TALENTUDVIKLING Kun for voksne!

Transkript

1 TALENTUDVIKLING Kun for voksne! Fra projekt Talenter i Produktionsmiljøet til erhvervsskolerne og andre talentudviklere: opsamling på projekterfaringer omkring vækst gennem talentudvikling af ansatte i virksomheder. Så du selv kan gå hjem og få succes med talentudvikling til og med dine samarbejdspartnere. OPSAMLING 1

2 FORORD Talent er et dejligt ord; og det sættes foran initiativer både her og der i uddannelsesverdenen og i bedste sendetid. Og ikke uden grund! For talent skal der til, hvis man vil slå igennem og blive en succes. Uanset om det er på de skrå brædder eller i et globalt produktionsmarked man vil have sin plads. Der har gennem de senere år været fokus på at fremme talenter indenfor de forskellige grene af grund- og hoveduddannelserne, ved at sikre dem særlige forløb og udviklingsprogrammer mens noget tilsvarende ikke har været afprøvet indenfor efteruddannelsessystemet. Der har altså ikke været mange offentlige tilbud om udvikling af talenter ude i virksomhederne. Og det er ærgerligt. For de er der. Og de spiller en afgørende rolle i virksomhedernes udvikling og konkurrencekraft. Og med struktureret fokus på udvikling af dem i relation til deres virksomhed, kan de komme til at gøre en endnu større forskel. Til gavn for dem selv, deres virksomhed og dansk konkurrencekraft og vækst. Med opsamlingen her, ønsker vi derfor at dele vores viden, erfaringer og metoder fra projekt Talenter i produktionsmiljøet, på en overskuelig og anvenderorienteret måde, så de kan få liv på de skoler som i forvejen arbejder med efteruddannelse af og kompetenceudvikling til de danske virksomheder. Drømmen er, at talentudvikling fremover vil være en lige så naturlig del af efteruddannelsestilbuddene til virksomheder som IT, regnskabs- og administrationskurser er det i dag. Med opskriftsamlingen her håber vi at kunne inspirere skolerne til at bruge deres talent for uddannelse i nye rammer og på nye måder. God læse- og arbejdslyst derude! Projektgruppen, April 2015 Lone Stensig Jakobsgaard HR- og Projektchef Dansk ProduktionsUnivers John Vinsbøl Udviklings- og VEUcenterchef Selandia CEU Kirsten E. Petersen Afdelingschef, Erhverv Learnmark Horsens 2

3 Talenter i Produktionsmiljøet 3

4 Hvad er der I? INDHOLD SIDE LIIIIIGE LIDT BAGGRUND 6 Hvad er det så, det der talent? 7 Strukturen på projektet 7 METODER 9 1: Screening af virksomheder - spørgeguide 9 2: Udvikling af virksomhedscase 10 3: Uddannelse : Udviklingsplan 14 CASES 16 LPM 17 Krogsgaard 17 BRIMAS 17 AH Industries 17 BM Silo 18 Hjernø Værktøjsfabrik 18 HECO Filtration 18 ANBEFALINGER - GØR 20 Find ud af, hvad de unge vil ha 20 Definér udfordringen 20 Skift fod 20 Go Co-Create! 20 Afsæt tid! 21 Og ikke nok med det afsæt værdifuld tid 21 Få samling på flokken 21 Same same but different 21 BLIV på ydersiden af boksen 21 Tænk videre en til The End 21 4

5 Talenter i Produktionsmiljøet 5

6 Liiiige lidt baggrund Erfaringsmæssigt har mange små og mellemstore danske virksomheder en eller flere gode ideer liggende i skuffen men disse bliver sjældent afprøvet og/eller realiseret, fordi man mangler overskud til det kreative arbejde midt i en ofte hektisk hverdag. Driften er hovedoverskrift, og der er hos rigtig mange SMV er hverken tradition for, viden om eller fokus på innovation. Samtidig ligger der et stort uudnyttet potentiale hos disse virksomheders medarbejdere, som ofte har en meget stor tavs viden om produktionen og som hvis adspurgt ofte har eller kan udvikle fantastiske insider-ideer til forbedring og udvikling. Vækst i produktionsvirksomhederne hæmmes således i flere tilfælde af en dobbelt blindhed: manglende innovationskultur og manglende strategisk fokus på udvikling af medarbejderkompetencer i retning af innovation og vækst. Projekt Talenter i Produktionsmiljøet er derfor gennemført for at udvikle og afprøve en metode til at hjælpe virksomhederne med at skabe og implementere en vækstgenerende innovationskultur, ved hjælp af deres dygtige medarbejdere. Projektet har derfor kombineret talentudvikling med undervisning i forretningsudvikling og intrapreneurskab gennem arbejde med konkrete udviklingsprojekter i virksomhederne. Metoden udviklet i projektet skal kunne anvendes af erhvervsskolerne så de fremadrettet kan arbejde med talentudvikling som værktøj både til efteruddannelse af medarbejdere og i forbindelse med tiltrækning af nye elever til uddannelser rettet mod produktionsvirksomhederne. Projektet er udviklet og ledet af Dansk ProduktionsUnivers (DPU) og gennemført i et samarbejde mellem DPU og erhvervsskolerne Selandia og Learnmark Horsens. Projektet er gennemført med midler fra Den Europæiske Socialfond i perioden Målene for selve PROJEKTET At styrke produktionsvirksomhedernes konkurrencekraft gennem intrapreneurship At gøre en karriere i en produktionsvirksomhed attraktiv med nyt fokus på talentudvikling og pleje Skabe et koncept som kan anvendes landsdækkende De opstillede mål for VIRKSOMHEDERNE i projektet: At gennemføre et udviklingsprojekt i virksomheden At lære en metode til at arbejde innovativt også efter projektets afslutning De opstillede mål for TALENTET i projektet: At blive i stand til at arbejde mere innovativt og på tværs i virksomheden At formulere en udviklingsplan for de næste skridt videreførelse af de nye kompetencer til andre områder efter projektets afslutning 6

7 Hvad er det så, det der talent? Vi har fra projektets side bevidst undladt at definere TALENT eller at opsætte kravspecifikationer til talenter i projektet. Der er så mange definitioner derude i forvejen. Mange af dem er gode men vi har ønsket at lade de deltagende virksomheder selv bestemme kravene til deres talenter. De har derfor udpeget personer til deltagelse ud fra en subjektiv bedømmelse af, hvem de har ønsket at satse på til tværgående udvikling og vækst i virksomheden. Denne tilgang har betydet, at det har været en forskelligartet skare af talenter. Men alle med det til fælles, at de har haft støtte fra og forventning til resultater hjemme i virksomheden. Strukturen på projektet Et af formålene med projektet har været at udvikle et koncept for, hvordan erhvervsskolerne efter projektafslutningen kan arbejde videre med talentudvikling. Der er derfor i projektet udviklet forskellige modeller for både den overordnede struktur og for de forskellige elementer/faser i projektet som frit kan anvendes og videreudvikles af interesserede skoler. Herunder oversigt over strukturen på det samlede virksomhedsforløb: Screening af virksomheder Udvikling af virksomhedscase Uddannelse Udviklingsplan Formålet med denne screening er at tune ind på virksomhedernes forståelse af intrapreneurship og talentudvikling. OG derigennem at identificere interesserede og relevante virksomheder - og rekruttere dem til forløbet. ACTIONlæring er overskriften, rammen og den gennemtrængende velsmag i uddannelsesforløbet. Udgangspunktet er den enkelte virksomhed, casen og talentet. Formen er en blanding af korte workshops og hjemmearbejde. Virksomheden udpeger herefter sit talent til projektet og der formuleres i samarbejde mellem virksomhed og talent en case; den udfordring virksomheden vil lade talentet arbejde med. I forbindelse med afslutningen af uddannelsesforløbet formulerer virksomhederne og talentet en udviklingsplan for talentets videre arbejde og udvikling i virksomheden. I afsnittet om metoder herunder præsenteres metoderne som er anvendt i projektet under hver af de fire faser. 7

8 Talenter i Produktionsmiljøet 8

9 METODER Projektets opbygning og valg af metoder bygger på eksisterende erfaringer om intrapreneurship og talentudvikling sammensat på en måde, så de giver bedst mulig mening og effekt i forhold til projektmålene. Der er således ikke tale om udvikling af nye metoder; men overskriften talentudvikling har været rettesnor for en ny måde at tænke, sammensætte og gennemføre efteruddannelsesforløb på som vi håber, kan både bruges i sin nuværende form og inspirere til videreudvikling derude i virkeligheden. 1 Screening af virksomheder - spørgeguide Rekrutteringen af virksomheder til projektet er gennemført som en screening eller forundersøgelse i et samarbejde mellem DPU og de deltagende erhvervsskoler. Formålet med screeningen har været at tune ind på virksomhedernes forståelse af talentudvikling og Intraprenørskab og at afdække virksomhedernes eksisterende praksiserfaringer med begge begreber. Denne viden er blevet anvendt til målrettet opbygning af uddannelsesforløbet, så det bedst muligt har matchet virksomhedernes viden, behov og forventninger. For at sikre en sammenlignelig rekrutteringsproces er anvendt en fælles spørgeguide. Produkt og proces Hvor gammelt er jeres produkt? Har i nye produkter i pipeline? Hvor stor er omsætningen i % på produkter under 3 år? Nye ideer Har I gode ideer liggende i skuffen? Er der ideer som ikke bliver afprøvet og realiseret? Hvorfor? Har virksomheden erfaringer med innovation og Netværk Medarbejdere Talentledelse HVAD + HVOR Hvordan fremstiller I? Hvordan overlever I på sigt? Hvor er ansvaret for procesoptimering forankret? intrapreneurship? Hvilke? Har I samarbejdet med GTS eller andre videninstitutioner? Hvordan udnytter I jeres vidensnetværk/væksthuse? Hvilke personlige kompetencer er vigtige i virksomheden i dag? Hvordan inddrager I medarbejderne i dag? Hvordan omsætter I nye ideer til procesforbedringer? Sikring af gennemsigtighed mellem afdelinger hvordan sikrer I samarbejdet mellem virksomhedens forskellige afdelinger/funktioner? Har I et etableret system for kompetenceudvikling? Beskriv! Hvordan spotter og fremmer ledelsen samarbejde omkring proces og innovation? Hvilket potentiale ser I på sigt? Hvordan vil I aktivere potentialet? Beskriv nye planer for markeder, lande og produkter? Hvordan udnytter I crowdcreation? Hvilke kompetencer er vigtige fremover? Hvilke potentialer ser I? Hvordan vil I aktivere det potentiale? Hvad er planerne fremover? 9

10 2 Udvikling af virksomhedscase Projektets omdrejningspunkt er den enkelte virksomhed og dennes udvalgte talent og virksomhedens mulighed for at få ny teoretisk viden gennem at lade talentet øve sig i intrapreneurship ved at arbejde praktisk med et udviklingsprojekt/aktuel udfordring i egen virksomhed. Virksomheden og talentet har derfor, ved indskrivningen i projektet, sammen formuleret den praktiske udfordring som er omdrejningspunkt for virksomhedens og talentets arbejde i projektet. Formålet med denne model er dobbelt: At skabe sammenhæng mellem teori og praksis Projektet og den teoretiske undervisning har været nært koblet til virksomhedens hverdag; teori er blevet gjort til praksis undervejs og vil derfor lettere kunne appliceres på andre hverdagsudfordringer eller udviklingsprojekter i virksomheden efter projektets afslutning At sikre økonomisk udbytte af den investering deltagelse i projektet er for virksomhederne så hurtigt som muligt Ved at arbejde med konkret nytænkning af og forbedringer i virksomheden sikres det, at tiden som anvendes i projektet hurtigt skaber return-on-investment i virksomheden. Tre gode krav til en håndterlig virksomhedscase: Det skal være et emne der giver værdi for virksomheden (det skal kunne måles økonomisk) Det skal udvikle talentet Det skal være overkommeligt (noget der kan gennemføres indenfor tre måneder) 10

11 3 Uddannelse opbygning og anvendte værktøjer På baggrund af screeningerne blev følgende temaer udvalgt til at indgå i uddannelsesdelen af projektet: Forretningsudvikling + projektledelse Idégenerering + forretningsudvikling Samarbejde + netværk Personlig udvikling Talentledelse Det er i praksis omsat i et forløb som bygger på de fem punkter i modellen Kreativ Problem Løsning (CPS-Modellen): 1# Se dig omkring Har til formål at hjælpe virksomheden med at få et overblik over tendenser, trends og udvikling i samfundet og på markedet som har betydning for virksomhedens overlevelse. 2# Se din virksomhed Skal hjælpe virksomheden med at analysere hvordan de kortlagte udviklingstrends i samfundet kan påvirke virksomheden, dens produkter, marked og processer. 3# Find muligheder Her åbnes der på baggrund af data fra de to foregående faser op for boksen og der skabes ideer som kan imødegå udfordringer og/eller skabe ny udvikling. Her handler det om at skabe MANGE ideer; kvantitet frem for kvalitet i denne fase. Der skal være noget at vælge imellem. 4# Lad os komme i gang! Fasen her drejer sig om at vælge de bedste ideer og at lægge en plan for, hvordan de realiseres. Der opstilles mål og realistiske deadlines. 5# Virker det? Denne fase har til opgave at modvirketilbagefald til det man plejer. Den indeholder belysning af de gennemføre forandringer og kan enten føre til blåstempling af de nye vaner, tilpasninger/justeringer eller helt nye projekter og forandringer affødt af udviklingen. Til hvert punkt i modellen har vi udvalgt og anvendt forskellige værktøjer som bearbejder/udvikler/støtter den aktuelle opgave. På de næste sider er den samlede model beskrevet. Værktøjerne kan naturligvis varieres og skiftes ud med andre, afhængig af virksomhedernes tilgang, underviserens præferencer og gruppens dagsform. [Se næste side] 11

12 Projektresultater: Benchmarking Proceserfaringer: Camelot Læringsresultater: Camelot 2 Vælg de bedste ideer: Prioriteringsmatrix Tænk rundt Dot voting Definer dit projekt: Storyboarding Nedbryd dit projekt: HOW-HOW diagram Planlæg dit projekt: Handlingsplan Virker det? 5 Lad os komme i gang! 4 1 Se dig omkring Konkurrenter: Brainstorming Samfund: Fremtidsradar Interessenter: Fremtidens konkurrence landskab Find muligheder 3 Se din virksomhed 2 Forstå strategi og vision: SWOT og TOWS Se svagheder, trusler, styrker og muligheder: Drivers til innovation Prioritér væsentligste opgaver WHY-WHY diagram Innovationsniveau Vær kreativ / tænk nyt: Lotusblomsten Opstille alternativer: Tilbage til kunden Bryd vanemønstre Selve uddannelsesforløbet er struktureret som en vekselvirkning mellem teoretiske workshops afholdt udenfor virksomheden og hjemmearbejde i virksomhederne med elektronisk støttet coaching fra underviseren. Workshop 1: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder. Afholdt på undervisningsfaciliteter udenfor virksomheden. Hjemmearbejde med projektet/del 1: Elektronisk støttet coaching på temaerne: kommunikationen mellem leder og talent, udrulning af projektet, projektfremdrift og redskabsforståelse. Workshop 2: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder. Hjemmearbejde med projektet/del 2: Elektronisk støttet coaching på temaerne: kommunikation og projekt, forankring af HR leder/talent, redskabsforståelse og anvendelse af redskaber samt fremdrift i projektet. Workshop 3: 1 dag. Deltagere: talent og leder fra hver af de deltagende virksomheder. Afsluttende besøg i virksomheden: Gennemføres 3 uger efter afholdelsen af den sidste workshop. Her fremvisning af endeligt projektresultat og forankring af talentudvikling ogarbejde. På næste side: modellen som virksomhederne har beskrevet og struktureret sine projekter i. 12

13 13

14 4 Udviklingsplan I forbindelse med afslutningen af uddannelsesforløbet har virksomhederne haft til opgave sammen med talentet at formulere en udviklingsplan for talentets videre arbejde og udvikling i virksomheden. Planen består af to dele; en kompetenceudvælgelsesnøgle der har til formål at afklare, hvilke kompetencer der særligt skal fokuseres på i talentets videre udvikling, og så selve udviklingsplanen med beskrivelse af hvordan talent og virksomhed når disse udviklingmål. Kompetenceudviklingsnøglen er delt på tre hovedtemaer: Kompetencer der drejer sig om: MENNESKER [Herunder: Ledelseskompetencer Kommunikations- og indflydelseskompetencer] VIRKSOMHEDEN [Herunder: Problemløsningskompetencer Præstationskompetencer] SELVLEDELSE Under hvert tema har talent og virksomhed kunnet gennemgå et antal spørgsmål og kortlagt relevante kompetencer til videre udvikling hos talentet. Derefter har selve udviklingsplanen kunnet udfyldes: Kompetenceudviklingsplan HC Ralking Talent: Leder: Dato: Kompetenceområder udvalgt til udvikling: Begrundelse: Specificer den 3-4 måneders periode, hvor du vil arbejde med disse kompetenceområder: Kompetenceudviklingsmål Aktiviteter Startdato Slutdato Underskrift TALENT: Underskrift LEDER: Dato: 14

15 Talenter i Produktionsmiljøet 15

16 CASES Værdien af projektet har, ifølge virksomhederne selv, været reel. Og for nogen endda også af betragteligt økonomisk omfang. Kogt sammen, handler det overordnet om, at virksomhederne oplever fordele ved, at der bliver skabt rum og afsat tid som er dedikeret til udvikling af et bestemt område eller projekt. De gennemførte projekter er for de flestes vedkommende - egentlig ikke noget, som virksomhederne ikke selv har kunnet gøre men noget tyder på, at der ligger en igangsættende effekt og værdi for virksomhederne i at have en ekstern sparringspartner som hjælper med at italesætte/formulere, strukturere, understøtte og følge op på konkret udvikling i virksomheden. Og som kan koble med kompetenceudvikling som matcher forløbet. Kompetencerne, teorien og træningen skal kunne genbruges, eller implementeres, i forbindelse med fortsat udvikling af andre projekter i virksomheden. At som ekstern sætte intern udvikling på dagsordenen med et projekt eller et tilbud, kan således være en anden måde at komme i dialog med virksomhederne om kompetenceudvikling. Virksomhederne opsøger ikke nødvendigvis denne form for tilbud; og det kræver ofte en anden mere dybdegående og strategisk orienteret - dialog med virksomhederne for at rekruttere rigtigt til denne form for kompetenceudvikling. Men virksomhederne giver samstemmigt udtryk for, at dette er en undervisningsform som giver dyb mening for dem. Eksemplerne herunder belyser forskellige årsager til deltagelse og kan bruges til inspiration til hvad der kan motivere virksomhederne til at takke ja til alternativ kompetenceudvikling / uddannelse i nye former. 16

17 LPM Medarbejderudvikling Flemming Tranberg fra LPM fortæller, at virksomheden gik med i projektet, fordi det både gav mulighed for at løse en konkret opgave man havde luret på OG fordi det var konstrueret på en måde, så det var udviklingen af en medarbejder, der ville være brændstof i processen. Virksomheden forudså, at projektet på den måde både ville kunne have en effekt i forhold til gennemførelse af det konkrete projekt men også ville kunne få en effekt på sigt med ny (endnu mere) kompetent medarbejdermedspiller på udviklingsbanen. Krogsgaard Generationsskifte Virksomheden er, fortæller Hans Henrik Madsen, i gang med et løbende generationsskifte og så projektet en mulighed for at få ny viden om ledelse og udvikling ind til en medarbejder med ny rolle. Virksomheden har i projektet arbejdet med at udvikle en uddannelsesplan for alle medarbejderne. Formen på projektet har, ifg. Hans Henrik Madsen, gjort det relevant at bruge værktøjerne fra undervisningen i hverdagen. Det har givet mening og været motiverende særligt for det deltagende talent. BRIMAS Nysgerrighed mulighed for inspiration fra andre Der er mange forskellige udfordringer i hverdagen, siger Jakob Rosendal Hansen fra Brimas baggrunden for at gå med i projektet var derfor at få mulighed for at se og høre hvordan andre virksomheder griber tingene an. Virksomheden havde masser af ideer til udvikling og også både tradition for og værktøjer til at gennemføre forskellige projekter; så motivationen var primært nysgerrighed. Formen - at arbejde med sit eget projekt har også i denne sammenhæng givet mening. Både fordi virksomheden har kunnet tilpasse sit fokus undervejs men også fordi det har skabt en naturlig ramme for videndeling og indsigt i hinandens udfordringer og ideer. AH INDUSTRIES Relevant supplement til igangværende udvikling Virksomheden har netop fået ny ledelse og er i gang med en mængde forskellige udviklingstiltag. I den forbindelse ønskede at kunne tilbyde relevant udvikling til en mindre medarbejdergruppe. Det var således ikke man en konkret udviklingsprojekt men muligheden for at kunne uddanne medarbejdere til mere udvikling indenfor koncernens LEAN-pakker der var drivkraften for deltagelse i projektet. Kenneth Nielsen, som er leder i virksomheden, fortæller, at virksomheden i projektet konkret har arbejdet med at optimere en af maskinerne i produktionen. Der har i alt været tre ledere og 6 talenter involveret i projektet. Ud over den optimerede maskine har deltagerne, siger Kenneth, fået værktøjer til at analysere et problem inden man går i løsningsmode. De nye metoder har passet rigtig godt sammen med det der allerede ligger i LEAN-pakken og har derfor kunnet kvalificere den udvikling virksomheden allerede var inde i. 17

18 BM Silo Opfindelse montagetiden nedsat med 16 minutter Daniel Primdahl, Produktionschef i BM Silo fortæller at projektet man har valgt at arbejde med, var en mulighed for at lade et et af virksomhedens talenter, der også er udlært i virksomheden, få en ramme, hvori han kunne arbejde med et konkret og afgrænset projekt. At talentet så er lykkedes med at finde en konstruktion, der minimerer montagetiden fra 18 til 2 minutter, har været katalysator for at vores talent nu er en del af virksomhedens udviklingsafdeling. Hjernø Værktøjsfabrik Skuffeprojekt som ventede på at blive til virkelighed #1 Kurt Rolandsen er talent på Hjernø Værktøjsfabrik. Han var ret nyansat i virksomheden da tilbuddet om deltagelse i projektet Talenter i Produktionsmiljøet kom; og havde bl.a. fået til opgave at tage over på et større projekt omhandlende virksomhedens produktionsplanlægning. Virksomheden har gennem mange år før Kurts ansættelse ønsket en struktur for planlægning og optimering af den enkeltstyksproduktion som er kernen i virksomhedens ydelse og produkter. Kurt har, sammen med sin nærmeste leder, i projektperioden derfor arbejdet med at udvikle et planlægningsværktøj som kan bruges i det daglige. De er, ved projektperiodens afslutning, ikke helt i mål endnu men der er en plan for hvordan og hvornår de når derhen. Indeholdende strategi for implementering af det nye værktøj i hverdagens drift. HECO Filtration Skuffeprojekt som ventede på at blive til virkelighed #2 Projektet gav mulighed for at virksomheden kunne sætte fokus på og få ekstern sparring til et vigtigt skuffeprojekt omkring optimering. Projektet er gennemført indenfor projektperioden og virksomheden sparer i dag en lille halv million kr. om året på baggrund af udviklingen. Formen på projektet har været afgørende for virksomhedens deltagelse; når undervisningen tager udgangspunkt i virksomhedens egne projekter, bliver det både interessant og relevant på en helt anden måde at afsætte tid og ressourcer. Jens Pilegaard fra HECO Filtration mener, at virksomhedens gode resultater (også på bundlinjen) i projektet hænger sammen med, at virksomheden havde et meget veldefineret projekt helt fra starten. Man kunne derfor gå i gang med det samme og udnytte projektperiodens tilbud og forløb optimalt. 18

19 Talenter i Produktionsmiljøet 19

20 Anbefalinger Vi er (heldigvis) blevet klogere gennem projektet. Derfor herunder anbefalinger samlet i en dialog med virksomheder, undervisere og konsulenter - til andre som vil arbejde med action-learning og talentudvikling som begrebsramme for efteruddannelse i samarbejde med lokale virksomheder. GØR! 1# Find ud af hvad de unge vil ha Undersøg hvad virksomhederne har brug for og hvad de vil have. Resultaterne fra dette projekts screeninger kan naturligvis anvendes som inspiration men der er forskel på brancher og lokalområder; så det betaler sig i forhold til succes og oplevet ejerskab fra de deltagende virksomheder, at det forløb de tilbydes er sat sammen på baggrund af indledende dialog med DEM. 2# Definér udfordringen Hjælp virksomhederne med at afgrænse og definere den udfordring/udviklingsopgave de vil arbejde med i projektet. Og få dem til at opstille succeskriterier for hvert projekt. Sørg for, at alle møder op til første workshopgang med denne del på plads. På den måde kommer alle ordentligt i gang og ved hvor de er på vej hen. Og kan se om og når de lykkes. Der kan med fordel arbejdes med en skabelon for udfordringen; bestemte spørgsmål og beskrivelser som alle skal have udfyldt i samarbejde med konsulent eller underviser før første workshop. 3# Skift fod - og lav et chaussétrin så undervisningen IKKE starter med teori og tanker men tag udgangspunkt i praksis: virksomhedernes hverdag og der kan skabe forandring her. Der skal naturligvis være en reel kompetenceudvikling af deltagerne undervejs; men hæng teorien op på praksis. Ikke omvendt. 4# Go Co-create! Co-creation er det nye sort - men ikke en metode som endnu er så udbredt i uddannelsesverdenen. Men det kan give mening at systematisk inddrage kursister i deres egen læring ved at lade dem udvikle sig i og med egne projekter. Og derigennem lade dem være med til at sætte scenen for den relevante undervisning. Virksomhederne vil også gerne lære af hinanden. Og lytter ofte til hinandens erfaringer med en opmærksomhed, som kan gøre de fleste undervisere misundelige. Brug den interesse og den viden der findes og skabes i gruppen og rammesæt muligheden for at virksomhederne kan bidrage til hinandens læring med præsentation af resultater og udveksling af erfaringer. I projektet her har vi brugt plenum-præsentationer og studietur på de forskellige virksomheder som værktøj. 20

21 [mere] GØR! Ting tager tid det skal de have lov til. SÅ: 5# Afsæt tid! Implementeringen af læring i virksomhedens hverdag sker ikke af sig selv. Der skal derfor afsættes tid: Til det samlede forløb så der er plads til at udvikle og rykke på gode ideer undervejs Til de enkelte workshops (og antallet af dem) så alle kan komme godt rundt i modeller og teori med underviserstøtte. Til arbejdet med projekterne hjemme i virksomhederne hvis tiden er værdisat, navngivet og sat i kalenderen som udvikling er der større sandsynlighed for, at den bliver brugt som forventet. Til at hjælpe virksomhederne med disse opgaver i deres egen virksomhed opfølgning og sparring er vigtigt for fremdrift og relevante justeringer. 6# Og ikke nok med det afsæt værdifuld tid! Konkret udvikling og træning i innovation bør stå så højt på virksomhedernes dagsorden, at de er villige til at lade medarbejdere og ledere bruge dagtid/arbejdstid på workshopdeltagelse. De fleste er mest effektive og modtagelige for læring indenfor rammerne af en almindelig arbejdsdag og forløbet skal gøre en sådan forskel, at den investerede tid her, kan betale sig. 7# Få samling på flokken Lav forløb som involverer både leder og talent/medarbejder. På den måde sandsynliggøres en større effekt ved implementering af projektresultaterne i virksomheden. Ved forløb som omfatter både leder og medarbejder får man både en ekstra effekt af at være flere afsted men også muligheden for større gennemslagskraft ved at lederen, med kendskab og commitment til projektet, kan skabe det rum for forandring der er brug, for ved arbejdet med og implementeringen af projektet hjemme i virksomheden. 8# Same same but different Værdien af at samle og samtænke gælder også for projekt- konsulent-, og undervisergruppen. Der skal være et team omkring virksomhederne som kender hinandens opgaver og kompetencer og som involverer hinanden løbende i processen der, hvor det giver mening for virksomhederne. På den måde kan flere understøtte processens forskellige trin og dermed hjælpe med at fastholde virksomhederne i et konstruktivt udviklingsloop. 9# BLIV på ydersiden af boksen Og afprøv helt andre metoder end dem vi har brugt - og tænk videre i forhold til undervisningsindhold og tilrettelæggelse. Plejer skal ikke inviteres indenfor; forløb og undervisning skal hele tiden være tilpasset til den aktuelle situation, tema og de virksomheder som er tilstede her og nu. Med overhead ens endelige afskaffelse er alt både tilladt og muligt. 10# Tænk videre end til The End Det kan godt være at forløbet - eller projektet har en slutdato; men virksomhederne og deres behov for udvikling lever videre. Tænk derfor fra starten og undervejs længere; hvordan kan man hjælpe virksomhederne videre. 21

22 Lotusblomsten Den CENTRALE lotusblomst: Lotusblomst A: A B C D E 4 5 A F G H Vejledning: Nye problemer kræver nye løsninger. Samtidig er den første nye mulige løsning man kommer frem til, ikke nødvendigvis den bedste. Det er derfor vigtigt at komme hele vejen rundt om en udfordring i den kreative udvikling af løsningsmuligheder - til det kan Lotusblomsten anvendes. 1. Et centralt tema (probelm/udfordring/emne) skrives i midten på den centrale lotusblomst. 2. Alle udtænker relaterede ideer, forslag eller løsninger disse skrives ind i de 8 omgivende celler (A- H) 3. Hver af de 8 relaterede ideer danner dernæst afsæt for hver sit nye diagram, som udfyldes med samme fremgangsmåde. 22