som om lederne var Forældre, der havde taget deres halvvoksne barn med. Finn brød sig ikke om konsulenten. Måske repræsenterer hun noget. 38

39 7 Analyseseminar oversigter og undringspunkter På baggrund af vores interviews og observation, som er præsenteret ovenfor, holdt vi et arbejdsseminar for at få et billede over de mulige sammenhænge. På baggrund af arbejdsseminaret fandt nogle undringspunkter, som vi gerne vil undersøge nærmere. 7.1 Proces for lederrekruttering i organisatoner med og uden ledertalentprogram Til vores spørgsmål hvordan påvirker talentudviklingsprogrammer organisationer?, kommer et umiddelbart følgespørgsmål. Hvordan foregår lederrekrutteringen i organisationer uden et ledertalentprogram? Vi har prøvet at illustrere rekrutteringsproces i en organisation uden ledertalentprogram. Vi har ikke gennemført interviews om det. Illustrationen er derfor baseret på vores egne erfaringer fra rekrutteringsprocesser. Figur 4: Figuren illustrerer en lederrekrutteringsproces i en organisation uden ledertalentprogram. Grå symboliserer medarbejdere, rød symboliserer potentielle interne kandidater til en lederstilling, og blå er eksterne kandidater, grøn er tidligere virksomhedsleder, og sort er ledelsesniveauet over virksomhedslederen. 39

40 7.2 Proces for lederrekruttering i Vestmark Kommune På baggrund af vores interviews har vi fundet det hensigtsmæssigt at give organisationen et tidsmæssigt perspektiv. Flere af vores interviewpersoner beskriver oplevelser, de har haft før, under eller efter ledertalentprogrammet. Følgende figur viser en måde at se det tidsmæssige perspektiv for lederrekruttering i Vestmark Kommune på. I figuren er et ledertalentprogram sammenstillet med de historier, vi har fået af vores interviewpersoner. Figur 5: Figuren illustrerer den proces, der er forbundet med trin i ledertalentprogrammet i Vestmark Kommune. Selve ledertalentprogrammet med træningsbane strækker sig over et år. Grå symboliserer medarbejdere, rød symboliserer potentielle interne kandidater til en lederstilling, blå er eksterne kandidater, grøn er tidligere virksomhedsleder, og sort er ledelsesniveauet over virksomhedslederen. 40

41 7.3 Forskellige rekrutteringsprocesser Hvis man sammenligner de to illustrationer, er der væsentlig forskel på processerne. Forskellene er: 1. at der i Vestmark Kommune udpeges ledertalenter, før der er ledige lederstillinger. I organisationen uden ledertalentprogram peges først på lederkandidater i forbindelse med, at der er et behov. 2. I Vestmark Kommune er det de eksisterende ledere, som fra deres lederpositioner udpeger ledertalenterne og efterfølgende positionerer dem i organisationen. I en rekrutteringsposition uden et ledertalentprogram vil der være potentielle interne ansøgere til en ledig stilling. Det er imidlertid begrænset, hvor stor indflydelse en afgående leder har på valget af den nye leder, uanset at der kan være uformel organisering af det. 3. En omfattende organisering omkring ledertalentprogrammet. Dels naturligvis i forbindelse med det enkelte ledertalentforløb med træningsbaner og ledertalentpanel bestående af chefer, men også efter afsluttet ledertalentprogram, hvor de ledertalenter, som ikke bliver ledere, kan få en forfremmet søskendeplacering svarende til den position, de havde på træningsbanen vent en omgang. De kan komme tilbage til de arbejdsopgaver, som de kom fra tilbage til start og endelig få nyt job i en anden organisation Uformel ledelse I alle organisationer, både med og uden ledertalentprogram, er der en uformel organisation, som af nogen også kan beskrives som en skyggeorganisation. I den uformelle organisation er der, som nævnt i teoriafsnittet, et projektivt rum med uformel ledelsesstruktur, hvor individer og grupper tildeler hinanden roller. Vi har ikke indtegnet den uformelle organisation, men vil i det følgende også give den opmærksomhed. 7.4 Tal om ledertalentprogrammet Vi har undersøgt de registrerede data for de to ledertalenthold, der er gennemført i Vestmark Kommune i 2012 og i I figuren nedenfor har vi kategoriseret de uddannede ledertalenter ud fra vores opgørelse af, hvad der sker med ledertalenterne efter ledertalentprogrammet er afsluttet. I alt 40 ledertalenter har gennemført programmet. Kategoriseringen er gennemført på baggrund af ledertalenternes officielle jobfunktioner før og efter ledertalentprogrammet. Oversigten forholder sig ikke til ledertalenternes eventuelle uformelle ledelses- og koordineringsopgaver. 41

42 Figur 6: Fordeling af ledertalenter efter afsluttet ledertalentprogram. Kilde: Vestmark Kommunes HR-afdeling. Figur 7: Fordeling af de i alt 40 ledertalenters organisatoriske placering efter afslutning på ledertalentprogrammet. Kilde: Vestmark Kommunes HR-afdeling Det fremgår af oversigten at 20 % af ledertalenterne er blevet ledere, og 27,5 % arbejder med noget med ledelse i en forfremmet position i forhold til deres tidligere arbejde. 47,5 % er tilbage i de job, de hele tiden har haft, og ca. 5 % er blevet ledere i andre kommuner. Det, som giver størst anledning til underen, er, at 47,5 % af de, som er udpeget som ledertalenter, og som har gennemgået ledertalentprogrammet, ikke efterfølgende har få en ny jobfunktion. Der kan naturligvis være en væsentlig del af ledertalenterne i denne gruppe, som efter endt ledertalentforløb af bevidste og/eller ubevidste grunde ikke ønsker at være ledere, eller som bruger uddannelsen til personlig udvikling. Det kan også være, at der er en 42