Digital forvaltning de nye ord for ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Digital forvaltning de nye ord for ledelse"

Transkript

1 Digital forvaltning de nye ord for ledelse Af Troels Andersen og Michael Karvø, Center for Digital Forvaltning I de seneste årtier har ambitionen om at digitalisere arbejdsgange og organisatoriske processer bredt sig til stadig større dele af den offentlige sektor. Elektroniske journalsystemer, automatiserede selvbetjeningsløsninger og digital signatur er blot nogle få, centrale eksempler på indsatsområder. Efter adskillige år med IT-politiske visioner, handlingsplaner og forsøgsprojekter står Danmark imidlertid fortsat ved korsvejen og tøver. På den ene side synes digitalisering af den offentlige sektor at stå som et uomgængeligt grundvilkår for styring og håndtering af fremtidens velfærd. På den anden side har den offentlige sektor trods et godt udgangspunkt og flere enkeltstående succeser fortsat et egentligt digitalt gennembrud til gode. En historisk analyse viser, at Danmark i kraft af tidlige investeringer i de grundlæggende systemer, rum for lokale initiativer og blik for balancen mellem demokratisk åbenhed, service og effektivisering står med en historisk mulighed for at skabe det 21. århundredes første digitale velfærdssamfund. Med de grundlæggende systemer, der er etableret i løbet af de sidste 30 år har Danmark et godt udgangspunkt for at gennemføre en digitalisering af det velfærdssamfund, vi har i dag. I intet andet samfund er befolkning, virksomheder, ejendomme og deres indbyrdes relationer, gøren og laden blevet så konsekvent registreret, som tilfældet er i Danmark. Mens teknologien således gradvist har fået kendte arbejdsgange, hierarkier og faggrænser til at forskyde sig og dermed ændret vilkårene for ledelse og medarbejdere i den offentlige sektor har synet på ledelse og organisering konsekvent haltet bagefter eller fulgt andre, parallelle spor. Det betyder, at den offentlige sektor i dag står med et uforløst teknologisk potentiale og to løsrevne bud på fremtidens forvaltning en digitaliseringsdiskussion med et snævert teknologisk fokus og en reformdiskussion, der er ensidigt optaget af strukturer, organisering og ledelse i traditionel forstand. Men livet i den offentlige sektor er både teknologi og struktur Et liv der ændrer sig hele tiden. Politibetjenten, sygeplejersken og kommunaldirektøren har således det til fælles med andre offentligt ansatte, at deres ar- 101

2 bejdsdag på en række punkter adskiller sig markant fra den, vi kendte for ti, tyve eller tredive år siden. Umiddelbart er arbejdsopgaverne selvfølgelig på mange måder de samme. Politiet bliver stadig kaldt ud til gerningssteder, afhører vidner og optager rapport alt sammen som led i opklaringen af forbrydelser. Sygeplejersken serverer fortsat mad, uddeler medicin og sikrer sig, at patienten i øvrigt har det godt. Kommunaldirektøren bistår også stadig borgmesteren med information og rådgivning om kommunens opgaver og økonomi samtidig med, at han som den øverste administrative chef har ansvaret for kommunens ansatte. Hvad er det så, der har ændret sig så radikalt? Det handler først og fremmest om måden, vi udfører opgaverne på om hvilke teknologiske redskaber, vi har til rådighed, og hvad det betyder for arbejdsgange, samarbejdsmønstre, ansvarsfordeling og ledelse. I form af såvel og tekstbehandling som systemer til elektronisk sagsbehandling, journalisering, økonomistyring og beslutningsstøtte er IT blevet en allestedsnærværende del af dagligdagen. Populært sagt er IT i løbet af de seneste årtier vokset ud af de centrale datacentre og har spredt sig til politibilen, hospitalsgangen, kommunaldirektørens skrivebord og alle øvrige afkroge af den offentlige sektor. Vi står således i et vadested, hvor manglende viden om digitaliseringens sammenhæng med ledelse og organisation synes at være den største trussel mod succes. Mange offentlige myndigheder er i dag fanget i en situation, hvor IT er blevet en integreret del af dagligdagen uden, at ledelse og medarbejdere for alvor har formået at udløse det forandringspotentiale, teknologien rummer. Hvis digitaliseringen af den offentlige sektor ikke skal ende som århundredets største fejlinvestering kræver det, at det strategiske potentiale i digital forvaltning og sammenhængen med politiske og administrative reforminitiativer i øvrigt erkendes bredt af ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. På sporet af den digitale forvaltning I de følgende afsnit tager vi på en rejse gennem de sidste tredive års IT- og forvaltningspolitik. Det historiske rids tegner konturerne af en udvikling, som har haft afgørende betydning for den offentlige sektor i dag. Samtidig indikerer de historiske valg rammerne for de valg, vi må træffe, hvis digitaliseringen af den offentlige sektor skal lykkes teknologisk såvel som 102

3 organisatorisk og ledelsesmæssigt. Vores fortælling om de sidste tredive års udvikling af den offentlige sektor fokuserer på tre tråde i historien vores brug af IT, vores syn på faglighed og vores forståelse af ledelse og organisering. Andre tråde som centralisering versus decentralisering eller individualitet overfor kollektivet kunne med lige så stor selvfølgelighed have været inddraget, men er i denne sammenhæng udeladt. Perioden : Nye systemer, nye uddannelser alt i veldefinerede kasser 1. april 1968 ser et nyt, stort, offentligt edb-system dagens lys. Det Centrale Person Register eller CPR som det hurtigt kommer til at hedde er den tekniske infrastruktur, der skal understøtte det nye personnummersystem, som regeringen har indført. Danmark skal skrives i mandtal og alle borgere udstyres med et unikt nummer, der skal følge dem fra vugge til grav. Indførelsen af det nye personnummersystem og CPR indvarsler den begyndende digitalisering af den offentlige forvaltning og lægger sammen med de parallelle registre over virksomheder (i dag CVR) og ejendomme (BBR) grunden til den digitale infrastruktur, som i de kommende årtier bliver fundamentet for mange af de efterfølgende initiativer. De mange statslige og fælleskommunale fagsystemer til styring af nye velfærdsydelser er sammen med etableringen af kildeskattesystemet og selskabsskattesystemet gode eksempler på denne næste bølge. I samme periode nærmest eksploderer antallet af nye uddannelser alle mere eller mindre rettet mod at betjene den hastigt voksende offentlige sektor. Et væld af nye stillingskategorier og præcist definerede funktioner i det offentlige matches af uddannelser med et præcist defineret indhold. Den offentlige sektor opfattes på bedste industrielle vis som en maskine, hvis produktion af velfærdsydelser kan optimeres og justeres. Og målet med de mange nye uddannelser er netop at fylde hullerne i den offentlige velfærdsmaskine med arbejdskraft uddannet til formålet. Tilsvarende er ledelse først og fremmest et spørgsmål om produktivitet. Produktionen opdeles i veldefinerede kasser, der lader sig overvåge og styre eksempelvis gennem tidsregistreringer, som er meget oppe i tiden. Fundamentet for såvel ledelse som medarbejdere er stadig bureaukratiets veldefinerede hierarkier, og til trods for økonomisk krise er der fortsat ansættelsessikkerhed og arbejdsmæssig tryghed i den offentlige sektor. 103

4 Perioden : Edb-politik, decentralisering og organisationsdiagrammer Med Schlüter-regeringens overtagelse af magten i 1982 sættes en helt ny dagsorden for den offentlige sektor. Der skal strømlines og effektiviseres og der skal først og fremmest spares. I den stort anlagte Moderniseringsredegørelse mere end 500 sider forfattet på under seks måneder udstikkes linierne for et reform-projekt, der over de næste ti år skal gøre den offentlige forvaltning tidssvarende og omkostningsbevidst (se faktaboks om Moderniseringsredegørelsen). Det markante opgør med business as usual og de deraf følgende fyringer og omlægninger sender chok-bølger gennem centralforvaltningen, hvilket i flere tilfælde fejres med champagne i Finansministeriet. Det er imidlertid ikke kun de overordnede administrationspolitiske linier, der gør Moderniseringsredegørelsen interessant også i IT-politisk sammenhæng er redegørelsen skelsættende. Her nævnes edb nemlig første gang direkte i politisk sammenhæng som et redskab, der kan bruges til at opnå de ønskede organisatoriske ændringer og edb sporet bliver succesfuldt anvendt enkelte større omstillingsprojekter, herunder sammenlægningen af Told og Skat. Parallelt hermed sker det et teknologisk skift fra mainframe-systemer til client/server-teknologien, som gør den personlige computer pc en til den intelligente arbejdsstation, der åbner for radikale forandringer i arbejdsdelingen på de administrative arbejdspladser. IT og modernisering får dog aldrig rollen som de afgørende omstillingsværktøjer, der skal gøre den offentlige sektor mindre og mere effektiv. Her er snarere tale om sød retorik, der skal få nedskæringerne til at glide ned. I stedet bliver de bærende værktøjer i reformarbejdet hårde metoder som budgetreformen, grønthøsteren samt mål- og rammestyring. Reformarbejdet resulterer også i en markant interesse for offentlig ledelses- 104

5 og organisationsudvikling. Schlüter-regeringen erkender tidligt, at en succesfuld modernisering af den offentlige sektor vil kræve en massiv satsning på uddannelse af de offentlige topledere og chefer. Cheferne skal lære om det at lede - om uddelegering, om mål- og rammestyring, om motivation og ikke mindst om moderniseringsprogrammet. Den bløde, personlige og lyttende chef introduceres, og typisk for tidsånden gør denne cheftype nærmest en dyd ud af ingenting at vide. Mantraet er uddelegering af alle opgaver til sine medarbejdere, der jo også som det lyder er den egentlige ressource. Den gammeldags cheftype, der er fagligt velfunderet, korrekt, regelorienteret og giver ordrer, er ikke i høj kurs og forsvinder mere eller mindre for altid. På uddannelsessiden udkonkurreres specialisterne af generalister, og det synes som om alle jobmæssigt har retten til at kunne bestride alt. Dette i kombination med mål- og rammestyringen gør, at mange faglige personalegrupper som lærere, sygeplejersker og politi i stigende grad får administrative opgaver, der betyder, at deres egen faglige kerne fylder stadig mindre i det daglige arbejde. Blandt de faglige organisationer fører dette skred i arbejdsdelingen til en intensiv kamp om faggrænser. Hos flere faglige forbund er det således god latin at vokse sig større eksempelvis ved at erobre administrative arbejdsopgaver især på bekostning af de kontoruddannede. Perioden : Internettet og den ny selvstændighedskultur I januar 1993 er Socialdemokratiet tilbage ved magten for første gang i mere end ti år. Tamil-sagen har endegyldigt tvunget Schlüter-regeringen i knæ, og Poul Nyrup Rasmussen kan indtage sin plads i Statsministeriet. Samtidig oprettes et helt nyt ministerium, Forskningsministeriet, der siden hen udvides med teknologi og tele. Senere samme år igangsættes det hidtil mest ambitiøse policy-projekt på IT-området. Europaparlamentariker og statsministerfrue Lone 105

6 Dybkjær udpeges sammen med stiftsamtsmand Søren Christensen til at lede et udredningsarbejde, der med den karismatiske og højt begavede Peter Lorentz Nielsen som sekretariatsleder, skal kortlægge konsekvenserne af det gryende Informationssamfund for Danmark. Udredningsarbejdet resulterer i rapporten Info-samfundet år 2000, der under stor pressebevågenhed lanceres i sensommeren Rapporten indvarsler på mange måder et skift i forhold til de foregående års benhårde fokus på effektivisering. Og såvel de socialdemokratiske som de radikale fingeraftryk er med bekymringer om samfundets svageste, folkeskolen og den danske kulturarv til at få øje på. Brugen af IT i det offentlige får dog også en hel del opmærksomhed (se faktaboks om Info-samfundet år 2000). Ved folketingsvalget i efteråret 1994 afløser det 33-årige socialdemokratiske håb, Frank Jensen, den hidtidige forskningsminister, Svend Bergstein, på området og regeringen lancerer med Frank Jensens egne ord Fremtidens ministerium; forskning, IT og tele. Med den ny minister cementeres det skifte, som Dybkjær-rapporten signalerer og sender samtidig IT-politikken flere pladser op ad den politiske rangstige. Teknologisk slår Internettet for alvor igennem på dette tidspunkt pludselig kan alle computere tale sammen. IT-erhvervet vokser enormt målt både på omsætning og antal ansatte og branchen får hurtigt en nærmest kultagtig status. Teknologiudviklingen i almindelighed og Internettets overrumplende succes i særdeleshed fører til en markant efterspørgsel efter hård specialistviden inden for alle afkroge af datalogien. Men samtidig er også en ny type medarbejdere på hastig fremmarch. Personer, der kan fortolke, analysere, perspektivere og måske især tale om den teknologiske udvikling, kommer i høj kurs. Den ny økonomi har stærkt brug for visionære symbolanalytikere, som kan forklare, hvad det er, der sker. 80 ernes gryende selvstændighedskultur får endnu et skub i takt med at stadig flere medarbejdere sidder inde med stærkt eftertragtet viden og kompetencer og i kraft af økonomisk opsving og stærkt stigende lønninger er uhyre bevidste om deres eget værd. De selvbevidste medarbejdere stiller store krav til ledelsen om at skabe attraktive rammer, så medarbejderne kan udfolde sig på jobbet. Og autoritet udøves nu først og fremmest ved at opstille personlige udviklingsmål for den enkelte medarbejders selvrealisering. Især i udlandet eksploderer antallet af de såkaldte Free Agents viden- 106

7 stunge enkeltpersoner, der sælger sig selv i kortere eller længere perioder og foretrækker denne form for arbejdsforhold frem for funktionærlivet og kravene om at underlægge sig en hel firmakultur. Perioden : IT bliver in og nørder bliver cool Ved årsskiftet får Danmark ny forskningsminister. Jytte Hilden der kommer fra en ombrust tid som kulturminister afløser Frank Jensen på posten. Udnævnelsen af Jytte Hilden som ny forskningsminister indvarsler en temmelig turbulent periode i IT-politikkens ministerium. I løbet af de næste knap fem år er hele tre forskellige socialdemokratiske politikere forbi departementet i Bredgade som forskningsminister. Med den udskiftningsrate begynder pressen hurtigt at tale om svingdørs-ministeriet, mens medarbejderne op til hver ny regeringsrokade og valgkamp gætter på, om det er denne gang, de forsvinder som selvstændigt ressort. På det retoriske plan er det vanskeligt at forny IT-politiken, hvilket langsomt men sikkert gør IT til en politisk kampagnevare. For at gøre ondt værre har ministeriet i Bredgade ingen reel magt, da det er småt med såvel afgørende lovgivning som med de store bevillinger. Ved en række lejligheder får ministeriet muligheden for at tilkæmpe sig en mere magtfuld position, eksempelvis ved at sætte sig for bordenden i forbindelse med styringen af statens IT-investeringer. Hver gang viger ministeriet forståeligt nok tilbage for en sådan placering på øretævernes holdeplads. Men det samlede billede bliver, at Forskningsministeriet ikke leverer varen på IT-området særligt ikke hvad angår digitaliseringen af den offentlige sektor. Da ministeriet ligefrem nedlægger det kontor, der er sat i søen for at fremme digitaliseringen af den offentlige sektor, er det dråben. Finansministeriet mister tålmodigheden og får på rekordtid etableret Den Digitale Taskforce med opbakning fra både regering, KL og 107

8 Amtsrådsforeningen. Her er målsætningen netop en digitalisering af den offentlige sektor, der kan fremme såvel bedre service som effektiviseringsgevinster (se faktaboks om Den Digitale Taskforce). Den gamle tanke om ét sammenhængende elektronisk servicenet får med Internettet også ny vind i sejlene ræsonnementet er, at hvis man med få og relativt simple standarder kan binde hele verden sammen, må den samme strategi kunne anvendes til at skabe elektronisk sammenhæng mellem de offentlige myndigheder i Danmark. Idéen vinder hurtigt opbakning måske fordi den lover en løsning, der kan bygge videre på de eksisterende systemer og derfor ikke kræver omfattende investeringer i opbygningen af en helt ny infrastruktur. Efterspørgslen efter IT-kompetencer vokser fortsat i denne periode. Et vist nørderi forudsættes efterhånden i langt de fleste stillingsopslag, hvor nye ord og begreber signalerer, at man som ansøger skal kunne begå sig i den fagre ny IT-verden. For den store del af arbejdsstyrken, der ikke er opvokset med IT søger man at imødekomme behovet for basale IT-færdigheder gennem tilbud om f.eks. PC-kørekort. Og på de videregående uddannelser hitter alle fag, der smager lidt af IT, og de store guruer, der trækker tusindvis af deltagere er ikke længere organisationsteoretikere, men IT-købmænd som Bill Gates. Ledelse bliver i stigende grad et spørgsmål om at finde tilbage til den faglige kerne, der gør det muligt at navigere i en dagligdag som i stigende grad præges af en helt uhørt informationsstrøm. Med ens indtog på arbejdspladsen kommer langt de fleste chefer i den situation, at såvel medarbejdere som chefkolleger og eksterne samarbejdspartnere har fået direkte adgang til indbakken. Det handler pludselig i meget høj grad om at kunne sortere i de mange informationer og udstikke retningslinier for organisation og medarbejdere. En veludviklet faglig fingerspidsfornemmelse hjælper i denne situation lederen til at komme med de rigtige krav og bestillinger over for medarbejdere, der nu ofte sidder i selvstyrende teams, projektgrupper eller måske endda derhjemme en del af ugen : IT bliver måske et strategisk instrument Den 20. november 2001 vinder de borgerlige partier regeringsmagten for første gang i næsten ti år. Allerede ved regeringsdannelsen varsler de borgerliges genkomst på ministergangene nye tider i centraladministrationen. En større omlægning af ministerier og ressortområder resulterer i 108

9 nedlæggelsen af flere selvstændige ministerområder, dannelsen af et nyt såkaldt super-ministerium for økonomi og erhverv samt en styrkelse af det tidligere IT- og Forskningsministerium, der kommer som en overraskelse i hvert fald for medarbejderne. Omdøbt til Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling samler det ny ministerium med Helge Sander i spidsen for første gang regeringens forsknings-, innovations- og IT-politik under samme tag. Det politiske magtskifte sætter i første omgang ikke det store præg på ITpolitikken. Da den første IT-politiske redegørelse fra det nye superministerium lettere forsinket præsenteres, viser den sammenlignet med de socialdemokratiske forgængere ikke de store ændringer af den IT-politiske retorik. Redegørelsen giver indtryk af en temmelig diffus IT-politik, som fortsat er præget af mange ord og lidt handling. Heller ikke Den Digitale Taskforce, der nu formelt har ansvaret for digitaliseringen af den offentlige sektor, formår på afgørende vis at forny retorikken på området. Når det gælder digitaliseringen af den offentlige sektor er der dog ét lyspunkt i meldingerne fra Videnskabsministeriet arbejdet med de standarder, der skal binde den offentlige sektor sammen, prioriteres højt. Og det er på sin vis karakteristisk for udviklingen, at det område, der prioriteres, er forholdsvis konkret. For parallelt med den lettere stillestående retorik, sker der på det praktiske plan en hel del med digitaliseringen af den offentlige sektor. I forbindelse med finanslovsforhandlingerne for 2004 står det således klart, at der i regeringen viser sig en voksende vilje til at foretage større initialinvesteringer i IT efter alt at dømme ud fra en kalkule om, at disse midler over en kortere årrække kan tjene sig selv hjem i form af effektiviseringsgevinster (se faktaboks om IT-investeringer på finansloven for 2004). I det hele taget slår bevidstheden om den nødvendige sammenhæng mellem investeringer og udbytte igennem på en række områder. Flere ministerier følger for alvor Finansministeriets flere år gamle opfordring til at 109

10 tænke i koncernstrukturer. På IT-området resulterer det i, at en række ministerier centraliserer ansvaret for IT-udvikling og drift enten i departementet eller hos en af de IT-tunge styrelser. De mest fremtrædende eksempler er Udenrigsministeriet, Finansministeriet, Fødevareministeriet og Miljøministeriet, hvor især Udenrigsministeriet er et godt eksempel på, at der i praksis kan opnås gevinster ved at følge en bevidst koncernstrategi for IT-anskaffelser og -drift. I efteråret 2003 får bestræbelserne på at koordinere den statslige IT-anvendelse endnu to afgørende skub i den rigtige retning. Finansministeriets departementschef, Karsten Dybvad, udsender i sin egenskab af formand for bestyrelsen for Projekt Digital Forvaltning Den Digitale Taskforce øverste ledelse - et såkaldt hyrdebrev til alle topchefer i stat, amter og kommuner. Brevet understreger vigtigheden af, at de enkelte myndigheder i deres arbejde med elektronisk sagsstyring og dokumenthåndtering opfylder de standarder og den arkitektur, der er resultat af FESD-projektet og må læses som en utvetydig opfordring til, at alle offentlige myndigheder slutter op om det fællesoffentlige ESDH-projekt. Tilsvarende ender de politiske forhandlinger om politiets budgetter for perioden med en forligstekst, der indskærper, at politiet fremover løbende skal forelægge deres IT-projekter for den fællesoffentlige bestyrelse for Projekt Digital Forvaltning. Forligsteksten er interessant, fordi den bryder med et mangeårigt princip om, at ansvaret for IT-investeringer ligger decentralt hos den enkelte myndighed. Med det udsendte hyrdebrev og indgåelsen af politiforliget er der lagt op til en klar styrkelse af Den Digitale Taskforce som retningsgivende og koordinerende instans ikke bare for statens IT-investeringer, men måske også i forhold til kommunerne. Og hvad så nu? I de ovenstående afsnit har vi skitseret, hvordan der i løbet af de sidste tredive år er sket en række markante ændringer i den offentlige sektor og hvordan det har ændret vilkårene for offentlig ledelse. Selvom meget fortsat ligner sig selv, har særligt den teknologiske udvikling formået at rykke på vores forståelse af, hvordan vi gør tingene. Vi håber, at den historiske gennemgang illustrerer, at udviklingen ikke er kommet som en tyv om natten at alting ikke har ændret sig fra en dag til 110

11 den næste. Sådan går det sjældent heller ikke her. Ledelsesbehovet i den offentlige sektor har langsomt men sikkert forandret sig fordi kravene til resultater har forandret sig, fordi medarbejderne har forandret sig og fordi værktøjerne har forandret sig. Det åbne spørgsmål i dag synes at være, om de offentlige ledere og topchefer mærker de ændrede vilkår og behov for ledelse. I det følgende ser vi på, hvordan dette spørgsmål adresseres i andre lande lige som vi vil redegøre for, hvad de offentlige chefer selv siger til dette spørgsmål. Ændrede roller kræver indsigt, viden og perspektiv I de følgende afsnit samler vi op på trådene fra vores historiske rids. Med udgangspunkt i en række udenlandske cases samt en undersøgelse af de danske forhold ser vi nærmere på sammenhængen mellem brugen af IT på den ene side og skiftet i vores opfattelse af faglighed, ledelse og organisering på den anden. Og hovedtendensen i både Danmark og udlandet synes at være en voksende erkendelse af behovet blandt offentlige ledere for ny viden, indsigt og perspektiv på dette område. Fra silotænkning til opgavefokus Over det mest af den vestlige verden er den allestedsnærværende brug af IT kommet i fokus hos både beslutningstagere og forskere. For hvad betyder teknologien egentlig for organisering og ledelse? Flere internationale undersøgelser peger på, at det netop er i mødet mellem de traditionelle forvaltningsstrukturer og digitaliseringens nye muligheder for organisering de største barrierer findes. Den offentlige sektor er traditionelt opbygget efter den klassiske bureaukratiske model med en topstyret hierarkisk struktur, skarpt adskilte fagområder og en sekventiel opgaveløsning. Som beskrevet tidligere i artiklen flytter fokus sig med digitaliseringen til spørgsmålet om, hvordan den enkelte opgave løses bedst muligt. Det betyder, at de hierarkiske beslutningsstrukturer kommer under pres, fordi opgaveløsningen ideelt set foregår bedst i et flydende samarbejde mellem kolleger såvel som mellem forskellige offentlige myndigheder. I dette arbejdsflow må den enkelte medarbejder stadigt oftere træffe beslutninger selv i stedet for at afvente grønt lys oppefra. Erfaringer fra Hong Kong viser, at det i denne situation først og fremmest er mentale og kulturelle barrierer for at ændre sin opfattelsen af opgaver og roller, som udgør en udfordring for offentlige ledere og 111

12 medarbejdere (UK E-envoy, ebenchmark study 2001). Forskere tilknyttet Center for Technology in Government ved universitetet i Albany peger ligeledes på, at Industrisamfundets organisationsform er under afvikling. I takt med udbredelsen af IT forsvinder de klart definerede jobbeskrivelser og snævre arbejdsfunktioner til fordel for et langt mere flydende, fleksibelt og opgaveorienteret univers (Center for Technology in Government, University of Albany). Fra formel uddannelse til faglige talenter Når det ikke længere er muligt for den offentligt ansatte at gemme sig bag en klart defineret jobbeskrivelse eller i en snæver og måske endda rutinepræget arbejdsfunktion, skal man som medarbejder finde et andet fundament for sin placering og rolle i organisationen. Synet på den ansattes faglighed har i løbet af de sidste tredive år udviklet sig fra et relativt unuanceret vægtning af faktuel viden, pligtopfyldelse og regel over fortolkende og analytiske kompetencer til i dag at vægte en klar faglig profil som platform for udvikling af sit eget talent. Udviklingen betyder, at den enkelte medarbejder ikke længere kan opfattes som et undværligt tandhjul i bureaukratiets maskine noget der til enhver tid kan erstattes. Tilbage står en voksende erkendelse af, at den enkelte medarbejder rent faktisk er blevet uundværlig i kraft af sin faglige kerne og sit personlige talent. Hvis man som politimand eller sygeplejerske kan fastholde et klart billede af sin egen faglige profil, vil det være fikspunktet for de nye opgaver, arbejdsrutiner og samarbejdsflader, man stilles overfor i en digitaliseret dagligdag. Fra formalistisk chef til talentspejder og træner I takt med skredet i såvel teknologi og organisationsformer som i forståelsen af de ansatte har ledelsesforholdene ændret sig lige så markant. Fra detailstyring af produktionen og et snævert fokus på organisationsdiagrammer og formelle kommandoveje har fokus flyttet sig til den visionsdannelse, der gør en forskel for den enkelte medarbejder og den enkelte opgave. Det handler om at kunne læse de store linier og se sammenhængen mellem de teknologiske og organisatoriske tendenser i dette makroperspektiv og de lokale konkrete dispositioner og beslutninger, ledere og medarbejdere træffer i den enkelte myndighed. 112

13 I en situation hvor de ansatte ser sig selv som faglige talenter, der samarbejder flydende og fleksibelt omkring den enkelte opgave og endda gør det på tværs af eksisterende strukturer og sammenhænge stilles der helt anderledes krav til de offentlige ledere. Det bliver afgørende at kunne spotte talenterne og sætte rammer for deres udfoldelse at kunne formulere de teknologiske, organisatoriske og politiske visioner, der inspirerer. Hvad kan vi lære af de private? IT-virksomheder kan på linie med andre vidensintensive virksomheder give god inspiration, hvis der skal tænkes nyt. Næsten alle offentlige virksomheder fra departementer og styrelser til kommuner og amter gør i dag stadig meget ud af de officielle, velordnede og nemt overskuelige hierarkiske organisationsdiagrammer. Derimod er der blevet stadig længere mellem organisationsdiagrammerne i de større IT-virksomheder og når man endelig finder et er det som regel komplet umuligt at forstå, fordi alle har flere roller, optræder mange steder i organisationen på samme tid og tilsyneladende også refererer til hinanden på kryds og tværs. Det kan man så grine af (hvilket da også er tilfældet flere steder i ITbranchen). Men de samme virksomheder er faktisk på rekordtid kommet gennem en af de værste økonomiske kriser og har nu stort set alle sorte tal på bundlinjen. Omstillingen er sket på mindre end to år, så måske skulle man i stedet for at grine se, om der var noget man kunne lære af dem. Den simple forklaring på de manglende eller uforståelige organisationsdiagrammer er, at de ikke længere giver mening. Opgaven ikke strukturen er det afgørende for virksomheden, for lederen og for de enkelte medarbejdere. Det betyder, at en medarbejder sagtens kan påtage sig et projektledelsesansvar, referere til flere chefer på en gang og dele sine ressourcer mellem adskillige interne afdelinger eller for den sags skyld være lånt ud til et søsterselskab eller en partnervirksomhed i perioder. Og det betyder, at også cheferne i stigende grad flekser mellem afdelinger og opgaveområder afhængig af, hvor der er behov for deres kompetencer og talent. Det, der betyder noget, er evnen til at producere værdi. Vi tror, at denne helt ekstreme praktisering af selvledelse godt hjulpet på vej af de teknologiske muligheder tegner konturerne af den måde stadig flere af os kommer til at arbejde på også i den offentlige sektor. I det private kan vi se, at det har medført en formidabel omstillingsevne spørgsmålet er, hvordan vi bedst bruger erfaringerne i det offentlige. 113

14 Digitaliseringen af det offentlige kræver mere end PC-kørekort og IT-specialister Den offentlige leders forståelse af teknologi og digital forvaltning er blevet afgørende for udøvelse af ledelse i almindelighed og den leder, der ikke magter dette skift, vil lige så stille forsvinde som det tidligere skete med den korrekte og regelorienterede chef. Digitaliseringen af den offentlige sektor har i løbet af de seneste år rejst en omfattende debat om behovet for nye færdigheder og efteruddannelse. Hidtil har fokus for denne debat i særlig grad koncentreret sig om to områder - de basale IT-færdigheder hos offentligt ansatte i almindelighed samt behovet for flere særligt uddannede IT-specialister men nu er turen kommet til de offentlige ledere. Indenfor de sidste tre år har offentlige lederes viden om IT og digitalisering fået markant bevågenhed i det meste af den vestlige verden. I takt med at evalueringer af digitaliseringsprojekter i stigende omfang udpeger manglende organisationsomlægninger og forandringsvilje som afgørende snubletråde, er der blevet sat fokus på behovet for strategisk viden om konsekvenserne af digital forvaltning. Den engelske regering har således i sin nationale e-goverment strategy fremhævet netop den strategiske forståelse af sammenhængen mellem digitalisering og mere klassiske temaer som politikformulering, offentlig opgaveløsning, forandringsledelse og organisationskultur som afgørende (UK E-envoy, ebenchmark study 2001). Tilsvarende har den finske regering besluttet, at offentlige chefer i Finland skal gennemgå et træningsforløb, hvor de får indblik i grundlæggende ITbegreber og konsekvenserne af IT for den offentlige forvaltning. Begrundelsen for at igangsætte det ekstra uddannelsesforløb er, at offentlige topchefer skal kunne udnytte potentialet i digital forvaltning til at forbedre den offentlige sektor, og at det kræver en række kompetencer, som ikke er tilstede blandt lederne idag. Målet er, at de offentlige ledere tør gå til digitaliseringsopgaven uden berøringsangst, men i stedet kan omsætte de teknologiske muligheder til nye organisationsformer og servicekoncepter rettet mod de finske borgere (http://www.e.finland.fi). 114

15 Inspireret af det finske initiativ gennemførte Center for Digital Forvaltning i april 2003 en undersøgelse, der skulle afdække behovet for ekstra uddannelse af offentlige chefer i forbindelse med digital forvaltning (se tekstboks om undersøgelsen). Som det fremgår af nedenstående figur viste vores undersøgelse, at 86% mener, at viden om digital forvaltning er afgørende for, om offentlige chefer i dag kan udføre deres arbejdsopgaver. De resterende respondenter mener ikke, at en sådan viden er afgørende, mens ingen af respondenterne er i tvivl om dette spørgsmål. Helt overordnet peger undersøgelsen altså på, at digitalisering efterhånden har vundet en central plads i udviklingen og styringen af offentlige myndigheder og institutioner. Og at dette også afspejles i holdningerne til de offentlige chefers behov for viden på området. I England har en forskningsenhed tilknyttet Office of the Deputy Prime Minister gennemført en undersøgelse af regionale og lokale chefers behov for viden om digital forvaltning. Undersøgelsen, der omfatter samtlige regionale og lokale myndigheder i England, tegner samme billede som CEDI-undersøgelsen. Næsten tre fjerdedele (72%) af de adspurgte myndigheder svarede, at der blandt deres politikere og topembedsmænd var mangel på viden om digital forvaltning. På to områder fremhæver de lokale og regionale myndigheder et særligt behov for at gøre noget ved det lave 115

16 vidensniveau: Det drejer sig for det første om viden og værktøjer inden for omstilling, forandringsledelse og projektledelse. For det andet er det manglende forståelse af sammenhængen mellem digital forvaltning som værktøj og indfrielse af myndighedens overordnede strategiske målsætninger (Local and Regional Government Research Unit, ODPM: Local e- Government A survey of local authorities). Også Irland, Norge, og Australien har som led i deres strategier for digitaliseringen af den offentlige sektor sat fokus på problemstillingen med manglende viden og værktøjer blandt offentlige ledere. Udover Finland har både England, New Zealand og USA allerede organiseret egentlige træningsforløb, der skal sikre offentlige topledere den nødvendige viden. I USA oprettede man således i 2002 en særlig linie for digital forvaltningsledelse på National Defense University. I første omgang har uddannelsen været forbeholdt føderale embedsmænd, men ambitionen er at udvide målgruppen så også ledere fra delstater og lokale myndigheder kan deltage. Uddannelsens indhold er udviklet i et samspil mellem offentlige chefer, forskere og IT-branchen og selvom udgangspunktet er forståelse af digital forvaltning, lægger uddannelsen en stor del af vægten på temaer som politik, planlægning, organisering, forandringsledelse og koncernintegration alt sammen i lyset af digitaliseringen (http://www.ndu.edu/irmc/programs/egov.html). Meget tyder på, at der herhjemme er samme behov for dedikeret efteruddannelse af offentlige topledere, når det gælder det strategiske perspektiv på digital forvaltning. Således viste vores undersøgelse af de danske forhold, at mere end otte ud af ti mener, at offentlige chefer bør tilbydes et dedikeret træningsforløb inden for digital forvaltning (jf. nedenstående figur). Kun godt hver tiende mener ikke, at dette er nødvendigt, mens en ud af tyve ikke har taget stilling til spørgsmålet. 116

17 Også når det gælder den politiske og administrative forankring af et træningsforløb for ledere og topchefer er der sammenfald mellem de udenlandske erfaringer og vores undersøgelse. Næsten syv ud af ti respondenter mener, at et sådant træningsforløb bør indgå som en del af regeringens ITpolitik (jf. nedenstående figur). Kun lidt mere end hver femte mener ikke, at 117

18 det er nødvendigt at forankre uddannelsesindsatsen i regeringens IT-politik, mens knap hver tiende ikke har taget stilling. Selvom der ikke er tale om et entydigt svar, indikerer vores undersøgelse, at der er opbakning til at forpligte såvel offentlige chefer som regeringen til at gøre chefernes uddannelse inden for digital forvaltning til en del af regeringens officielle IT- og reformpolitik. Afslutning Hvis vi afslutningsvis skal opsummere den udvikling, vi har beskrevet i artiklen, vil det nok være, at Danmark på den ene side har alle forudsætninger for at kunne realisere visionerne om en digital forvaltning, men at mange offentlige myndigheder på den anden side er i en situation, hvor IT er blevet en integreret del af dagligdagen uden, at ledelse og medarbejdere for alvor har formået at udløse det forandringspotentiale, teknologien rummer. Til trods for offentlige IT-udgifter på op mod ti milliarder kroner om året er det således stadig småt med markante resultater eksempelvis i form af effektiviseringsgevinster, forbedret service til borgere og virksomheder, større medarbejdertilfredshed eller voksende popularitet og bedre image blandt de unge. Og udviklingen stopper jo ikke her. Hvis vi skal se fremad, kan vi i horisonten ane, at den offentlige sektor på mindst fire områder står overfor store forandringer: Den transparente forvaltning, hvor forvaltningen konstant og hele tiden kan ses efter i sømmene af borgere, virksomheder og andre forvaltninger. På den positive side taler vi om borgernes egne muligheder for opslag i registre, for at sagsbehandle og for at tilkende sig selv rettigheder i nogle typer sager. Vi taler også om track and trace-forvaltningen, hvor borgerne på nettet kan følge sine henvendelser, ansøgninger og sager. Bagsiden af den åbne og transparente forvaltning er selvsagt overvågning. Hvor skal vi sætte grænsen for åbenheden, hvornår kammer det over i destruktiv kontrol og lammende overvågning? Den personlige forvaltning, hvor hver borger får én indgang til det offentlige via nettet, telefonen eller personligt fremmøde og hvor indgangen er understøttet af sammenhængende systemer, som den offentlige medarbejder har adgang til på tværs af opgavedelingen 118

19 mellem stat, amter og kommuner. Måske ser vi, at fremtidens elektroniske borgerbetjening i dagtimerne håndteres fra et call-center på Bornholm, mens det om natten håndteres fra Bangalore i Indien. Den differentierede forvaltning, hvor medarbejderkompetencer kan bruges på tværs af de enkelte myndigheder, afhængig af hvor behovet for den type ressourcer er størst. For den offentlige sektor betyder det, at spidskompetencer kan udnyttes bedre, og for den enkelte medarbejder, at man godt nok refererer til mange på én gang, men også at man får et langt mere udfordrende job. Den producerende forvaltning, hvor arbejdsopgaverne løses af forskellige teams, der supplerer hinanden og deler opgaver afhængig af eksempelvis spidsbelastningsperioder. Det kan være opgaver, som eksempelvis indtastning af ændrede personoplysninger, behandling af standardansøgninger eller telefonbetjening, der alle i princippet kan løses på distance. Vi står således i et vadested, hvor manglende viden om digitaliseringens sammenhæng med ledelse og organisation synes at være den største trussel mod succes. For selvom de offentlige chefer i Danmark er meget dygtige til at tilpasse sig nye muligheder, har vilkårene for offentlig ledelse ændret sig uden, at man i det offentlige har sikret sig, at den afgørende viden og de nødvendige værktøjer er tilstede blandt offentlige ledere og topchefer. Hvis digitaliseringen af den offentlige sektor ikke skal ende som århundredets største fejlinvestering kræver det, at man fra centralt hold når til den afgørende erkendelse af, at uden ledernes aktive opbakning bliver der ingen modernisering og fornyelse. En succesfuld digitalisering af den offentlige sektor kræver efter vores mening, at der initieres et uddannelsesforløb som på baggrund af konkret viden om digitaliseringen af de offentlige arbejdspladser giver offentlige ledere og topchefer viden, indsigt og perspektiv på området. Vi tror, at et sådan forløb bør gennemføres i et bredt samarbejde mellem offentlige myndigheder, virksomheder, faglige organisationer og videnscentre på området for simpelthen at trække på alle erfaringer, viden og perspektiver. Vi tror, der på dette område ligger en stor og spændende opgave forude. For de faglige organisationer ligger det lige for at gribe denne udfordring og 119

20 dermed tage initiativet på et for samfundet afgørende område. I dette kapitel har vi først og fremmest fokuseret på ledelsen, men udviklingen af medarbejderbegrebet er mindst lige så vigtigt, og her har de faglige organisationer en enestående mulighed for at spille en central rolle til gavn for medlemmerne såvel som for hele samfundet. De centrale aktører er dem, der i pagt med tiden kan give svar på afgørende udfordringer med brugbare løsningsmodeller. Lige nu er udfordringen at klæde de offentlige ledere på til at navigere strategisk i en stadig mere digitaliseret verden. 120

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Statens EDB/IT-politik gennem 50 år. Poul Bernt Jensen Chefkonsulent, Civilingeniør Hvem er jeg? Poul Bernt Jensen Civilingeniør / Stærkstrøm Handelsbankens edb-afdeling 1972-79 79 Handelsbankens on-line

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen

På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark. Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen På vej mod et mere digitalt offentligt Danmark Digitaliseringskonferansen, 30. maj 2013 Direktør Lars Frelle-Petersen Dagens oplæg kort Hvorfor digitalisere? Det politiske mandat Strategier - og organisering

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS ESDH INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef og

Læs mere

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi

Silkeborg Kommune. Digitaliserings- og Kanalstrategi Silkeborg Kommune Digitaliserings- og Kanalstrategi 2013 2017 Forord At gå fra landbrugssamfund til industrisamfund forandrede verden radikalt. Lige nu befinder vi os i en brydningstid, der ser ud til

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter.

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

UDSPIL Strategi for digital læring

UDSPIL Strategi for digital læring UDSPIL Strategi for digital læring DI ITEK 1787 København V. 3377 3377 itek.di.dk itek@di.dk DI ITEK et branchefællesskab i Dansk Industri for virksomheder inden for it, tele, elektronik og kommunikation

Læs mere

FREMTIDENS KOMMUNE INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS KOMMUNE INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS KOMMUNE INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Håndværksmestre hægtes af den digitale fremtid

Håndværksmestre hægtes af den digitale fremtid Håndværksmestre hægtes af den digitale fremtid Lektor: - Små og mindre virksomheder risikerer at blive sat tilbage, hvis de ikke rider med på den digitale bølge I Danmark har vi i årevis bildt os selv

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering ITA - Manifest for Visioner for digitalisering Manifest Et manifest er en tekst som danner grundlaget for en ideologi eller en anden slags bevægelse, ved at gøre rede for principperne og intentionerne

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

B 103 - Bilag 6 Offentligt

B 103 - Bilag 6 Offentligt Udvalget for Videnskab og Teknologi B 103 - Bilag 6 Offentligt Ministeren for videnskab, teknologi og udvikling Udvalget for Videnskab og Teknologi Folketinget Christiansborg 1240 København K Hermed fremsendes

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Brønderslev-Dronninglund Kommune

Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev-Dronninglund Kommune Brønderslev Rådhus, Ny Rådhusplads 1, 9700 Brønderslev. Tlf. 9945 4545 - Fax 9945 4500 Dronninglund Rådhus, Rådhusgade 5, 9330 Dronninglund. Tlf. 9947 1111 - Fax 99 47

Læs mere

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune

Bilag 1. Strategi for digital forvaltning 2006-2009. Hørsholm Kommune Bilag 1 Strategi for digital forvaltning 2006-2009 Hørsholm Kommune Indholdsfortegnelse 1 HØRSHOLM KOMMUNES IT-STRATEGI STRATEGI FOR DIGITAL FORVALTNING 2006-2009... 1 2 VISION... 1 3 PEJLEMÆRKER... 4

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune

ØU 100517 pkt. 06_01. Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune It med ny mening Strategi for digitalisering og it-anvendelse i Hvidovre Kommune Indhold Borgmesterens forord 3 Baggrund 4 Strategiens gyldighed og sammenhæng 5 Organisering af digitaliseringsarbejdet

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Statens strategi for overgang til IPv6

Statens strategi for overgang til IPv6 Notat Statens strategi for overgang til IPv6 Overgangen til en ny version af internetprotokollen skal koordineres såvel internationalt som nationalt. For at sikre en smidig overgang har OECD og EU anbefalet,

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

KOMPETENCEBALANCE Dansk Erhverv: For få gode hoveder vælger Danmark Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Mandag den 7. september 2015, 05:00

KOMPETENCEBALANCE Dansk Erhverv: For få gode hoveder vælger Danmark Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Mandag den 7. september 2015, 05:00 KOMPETENCEBALANCE Dansk Erhverv: For få gode hoveder vælger Danmark Af Iver Houmark Andersen @IHoumark Mandag den 7. september 2015, 05:00 Del: Det går skidt for Danmark i konkurrencen om at tiltrække

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år.

Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år. Tema: Uddannelsesministeriets digitaliseringsfokus de kommende år. Uddannelsesministeriets ressortområde 8 universiteter 7 professionshøjskoler + Danmarks Medie og Journalisthøjskole og Ingeniørhøjskolen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Getting to the digital results. studietur

Getting to the digital results. studietur Getting to the digital results studietur Singapore 2012 Strategisk set er Singapore et skridt foran. Det er imponerende, hvordan de udpeger strategiske mål og eksekverer i bund for at overleve i den globale

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Overtandlæge til Frederikssund Kommune

Overtandlæge til Frederikssund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Jens Marcussen København den 9. september 2013 Overtandlæge til Frederikssund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-

Velkommen. Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016- 1 of 18 Velkommen Velkommen til høringen af forslaget til en ny fælleskommunal digitaliseringsstrategi 2016-2020 "Lokal og digital - et sammenhængende Danmark". Med henblik på det videre arbejde med strategien

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept

De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept 170 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR De kommunale topledere er bekymrede for markedets modenhed og borgernes manglende accept Kommunaldirektørerne ser de største barrierer i eksterne

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere