OVERCOMING THE SOCIAL FENCE OF KNOWLEDGE SHARING

Transkript

1 OVERCOMING THE SOCIAL FENCE OF KNOWLEDGE SHARING Towards a descriptive model on content contributing behavior Master Thesis cand.merc.(psyk.) Authors: Michael Poulsen Mikkel Daa Schrøder Supervisor: Liana Razmerita Lektor, PhD. Department of International Business Communication Copenhagen Business School, Denmark Date: May 10th 2013 Characters:

2 Resumé: Implementeringen og vedligeholdelsen af videndelingsystemer har længe været stærkt orienteret mod de tekniske aspekter af disse. Samtidigt er opfattelsen af viden som en kilde til konkurrencemæssige fordele blevet mere udbredt blandt professionelle og akademiske eksperter på området. Adgang til kilden af denne konkurrencemæssige fordel er dog afhængig af individet, der besidder den viden, der skal deles. Med videndelingsystemer afhængige af at viden bliver delt og morgendagens organisationer afhængige af denne viden for fuldt ud at udnytte potentialet i deres konkurrencemæssige fordel, er udtrykket "Content Contributing Behaviour" blevet til. Men hvad motiverer medarbejdere til at samarbejde og dele viden? Metode: Kvalitativ data indsamles fra to væsentligt forskellige videnstunge danske konsulenthuse for at kontrastere resultaterne, med henblik på at validere modellen som et deskriptivt framework til at måle faktorer der, hvis overset, kan lede til en situation, hvor ingen medarbejdere deler deres viden - også kaldet et Social Dilemma. Formål: At beskrive faktorer der påvirker individuel videndelingadfærd i brugen af Web 2.0-baserede videndelingsystemer. Empriske fund: Resultaterne ledte frem til konstruktionen af en fem-faktor model "Factors Affecting Content Contributing Behaviour". Disse faktorer inkluderer: 1) Payoff; 2) Efficacy; 3) Organizational Identification; 4) Management Support; 5) Reciprocity. Forskningsimplikationer: Forslag til videre udvikling af modellen inkluderer: Test af modellen i andre brancher og andre videndelingsystemer for at påvise reliabilitet, samt forbedre validitet ved at anvende statistiske målemetoder på faktorerne og deres indbyrdes korrelation. Praktiske implikationer: Ledelsen kan overveje at anvende denne model ved at omdele et tilpasset spørgeskema, baseret på den anvendt i vores undersøgelser (se appendiks), for at vurdere de fem faktorer i modellen med henblik på at afværge eller udbedre risiko for sociale dilemmaer opstår i forbindelse med videndeling.

3 Abstract: The implementation and maintenance of knowledge management systems has long been with a focus on the technical aspects. With knowledge more commonly being accepted as the source of competitive advantage in the organizations of tomorrow and the access to this source being dependent on the graces of the individual in which it resides, it has become a people game. As the knowledge management system is dependent on content being added and the organization dependent on this content to harness and fully utilize the potential of their competitive advantage, the term content contributing behaviour has been born. But what motivates employees to cooperate? This is what we seek to examine within the scope of this thesis. Methodology: Collecting data from two significantly different knowledge-intensive Danish consultancy-firms yields contrasting results, useful for validating the model as a descriptive framework for assessing factors that, if overseen, might lead to the rise of a Social Dilemma and non-cooperative behaviour among employees. The purpose: To describe factors affecting individual knowledge sharing behaviour using web 2.0-based knowledge management systems Empirical finding: Results led to the construction of the five-factor model of Factors Affecting Content Contributing Behaviour. These factors include: 1) Payoff; 2) Efficacy; 3) Organizational Identification; 4) Management Support; 5) Reciprocity. Research implications: Further development of the model; including testing the model in other industries and KMS to prove reliability and enhance validity by applying statistical measures of the factors and items, including their correlation. Practical implications: Management might consider applying the constructed model by distributing a survey based on the one found in the appendix to assess the five factors to ward of a potential deadlock in knowledge sharing. Originality: This thesis develops a descriptive framework taking in to account the people as well as the technical aspect of making Knowledge Management Systems a success. Key words: Knowledge management, social dilemma, social fence, contribution behaviour, motivation.

4 CHAPTER 1 6! Introduction 6! 1.1 Research Question 8! CHAPTER 2 10! Theory 10! 2.1 Knowledge 11! 2.2 Knowledge management 13! 2.3 Knowledge management systems 16! 2.4 The Social Dilemma of knowledge sharing 17! Social Dilemma 18! Knowledge sharing as a public good dilemma 19! Overcoming the Social Fence 21! 2.5 Motivation 22! 2.6 Factors influencing content contribution behaviour 23! Payoffs 24! Efficacy 26! Organizational Identification 27! Management Support 29! Reciprocity 30! 2.7 Summary of hypotheses 31! CHAPTER 3 33! Research Methodology 33! 3.1. Philosophy of Science 33! Epistemology 34! Ontology 35! The Epistemology and ontology adopted in this thesis 35! 3.2. Research process 36! 3.3. Research approach 37! 3.4.Time Horizon 37! 3.5. Research strategy 38! 3.6. Research design 39! 3.7 Data collection 40! Sampling 44! 3.8. Credibility of research 45! Reliability 45! Validity 45! Generalisability 46! CHAPTER 4 47! Case-descriptions 47! 4.1. Wemind 47! The Organization 48! The Culture 49! Knowledge management in Wemind 49! Yammer 50! 4.2 Rambøll 52! The Organization 52!

5 4.2.2 Knowledge management in Rambøll 53! Ramlink 54! The Reinforcement Project 56! 4.3 Content Contributing Behaviour 56! CHAPTER 5 58! Data Analysis 58! 5.1. Semi-structured interviews 59! Coding process 59! Findings 62! Summary of findings in the interview data 81! 5.2 Online survey 83! Response rate 83! Findings 84! Summary of findings in the survey data 94! CHAPTER 6 96! Discussion 96! 6.1. Factors Affecting Content Contributing Behaviour 97! 6.2 Hypotheses 99! Payoffs 99! Efficacy 101! Organizational Identification 103! Management Support 104! Reciprocity 106! 6.3 Knowledge management in the two case companies 108! Purpose of the knowledge management system 108! Content and daily work procedures 110! 6.4 A Descriptive Model for overcoming the Social Fence? 111! CHAPTER 7 113! Conclusion 113! 7.1 Limitations 116! 7.3 Further research 117! Bibliography 119! Appendix A 121! Appendix B 124! Appendix C 131! Appendix D 132! Appendix E 145!

6

7 CHAPTER 1 Introduction Knowledge has become one of the most important resources of our time and extensive attempts to understand how this essential resource can be managed and brought to use has been made by managers and scholars alike. An increasing number of organizations depend on the knowledge and expertise of their employees to set them apart from their competitors. We talk about knowledge workers and knowledge intensive companies, who are all based on the premise that knowledge is their primary competitive advantage (Wasko & Faraj, 2005). Whenever a resource becomes this important to business operations, it is often considered to be too valuable to leave to chance it needs to be managed! Much attention has been given to the leveraging and management of the employees knowledge and experience, so as to allow easy access by other employees resulting in faster and better organizational problem solving. The term knowledge management (KM) is a product of the technological development, which through the emergence of information technology has made the widespread collection and distribution of information possible (Alvesson & Kärreman, 2001). KM has almost become synonymous with information technologies supporting processes of knowledge

8 6 Introduction creation, sharing and capturing in organizations (Von Krogh, 2012). Many attempts to manage knowledge through knowledge management systems (KMS) have failed in what Kirchner, Razmerita & Sudzina (2009) describe as the first phase of KM, which primarily focused on this institutionalization of knowledge through the use of technology. These initial attempts to manage knowledge by creating extensive databases have in many cases failed because they fail to take into account the multifaceted nature of knowledge, which assumes different forms as tacit, explicit, individual and collective. A new people-centred paradigm of KM seems to be emerging in which technology is aimed at supporting human interaction instead of being focused on harvesting knowledge from the individuals. This new paradigm is labelled KM 2.0 and focuses on adopting the advances of Web 2.0 technologies seen in the public sphere (Kirchner et al., 2009). A rapid development in the public use of these new Web2.0 based platforms has been seen in recent years. In March 2013 Facebook had 1.11 billion monthly active users worldwide, which proves that these tools are more than a simple fad (Facebook.com, 2013). Web 2.0-tools and platforms have fundamentally changed the way in which people communicate and interact, allowing any individual to easily publish and share information with a far larger group of people than ever before (O Reilly, 2005). Information is no longer controlled and communicated by a limited number of people, but rather by any individual with access to a computer. Considering the complex nature of knowledge and the huge popularity of Web2.0 platform this way of sharing and communicating information has not surprisingly appealed to management and scholars dealing with KM. This has paved the way for concepts like Enterprise 2.0 and Social Business which describe the use of Web 2.0-tools such as Social Networks Services (SNS) in organizational settings, and advocate their ability to enable organizations to realize the potential of knowledge management (McAfee, 2006; Greenberg, 2011). Within the scope of this thesis we make no attempts to answer whether the full potential of knowledge management is met through the use of Web 2.0-tools, however, we do seek to further understand one critical element fundamental to the use of these system for KM. Any KMS is without values and effect if no knowledge is to be found in it. The same can be said for Web 2.0-based KMS, however, the task of

9 7 ensuring content is considerably different, as it relies on the contributions of the individual employee rather than being a centrally controlled process. Fundamental to the use of a Web 2.0-based KMS is the content contributions by the employees. 1.1 Research Question With the increased interested on the use of Web 2.0-tools for knowledge management, our thesis aims at giving support to this agenda by exploring the fundamental issue of the content contribution behaviour of employees. Prior research indicates that the building and sustaining of a successful KMS is dependent on the employees motivation and willingness to add content, thereby contributing to the collective pole of organizational knowledge (Cabrera & Cabrera, 2002; Mark, Polak, Mccoy & Galletta, 2008; Cress, Kimmerle & Hesse, 2006; Wasko & Faraj, 2005; Ardichivili, Page & Wentling, 2003). It is this motivation and the factors affecting it, which we seek to elaborate on within the scope of this thesis. By adopting the notion that knowledge sharing is fundamentally a Social Dilemma, we seek to explore which factors motivate employees to overcome this Social Dilemma and share knowledge by adding contents to a KMS. This leaves us with the following research question: What factors affect individual knowledge sharing behaviour when using web 2.0 based knowledge management systems? By identifying factors motivating or hindering knowledge sharing behaviour related to the use of a Web 2.0-based KMS, it would be possible for organizations and managers to pave the way for a more successful use of these vital tools. The aim of this thesis is therefore to gain an in-depth understanding of factors affecting knowledge sharing behaviour, which is why a qualitative research methodology has been chosen. By building on the works of Cabrera & Cabrera (2002) and by studying the content contributing behaviour of two Danish knowledge intensive organizations, we seek to construct a descriptive model capable of giving guidance to managers as how to ensure a successful Web 2.0-based knowledge management system. In our attempt to uncover factors affecting the individual employee s content contributing behaviour we have developed hypotheses indicative of the expected effect of a series of factors, identified through initial data collection and literature review. The predefined factors

10 8 Introduction are primarily based on the works of Cabrera & Cabrera (2002). Testing these hypotheses in the two case companies will enable us to discuss further the descriptive power of the identified factors and whether other factors may affect contributing behaviour. Chapter 2 will give a thorough introduction to the theoretical foundation of this thesis. The fundamental challenge of knowledge management as a Social Dilemma will be presented. Following this the constructed descriptive model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour will be presented along with the five factors and accompanying hypotheses, which will be tested though the analysis. In Chapter 3 the methodology of the thesis will be presented including a presentation of the research strategy and the data collecting methods applied. Chapter 4 contains a description of the two case companies: Wemind and Rambøll, where the data for this thesis has been collected. Chapter 5 contains the analysis of the data collected through semistructured interviews and surveys. The analysis is aimed at examining the model presented in chapter 2. In chapter 6 the findings of the analysis will be discussed along with the overall construction of the model. Chapter 7 will provide the conclusion and an answer to the above research question. This chapter will also present the limitations of this thesis and suggestions for further research.

11 CHAPTER 2 Theory This chapter contains an outline of the relevant literature, which provides the basis for the constructed model describing content contribution behaviour. Later in this chapter the model will be presented, and each of the five factors will be explored in depth which will result in five hypotheses, which are the subjects of the data analysis. The constructed model has been developed from the synthesis of literature and the emergent themes from the interview data collected. The methodological approach will be further described in chapter 3. In the following sections we will present important theoretical concepts relevant to the constructed model. Initially we will give a brief introduction to the concept of knowledge and knowledge management (KM). Next we will describe how sharing knowledge in a Knowledge Management System (KMS) can be perceived as a Social Dilemma, and how this affects the content contributing behaviours of individual employees. The last part of this chapter is dedicated to the presentation of the

12 10 Theory constructed five-factor model of Factors Affecting Content Contributing Behaviour and the five hypotheses. 2.1 Knowledge The concept of knowledge is difficult to define even though considerable attempts have been made even as far back as the philosophers of Ancient Greece. Needless to say a definition of knowledge lies beyond the scope of this thesis. But an understanding of some of the dominant perspectives is needed to support the analysis and the discussions of knowledge management and individual knowledge sharing behaviours. Different perspectives of knowledge will therefore be introduced in the following paragraphs. Within some branches of KM knowledge and information have been used as synonyms, and the focus has been on how to extract, store and access knowledge (Tsoukas & Vladimirou, 2001; Jensen, Mønsted & Olsen, 2005). Nonaka & Takeuchi s SECI model describes knowledge as an entity (a product) going through a circular process of transformation changing between tacit and explicit through codification and internalization (Jensen et al., 2005). This model is based on Michael Polanyi s concept of tacit knowledge, which is the notion that the individual knows more than can be articulated. The SECI model is an attempt to conceptualize how to leverage tacit knowledge within an organization by externalizing it for others to adopt and use (ibid.). This focus on knowledge as an entity, which through codification can be disconnected from human actors, has met considerable criticism. Alvesson & Kärreman (2001) credit this perception of knowledge to the misleading Cartesian distinction between knowing subjects and knowable objects, which they believe to have no merit in reality. One chief objection is that not all tacit knowledge can be externalized, and even when it is, it needs to be understood in relation to the tacit knowledge that sets the context for the now externalized knowledge (Gourlay, 2006). Additionally, this view of knowledge is criticized for not including the process of human judgment (Tsoukas & Vladimirou, 2001; Davenport & Prusak, 1998 in Jensen et al. 2004). This has led to a process-based view of knowledge, based on the distinction between data, information and knowledge. Information being the contextualization of otherwise disconnected but

13 11 ordered data, and knowledge being the evaluation and judgment of this contextual arrangement, connecting it to other sets of information. Knowledge is in this perspective defined as the capability or process of generating contextual meaning from otherwise meaningless items and events (Jensen et al., 2005). Related to this discussion of whether knowledge can be considered a separate entity or a process of interpretation and judgment is the discussion of whether knowledge lies within the individual or in the interaction with the context. A traditional fear, also motivating knowledge sharing activities, is that knowledge can be lost when individuals who possess this knowledge leave an organization (Jensen et al. 2005). This view is, however, challenged by others, who argue that organizational knowledge is more than the knowledge of the individuals combined and that knowledge also lies in the routines and norms of organizations (Tsoukas & Vladimirou, 2001). In this perspective knowledge is both individual and collective, as the process of knowing - interpreting information - is tied to the contextual setting and is thereby influenced by others. As is evident from the above section a definition of knowledge is a highly abstract and theoretical discussion, which according to Alvesson & Kärreman (2001) at best leaves the concept of knowledge vague and so wide-ranging that it tends to be empty covering everything and nothing at the same time. In relation to organizational management attempts have been made to focus more on the practical ramification of knowledge theories (Tsoukas & Vladimirou, 2001; Mathews, 2012). Akbar (2003 in Mathews, 2012) states that knowledge should be defined and understood in terms of its application and in relation to its context and utility rather than being treated as an abstract concept. As will become clear through the analysis of Rambøll and Wemind s KMS, a unified abstract definition of knowledge will not support a deeper understanding of the two cases or their employees knowledge sharing behaviours. As will be clarified in the following paragraphs, the two organizations represent different perspectives of knowledge in this way supporting Akbar s statement that knowledge should be defined within its context and utility (2003 in Mathews, 2012).

14 12 Theory 2.2 Knowledge management Regardless of the lack of a clear and unified understanding of knowledge, knowledge management has been of increasing interest to scholars and managers alike. A search on Ebscohost.com, one of the world s leading research databases, reveals this increased interest in the topic of KM. The number of articles containing the key word Knowledge Management has increased dramatically by 82% of the 7,165 articles which have been written within the last ten years (Ebscohost, 2013). Within management, knowledge management has also taken up a central position as an important instrument for organizations to secure a competitive advantage by leveraging and utilizing their employees unique knowledge and capabilities (Von Krogh, 2012). In 2000 KPMG released a study showing that 81% of the leading organizations in Europe and the U.S. were considering adopting some kind of knowledge management system. 79% of these organizations did so to gain a competitive advantage (Cabrera & Cabrera, 2002). More recently the importance of organizational knowledge management was emphasized in The Forbes Magazine with the statement that Fortune 500 companies lose roughly $31.5 billion a year by failing to share knowledge (Quast, 2012). The actual concept of knowledge management and the idea that knowledge can be managed is far from as old as the concepts of knowledge and management themselves. KM owes much to the rapid development of information technologies which enables fast and cost efficient sharing of information across time and geographic locations (Alvesson & Kärreman, 2001). With this rapid development of communication technologies the distribution of organizational knowledge has become more feasible than ever before. The KPMG report showed that approximately 22% of knowledge management projects where likely to be led by IT-departments compared to only 5% by Human Resources (Cabrera & Cabrera, 2002). Despite this apparent technology focused approach by managers it is widely acknowledged that there is more to knowledge management than technology. KM is not simply a matter of building large electronic libraries but rather a matter of connecting people so they can think together (McDermott, 1999 in Alvesson & Kärreman, 2001). This is supported by Kirchner et al. (2009) arguing for a transition from KM 1.0 to KM 2.0 based of web 2.0 technologies. Technology is in this

15 13 perspective considered something that supports a wide people based approach to knowledge management (Alvesson & Kärreman, 2001). There is, however, still little agreement on how knowledge management should be approached. In her work Dixon (2000) concluded that the approach adopted by one organization often bore little resemblance to that of other organizations and that each organization swore to their own approach. One significant differentiation lies in the weighing of knowledge versus management (Alvesson & Kärreman, 2001). Put bluntly, the more management, the less knowledge to manage, and the more knowledge matters, the less space there is for management to make a difference - Alvesson & Kärreman, 2001: 996 To gain a better understanding of different approaches to knowledge management we look to Alvesson & Kärremans (2001) framework which aims to clarify the relationship between knowledge and different management approaches by identifying four different approaches to knowledge management; Community, Normative Control, Extended Library and Enacted Blueprints based on the dimensions "Modes of managerial intervention" and the "Medium of interaction". Modes of managerial intervention Co-ordination Control Medium of interaction Social Technostructural Community (sharing of ideas) Extended Library (Information Exchange) Normative Control (prescribed interactions) Enacted Blueprints (templates for action) Figure 1: A typology of knowledge management approaches (Alvesson & Kärreman, 2001)

16 14 Theory Extended Library The extended library is focused on information exchange and relies heavily on technology - databases and advanced search mechanisms. A central unit is responsible for gathering organizational knowledge making it actionable for all within the organization. The motivation for choosing this more bureaucratic approach is that it may allow for faster and better work in the organization, and it may provide a more consistent use of knowledge across the organization (Alvesson & Kärreman, 2001). Community In a community approach to knowledge management, management plays a limited role as this approach is based on the organizational environment and the members shared values and beliefs. This approach is mainly focused on the sharing of ideas and an interest in utilizing tacit knowledge. This approach is enabled through human and technological systems which make room for people to think together and for an environment which encourages knowledge sharing and the adoption of new ideas. This approach to KM closely relates to KM 2.0 with its dependence on social technologies (Kirchner et al., 2009). Opposed to bureaucratic management based on control and hierarchy, the Community approach is based on social relations and knowledge sharing and is motivated by a sense of altruism (Alvesson & Kärreman, 2001). Normative Control Management can attempt to stimulate knowledge sharing by cultivating the organizational culture related to the Community approach. The discrepancies between the community based approach to KM and the bureaucratic nature of organizational management can lead to this hybrid. Here management aims to establish shared values and beliefs by encouraging social relations between organizational members and strengthen the feeling of organizational identity. One way to achieve this would be to downplay sub-organizational boundaries within the organization (Alvesson & Kärreman, 2001). Enacted Blueprints Finally the enacted blueprint approach focuses on guiding and controlling work performed by employees by gathering and sharing narrowly specified knowledge. This approach attempts to engineer and control individuals on a behavioural level rather than on a normative level by focusing on values and ideas. This form of knowledge

17 15 management, much like assembly lines, provides templates and guidelines that produce the wanted action, regardless of the nature of the employee s values and thoughts (Alvesson & Kärreman, 2001). 2.3 Knowledge management systems The development of information and communication technologies plays a central role in knowledge management today. As was stated earlier individual and organizational knowledge has become crucial to the competitive advantage of the organizations, making effective knowledge management systems (KMS) more needed than ever before. Fast and cost-efficient distribution of information became possible with the Internet which connected organizational members in widespread geographical locations. More than simply easing the distribution of knowledge the technological development has significantly changed the way humans interact with each other. We are now able to interact with a far larger number of people as well as create and share content ourselves. This change from content being controlled by a few individuals towards being created and contributed by a wide population is a part of the Web 2.0 development (O Reilly, 2005). According to O'Reilly (2005) Web 2.0 is a list of characteristics on how internet-based platforms can create a dynamic experience for the user. In the same way as Web 2.0 has changed the way people in general interact online, the technology has helped reinvent knowledge management as it facilitates interactions rather than simply facilitating distribution of information (Razmerita & Kirchner, 2011). Kirchner el al. (2009) sees a potential for the use of these new knowledge management tools as they produce more relevant virtual content in the organization. New knowledge management tools enable knowledge-intensive organizations to better capitalize, share and reuse knowledge and thus to be more efficient, more flexible and more innovative - Razmerita & Kirchner, 2011: 175) The use of web 2.0 technologies within knowledge management in many ways supports the previously presented perspective, that technology is only a medium for knowledge management, and that it should increasingly take into account the interactions between people. The new tools also support the technological needs of

18 16 Theory the community based approach to knowledge management, as it enables more free interaction in which values and ideas can shape the interaction, and thereby the knowledge that is being shared. Even though web 2.0 technologies are increasingly popular, many organizations still struggle to fully implement them in their knowledge management strategies. This is most likely due to the previously mentioned discrepancies between the freedom of use that these tools require and the bureaucratic nature of management. To account for the fact that not all organizations are capable of fully adopting the KM 2.0 approach, we therefore in this thesis adopt the slightly broader definition of KMS by Sherif, Hoffman & Thomas (2006) as: "...a class of information systems applied to managing organizational knowledge... They are IT-based systems developed to support and enhance the organizational processes of knowledge creation, storage/retrieval, transfer and application". The same authors found that the three common uses of IT in Knowledge Management have been: (1) Storage of lessons learned; (2) access to expertise in the organization; and (3) creation of knowledge networks; the first being closely related to the Extended Libraries of Alvesson & Kärreman (2001) and the latter primarily to the Community approach. Regardless of how the KMS is defined and how the degree to which web 2.0 tools are used, a crucial factor of the success of the system is the contribution of content by those who possess the knowledge. Not uncommonly people are willing to use a KMS for acquiring information, but reluctant to enter their own information into it (Cabrera & Cabrera, 2002; Wasko & Faraj, 2005, Ardichvili, et al., 2003; Cress et al., 2006). In the following sections we will further explore why organizations may experience a lack of content contribution. 2.4 The Social Dilemma of knowledge sharing With an understanding of what modern technology can contribute to the field of knowledge management, and a deeper understanding of the concept of knowledge and how it might be managed, we now need to understand better the behavioural aspects linked to knowledge sharing. As already established the principal of knowledge management is the attempt to leverage employees individual knowledge, so that it is accessible and beneficial for others within the organization. Fundamental to obtaining this goal is the individual

19 17 employee s willingness and motivation to contribute knowledge (Cabrera & Cabrera, 2002; Cress, et al., 2006; Wasko & Faraj, 2005; Ardichivili, et. al, 2003). Within the scope of this thesis knowledge contribution is considered synonymous with the contribution of content to a KMS. The broad definition of knowledge contribution is chosen as it allows for a broader understanding of what knowledge is, and how it can be transferred and shared. The question worth asking is why should an employee choose to add content? That knowledge sharing is of value seems obvious at an organizational level, but the value might not be equally clear at the individual level (Cabrera & Cabrera, 2002). The individual no doubt benefits from gaining access to the knowledge of others, but could be argued to be better off not contributing and instead freeride on the contribution of others (Kerr, 1983 in Cress el al., 2006). Freeriding is a strategy that benefits the individual employee, but were all employees to follow this strategy, the consequence would be that no content would be obtained at all, as everybody would be looking to freeride on the contributions of others. Given that this is the nature of knowledge exchange in an organizational setting, we argue that knowledge management could be described as what is called a Social Dilemma (Cabrera & Cabrera, 2002). Dawes & Messick (2000: 111) defines a Social Dilemma in the following way: A Social Dilemma is a situation in which each member of a group has a clear and unambiguous incentive to make a choice that when made by all members provides poorer outcomes for all than they would have received if none had made the choice By applying the concept of Social Dilemma, we will in this thesis seek to gain an understanding of which factors affect the individual employee s motivation for contributing content to a knowledge-sharing platform Social Dilemma Before entering into further details of the separate factors we need to establish a basic understanding of the concept of Social Dilemmas or problems of social cooperation. The concept is not new and has been studied within different scientific fields for

20 18 Theory almost 50 years (Olson, 1965). The economist Mancur Olson (1965) argued that the existing assumption that an individual sharing a common interest or objective with a group, would logically act towards accomplishing this common objective, had little if any merit. From his economic perspective he argued that rational, self-interested individuals will not act to achieve their common or group interests (Olson, 1965, p. 2). Simply put he argued that a rational individual will not voluntarily bear the cost of achieving a group s objective even if this objective was shared by the individual, unless a separate incentive, other than the achievement of the group objective, was offered in return for bearing the costs or burden related to achieving the group objective. Typically, Social Dilemmas can be categorized into two different types of dilemmas; Tragedy of the Commons or Public Good Dilemmas (Cabrera & Cabrera, 2002; Cress et al., 2006). Tragedy of the commons is a resource dilemma in which a limited availability of resources demands that members within a group must not attempt to maximize individual payoffs, i.e. hoard resources for themselves, as this will result in collective damage when resources deplete (Cabrera & Cabrera, 2002). Typical examples of this are fishing and pollution of the atmosphere. A public good dilemma occurs when a shared resource from which all members of a group may benefit, regardless of whether or not they personally contribute to its provision, and whose availability does not diminish with use (Olson, 1965). Typical examples of this are public parks and public television, which can be enjoyed by all, whether or not the taxes that support these facilities are paid by the individual. When we look at this definition of a public good dilemma and the nature of knowledge management it is clear that knowledge management can be considered a public goods dilemma (Wasko & Faraj, 2000; Cabrera & Cabrera, 2002; Cress et al., 2006). In the following sections we will elaborate on the public good dilemma of KM Knowledge sharing as a public good dilemma When considering knowledge sharing through the use of a computer-based KMS as a public good dilemma, an individual is faced with two choices of action: The individual can either contribute by adding content; or defect by not contributing to the collective

21 19 knowledge-sharing platform. Each of these choices comes with costs and benefits which when combined with the actions of others in the collective, make up the individuals payoff structure. Payoffs can be defined as The expected utility he [the individual] receives as a function of the strategies chosen by himself and the other players (Rasmussen, 2007: 13). In the case of knowledge sharing the direct cost can be defined as the time and effort spent articulating or codifying and uploading the content; time that presents an opportunity cost as it could be spent performing other work related tasks (Cabrera & Cabrera, 2002). The individual user could also perceive the act of knowledge sharing as costly in regards to their individual competitive advantages. If what the employee knows is what makes him valuable, the employee might perceive it as losing value, if his knowledge was to become available to all within the organization (Cress et al., 2006). In addition social costs or fear of losing face could follow in relation to decreased social status due to contribution of irrelevant or inadequate content (Ardichvili et al., 2003). This could be explained in circumstances where a general uncertainty of the type of content relevant to be posted on the platform, is dominant. In order to gain a better understanding of the concepts of payoffs and payoff structures related to the individual decision whether to contribute content to a KMS, we look to Game Theory and the n-prisoners dilemma, which is structurally similar to that of the public good dilemma (Cress et al., 2006). Cress et al. (2006) describes the situation as a game with two players, one being the individual and one being the collective. As mentioned earlier the individual s payoffs are determined by the actions of the individual and the collective. Cress et al. (2006) describes the individual s payoff (P) hierarchy in the following way P(D i C) > P(C i C) > P(D i D) > P(C i D) This illustrates the theoretical assumptions presented above, that the individual stands to gain the highest payoff from defecting (D i), by not contributing while the collective contributes (C), P(D i C). The lowest payoff is obtained when the individual contributes (C i), while everyone else defects (D), P(C i D). The crucial point in this regard is that no matter what action the collective chooses, contributes or defects, the individual is best

22 20 Theory off defecting. Defecting is therefore the dominant strategy as it is the best choice, no matter which action the other player, in this case the collective group of co-workers, chooses (Rasmussen, 2007). When we consider the fact that the collective is made up by individuals - all with a similar disposition and thereby a similar dominant strategy - it is evident that content contribution will not occur, leaving the system empty of content. This leaves the KMS of no value to the organization and the collective group of individuals within it. Such a scenario where all members choose self-maximizing strategies despite the damage inflicted on the community is called a non-cooperative deficient equilibrium or in simple terms a Social Fence (Cabrera & Cabrera, 2002). The Social Fence traps the organization in a non-optimal situation of non-cooperation, which can be hard to overcome, as no individual stands to gain anything from changing strategies, unless all individuals change strategies. Cabrera & Cabrera (2002) argues that it only takes a few members of a group to choose a self-maximizing strategy to set off this scenario Overcoming the Social Fence In the light of the sections above it would seem that no contributions to knowledge management systems has ever been made, but we know that this is not the case when we look at the widespread use of KMS. As mentioned earlier a lack of contribution is, however, often argued as one of the main challenges in creating a successful KMS (Cabrera & Cabrera, 2002; Cress et al., 2006; Ardichvili et al., 2003). The decision of whether or not to contribute content is grounded on the psychology of motivation. The issue at hand is to understand what motivates individuals to bear the cost and burdens of contribution. Olson (1965) argued that the rationality of the individual would result in content only being added when the direct benefits are higher than the direct costs. This is founded on the idea of homo economicus, which signifies an individual who is solely driven by self-maximization. We believe the issue to be more complicated, and that other motivational factors affect the contributing decision. To gain a deeper understanding of the dynamics of factors influencing motivation and thereby contribution behaviour, a brief introduction to the psychology of motivation will be given in the following section.

23 Motivation "Motivation is the factors in an individual that awakens, channels and maintain behaviour in a direction against a goal" - Weiner, 1992; Franken, 2002 in Hein, 2009:16). This definition of motivation is widely used, as it is broad yet precise (Hein, 2009). We do not wish to discuss motivation in detail, as this is not the focus of this thesis, and we will therefore adopt this definition, as it allows us to examine both intrinsic and extrinsic motivational factors alike without distorting the focus of the thesis. Likewise Cabrera & Cabrera (2002) argue that the factors influencing knowledge sharing behaviour can generally be described through the Expectancy Theory. The Expectancy Theories are rooted in the behaviourist assumption that the individual is rational and motivated by external stimuli. Shown in Figure 2 is the cognitivist s response to behaviourism, that argues that individuals do not respond universally to the same external stimuli. This conviction among psychologists that a cognitive process of evaluation takes place within the individual led to the concept of Expectancy Theory (Hein, 2009). Figure 2: Stimulus-organisme-respons-modellen (Hein, 2009) The Expectancy Theory regards individuals as rational and hedonistic and seeking maximum payoff. Vroom (1964 in Hein, 2009) goes further than former motivational models on Stimuli-Response, as he argues that an individual will be motivated by expectations as to the likelihood that an action will lead to an outcome which the individual values - this is Valence. Only if the individual values the expected outcome as satisfactory, will he be motivated to act. These are the basics of the mental - cognitive - calculations performed when the individual acts, and thereby the premise for cooperative behaviour in a public good dilemma. An employee faced with a choice between cooperation through contribution and defection is argued to go through this

24 22 Theory cognitive process, the results of which will be affected by external stimulus. This includes the employees expectations as to whether the contribution is likely to result in a desirable outcome. 2.6 Factors influencing content contribution behaviour Cabrera & Cabrera (2002) presents a framework that gives suggestions as to which factors or external stimulus can help organisations to overcome the before mentioned Social Fence, ensuring increased cooperation or contribution to the public good that the KMS is a repository of. Three main factors are argued to affect the cooperative behaviour of the individual; 1) Payoff structures, 2) Perceived Efficacy and 3) Group Identity and sense of responsibility. The importance of these three factors was supported in the initial data collection; however, other themes of relevance did also emerge. Supported by prior research, this led to the inclusion of two additional factors, which were initially indicated to be of influence on employees contribution behaviours. These factors are Management Support and expected Reciprocity. On the basis of the framework presented by Cabrera & Cabrera (2002) we have included before mentioned factors and constructed the following Model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour:

25 23 Figure 3: Model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour This descriptive model is intended to give guidance as to which factors influence content contribution behaviour in our two case companies. In the following these factors will be thoroughly explained and the respective hypotheses presented Payoffs One factor presented by Cabrera & Cabrera (2002) affecting content contributing behaviour is the expected payoffs directly related to the action of adding content. This can also be described as the relationship between the perceived benefits and the perceived costs. Contribution is not surprisingly argued to become the more attractive choice of action if the benefits are perceived to be higher than the related costs: Perceived Cost > Perceived Benefits = Defection Perceived Cost < Perceived Benefits = Cooperation A series of costs and benefits related to cooperative and non-cooperative behaviour affects an individual s expected payoffs.

26 24 Theory Benefits of contribution One approach is to increase the perceived benefit of contributing through a cooperation-contingent transformation, which is a reward system based on individual behaviour (Kerr, 1992 in Cabrera & Cabrera, 2002). Rewarding the individual directly for contributing can increase the perceived benefits of contribution. The reward can be both monetary and be based on public social recognition, but naturally it must be differentiated from the overall reward of achieving the objective of the collective (Olson, 1965). The argument is that if the benefit of contribution is made more salient and direct, the individual's incentive to take on the costs of contributing content will increase. However Cress et al. (2006) showed through an experiment that even when the monetary reward given was greater than the cost of contribution, contribution is not universal. Increasing benefits through a reward system can in addition be quite costly to administer, as individual behaviour to some degree needs to be monitored. Benefits related to contribution can also be increased by increasing the individual's benefits from the success of the collective through a public good transformation (Kerr, 1992 in Cabrera & Cabrera, 2002). By rewarding the individual based on the success of the collective the incentive to contribute increases, as the individuals can tribute their personal gain to the success of the collective. Another possible benefit, which may be gained through contribution, is an improvement of the individual s professional position. Wasko & Faraj (2000) suggested that status within a profession could be enhanced through participation, which could lead to personal rewards such as job opportunities. In the same way it could be argued that participation through contribution could enhance the chances of professional gain within an organization such as a promotion or a pay raise. Costs of contribution As mentioned previously the individual can perceive adding content as a burden or a cost. The degree to which the action is considered costly affects the contribution of content in the sense that the lower the perceived cost, the more likely the individual will be to take on this cost (Cabrera & Cabrera, 2002). Elements affecting the perceived costs are the efforts acquired through the user s interaction with the system, the perception of loss of time and the related opportunity costs, and the perception of knowledge sharing as an inhibitor of personal competitiveness (ibid.). In addition to

27 25 this an individual might consider possible social costs involved in adding content, thus finding a cooperative behaviour less attractive (Ardichvili et al., 2003). The social cost is related to the risk of losing face and loss of professional status if the content added is perceived as insufficient or inadequate by others. Costs of defecting Another factor not included by Cabrera & Cabrera (2002) is the costs related to defecting. In the same way as cooperation can be made more attractive by increasing the benefits or decreasing the costs, defection or non-cooperative behaviour could be argued to be made less attractive by increasing costs or decreasing benefits. Increasing the cost of defecting is a typical approach used to solve Social Dilemmas in a societal context such as with parks and public television. Both rely on financial contributions by citizens who have little incentive to contribute, as it has no effect on the availability of these services. So in order to solve the Social Dilemma and insure that taxes are paid, defection is discouraged through negative sanctions and financial punishments (Dawes & Messick, 2000; Olson, 1965; Dixit & NaleBuff, 1991). In the same way it could be argued that non-contribution behaviour could be made unattractive by management enforcing negative sanctions on those who do not add content to the KMS. Considering the suggested effects of payoffs and the related costs and benefits of content contributing behaviour, we establish the following hypothesis: H 1: An employee will contribute content if the expected direct benefits of doing so outweigh the expected direct costs Efficacy Cabrera & Cabrera (2002) points to a second factor that might affect organizations ability to overcome the Social Dilemma of sharing knowledge. Efficacy is directly related to the Expectancy Theory (ET)(Vroom, 1964 in Hein, 2009), which provided us with a possible explanation as to why individuals choose to share knowledge. We can predict that people s willingness to act is directly affected by their expectations to the potential effects of their actions. Expectations to the system at hand can be considered a function of two types of efficacy: Information self-efficacy

28 26 Theory and Connective efficacy (Cabrera & Cabrera, 2002). Information self-efficacy is the belief by the employee that the information he holds is important information that will be valuable to co-workers. Connective efficacy is the belief by the employee that the information he may provide will actually reach others (Kalman, Monge, Fulk & Heino, 2002). If both types of efficacy-beliefs are positive, then expectancy will be positive and the following attitude towards cooperation would be positive. Conversely a negative belief will subsequently negatively affect expectancy and thereby the attitude towards adding content to the KMS. New information, however, will modify existing beliefs (Fishbein & Ajzen, 1975) thus acknowledging the possibility for initiatives to change a belief. However, Cabrera & Cabrera (2002) points out that any effort to change the perceived efficacy is useless if the critical mass is not obvious to the user. Critical Mass is a central issue in any platform, as a minimum amount of individuals who frequently participate, is needed (Paxhia, 2008). In our cases the critical mass is the minimum acceptable number of contributors to the KMS in order for the employee to regard the KMS as a valuable repository of knowledge worth contributing to. Paraphrased in the employee s perspective: Are there enough people reading my contribution on the KMS to make it worth my time and effort? Interestingly there is an adverse effect related to expected efficacy and group size. Studies have shown a negative impact of group size on cooperation, caused by the belief that the impact of one s contribution declines as the group size increases (Kerr, 1992 in Cabrera & Cabrera, 2002). Combining the factors as described above leads us to the following hypothesis: H 2: There is a positive relationship between expected Efficacy and an employee s contribution of content Organizational Identification The third factor presented by Cabrera & Cabrera (2002) which is argued to affect employees willingness to contribute by adding content, is group identity. A strong and salient group identity is suggested as positively correlated with knowledge sharing behaviour.

29 27 Group identity has previously been used to understand Social Dilemmas, as it gives cues as to why an individual will act to the benefit of others instead of pursuing a strictly self-optimizing strategy (Marks et. al. 2008; Dawes & Messick, 2000). Group identification can be described as the perceived oneness with a group, and this identification induces the individual to engage in activities that are aligned with group norms and values (Ashfort & Mael, 1989). According to Social Identity Theory, group identity or social identity plays a crucial role in an individuals self-identification process. People define themselves according to which social groups and categories they belong to, and which they do not belong to (Terry, Hogg & White, 1999). This process of categorization enhances differences between in-group and out-group traits generating stereotypical in-group prototypes. In the process of self-identification an individual will adopt in-group behaviours, beliefs, attitudes and values based on these prototypes thereby acting in accordance with the group norms and expectations (Terry et al, 1999). In their research Dawes & Messick (2000) showed that respondents significantly favoured in-group cooperation, making group or collective identity a factor affecting cooperation. Marks et al. (2008) similarly argued that strong group identification positively affects cooperation as it creates allegiances that will motivate individual behaviour to benefit the group. However their results were inconclusive. As this thesis is focused on the content contributing behaviour within organizations, we have adopted the closely related concept of Organizational Identification to describe the importance of group identity. The two are very similar with the only main difference being that the organization is defined as the group in focus. Organizational identification is an ongoing cognitive process where a decision maker identifies with an organization [and] desires to choose the alternative which best promotes the perceived interests of that organization (Cheney and Tompkins, 1987). Similarly Edwards & Peccei (2007) argue that employees who identify themselves with their organization are presumed to be more likely to support the organization s goals and activities and, therefore likely to be more motivated to work hard to achieve these goals. Edwards & Peccei (2007) constructed a six-item measure for Organizational Identification comprised of three sub-components: self-categorization and labelling,

30 28 Theory sharing of organizational goals and values and a sense of organizational belonging and membership, which was applied in the survey distributed to the two case companies. Strong organizational identification is argued to be a contributing factor to the employees content adding behaviour. If they identify themselves with the organization they will be more likely to take on the costs of adding content. This leads to a third hypothesis: H 3: There is a positive relationship between Organizational Identification and content contribution Management Support Paroutis & Al Saleh (2009) found that the support from management is critical in developing a successful KMS and fostering contributing behaviour. Marks et al. (2008) tested the effect of managerial prompting and also found that it had a positive effect on knowledge sharing. For the analytical purposes of this thesis we found Stenmark's (2008) distinction of four scenarios related to the managerial attitudes towards the use of Web 2.0 applications beneficial. The primary intention for using Stenmarks (2008) framework is to examine if the employees feel a supportive or obstructive attitude from their managers. As Figure 4 shows, Stenmark (2008) further distinguishes between whether management is passive or active in their supportive or obstructive attitudes. This differentiation will primarily be explored in the survey and the discussion comparing the two case companies.

31 29 Supportive management Obstructive management Passive management Scenario #1: Management is unaware of or uninterested in the use of Web 2.0 applications and has no strategy for organisational use. Use is implicitly allowed but not actively encouraged Scenario #3: Management does not believe in Web 2.0 applications and do not want it to be used within the organisation but takes no measures to actively obstruct it. Active management Scenario #2: Management is positive towards the use of Web 2.0 applications and decides to actively promote it and to foster a corporate attitude of participation. Scenario #4: Management is negative towards Web 2.0 applications and actively devices policies and regulation to prevent such applications from being used Figure 4: Stenmark (2008) Stenmark (2008) argues that only in Scenario #4 where management is actively obstructing the use of Web 2.0-features will these features not emerge in the organization, as their use has become such a widely spread trend. Based on the findings of Mark et al. (2008) and Paroutis & Saleh (2009) and the framework presented by Stenmark (2008) we expect that it is necessary that management is perceived as supportive in order for the KMS' in our two cases to prevail as successful. This leads to the fourth hypothesis: H 4: Content contribution is positively related to the perception of a Supportive Management Reciprocity Wasko & Faraj (2000) found that individuals who were guided by a norm of Reciprocity, contributed with more responses (i.e. content) in an electronic Community of Practice. The motivation was attributable to a feeling of generalized reciprocity, meaning that contributors did expect equal interaction between individuals, but did to

32 30 Theory some extent expect contribution to be reciprocated by the community as a whole. Furthermore, it is noted that motivation to contribute is driven by a pro-social interest in dialogue and engagement in a community (Wasko & Faraj, 2000). Finally, when adding specific content in a community individuals are expecting feedback. Not giving feedback could result in a lack of trust in colleagues and trust in turn is imperative to the sustaining of a KMS and knowledge sharing behaviour (Paroutis & Al Saleh, 2009). In sum, as a pro-social interest would diminish if no contribution by others were made, it is fundamentally a question of the individual s expectation that content contributing is a situation described as quid pro quo. This leads us to the fifth and final hypothesis: H 5: An employee will contribute content if they believe that others will reciprocate their contributions. 2.7 Summary of hypotheses The theoretical review of the five factors believed to influence content contributing behaviour has led to the following five hypotheses: H 1: An employee will contribute content if the expected direct benefits of doing so outweigh the expected direct costs. H 2: There is a positive relationship between expected efficacy and an employees contribution of content. H 3: There is a positive relationship between organizational identification and content contribution. H 4: Content contribution is positively related to the perception of a Supportive Management. H 5: An employee will contribute content if they believe that others will reciprocate their contributions. The descriptive model constructed within this thesis therefore suggests that the more an organization and its member fit the criteria established in these hypotheses, the

33 31 more likely employees will be to contribute content or in other words, the easier it will be to climb the Social Fence and overcome the Social Dilemma of knowledge management.

34 CHAPTER 3 Research Methodology In the following chapter we will present the methodology adopted in this thesis. The choice of overall methodology, research design and strategy is imperative for the ability of this thesis to adequately answer our research question. After we have identified the research field of interest, suggestions as to how the research should be conducted become clear. As the aim of this thesis is to construct a descriptive model capable of giving explanations to real-life behavioural patterns, the primary purpose of the methodology chosen is to insure a sufficient balance between the theoretical foundation needed and the empirical data collected in two case companies. The primary challenge of this thesis was related to the testing of the model. Originally the aim was to test the model through a thorough quantitative analysis, but as the sampling size was insufficient, the data collected through an online questionnaire was instead used qualitatively to further test and validate the findings of the semistructured interviews Philosophy of Science The basis for any research method is a philosophy of science consisting of logical inferences on how a problem can be understood and what a problem can be: epistemology and ontology respectively. Ontology is concerned with what is and

35 33 epistemology with how is it known (Bryman & Bell, 2007; Christensen, 2009). After a brief introduction to these fundamental concepts the ontology and epistemology of this thesis will be presented Epistemology Within epistemology there are three general paradigms to consider within social science: Positivism, Interpretivism, Realism (Bryman & Bell, 2007). All three are briefly described in the following paragraphs to give an overview before presenting the paradigm fundamental to the methodology of this thesis. Positivism Positivism is primarily adopted when seeking to answer questions about a subject that is measurable in order to spread light on a narrowly defined problem. This in turn calls for the premise that researchers know in advance what is relevant to ask and that there will be a narrow and finitely defined set of answers to this question. This epistemology draws on a tradition of research that is rooted in the natural sciences where the characteristics of a subject can be measured objectively. Interpretivism Interpretivism within the social sciences stands in contrast to positivism. It is adopted when more subjective and exploratory answers about a subject is sought for. The premise is that people, their actions and social institutions are not possible to measure in the same way as subjects are thought to be in natural sciences. Taking an interpretivism standpoint, the researcher acknowledges and allows for the results to be open and subjective. Realism Realism is closely related to positivism since adopting this paradigm also means accepting that subjects in question should be examined by the same methods regardless of what the subject is. However, in realism, it is acknowledged that scientific methods are merely constructs. It then becomes a matter of choosing the right construct for the subject in question.

36 34 Research Methodology Ontology Doing research within social sciences generally means choosing between the following two prevailing views on what can be a subject for examination (Bryman & Bell, 2007). Objectivism Adopting an objectivist view on what is to be examined demands that the subject of interest is an external phenomenon that is tangible. This means that the subject examined will be seen as an object, and it will have the same measurable characteristics to everyone wanting to examine the subject. Underlying objectivism is a rationale of exclusion where everything else but the specific characteristic of the subject being examined can and will be excluded (Bjerg, 2006). Constructionism Adopting a constructivist view means accepting that the subject is a social construction between individuals and as such a constantly changing phenomenon, created by the actors involved in the interaction that is shaping the construction. The underlying rationale here for data collection can be characterised as inclusive (Bjerg, 2006). Adopting constructionism as social ontology means that findings can be broader and more open than when choosing objectivism The Epistemology and ontology adopted in this thesis When answering an open-ended research question, such as the one central to this thesis, the ontology being adopted must be of an inclusive character. This makes constructionism the only adequate choice of ontology. Constructionism allows for a broad perception of valid data to be utilized in the research leading to an attempt to answer the posed research question. Ontology and epistemology are closely tied, so adopting an ontological perspective in many ways dictates which epistemological paradigm is to be chosen. The epistemological meta-perspective in this thesis is closer to interpretivism than any of the other paradigms presented above. This is also clear, as the subject examined in this thesis consists of the various factors affecting contribution behaviour in the use of KMS. These factors are primarily regarded as being social constructions of and

37 35 between the individuals in the organization and between the respondents and the authors of this thesis conducting the study and analysis of the empirical data Research process The following model (Figure 5) gives an overall insight as to how the research question has been answered through a dialectic iterative process between the theoretical foundation and the empirical data collected: Research area Main topic: The internal use of Social Media for share knowledge Inductive phase Litterature review, Interviews and data analysis (coding and interpreting interview transcriptions) Theoretical framing Theoretical Saturation of findings Construction of the model of Factors Affecting Contributing Behaviour Identification of primary factors Rambøll showed clear signs that they are not succesful in inducing contributing behaviour. Wemind is successful - what are the primary reasons? Deductive phase Second coding and interpretation of interviews Validation of findings through survey Figure 5: Research Process In the following we will present the different methodological consideration affecting the research process.

38 36 Research Methodology 3.3. Research approach The two common approaches to social research are the inductive and deductive approaches and choosing among or mixing them is constrained by the adopted philosophy of science. However, mixed methods are becoming increasingly popular because it makes it possible to utilize the strengths of both approaches while mitigating the risk associated with choosing only one (Bryman & Bell, 2007). Metaphorically speaking: choosing only one approach is the equivalent of saying that everything will be treated as a nail if your only tool is a hammer. By using more tools it should be possible to have a more nuanced view on the possible answers to the research question. The inductive approach has been adopted when examining individual reasons for using KMS in the case companies and thus the initial approach. This is a powerful approach when the scientific field being studied is relatively new and little empirical and theoretical work on the subject is available for generating new theories (Bryman & Bell, 2007). The inductive approach is most apparent during the qualitative data collected through semi-structured interviews, which have been the basis from which it has been possible in combination with a rigorous literature review to synthesize a theoretical model for further examination. The deductive approach has been adopted when examining the data generated from the distributed survey and reviewing the literature. This approach is powerful as its reductionist methods make it possible to answer questions about the broad use of the KMS in the organization as well as test the chosen theoretical model derived from our initial inductive research. 3.4.Time Horizon A major reason for adopting a mixed research approach is the time restrictions of this thesis. A grounded theory approach being entirely inductive would take too much time, but the deep information of an inductive approach is attractive as it allows for new phenomena to emerge through the empirical data analysis. Thus a mixed method approach has been chosen, as it enables access to deep information about the subject studied within the short period of time that is available, as well as a broader understanding of the implications and relevance of the model and the findings through

39 37 a deductive approach applied through the use of an online survey. The short time available excludes the longitudinal study, which is examining the change of context and nature of the subject being examined over time (Bryman & Bell, 2007). Instead a cross-sectional approach has been adopted. The answer to the research question will therefore represent a snapshot of the conditions at the given moment that the subject, in this case the factors affecting the contributing behaviour in the two case companies, is being examined (ibid.). This in turn affects the need for adopting a rigorous research strategy enabling access to as many indications of the subject at the given moment as possible. In the following sections we will present the research strategy applied to ensuring that the data collected is capable of answering the research question central to this thesis Research strategy Research strategy is defined as a plan of how to get adequate and appropriate data (Bryman & Bell, 2007). The goal of the research strategy in this thesis is to support the construction of a new theoretical model capable of describing content contribution behaviour to the KMS in the two case companies. Bryman & Bell (2007) points out that the field being investigated and the problems researched should dictate the appropriate method and research approach, acknowledging that the way you look for data, define what you will find (Staunæs & Søndergaard, 2005). To achieve our goal with this thesis our research strategy has been influenced by two primary challenges: first conducting inductive research and mixing this with the survey method to maximize the yield of the empirical data available; second, collecting empirical data in an iterative nature where access is limited. Originally, the online survey was intended to be a quantitative method of testing the constructed model. However, with limited access to obtain an adequate response rate in order to have sufficient data to apply inferential statistics to test the model, we adapted the research strategy. We instead applied a deductive qualitative approach to give a broad foundation to test and validate the findings of the semi-structured interviews. Ultimately, the two phases in the research strategy for this thesis can be divided into inductive and deductive phases. The first phase involved an uncovering of themes

40 38 Research Methodology relevant to employees content contribution behaviour. This is generally best done inductively through explorative qualitative interviews and by utilizing knowledge obtained from broad literature research on social media, knowledge management, KMS and technology adoption. The second phase in the strategy has been to theoretically saturate these emergent themes by researching more relevant literature and to examine these themes on a broader scale in the case companies by transforming the first findings into a survey. Finally, our strategy made it possible to construct a model capable of describing factors affecting the individual content contributing behaviour in the two case companies by interpreting the data using a deductive qualitative approach Research design Choosing a research design means setting up a framework for the collection of data. When designing this framework it is important to bear in mind scientific virtues such as clarifying what is seen as causal relationships and why. This brings integrity to the research findings also referred to as validity. Reliability is considered another equally important virtue of scientific research that is an expression asserting that the research design has been set up in a fashion that makes it possible to reproduce the results (Bryman & Bell, 2007). Both the reliability and validity of the research conducted will be more thoroughly examined later in this chapter. The overall research design adopted is a comparative case method as it has multiple advantages when seeking to answer the research question in this thesis (Bryman & Bell, 2007). First, the case method itself was originally developed at Harvard Law School in order to promote the social science discipline to the same prestigious level within the scientific society as methods applied in the natural sciences. The case method has since been adopted by Harvard Business School for the same reasons as it was developed: It made it possible to accumulate a body of knowledge on which it is possible to make general inferences by using single illustrative cases. The case method now made it possible to make predictions, or deductions, about new cases based on similar historic cases much in the same way natural sciences produced laws of nature. In order to scientifically legitimize this method it was deemed necessary to use

41 39 rigorous research within each case, often by mixing methods otherwise seen epistemologically incommensurable, in order to create sufficiently thick descriptions of the cases (Christensen, 2009). The most common critique of the case method is that the findings can only be illustrative for the subject being examined, and therefore is not generally applicable, as any attempt to apply the findings in other cases will lack the original context (Bryman & Bell, 2007). To meet this critique this thesis is adopting a comparative case method. Another reason to choose a comparative case method is to benefit from the possibility to contrast the findings in either case, thus minimizing the risk of empirical myopia (Ibid.). The methods of collecting the empirical data based on this research design will be explained further in the following sections. The first paragraph explaining the use of semi-structured interviews, and thereafter how a survey was applied to collect further data on a broader scale. 3.7 Data collection Merton (in Bryman & Bell, 2007) claims that no one can claim to do entirely inductive research - often referred to as grounded theory - neither can we. The data collected in the inductive phase of the research were therefore gathered through semi-structured interviews where predefined areas of interest were included while still allowing for the respondents to share information, which they thought of as relevant for the discussion. Semi-structured interviews The major advantage of semi-structured interviews is that it is possible to maintain a focus towards a given topic while giving room for emerging themes (Kvale, 1994; Bryman & Bell, 2007). In the interviews conducted for this thesis it meant the respondents initially were introduced to the purpose of the interview, the thesis and that the first half of the interview was conducted with support from an interview guide based on the tentative theoretical framework of Venkatesh, Morris, Davis & Davis (2003) (Appendix A: Interview Guide). As this framework covers eight different theoretical frameworks, consolidating them into one questionnaire about adoption of technology, it was highly relevant as regards the research question of this thesis. The respondents were told that the second half of the interview would be an open

42 40 Research Methodology dialogue where they would be able to share thoughts and insights, which were not covered in the first half of the interview. In addition to this the respondents were encouraged to elaborate on association or emerging thoughts even if it meant straying from the questions. This made it possible to probe into emerging themes. Generally the same approach was used for all interviews to ensure that each respondent was exposed to the same themes. However, the first two interviews within one of the case companies, Rambøll, were different and less structured than the other ten. This made it possible to collect general data on the company than would not have been available through public access, and it allowed us to gain a better understanding of general themes relevant to Rambøll employees. In the second case, Wemind, the same general understanding and access to general information was enabled by one of the authors having considerable knowledge about the company as a result of his prior employment within the company. The 12 interviews were conducted between October 2012 and February 2013 at the locations of the respective companies, both located in Copenhagen, Denmark. All interviews were furthermore conducted in the respondents native language: Danish. The interviews averaged around 45 minutes and were all recorded for later transcription and codification. This was done to allow a thorough analysis of the data identifying emerging themes frequency and patterns in answers determining which factors should be included in the second phase of the data collection Online survey This method of data collection is suitable for testing hypotheses and is where the mixed methods approach applied to this thesis is most evident. The original intentions behind the survey were for the data to be used as a quantitative method of testing the model and the findings of the interviews conducted. Contrary to the qualitative methods which make it possible to gain a deeper understanding of the case companies, the quantitative data collection would have allowed a broader understanding of the case companies and depending on the sample size obtained, even presume to give insight into the general perception of the factors in the model present here by Danish knowledge workers (Bryman & Bell, 2007). However, as the response rate was insufficient for this, the analysis of the data collected through the

43 41 survey is used otherwise. The collected data can effectively be used to support a further qualitative testing of the relevance and validity of the findings from the semistructured interviews and the literature review. The survey was distributed to the members of both case companies, Rambøll and Wemind, using the online survey tool Enalyzer (Enalyzer, 2013). Before launching the survey a pilot test was distributed among a group of master student at Copenhagen Business School in order to trace any ambiguously phrased questions, etc. Additionally one employee from one of the two companies tested the survey in order to ensure that the items were clear and unambiguous to the intended respondents. Both tests gave valuable feedback resulting in some of the items being rephrased. The survey was distributed by sending out a link included in an also containing a short explanation of why and how to complete the survey. This mail was forwarded to all with who we had been in contact with during the interviews, and they were encouraged to forward the mail to their colleagues - thus adopting the snowball sampling method (Bryman & Bell, 2007). This distribution method was the only one available for distributing the survey within Rambøll, as we had no access to mailing lists of employees. This proved to be a challenge, as we thereby had no way of reminding or prompting potential respondents, but were dependent on the effort put forth by our contacts within the organization. The stabile link forwarded made it possible for the respondents to access an anonymous online survey. Our keeping the respondents anonymous was done to reduce the risk of social desirability biases and to remove the potential fear of being held accountable for personal responses by managers (Bryman & Bell, 2007). The items in the survey were written in English, which might have further reduced the hit rate (ibid.), but since English is a commonly used language in both companies it is unlikely that language can be considered an inhibiting factor.

44 42 Research Methodology Structure of the online survey The survey is based on the descriptive model presented in chapter 2 "Theory" which in turn is based on Cabrera & Cabrera (2002). The structure of the survey will be introduced in the following sections (See Appendix B: Survey). Following a short introductory text, the first section covered the socio-demographic background such as age, sex, level of employment and most importantly company of employment. This was followed by an instructional text related to the rest of the survey including an predefinition of which KMS the respondents should have in mind when considering the items in the survey Ramlink and Yammer respectively. The remainder of the survey is constructed on the basis of the five factors shown in the model. Each factor is represented by one or more categories with each category being displayed to the respondent as a page containing one or more items. Each item was constructed as a statement to which the respondent was asked to indicate how well the statements applied to him on an ordinal 5-point Likert-scale continuum, with 5 being highest. All items were mandatory ensuring that all items were answered by respondents i.e. forced-choice questions. The page following the introduction and socio-demographic questions is related to the first factor: Payoffs. Items related to payoffs are divided into three sections respectively focusing on the direct benefits and costs of contribution and cost of defecting as it has been presented earlier (see chapter 2 "Theory). The next page is aimed at exploring the second factor: Efficacy. The first section contains three items related to Information Self-efficacy. The following section contains six items related to Connective Efficacy (see chapter 2 "Theory). Organizational Identification, the third factor, is explored in the following page with a section of statements comprised of five items derived from the works of Edwards & Peccei (2007). The fourth factor related to Management Support, is examined by applying the framework of Stenmark (2008). The respondents were asked to indicate whether they perceived their managers to be actively obstructive, passively obstructive, passively supportive or actively supportive of the daily use of the KMS.

45 43 The final and fifth factor, Reciprocity, are represented through two items in a section also containing additional items related to training and perceived quality of the content in the respective KMS. Before thanking the respondents for their participation on the last page, they are asked to indicate whether other tools or methods are used to share knowledge Sampling An important aspect when considering sampling is the access to relevant data. As was mentioned previously we were considerably constrained when negotiating access with the larger of the two case companies. As mentioned earlier in this chapter, we were dependent on a few contacts and their willingness to promote our needs within the organization. Interviews Bryman & Bell (2007) describes an alternative to representative sampling as judgmental sampling, which is a process where the respondents are identified and selected based on their expertise and knowledge relevant to the subject being studied. A subcategory within this technique called snowball sampling is considered especially useful when establishing access and contact with units that are difficult to reach. Snowball sampling means that when contact is established the former respondent will identify the next. More specifically when conducting interviews we would label the interview as being illustrative of a certain perspective, and then ask the respondent to help us to make contact with other relevant respondents (ibid.). There is considerable risk involved in this sampling technique as researchers risk being limited to a certain network of respondents, which might eliminate the possible exposure to diverse perceptions of the subject being studied. However, considering the illustrative purpose of the data collection this was mitigated by an effort to ensure that a diverse group of respondents were sampled for the interviews. The sampling of respondents could therefore be argued to be satisfactory as it includes Directors, Project Managers, Sr. consultants, Consultants, Men, Women and respondents with both positive and negative attitudes towards the respective KMS.

46 44 Research Methodology Survey Similarly to sampling for interviews it has been necessary to apply the snowballing technique in administering the survey. This bias the findings of the survey as this makes the sampling limited to the network of the employees interviewed. In Wemind it has been possible to obtain a relatively large sample size due to the small size of the organization and access to its internal communication channels to post reminders to latent respondents. In Rambøll however it is challenging to get a large sample size that can be said to reflect the general opinion in the organization, when access is limited to the six individuals interviewed Credibility of research Credibility, or external validity, of a research design is often judged by using measures of reliability, validity and generalisability (Bryman & Bell, 2007) Reliability Reliability refers to the extent to which the findings of the research will be the same, if the same research design were to be applied a second time (Cozby, 2009). An inherent obstacle in collecting data through interviews is that it might suffer from biases of both interviewee and interviewer. This risk was mitigated by thorough preparation before conducting the interviews and the construction of an interview guide ensuring that all respondents were asked to consider the same topics. Instead of trying to make the findings of the qualitative research methods live up to a commonly held standard within another epistemological paradigm other criterions of credibility have been applied. The complete transcription and the codification of the data collected from the interviews further ensure that the analysis of the data can be repeated to test the reliability of the findings Validity The validity of the findings in the research, construct validity, is concerned with whether collected data and the analysis thereof is indeed an indicator of the subject being studied (Cozby, 2009), in this case the content contribution behaviours of employees in the two organizations. Content validity is vouched for as the data collection was supported by an in-depth understanding of relevant literature including; Cabrera & Cabrera (2002), Wasko & Faraj (2000) & (2005) and!"#$%&'$(($)*+),(-)./0012.

47 45 Furthermore, by reapplying the findings in the interviews in the survey sources of findings have been compared to findings of another method (Cozby, 2009). Finally, the model was presented to two employees of one of the two case companies, who indicated that the model served well as a description of their content contributing behaviour, thus ensuring the face validity of the findings and the model (Bryman & Bell, 2007) Generalisability As the aim of this thesis is to provide a descriptive model we do not make assumptions that the findings in the collected data can be generalised to other research settings, i.e. external validity (Bryman & Bell, 2007). However, as it is descriptive, the external validity is taken into consideration in the addition of thick description (Geertz, 1973) of the case companies enabling the inclusion of contextual factors not included in the actual analysis of employees content contribution behaviours. The rationale behind this is to give the broadest foundation for readers, so as to make the findings transferable, thus to an extent mimicking the external validity criterion applied to quantitative methods (Guba & Lincoln in Bryman & Bell, 2007). With the rejection of the quantitative method we have recognized the limitations of the findings within a positivist paradigm; but we do believe it will be deemed to live up to a criterion of explanatory power (Latour, 1996).

48 CHAPTER 4 Casedescriptions In the following chapter the two case companies will be presented with a focus on main organizational characteristics, their approach to knowledge management and descriptions of their primary KMS, which will be the focus of the analysis in the following chapter. The conclusion of the chapter will be a description of the main differences in contributing behaviour in the two organizations Wemind Wemind is a small technology and strategy based consultancy firm located in Copenhagen employing 16 people. Wemind offers advisory support to Danish and international organizations on projects related to social media, digital solutions, knowledge sharing and organizational development both within the private and the public sector. In their own words: We help companies become digital. We build user driven support platforms, social intranets, social networks, and boost collaboration (Wemind, 2013). Wemind typically offers support in all phases of a given project, from the initial idea development and strategic decision-making, all the way through to the

49 47 final development and implementation of the digital solutions or strategy. Each project requires fundamentally new approaches fitted to the individual client, making the work highly diverse and dynamic. Most of the work is carried out in an ad-hoc manner, where few guidelines are available and the results depend on the individual employees working on the project, their capabilities and prior experiences. With a small number of employees, the diversity of services offered and with a limited possibility of directly applying solutions from prior projects, the company is highly dependent on the knowledge and experiences of the employees, and their ability to access and obtain new and relevant knowledge. Wemind s primary competitive advantage is the employees knowledge of cutting edge digital trends and their ability to evaluate and implement these within the different organizational contexts of their clients. Wemind s core-business is therefore highly dependent on their ability to leverage and utilize the knowledge and experience of their employees The Organization Two Managing Partners who on an informal basis have divided their tasks between them, one mainly focusing on external relations and the other focusing on internal operations and project management, coordinate Wemind s daily operations. The company is divided into three main operational groups: Technology, Concept & Interface and Strategy and Transformation. Each of these groups has an assigned Professional Lead, who is responsible for the quality of the work delivered. Supporting the Leads are Developers, Strategic Advisors and Jr. Strategic Advisors. The Strategic Advisors and Jr. Strategic Advisors operate across the three groups, with Strategic Advisors operating as project managers on projects related to their professional expertise. With the team being as small as it is, the diversity of projects and the holistic approach to these projects most of the work is done in close collaboration between the three groups with no formal job descriptions or initial division of tasks. The formal differentiation of the three groups thereby serves more as a labelling of professional expertise than as a Tayloristic division of labour. Wemind is best described as an Adhocracy, where power is distributed not in accordance with formal authority and status, but in accordance with expertise (Mintzberg, 1981). Coordination is furthermore done through mutual adjustments among the groups rather than through a predefined

50 48 Case-descriptions top-down separation of tasks. This organizational design is most commonly seen in small, highly specialized project based organizations, which operate in highly dynamic environments requiring agility and constant innovation (Ibid.). The informal flows of power, based on expertise was made apparent to us through one of the interviews when a highly specialized Wemind employee stated that he was not sure if he even had a manager and went on to say that he mostly makes the decisions himself (Respondent W5, 2013) The Culture Even though a cultural analysis is beyond the scope of this thesis, a brief description of the culture at Wemind based on our interaction with the organization and its employees will be presented in this section. The culture at Wemind is perceived as open and inclusive. There are no assigned desks in the open office landscape, and the tone and dress code is very informal, making the sight of a shoeless developer working from the couch in front of a lit fireplace a familiar sight. As an interviewer and observant you are granted the same access to lunch and the accompanying business process conversations, as were you an employee. An important part of the culture of the organization is that Wemind in many ways sell visions rather than simply solutions. This is made evident by the fact that the founder of Wemind, Jakob Bøtter, is more engaged in doing keynotes speeches and writing books about how to "Unboss" organizations, rather than being part of the daily management. As the founder he laid the foundation for a niche consultancy firm whose vision was to dramatically influence the companies they do business with, by applying the principles from the fast moving and agile social media scene. This attention to the new and visionary permeates the culture of Wemind and the way they do business, and has led to the publishing of four books aimed at spreading Wemind's knowledge, visions and management philosophies to a broader audience Knowledge management in Wemind Wemind has no formal knowledge management strategy and therefore no structured approach to knowledge sharing, however they do have a series of platforms facilitating knowledge sharing. Most project-related information is stored in a Dropbox-based database, where employees add folders and content as they see fit with only a few

51 49 unspoken guidelines. This has resulted in a complex system that is difficult to navigate in. Often help from long-time employees is needed to locate information in the database. A corporate Wiki (For definition see Kirchner et al., 2009) has also been implemented in Wemind, but is rarely used today and when so only by long-time employees who were part of the initial adoption of the Wiki. Additionally an online workspace platform ( which is linked to the company s, is used to a limited degree for internal communication and by some members for project management on larger projects. As Wemind is a small company with relatively few employees, who when in-house are seated closely together, face-to-face knowledge sharing is feasible and is further supported by weekly meetings where members update each other on business related topics. The extensive dependency on employee knowledge, the diversity to which this knowledge must be implemented, the ad hoc organizational design, the limited formal knowledge management and the strong and visionary culture of the organization suggest that knowledge management in Wemind is best described as a Community (Alvesson & Kärreman, 2001). As mentioned the Community approach is based on shared values and focused on the sharing of ideas, requiring a platforms allowing individuals to think together. This is very much the main feature and purpose of the online third-party social network platform, Yammer, which is the most widely, adopted system in Wemind Yammer Yammer is mainly structured around a stream as many other social networking sites and can be regarded as corporate Twitter-clone (Avram, 2005; Zhang, Qu, Cody & Wu, 2010). Content in the form of status-updates, documents, photos and links can be uploaded. Comment and like features enable users to interact, and engage in discussions commonly referred to as threads allowing employees to think together directly through the system.

52 50 Case-descriptions Figure 6: Yammer (2013) Yammer is introduced to new employees and is frequently used by the majority of the employees. Some employees mainly use Yammer as lurkers, just checking content (Zhang et al., 2010), but every employee has used Yammer as a platform to add content in one form or another. Yammer is used daily and is often running in the background of the employees computers. There is a variety of content being added to Yammer. Typical content added relates to simple day-to-day coordination, information about relevant events and articles and links serving as inspiration for concept development. In general it helps organizational members stay attuned and update each other as to what trends are unfolding relevant

53 51 to Wemind's operations. The system is also used by managers to praise employees and distribute tasks and by organizational members to ask task related questions. Additionally non-work related content is added, which is usually characterized by amusing clips or articles, which may be a consequence of the informal culture described earlier. Figure 7 illustrates the type of content added to Yammer in Wemind as original posts over a 3-month period, i.e. this does not include comments or likes. Content posted on Yammer (January 1st March 20th 2013) Praise 8% Fun 6% Events 3% Sales updates 3% Other 6% Inspiration 18% Task related 11% Coordination 45% Figure 7: Analysis of content contribution to Yammer 4.2 Rambøll Rambøll was founded in 1945 and is engaged in engineering and consultancy projects and currently employs 10,000 people, primarily in Northern Europe, Russia, India and the Middle East operating out of 200 offices in 19 countries (Rambøll.com, 2012). As Rambøll is an advisory-based organization the main commodity of interest for Rambøll's productions is the knowledge of their employees (Rambøll.com 2012) The Organization The Rambøll is structured in Business Units parallel to fields of expertise or knowledge. These areas of knowledge, defined internally as markets, are: Buildings, Transport, Energy, Environment, Oil & Gas, Management Consulting and Cross-market services. Some of these markets are spread across different national locations making knowledge sharing across dispersed geographical locations a critical task for Rambøll

54 52 Case-descriptions (Respondent R6, 2013). As is apparent from the market-based separations of business units the organizational design of Rambøll can best be described as having a divisionalized form (Mintzberg, 1981). This organizational design is typically seen in large and mature organizations operating with a wider range of offerings. The division of units is not to be misunderstood as decentralization of power, as the organizational headquarters, in this case The Rambøll Group, infers control over the unit managers by articulating quantifiable goals, controlling outputs and implementing standardizations of some core work process (Mintzberg, 1981) Knowledge management in Rambøll Unlike in the case of Wemind, Rambøll has a formal long-term knowledge management strategy, which was developed and implemented in The strategy is focused on connecting people and enabling a standardized and organization-wide approach to knowledge sharing through the in-house developed KMS, Ramlink. Prior to this strategy and the implementation of Ramlink, knowledge was primarily shared locally through separated intranets inhibiting knowledge from shared, which could be relevant for other members of the organization in different locations or operating in other markets (Respondent R6, 2013). The strategy is structured in multiple phases, where the initial phases, being still under implementation, have been focused on enabling knowledge sharing to support the specific and crucial organizational task of writing proposals. Writing proposals demands a high level of insight into the organizations expertise in the form of prior projects and employee resources available. Making this information available is therefore considered the primary purpose of the initial phases of the knowledge management strategy. The focus of these initial phases has been labelled: People and Projects. Considering the organizational design and the knowledge management strategy in place, Rambøll could be argued to having adopted an Extended Library approach to knowledge management (Alvesson & Kärreman, 2001). With the pre-definition of what information is to be shared, it is evident that Rambøll has adopted a more bureaucratic approach to knowledge management. This in the terms of Alvesson & Kärreman s (2001) is expressed as a focus on management rather than knowledge.

55 Ramlink Ramlink was devised in 2008 and fully implemented in The system is a platform where employees can search for information about ongoing and old projects and people in the organization (Respondent R4, 2012). Initially the systems were intended to have a wider purpose than described above, and were in a 2010 article described as knowledge sharing a lá Facebook (Sandal, 2010). The intent was to build a social media based knowledge sharing platform including update and personal follow functions thus in many ways resembling a Social Network Site (SNS)(Avram, 2005). However, most employees have never adopted these functions even though they originally supported the implementation of these functions (Respondent R4, 2012). Ramlink as it is used today is works as a database with basic web 2.0-functionalities, i.e. it is possible for users to search for and edit content. Figure 8: Ramlink (Videndanmark.dk, 2013) In its essence Ramlink is a systematic way of structuring and making accessible the organization-wide and user-editable information about (current and former) projects and people within Rambøll. By enabling these functionalities Ramlink is able to give an overview of the available human resources, up-to-date information about employee knowledge and experience, a repertoire of projects and thus a representation of the accumulated knowledge and experience of Rambøll (Respondent R5, 2012). As mentioned earlier this is crucial when a proposal is written to potential customers, as

56 54 Case-descriptions the person responsible for writing the proposal is able quickly and efficiently to collect the needed information based on the updated employee résumés uploaded to Ramlink by the employees themselves and project descriptions provided by project managers (Respondent R1, 2013). In comparison the process of writing up sales proposals before Ramlink was a process that relied on somebody who knew about relevant projects and employees in other location if they were to be included in the proposal. The needed employee résumés and project descriptions were often found in local physical archives, which dramatically lengthened the process when a project had an international scope. Adequately showcasing experts and experience is regarded as important in proposing realistic and credible sales offers to potential customers. Accordingly the chances of selling a service and generating income for the organization increase with the quality of the proposal (Respondent R1, 2013). People The "people" referring to employees can be found by using keywords important to what you are looking for, e.g. hydraulics. Adding extra search criteria s can narrow a list of people down, these can be: Language proficiency, education, experience etc. When the list is reduced to an appropriate size, it is possible to extract the list to a document and get short résumés of everyone on the list. The basic personal information in the résumés is extracted as metadata from the HR-database; however, the individual employee must provide descriptions of personal experiences and competences to complete the résumé. Whenever a person is added to a project that project also links to the employee s résumé (Respondent R4, 2012). Projects Project descriptions are created and managed by the project owner, including descriptions of which Business Unit the project is related to, whom the project owner, project manager and project coordinators are etc. All information on the size of the project, budget and structure is meta-data extracted directly from the databases of the Finance Department, and then needs to be edited by the project manager or project owner assigned to the project. In the end it is the project owner s responsibility to ensure a satisfactory description of the projects that can be used by others (Respondent R4, 2012)

57 The Reinforcement Project In 2012 a project was initiated to reinforce the insufficient use of Ramlink. Top management made an expedient top-down decision that projects exceeding a budget of DKR should now be described with no less than 500 characters and also contain a description of the value the project had for the customer (Respondent R6, 2013; Respondent R2, 2013). Similarly a demand was made that résumés of consultants must be no less than 500 characters and the résumés of Sr. consultants must be no less than 800 characters. The Reinforcement Project is a direct consequence of the struggles of Rambøll to get employees to add the required content in the form of résumés and project descriptions. It is this lack of content contribution by employees that will be explored further through this thesis by implementing the constructed framework of factors affecting content contribution. 4.3 Content Contributing Behaviour As is evident from the above case descriptions the two organizations are quite different, representing two very different approaches to knowledge management and the use of KMS. Even so both companies ultimately rely on employees to add content to the KMS for the systems to have any effect and thereby support the success of the organization. This key challenge faced by both organizations is the basis for the following analysis, which is focused on using and testing the constructed descriptive model aimed at explaining content contributing behaviour (Figure 3, p. 23). The analysis relies on the fact that the 16 employees in Wemind have a cooperative content contributing behaviour as is indicated by 175 original posts which have been added over an observed 81-day period, averaging a little more than two posts each day. This does not include comments or like which would dramatically increase the registered use of the system. Wemind has thereby managed to overcome the Social Fence of knowledge sharing. Rambøll on the other hand struggle to engage employees in content contribution, with employees who are not able to meet minimum requirements related to personal résumés and project descriptions. Rambølls failure in overcoming the Social Fence is made clear by the initiation of the Reinforcement

58 56 Case-description Project and was further supported by the Project Director in charge of the continuous implementation of Ramlink. Even though you have the best tool it s not worth anything, if there is no content in it. It s not empty but it could be a lot better - Respondent R4, 2013 The two organizations thereby represent two distinctively different behavioural patterns which, if the model is found to be adequate, should be supported by the hypotheses based on the five factors Payoffs, Efficacy, Organizational Identification, Management Support and Reciprocity. Case Company Contribution Behaviour Wemind Cooperative Rambøll Non-cooperative Figure 9: Contribution Behaviour

59 CHAPTER 5 Data Analysis There are three main contributions of this section: First, providing evidence for the five-factor descriptive model explaining content contributing behaviour. Secondly, testing the five hypotheses. Third, contrasting findings related to the before mentioned model within two cases companies and give explanations as to their respective behavioural patterns.!"#$%&'#(%)*$+,#-+#-&..#'%/-#%/-#$%+#01).&$)$&2+#3)$)#(/..+($+3#$%,/14%#$%+#&"$+,2&+-'#,+'/")$+'#&"#$%+#(%/'+"#.&$+,)$1,+#,+2&+-+3#&"#(%)*$+,#5#67%+/,86#(figure 3, p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

60 58 Data Analysis!"##$%&$'('#)*&+$,&-.&/0"1&#)$!"02$&3/&,.0-$4,56$02&$+'0'$'(+$02&$,&-7#0-$/56.',&+$05$ 02&$2).502&-&-8$-&/5(+$02&$-7,1&)$+'0'$!"##$%&$'('#)*&+$"($'$-"6"#',$6'((&,9$ 5.1. Semi-structured interviews :'0'$!'-$;'02&,&+$02,57;2$<=$-&6">-0,7/07,&+$"(0&,1"&!-?$!"02$-"3$"(0&,1"&!-$ "($02&$+'0'$-&0$'-$/'($%&$-&&($"($A'%#&$<B$ Respondent Sex Position Organization Experience W1 Male Jr. Consultant Wemind 1 year W2 Female Jr. Consultant Wemind 1 year W3 Male Director Wemind 4 years W4 Male Sr. Consultant Wemind 3 years W5 Male Sr. Consultant Wemind 1 year W6 Female Consultant Wemind 0,5 year R1 Female Manager Rambøll 15 years R2 Male Sr. Consultant Rambøll 14 years R3 Female Consultant Rambøll 7 years R4 Male Director Rambøll 12 years R5 Female Consultant Rambøll 3 years R6 Female Director Rambøll 13 years Table 1: Respondent overview

61 Coding ;+A-+#$);B'(&*#$6#%;;)#$/6#%;;)#C,;DE$FGHI=C$!"-)$2*;,#))$D&%#$-'$2;))-.A#$';$,*#&'#$ #3,#*2')$&)$)";(+$-+$Table 2$.#A;(5$ $ 1st coding 2nd coding Excerpts Tags Table 2: Codification Steps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

62 60 Data Analysis! Primary code Secondary code Meaning # of tags Wemind # of tags Rambøll Payoffs Improving chances of promotion or pay raise Content contributing is related to getting seen and improving once professional status, potentially leading to a promotion or pay raise 6 3 Individual Reward Individual rewards triggered by contributing (monetary, social recognition) 2 6 Group Reward Group rewards triggered by contributing (monetary, social recognition) 0 2 Negative Sanctions Verbal notice, prompting, pay cut or other costs related to defecting 5 8 Time Time spent adding content Effort Effort required when adding content 8 21 Fear of losing face Fear of losing competitive advantage Risk of loosing face related to contributing content that can be deemed not sufficient or inadequate The potential risk of sharing knowledge that constitutes an individual competitive advantage Total Efficacy Information self-efficacy Connective efficacy Critical Mass Expectation as to whether the respondent believes that he or she can contribute with valuable knowledge. Expectation of whether contributions will reach others. Expectations as to whether there is enough co-workers using the KMS to make contribution valuable Total Organizational Identification Respondent talk about values, goal or group belonging that signifies a sense of group identity or organizational identification Total 16 13

63 61 Management Support Managements perceived influence on the contribution behaviour Total 10 5 Reciprocity Whether or not it is expected that others contribute. 6 6 Total 6 6 Table 3: Codification and tags in transcribed interviews! The key findings of the above coding process confirmed the construct validity of the model. The data will be presented in the following paragraphs and elaborated with excerpts to test the five hypotheses Findings The findings of the semi-structured interviews will be presented and analysed according to the model of Factors Affecting Contributing Behaviour to confirm its validity and shed light on whether or not these factors have an explanatory power. Each of the five factors, which comprise the model, will be studied separately for each case company in the following sections to structure the findings Payoffs Payoffs as presented in the theoretical overview, is comprised of the direct costs and benefits related to adding content to the KMS. Payoffs, which predominantly rely on external motivational factors, are a central part of the overall cognitive cost-benefit analysis made by the individual. Through the second coding process indications emerged that payoff structures differed in significance in the two organizations. The primary code Payoffs was applied total of 89 times over the 12 interviews - 63 times in the Rambøll-interviews and 26 times in the Wemind-interviews. This is an indication that the direct costs and benefits are more evident and more influential with Rambøll employees using Ramlink, than with Wemind employees using Yammer. Wemind!"#$%&%'()*)$+,$-"#$*&-#./*#0$1%-%$2#&#.%''($)"+0#1$,#03$*,$%&(3$*&1*4%-*+&)$-"%-$%11*&2$ 4+&-#&-$-+$5%66#.$0%)$#78#4-#1$-+$9#$*&4.#%)#$4+)-)$+&$-"#$,%4-+.)$6#&-*+&#1$*&$Table 3$:8;$<=>;$?+$9#&#,*-)$*&$-"#$,+.6$+,$,+.6%'$+.$*&,+.6%'$.#0%.1)$0#.#$*&1*4%-#1$-+$9#$

64 62 Data Analysis!"#$%&'(')$*+)",+--(.&/01$#$2&3$%$4")'&2$-+)$5&)0&2$,0!%")"0%&1+'&406%5&0,,622"%!7&8/$&,0')&04&5$4$,)"%!&1+'&"%5",+)$5&3(&)/$&2$'90%5$%)'&)0&3$&-01.&+'&$*9-0($$'&6%"#$2'+--(& $:9$,)$5&%0&*+%+!$2"+-&'+%,)"0%'7&8/$'$&4"%5"%!'&1"--&3$&92$'$%)$5&"%&*02$&5$)+"-&"%& )/$&40--01"%!&9+2+!2+9/'7&& Benefits of contribution Oh, so you are following "Shipping Watch" impressive dedication, and I think that small pats on the back like that definitely helps you want to use the system more - Respondent W2, 2013 The above statement from a Wemind employee, indicates that even though no formal or monetary reward systems is used, verbal feedback or recognition can function as rewards or pats on the back, which can stimulate further use of the system. The feedback referred to in the excerpt above, was shared as a comment directly under a post made by the respondent on Yammer, making the perceived reward direct and more salient to the individual who had posted the original content. There are no formal rewards given to one or more groups in Wemind or the organization as a whole if Yammer is considered a success in terms of knowledge sharing. Nor is it the experience of the author of this thesis, having worked in Wemind in the past, that any group has achieved an informal group reward for making Yammer a success. There were no indications that content contribution is expected to directly lead to professional benefits such as promotion or pay raise. At the end of the day it s how people perform. They can easily waste their time on Yammer - Respondent W3, 2013 Nevertheless, the same respondent indicated that some indirect professional benefits could be gained from adding content:

65 63 If you are in a project orientated organization the better people know you and what you are thinking, the more likely it is that you will be included in projects. - Respondent W3, 2013!"#$%$&#'(")*(#+'#,"$-#&"'#-$$.#/"&'0+1)'+&*#1$(2%+")0#+&#3$.+&,#+-#244$/'$,#15#2&# $67$/'2'+"&#"4#*2+&+&*#2#70"."'+"&#"0#2#725#02+-$8#-".$#70"4$--+"&29#1$&$4+'-#.25#1$# *2+&$,#'(0")*(#/"&'0+1)'+&*:# Costs of contribution The data indicate there is no real effort in adding content on Yammer expected by the respondents at Wemind. As one of the respondents quite bluntly put it:! "If you can t use Yammer, you need to get your head examined" - Respondent W5, 2013 Other respondents pointed to the fact that Yammer is very similar to Facebook, hence everybody should intuitively know how to use it. Another important aspect is that it is possible to run the desktop-application in the background of other programs while using the computer, thus making Yammer and content available fast and effortless. Moreover, when choosing to add content to Yammer there are no indications that the fear of losing face is a concern at Wemind: As a Professional Lead... part of my responsibility is to bring knowledge into play via Yammer which relates to my professional area of expertise, but that is not case when I post a video of a dancing baby - Respondent W4, 2013 This respondent does not feel any risk when posting a video of a dancing baby, even though he is aware of his managerial role in the organization. The fear of losing face is related to the perceived risk of losing status by adding insufficient or inappropriate content, and even though another respondent stated that she personally was aware of what she posted, she had no problem with people posting content about their latest night-out drinking (Respondent W6, 2013).

66 64 Data Analysis Nor does it seem that there is an expectation of losing any personal competitive advantage when adding content to Yammer: We are not the type of house where people sit back and hold on to their information and what they know, because they think that, this is where the next promotion is won, because they have knowledge about a certain topic. It is not those kinds of people we hire, and we can t have that - Respondent W6, 2013 As is evident from the above excerpt, the dislike of information hoarding is closely linked to the organizational culture. The respondent clearly indicates that it is not part of the culture in Wemind to hold back information to strengthen one s own position. Other respondents shared this conviction, and moreover one respondent even indicated that sharing knowledge could strengthen one s personal competitive advantage (Respondent W2, 2013). Time is a cost dimension related to whether the respondent feels that adding content is time consuming, thus making contributing an opportunity cost for the individual, however there is no indications that this is perceived as a dominant factor when adding content to Yammer: "Interviewer: Is using Yammer too time consuming in relation to your other tasks? Respondent: No - Respondent W6, 2013 The excerpt is a representation of a general attitude with all Wemind respondents; clearly indicating that time spent adding content, is not related to any considerable cost (Respondent W1, 2013; Respondent W2, 2013; Respondent W3, 2013; Respondent W4, 2013; Respondent W5, 2013). Costs of defecting!"#$%&'()*'$%*+%*"'%',-'.*)*#+/$%+0%1")*%*"'%+2*.+3'%3#4"*%5'6%1"'/%."++$#/4%/+*%*+%.+/*&#52*'%*+%7)33'&8%%

67 65 If I wasn t present at all on Yammer, then I think they [Managing Directors] would comment on it - Respondent W4, 2013 This excerpt illustrates the general expectation of what the worst consequences of not using Yammer are perceived to be among the interviewed Wemind employees. As is evident from this excerpt there is a belief among employees that there is an unspoken expectation of them to be present on Yammer, and that in failing to do so, management might address it. However, a managing director stated that it was not what the employees added on Yammer that was of importance, but their overall performance (Respondent W3, 2013). This is not surprising, but indicates that a lack of contribution to the system is not considered something to be sanctioned for. A senior employee said that the purpose of Yammer is to have a KMS where the content is niceto-know and not need-to-know, thus making it difficult for management to expect a certain amount of content adding-behaviour, which would make negative sanctions unlikely (Respondent W5, 2013). Rambøll The findings in the interview data from Rambøll indicate that the employees experience Ramlink to be heavy on the cost-side, and they were unable to put a value on the benefits of contributing which resulted in overall negative expectations of the related payoffs. Benefits of contribution The interview data showed no indications that there is any individual reward for employees in Rambøll when adding content to Ramlink, neither in a monetary or nonmonetary way. As a result of the minimum requirements articulated through the Reinforcement Project, employees are simply expected to use the system as it is required (Respondent R2, 2013; Respondent R3, 2013).... If you ask them [Employees] they would probably rather be without [Using Ramlink], but it s a decision that has been made on the highest level. It s a must - Respondent R2, 2013

68 66 Data Analysis Likewise there is no formal monetary or non-monetary incentive system related to the success of Ramlink that could trigger a group reward. As the Reinforcement Project has placed the responsibility for insuring content contribution at the individual business units, any informal group reward would be given at a business unit level (Respondent R6, 2013). However the interview data has shown no signs of this occurring. In a 2010 interview the director responsible for Ramlink stated that Ramlink could become a platform allowing employees to brand themselves internally in Rambøll (Sandal, 2010). There was, however, little indication that this was perceived as a benefit related to adding content to the system. One respondent indicated that the résumé uploaded was a representation of the possessed skills and experiences. But, in general, there were no respondents who expected that their use of Ramlink could increase the chances of promotion or a pay raise. Costs of contribution When employees wish to contribute, they expect Ramlink to be somewhat difficult to use: it [Ramlink] is not super, super easy and just because it is not the easiest in the world you don t find it super smart - Respondent R5, 2012 This excerpt represents a reoccurring belief that when trying to use functionalities in Ramlink, it takes more time and effor than necessary. Other respondents pointed out that the search function, which is imperative to the declared purpose of the system as a database, was not completely reliable (Respondent R2, 2013). Furthermore, minor functionalities such as writing in the online forms and selecting in drop-down menus, both central in adding content, was described as being bothersome to use. Content is therefore often produced in other programs such as Word before being uploaded to Ramlink, resulting in unnecessary extra work and time spent for the employee (Respondent R3, 2012; Respondent R1, 2012). Locally in Rambøll there seems to be no perceived risk of losing face when adding content to Ramlink:

69 67 Interviewer: Okay, and you are not nervous sharing that knowledge on Ramlink where everyone can read it? Respondent: Not at all that type of culture does not exist; I can t speak for all of Rambøll, but in our department - Respondent R2, 2013 This respondent expresses a general belief that employees in his department do not fear social costs when adding information to Ramlink. However, other respondents indicated that it was very important to them that, their résumés uploaded on Ramlink were done properly, indicating that this was a representation of themselves on the company-wide system (Respondent R3, 2013). Time appears to be a major cost when contributing to Ramlink. It is just a mixture of laziness and an idea that there are other things where I can better benefit both myself and others. And I actually mean that! With such a busy day as I have, it would be weird for me to sit down and say: Now I ll make a really nice resumé - Respondent R5, 2013 This respondent felt it was difficult to find time to add content to the system, which a feeling supported by other respondents (Respondent R3, 2012; Respondent R1, 2012). From the director responsible for the development of Ramlink it was pointed out that employees were expected to have % billable hours on projects and that the remaining time is easily used on tasks considered more important by the employee than adding content to Ramlink (Respondent R6, 2013). Each employee must at all times register time spent on any given task, even so it is not possible for employees to register time spent adding content to Ramlink. This leaves that the wages related to the time spent on adding content must be taken from the department s overall budget, which is not desired by department managers (Respondent R4, 2012). The opportunity cost could therefore be argued to be highly salient trait in Rambøll.

70 68 Data Analysis Costs of defecting Considering the cost of defecting, i.e. not using Ramlink, there is an illustrative excerpt from the group director with the overall responsibility for Ramlink: in the end we have decided to place it in the different business units, because when it comes down to it, it is up to them to decide how much time and effort they want to spend and what data quality they want locally. We will of course establish some minimum requirements, because if they do not add a sufficient amount of data, then it will interrupt the whole system - Respondent R6, 2013 With the implementation of the Reinforcement Project (p. 55) formal requirements for the content on Ramlink were established, and the responsibility of meeting these requirements was placed in the individual business units (Respondent R2, 2013; Respondent R3, 2013; Respondent R6, 2013). With the assignment of responsibility to managers, they have an increased motivation for insuring that employees meet requirements, making it much more likely that a failure to do so by an employee would in some way be related to a negative sanction enforced by the manager. However, there were no indications in the data that the respondents feared such negative sanctions, rather some simply added the required content because they felt it was the right thing to do as it was expected of them (Respondent R3, 2013; Respondent R1, 2013). In the interviews there was little to suggest that any negative sanctions had ever been enforced before, even though all respondents clearly indicated contributions to be a requirement from management. Summary of findings related to Payoff When we compare the findings in the two cases, there seems to be no expectations of any significant costs for employees at Wemind when contributing to Yammer, and adversely only few rewards were expected. This indicates that the individual employee s perceived payoffs are neutral at worst. In the case of Rambøll there seems to be no direct benefits for an individual contributing to Ramlink, but the expected cost related to adding content is considerable on the time and effort sub-factors. Unlike Wemind this indicates that the individuals direct payoffs are negative.

71 69 Payoffs Reward: Some individuals rewarded through verbal recognition; No group reward Cost: Low effort, not timeconsuming, no percieved risk of losing face and no indication that adding content is related to a loss of competitive advantage. Cost of defecting: None Payoffs Rewards: No individual rewards and no group reward Cost: Some effort, timeconsuming, no percieved risk of losing face and no indication that adding content is related to a loss of competitive advantage. Cost of defecting: None, however demands do exist for business unit managers The interview data indicates that H 1 (p. 30) is possible to confirm, as the Payoffs expected by Wemind employees correlates with the positive content contributing behaviour. Similarly, Rambøll employees negative expectations of payoffs correlates with the insufficient content contributing behaviour related to adding content to Ramlink Efficacy Efficacy is a product of Information Self-efficacy and Connective Efficacy and an expression of the employee s perception of whether adding content is likely to lead to a desired effect (Cabrera & Cabrera, 2002). Ideally an individual will believe that they possess valuable information (Information Self-efficacy) that will reach others (Connective Efficacy), when adding it as content in the KMS. Wemind In Wemind there seems to be positive expectations of both forms of Efficacy, as the following will show: Information Self-efficacy "... I am an expert in a lot of other things. Or I am good at a lot of things which is why they have hired me" - Respondent W6, 2013

72 70 Data Analysis The respondent above had recently been hired and not yet been involved in a project where she could use her core competences. Regardless of this she expressed confidence in her capabilities, and in the fact that she does have areas of expertise from which others can benefit. Other more experienced Wemind employees working as Professional Leads (or Sr. consultants) expressed the same confidence in their areas of expertise and showed thereby a high degree of Information self-efficacy (Respondent W4, 2013; Respondent W5, 2013). Connective efficacy "That [is a post] I might "Like" and it s not because I think it s cool that you will be at the office at 9.30, but it s a way of showing that I have seen it "Okay, I have seen it. See you at 9.30" without writing it in words" - Respondent W6, 2013 The above respondents reaction in the described situation on Yammer is a common and generally used way of giving feedback in the system. Yammer is considered a niceto-know channel, and thus no value can be ascribed to the expectation that anyone will read the content that is added (Respondent W5, 2013). As many other social media platforms Yammer comes with a "tag"-functionality that can be used to improve the odds that specific recipients will read the added content. Top management stated that it is the potential to reach everybody through Yammer that makes Yammer interesting as a tool (Respondent W3, 2013), which indicates a highly expected Connective Efficacy. Rambøll In Rambøll it is less obvious when a contribution is made and read by a colleague, primarily due to the size of the organization and the quantity of data. It seems, though, that there are no information self-efficacy problems. Information Self-efficacy The purpose of Ramlink is to ease the task of identifying and contacting experts and locating project descriptions needed for making proposals to potential customers. However, it is still possible that a lack of information self-efficacy might hinder employees from adding content. Details about personal capabilities could be left out, or the content adding employee might feel that the capabilities and experiences they

73 71 possess, are irrelevant for others to gain access to. Project managers might leave out details resulting in overly simplified and potentially useless project descriptions. The interviews conducted in Rambøll showed no sign of lack of information self-efficacy among the respondents. I tell myself that what I do might help Rambøll in the long run - Respondent R5, 2013 Respondents on every hierarchical level displayed a belief in information self-efficacy (Respondent R1, 2013; Respondent R2, 2013; Respondent R3, 2012; Respondent R5, 2012). However, related to this factor was a concern raised by one employee that she was not sure how to write a proper résumé to upload to Ramlink, and that this might be a hindering factor for other co-workers, as well (Respondent R1, 2013). This may indicate that some employees are unsure of how the content they add should be written and what information should be included. This factor which is not directly related to information self-efficacy, might present a barrier for the individual. Connective Efficacy Connective efficacy is the degree to which the employee expects that the system is reliable and designed in a way so that other users receive the content that is shared. "... and you do not feel absolutely sure that it is possible to get an answer, when posting an "out there" to a person you do not know" - Respondent R5, 2013 The respondent above is an infrequent user of Ramlink and insecure about how likely it is that a person found through Ramlink will respond, when she sends an . A "Follow"-feature makes it possible to receive additional notifications when the person being "followed" updates content in the system, but few use this function (Respondent R4, 2013). Therefore the experienced feedback and connective efficacy can be considered low and infrequent, making the system a bit of a joke, as one respondent put it (Respondent R5, 2013)

74 72 Data Analysis Summary of findings related to Efficacy When comparing the findings in the interview data from the two case companies it becomes clear that the product of the two factors, Efficacy, is quite high in Wemind and moderate at best in Rambøll. Both factors are high in Wemind's case, whereas in Rambøll the Connective Efficacy is perceived by employees to be considerably lower. Efficacy Information Self-efficacy: Generally high Connective Efficacy: High Efficacy Information Self-efficacy: Generally high Connective Efficacy: Low, despite formal rules In sum the interview data preliminarily provide support for a possible confirmation of H 2 (p. 30), as the contribution behaviour in Wemind is considered satisfactory, correlating with the high expectation towards Efficacy. On the other hand Efficacy is perceived to be relatively lower in Rambøll, corresponding with the limited content contribution Organizational Identification Organizational Identification was not included in the structure of the conducted interviews as it was not a part of the constructs in the UTAUT-framework by Venkatesh et al. (2003). However, indications were that respondents from both organizations identify themselves with their respective organizations to some degree. Wemind In the case descriptions (see Chapter 4) it was argued that Wemind's approach to knowledge management and their use of Yammer indicate a Community approach to knowledge management which heavily relies on shared values. Therefore, as Yammer

75 73 is considered successful, it could be argued that Wemind employees share values, and thereby are able to identify themselves with each other and the organisation "[Yammer] shows that we have a culture where we are willing to share. It shows we have an interest in each other" - Respondent W3, 2013 As this excerpt shows, there is a conviction by this respondent that Wemind has a shared culture which dictates a knowledge sharing behaviour. Culture was generally a topic brought up by other Wemind respondents (Respondent W6, 2013; Respondent W2, 2013). As a corner stone in organizational culture is a shared system of values and beliefs it could be argued that at strong sense of shared culture is correlated with a strong Organizational Identification by its members. Generally the word we was used consistently by respondents when referring to the organization. Using "we" instead of "I", They or Wemind" is a strong indication that the respondents perceive themselves as an integral part of the in-group that is Wemind. Additionally Wemind has strong and articulated visions, which are central to the organizational operations, and how they support their customers. Employees in an organization like Wemind would be expected to share these visions, and thereby be driven by the same values and beliefs as the organization in general. Rambøll We are really happy with our values at Rambøll Most of us actually trust that there is something to it and that it is not just something that we say we have [values]. And it will also be a part of what you are evaluated on. The way you conduct yourself and if you behavior is in alignment with the values - Respondent R5, 2013 As is evident from this excerpt organizational values and employees alignment with these is taken very seriously within Rambøll. Additionally, this respondent relates to these values and believes that they are a representation of the general attitude of Rambøll employees.

76 74 Data Analysis One respondent stated that using Ramlink had become more relevant after having seen the light and fully grasped the purpose and value-adding capabilities of the system. This indicates that when the organizational goals had been made apparent, the respondent corrected her behaviour in order to help achieve this goal. As Rambøll is an organization comprised of more than 10,000 employees operating within different markets in a series of different countries, values appealing to all employees can be difficult to establish. To compensate for this Rambøll has built professional networks to support the interaction among employees within similar professions. But as the excerpt below shows, these networks meet infrequently, and their effect can therefore be questioned. "We have a HR-network in the organization. We meet four times annually. So that is a sort of team we have, we just don t meet that often" - Respondent R5, 2013 Considering the size and organzational design of Rambøll as described in Chapter 4 (Case Descriptions), there is reason to believe that employees also identify themselves with local group values and not just with the overall organizational values. That employees can identify themselves with sub-groups within the organization is supported by the excerpt below, which indicates that different cultures do exist within the organization. I can t speak on behalf of all of Rambøll, but in our part of the organization there is a culture - Respondent R2, 2013 Some respondents expressed frustrations and related that negative stories about Ramlink were frequent and had even constituted a discourse making it more socially acceptable to not favour the system (Respondent R1, 2013; Respondent R2, 2013; Respondent R3, 2013; Respondent R5, 2012). Sharing stories and discussing issues can be considered activities facilitating group identification, which would indicate that there the local group identification is strong (Dawes in Cabrera & Cabrera, 2002). The interview data therefore seems to suggest discrepancies between Ramlink related

77 75 positive beliefs in the different groups with which employees identify themselves. On the one hand organizational members support the overall and expressed organizational values and the goals related to the use of Ramlink, but on the other they are affected by the negative beliefs in local groups. Summary of findings related to Organizational Identification Organizational Identification Strong organizational identification Organizational Identification Strong organizational identification Strong local group identification The interview data initially suggest a rejection of H 3 (p. 30) as employees in both organizations show strong organizational identification. However, the data also suggests that Rambøll employees not only identify themselves with the organization, but also and perhaps even more so with the beliefs of local groups. This challenges the present hypothesis and is a topic that will be discussed further later in this thesis Management Support Throughout the initial coding of the interviews and with the literature review in mind the role of management attitude was considered important (Stenmark, 2008), and it was therefore included in the second phase of coding. The second coding of the interview data revealed that both organizations have supportive managements, however, the support was more salient and formal in the top management in Rambøll than in Wemind, which indicates that management support in Wemind is more passive that in the case of Rambøll.

78 76 Data Analysis Wemind In Wemind the management is both aware of and interested in the use of Yammer, but there is no formal strategy, and the promotion of the system is limited to the manager s own use and a standardized Yammer invitation sent via to new employees. No training is offered to new employees, and the purpose of Yammer is not articulated, leaving the system to be used by employees as they see fit (Respondent W6, 2013). However, both managers and employees are aware of managements effect on the use of the system as regards how the system is used by managers and their moderation of content and discussions (Respondent W1, 2013; Respondent W3, 2013; Respondent W6, 2013). But because he [Managing Director] points out a very clear direction in saying Now we are going to take a look at what our competitors are doing then I participate in the discussion, because he has decided that it is important and relevant and it s okay to discuss on Yammer - Respondent W6, 2013 There are no indications of any interventions or prompting being applied by managers. Similarly, there are no indications of a formal decision to implement Yammer, but rather that the founder and a group of employees at an earlier point in time implemented the system on an ad-hoc basis. A respondent stated that the system and the way it is used, might be a remnant from the past, and that now it is simply something that is part of the organization and is used without much thought being put into it (Respondent W6, 2013). In spite of the lack of a formal decision to implement Yammer and the lack of a strategy regarding its use the respondents seem to perceive management as Supporting the use of Yammer. This is further supported by management's own use of Yammer (Figure 7, p. 51) and its general support of a knowledge sharing culture within Wemind. One Managing Director underlined this point by saying: The people who are here should have a natural desire to do so [share knowledge], but it is not a requirement - Respondent W3, 2013

79 77 Rambøll At Rambøll there is a strong top management support of Ramlink, as the system is included in the formal knowledge management strategy. Ramlink has been promoted to employees by top management through internal communication channels and recently through the initiation of the Reinforcement Project as described in paragraph (p. 55)(Respondent R3, 2013; Respondent R4, 2013; Respondent R6, 2013). However there seems to be inconsistencies in management support further down the hierarchy. A respondent explains how some Business Unit managers and middle managers have paid little, if any, attention to the system and have commented in very limited degree on employees expected use of the system (Respondent R3, 2013). Not at all actually, because he [Manager] hasn t been interested in it - Respondent R3, 2013 This is something the Reinforcement Project is meant to solve, by making the employee s use of Ramlink a part of the managers business objectives. At a general level Rambøll management seems to be supportive of Ramlink with a formal strategy in place and the initiation of the Reinforcement Project. There is however indications that some managers are only passively supportive, as they have taken no action in promoting the adoption of Ramlink. Summary of findings related to Management Support Based on the interview data there are indications that management of both Wemind and Rambøll can be seen as Actively Supportive of their respective KMS. It seems that they are so in very different ways. Wemind managers are informal in supporting the use, based on a strong cultural acknowledgement of the system and their own active use of Yammer. Rambøll s management supports the use of Ramlink through a much more formal top-down strategy and by incorporating employees adoption and use in lower level management assessments.

80 78 Data Analysis Actively Supportive Management No formal knowledge management strategy Actively used by Managing Partners Actively Supportive Management Official knowledge management strategy Top management support Inconsitencies in middle managements attention towards Ramlink Ramlink addoption and use will become part of lower level management assesements Considering the differences in content contributing behaviour in the two organizations, and that management in both organizations are perceived as supportive, we must conclude that the interview data cannot say anything conclusive of H 4 (p. 30) Reciprocity Reciprocity relates to the employees expectations as to whether other members of the organization will reciprocate their contributions to the KMS (Wasko & Faraj, 2005). Wemind The interview data indicates that in Wemind there is low expectancy to Reciprocity when adding content on Yammer. I think it is up the individual how much they want to share - Respondent W1, 2013 One respondent refers to the content on Yammer as nice-to-know, and that an employee could not be blamed for not adding content (Respondent W5, 2013). Another Wemind employee states that when there is neither training nor an introduction of a clear purpose with the system, it would be unfair to demand that contributions are made (Respondent W6, 2013). There is a clear expectation, though, that employees in general share their knowledge, as this, in the perspective of a Managing Partner, is

81 79 what helps develop the company (Respondent W3, 2013). This view is supported by a majority of the respondents (Respondent W2, 2013; Respondent W4, 2013; Respondent W6, 2013). Rambøll Reciprocity at Rambøll is closely related to the formal requirements articulated by top management and through the Reinforcement Project (Respondent R2, 2013; Respondent R3, 2013; Respondent R6, 2013): I do what meets the requirements because I see the value in doing it, and I expect my colleagues to do the same - Respondent R3, 2013 However, the data from the interviews also indicated that some employees have negative perceptions of Ramlink and question its value in a way that can influence Reciprocity: To be honest, Ramlink is a bit of a joke in our team because people know that you do not do it [check Ramlink for information] - Respondent R5, 2013 Other respondents confirm that the negative perception towards using Ramlink is held by many employees (Respondent R1, 2013; Respondent R3, 2013). The negative perceptions and the accompanying stories about bad experiences related to the use of the system can result in individuals start questioning the extent to which others use the system. This will most likely affect the expectation of whether the Critical Mass is present decreasing the trust to the Ramlink and thus the expectancy to Connective Efficacy. Summary of findings related to Reciprocity The interview data suggest that in Wemind there is a limited expectation of reciprocity in regards to adding content to Yammer, but that knowledge sharing in general is expected among employees. At Rambøll there is evidence suggesting an expectation of Reciprocity based on formal requirements, but that these might be undermined by negative perceptions of the system by other employees.!!

82 80 Data Analysis Reciprocity Low expectations on a formal explicit level Indications on high implicit expectations Reciprocity High expectations on a formal and explicit level from top management Low expecations on the informal implicit level In sum there are no clear indications in the interview data that can suggest a possible confirmation or rejection of H 5, as expectations to Reciprocity is relatively low among respondents from both organizations Summary of findings in the interview data As is evident from the case description and the analysis of the qualitative data the two organizations have very different approaches to knowledge management. What is essentially the same for both organizations is that they are dependent on their employees contribution of content to the system for the knowledge management approaches to be effective. As was argued in chapter 2 "Theory" this dependence on individual employees contribution of content or knowledge can be considered a social dilemma, which is to be overcome before a knowledge management system can be fully successful. In order to gain a better understanding of the employee s content contributing behaviour we analyzed the qualitative data collected through 12 semistructured interviews. We codified according to factors described by Cabrera & Cabrera s (2002) and additional constructs, which the literature suggests, play a role in overcoming the social dilemma of knowledge sharing. In sum, there are three key findings worth highlighting in this section of the analysis. First, we generally find satisfying evidence in the interview data supporting the construct of the Model of Factors Influencing Contributing Behaviour (Figure 10

83 81 above). Some limitations do exist as the interviews were conducted before the model could be fully constructed. Follow-up interviews to help validate the model would have been optimal (for more in-depth information on limitations, see chapter 8 "Conclusion"). Second, there is considerable evidence from the interview data, which supports three of the five hypotheses related to the factors in the model, as Table 4 below shows. Two of the factors gave contradictory results. Wemind (cooperative contributing behaviour) Rambøll (non-cooperative contributing behaviour) Status H 1: An employee will contribute content if the perceived benefits of doing so outweigh the perceived costs Payoff when contributing is expected to be positive or neutral at worst Payoff when contributing is expected to be negative due to high time and effort costs Indications on a confirmation of the hypothesis in the interview data H 2: There is a positive relationship between expected Efficacy and an employees contributing behaviour Efficacy when contributing is expected to be high due to frequent feedback and Critical mass Efficacy when contributing is expected to be moderate at best due to low expectations to Connective Efficacy and critical mass Indications on a confirmation of the hypothesis in the interview data H 3: There is a positive relationship between Organizational Identification and content contribution High organizational identification due to salient visions, organizational goals and strong shared culture High organizational identification with the Rambøll Group and the local department No conclusive indications (Wemind group identity is high, but data from Rambøll is inconclusive) H 4: Content contribution is positively related to the perception of a supportive management Supportive management attitude on an operational level Supportive management attitude on a strategic level No conclusive indications in the interview data H 5: An employee will contribute content if they believe that others will reciprocate their contributions Expectation to reciprocity is moderate due to low explicit expectations, but high implicit expectations Expectation to reciprocity is moderate due to high explicit expectations and low implicit expectations No conclusive indications in the interview data Table 4: Status on hypotheses! Third, the interview data furthermore suggests that it is more likely that employees at Wemind will show Cooperative contribution behaviour. Comparing the findings from the analysis in this section to the model there is generally evidence showing high

84 82 Data Analysis scores on: Efficacy, Organizational Identification; moderate on Reciprocity; Neutral on Payoff - and they have a Supportive Management. On the other hand Rambøll scores high on: Organizational Identification; Moderate on Reciprocity and Efficacy (at best); Low on Payoff Structures, - and they have a Supportive Management. The product of these factors is a higher indication of contributing behaviour being seen as a Social Dilemma at Rambøll than at Wemind. 5.2 Online survey In the following section we will illustrate key findings from testing the five hypotheses through the administered survey. Again the findings are sorted in the five respective categories: each with a hypothesis and within each category the findings will be analyzed separately for the two case companies and contrasted at the end of each paragraph. Ultimately the findings will be summarized at the end of this section. The findings of this section will later be compared with the findings of the interview data analysis in the discussion. The analysis presented here can only be seen as illustrative in relation to the model presented in chapter 2 "Theory" (Figure 3, p. 23), subsequently the analysis will focus on comparing frequencies of responses between the two case companies on the ordinal Likert-scales, when presenting findings in each factor. The following paragraphs are structured as follows: First, a presentation of background variables and general information on the survey; second, key findings for each factor will be presented; third, a short summary of the key findings Response rate In total 39 respondents completed the online survey. 58 respondents opened the survey and 9 made it only to the first instructional page. This makes the overall mortality rate 23% and 10% after the instructional page. Wemind 10 respondents from Wemind completed the survey with 80% males, 60% was within the age group The respondent group was formed of 3 Jr. Consultants, 2 Consultants, 3 Sr. Consultants and 2 Directors.

85 83 Rambøll 29 respondents completed the survey at Rambøll hereof 59% females; 45% was between years old and 34% between The respondent group consisted of 2 Jr. Consultants, 2 Analysts, 7 Consultants, 7 Sr. Consultants, 1 Team Leader, 6 Managers and 4 Directors. All respondents live in the area of Copenhagen or Aarhus, Denmark, where the main national offices are located Findings Key findings of the five factors will be presented in the following paragraphs (see Appendix D: Survey Data) Payoffs The hypothesis related to this category is examined through a series of statements (items) related to respectively benefits and costs. We must therefore first establish the attitude towards benefits and cost separately before comparison to determine the employees perceived payoffs. The expected Payoffs were explored through a total of 12 items divided into section 5, 6 & 7 related to each of the three sub-categories; Benefits of contribution, Costs of contribution and Costs of defection as defined in chapter 2 "Theory" (Appendix B: Survey). Wemind Benefits of contribution The responses to the six statements in category 5 related to benefits of contribution indicate a limited expectation of rewards being associated with content contribution. Only 30% of the respondents indicated that they felt personally rewarded when adding content to the system. The only item indicating any expectations of a reward related to adding content is the expectation of gaining recognition by others. 60% of the respondents agreed or strongly agreed that recognition by others would be gained by adding content (Appendix D; Table W1, Item 6). Costs of contribution Not surprisingly no costs related to time, effort or personal competitive advantage were expected by respondents from Wemind. However, eight out of the ten

86 84 Data Analysis respondents indicated that there was a risk of losing face as a result of adding insufficient or inappropriate content (Appendix D; Table W2, Item 4). This significant finding indicates that adding content to Yammer is expected to be associated with a small cost. Costs of defecting None (0%) of the Wemind respondents expected negative sanctions to follow when not adding content to Yammer (Appendix D; Table W3, Item 1). Rambøll Benefits of contribution Among Rambøll employees there seems to be few expectations of being rewarded for adding content. Only 14% of the respondents associated content contribution with a feeling of being personally rewarded (Appendix D; Table R1, Item 1). None of the items related to monetary reward, recognition, improvement of professional position or group rewards were indicated to be expected as rewards for adding content. Costs of contribution A major cost perceived by Rambøll respondents is related to time. Only 17% indicated that they do not struggle to find the time to add content (Appendix D; Table R2, Item 1). None of the other items appear to be considered as considerable costs when adding content. However 20% felt that they do not know the system well enough to add content, which could explain the 21% who indicated that they did not find adding content easy (Appendix D; Table R2, Item 2 & 3). Expected costs related to adding content to Ramlink are therefore mainly concerned with time and to a lesser degree with effort. Costs of defecting There seems to be no considerable cost related to defecting. Only 17% agreed that negative sanctions would occur, however almost half (45%) of the respondents were neutral, indicating that some uncertainty was in fact related to the expectations of management enforcing negative sanctions (Appendix D; Table R3, Item 1).

87 85 Summary of findings related to Payoff The findings give some, but limited support, to the hypothesis, H 1 (p. 30), as Wemind employees are slightly more prone to have an expectation of being personally rewarded when adding content. Both groups experience costs related to adding content: Rambøll employees indicate higher expectations of these costs than Wemind employees. Additionally, Rambøll employees are less certain whether they risk negative sanctions in case of defecting. Generally it was found that the employees of the two organizations expect little personal reward to be associated with adding content (Figure 10). 5. Strongly agree 4. Agree I feel personally rewarded when adding content to the system 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 10: Payoff - Benefit - Personally Reward Wemind employees do however seem to have higher expectations of gaining recognition by others as a consequence of adding content (Appendix D, Table W1 & R1, Item 1). Time was indicated to be the most significant cost expected by Rambøll employees, which is clearly not the case among Wemind employees (Figure 11).

88 86 Data Analysis I struggle to find the time to add content to the system 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 11: Payoff - Cost - Time Surprisingly it was found that Wemind employees fear the risk of losing face when adding content to Yammer; a cost not expected to the same extend by Rambøll employees (Figure 12). If I add content that my colleagues perceive as irreleveant or insufficuent, I risk losing face 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 12: Payoff - Cost - Losing Face Efficacy As described in chapter 2 Efficacy is the product of the sub-categories Information Self-Efficacy and Connective Efficacy. Each is represented by 3 and 6 items in the survey (Appendix B).

89 87 Wemind Information Self-efficacy To both items: "I believe that my colleagues can benefit from my knowledge or experience" and "I regard the content I add as important to my colleagues" 8 out of 10 employees at Wemind either agreed or strongly agreed. Also 50% of the respondents in Wemind either agreed or strongly agreed that the content they add is important to the success of the organization (Appendix D; Table W4; Item 3). This suggests that Information Self-efficacy generally is to be regarded as high in Wemind, showing a confidence in the respondents that they can contribute with valuable knowledge or experience to the KMS. Connective Efficacy 70% of the respondents at Wemind are certain that when they add content, somebody will read it. Additionally 60% is certain that it will reach the relevant colleague. 60% also get either personal or automated responses when adding content, however the frequency of answers are more dispersed when it comes to answering the question whether they receive feedback when others use the content they add. There is, however, little doubt that there is a Critical Mass of users on Yammer as 80% either agree or strongly agree that there are enough people using the system (Appendix D; Table W5; Item 5). In sum, Connective Efficacy at Wemind can be argued to be high among the respondents, which means that the respondents trust that KMS is able to have contributions reach colleagues. Rambøll Information Self-efficacy 27 out of 29 respondents in Rambøll agree or strongly agree that colleagues can benefit from their knowledge and experience. Furthermore almost 75% agree or strongly agree that the content they add is important to their colleagues. Interestingly only 14 agreed or strongly agreed that content that they add, is important to the success of the organization (Appendix D; Table R4; Item 3). In general then Information Self-efficacy is high on an individual scale; however, the respondents seem to doubt whether their contributions support overall business objectives and thereby the success of the organization.

90 88 Data Analysis Connective Efficacy Almost a third of the respondents chose strongly disagree or disagree in regards to the statement that what they add will be read by somebody, and only 4 are positive that their contributions will reach others (agree and strongly agree). Furthermore only 4 out of 29 respondents reported getting any feedback from the content they add, making it difficult for the respondent to know if their contribution reached others. Only 33% of the respondents feel there is a sufficient amount of people using the system, to make it worth contributing (Critical Mass). Ultimately the findings from the survey suggest that Connective Effiacy is expected to be low among our respondents from Rambøll. Summary When comparing the findings from the survey from the two case companies, it becomes clear that the product of the two sub-categories making up Efficacy is expected to be higher in Wemind than in Rambøll. Both sub-categories are indicated to be high in Wemind's case, whereas in Rambøll the Connective Efficacy is perceived by employees to be considerably lower. The is best illustrated with the most significant finding: Only 14% of respondents at Rambøll think that the content they contribute reach a colleague - as opposed to the 70% at Wemind (Figure 13). In addition and maybe correlated 80% at Wemind and only 33% at Rambøll feel that the Critical Mass is reached (Figure 14). When adding content I am certain that somebody will read it (Connective Efficacy) 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 13: Efficacy - Connective Efficacy

91 89 I feel there is a sufficient amount of people using the system, to make it worth adding content (Critical Mass) 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 14: Efficacy - Critical Mass In sum these findings supports hypothesis H 2 (p. 30) as the contribution behaviour in Wemind is considered positive, correlating with a high expectation of efficacy. On the other hand efficacy is perceived to be low in Rambøll due the lack of expected Connective Efficacy, similarly corresponding with the limited content contribution Organizational Identification In the survey a 6-item construct proposed and validated by Edwards & Peccei (2007) was applied, with one item being left out, as it did not fit the context. Wemind 60% of the respondents at Wemind answered that where they worked was a big part of who they are, and that they share the goals and values in Wemind and find membership important. 8 out of 10 think that what the organization stands for is important (agree and strongly agree). Finally 70% of the respondents feel strong ties with Wemind (Appendix D; Table W6; Item 5), which ultimately indicates a strong sense of Organizational Identification among Wemind respondents. Rambøll 18 out of 29 respondents at Rambøll either agree or strongly agree that their employment at Rambøll is a big part of who they are (Appendix D; Table R6; Item 1). 97% think it is important what the organization stands for (agree and strongly agree). 24 out of 29 respondents share the values and the goals of Rambøll, and 72% think their membership is important (agree and strongly agree). 69% of the respondents feel

92 90 Data Analysis strong ties with Rambøll, thus in general there are indications of a strong Organizational Identification at Rambøll. Summary Both case companies showed strong signs of Organizational Identification as Figure 15 illustrates: I share the goals and values of the organization (Organizational Identification) 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 15: Organizational Identification Thus the survey data gives little support for H 3 (p. 30) as employees in both organizations show strong signs of Organizational Identification and Rambøll is considered not successful in inducing content contribution behaviour. These findings will however be contrasted with the findings from the interviews in Chapter 6 "Discussion" to give way to a more nuanced view on these findings Management Support Management Support is examined using a forced multiple choice on how the respondent perceive the management s attitude towards the use of their respective KMS. The items used in the survey are a construct based on the works of Stenmark (2008) and applied in order to get a broader view of the influence of management than the interview data provided. The findings from the survey are seen in the following (Figure 16):

93 91 Management Support Management is actively obstructive Management is passively obstructive Management is actively supportive Management is passively supportive Rambøll Wemind % Figure 16: Management Support Wemind Respondents at Wemind all think that management is supportive in the use of Yammer, but with a 50/50 split on the actively/passively-dimension as is seen above. As we are interested in the general picture to compare cases, it is enough that we can conclude that the management attitude is seen as Supportive in Wemind. Rambøll Rambølls Management is generally seen as supportive when asking the respondents. Only 7% percent perceived management as being passively obstructive. 62% think management is Passively Supportive and 31% think management is Actively Supportive, so in sum we can conclude that there are clear indications of Management being Supportive in Rambøll as well as in Wemind. This indicates that management being supportive in it self is not sufficient to ensure content contribution, thus the survey data suggests a rejection of H 4 (p. 30) Reciprocity Reciprocity as described in chapter 2 "Theory" relates to the employees expectations as to whether other members of the organization will reciprocate their contributions to the KMS. Reciprocity was examined by through the following two items: 1. "I feel I add a sufficient amount of content to the system" 2. "I feel my colleagues add a sufficient amount of content to the system"

94 92 Data Analysis As (Figure 17) and (Figure 18) show the frequencies of answers was distributed quite evenly with few significant findings 5. Strongly agree I feel I add a sufficient amount of content to the system (Reciprocity) 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 17: Reciprocity - I add... I feel my colleagues add a sufficient amount of content to the system (Reciprocity) 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 18: Reciprocity - My colleagues add... Wemind 40% of the respondents at Wemind either agree or strongly agree that they feel they share a sufficient amount of content, whereas 60% agree that their colleagues share a sufficient amount of data. From this we cannot conclude anything significant, but a parsimonious expectation to contributing behaviour at Wemind with a tendency towards thinking that colleagues more sufficiently add content than oneself, which ultimately is not likely to be considered an obstacle when contributing content.

95 93 Rambøll Of the respondents at Rambøll respectively 45% agree and 7% strongly agree that they share a sufficient amount of content, whereas 27% were neutral; which shows that more than half feel that they add enough content. Regarding the statement about their colleagues, the frequencies of answers from the respondents at Rambøll are evenly distributed which shows nothing significant. We can then deduce that the respondents feel that they share enough content, whereas they felt ambiguous about how much their colleagues shared, hence no significant proof of feelings of Reciprocity is evident. Summary of findings related to Reciprocity There is a small tendency showing respondents from Wemind have a feeling of Reciprocity. The respondents at Rambøll indicate that they themselves add more sufficiently than their colleagues, thus at partial support for H 5 (p. 30) was found. In sum this indicates that with a belief that others share as much as oneself, or at least sufficiently, employees are more likely to show a positive contributing behaviour Summary of findings in the survey data First, even though it is not within the scope of this thesis to fully validate the model being tested, there are considerable indications that it can be used as a descriptive framework to administer a survey like the one distributed to the case companies of this thesis. The frequencies of answers showed patterns possible to analyse and interpret of support or lack thereof of the hypotheses for each category as the above paragraphs have shown. Second, some support is found in the survey for H 1 which stipulates that a positive expectation of Payoffs will lead to contributing behaviour; H 2 regarding the positive relationship between Efficacy and contributing behaviour is also supported; H 3 proposing that organizational identification induces contributing behaviour is not supported, as members of both organizations exhibit fairly strong organizational identification; H 4 suggesting a positive relationship between a Supportive Management and contributing behaviour is also not found to be supported on the basis of the data provided by the survey, as both organization were indicated to have supportive management. Finally: H 5 and the proposed positive correlation between an expectation of Reciprocity and contributing behaviour was supported.

96 94 Data Analysis Third, from the interview data it seems that contributing behaviour can be explained to pose more of a Social Dilemma in Rambølls case than in Wemind. The survey data indicates a higher expected cost related to the Payoffs factor by respondents from Rambøll than with respondents from Wemind. There is evidence that a significantly higher degree of Efficacy is expected in Wemind, due to a low expectation of connective efficacy among Rambøll employees. Organizational Identification is high in both case companies making a high feeling of Organizational Identification insignificant for inducing contributing behaviour at Rambøll. Even though respondents at Rambøll primarily indicated that they perceived a Supportive Management as being descriptive of Rambøll management, it does not seem to have any considerable effect on their content contributing behaviour. Reciprocity is lower in Rambøll than in Wemind indicating that reciprocity can help explain why Wemind has succeeded in overcoming the social fence of knowledge sharing.

97 CHAPTER 6 Discussion This thesis seeks primarily to do two things: 1) Identify important factors affecting content contributing behaviour. 2) Identify to which degree these factors are capable of explaining the content contributing behaviour in the two case companies. In this chapter we will compare the findings of the two sets of data collected, as to gain a greater insight into the descriptive capabilities of the constructed model of Factors Affecting Contributing Behaviour and the five associated factors. When the findings of the analysis of either set of data indicated that a hypothesis was not applicable it makes an interesting point worth discussing in order to shed new light on these finding, thus making the model stronger or - at worst - illustrating its limitations. Comparing and discussing the findings so as to evaluate and potentially strengthen the models descriptive capabilities is thus the primary aim of this chapter. This will sometimes involve bringing additional theoretical standpoints to the table; however, this will be kept to a minimum to stay focused on the findings within the frames of this thesis.

98 96 Discussion First, the model of Factors Affecting Content Contributing Behaviour proposed in chapter 2 "Theory" (Figure 3, p. 23) will be revised from a general perspective as to discuss the overall challenges and possibilities experienced when applying it through the data analysis. Second, the result of testing the hypotheses for each factor and the implications of these results will be discussed; Third, a discussion of the affect of the fundamentally different nature of the two companies knowledge sharing needs and knowledge sharing systems; Finally, this chapter will be concluded by a discussion of the constructed models potential for a general application Factors Affecting Content Contributing Behaviour Initially it might be beneficial to point to the underlining premises adopted in this thesis, which create the basis for the development of the model: 1) Knowledge is a resource as well as a competitive advantage for knowledge intensive companies (Wasko & Faraj, 2005). It therefore needs to be shared in order to maximize the return on this intangible asset. 2) Knowledge can be shared by employees contributing content to web 2.0 based knowledge management systems (von Krogh, 2012) 3) Knowledge sharing can be considered a social dilemma, which must be overcome by employees overcoming the Social Fence of knowledge sharing (Cabrera & Cabrera, 2002), i.e. the five factors we propose inhibit contribution behaviour Based on the data collected in this thesis, we propose that a possible way to assess the factors affecting the Social Fence related to knowledge sharing is to apply the model of Factors Affecting Content Contributing Behaviour (Figure 3, p. 23). Thus the model has been applied and the supporting hypotheses tested through the analyses. Each factor was analysed to give further insight into how the factors motivate or inhibit contributing behaviour in the two case companies (see chapter 5 "Data Analysis"). In general all five factors had some explanatory power, which indicated some value of the constructed model and with some implications to the model worth discussing. One of the main challenges with the model is the question of correlation and weighing between the five categories. Similarly, as the following section will show, the internal correlation of items related to hypotheses, which is especially interesting when talking

99 97 about cost and benefits in the Payoffs-factor as there are so many, are at best difficult to determine. This means that this model is not capable of determining which factors are most influential on contributing behaviour, as it has been constructed for this thesis. The main reason why the correlations are not possible to utilize lies in the nature of the behavioural research methods applied in the survey. Using an ordinal Likert-scale to measure items in abstract nominal categories makes it methodological infeasible to do inferential statistics (Cozby, 2006; Bryman & Bell, 2007; Jamieson, 2004). But it is possible to look at the relative distribution of answers to the single items in order to compare scores of the two groups, Wemind and Rambøll, thus making the survey analysis descriptive (Cozby, 2006). Put differently, this model serves as a descriptive framework for identifying issues which can be addressed in order to amend inhibiting factors to contribution behaviour, thus allowing relevant issues that might be a hindrance to knowledge sharing to be resolved. Another challenge related to the model is that the empirical foundation is not sufficient to support the notion that the model provides normative guidance as for how to overcome the Social Dilemma of knowledge sharing. As the following sections will show there are significant findings within each of the five factors of the model worth discussing, which speaks for the validity of the factors in the model in the cases presented here. However, some inherent relative differences between the case companies and their Knowledge Management System makes it difficult to hypothesize in principal as to which factors affect contributing behaviour, between companies even in comparing the two case companies presented in this thesis. The following discussion will present reasons to initially reject two of the hypotheses based on the findings in the analysis. This is primarily considered as an indication that additional work needs to be carried out to fully understand underlying confounding variables that might affect contributing behaviour. When considering the literature presented in chapter 2 "Theory" possible additional variables could be: Knowledge Management Approach (Alvesson & Kärreman, 2001); the type of knowledge needed to be shared, which might depend on the context demanding organizational learning, which in turn is task dependent and industry specific (Gourlay, 2006). Some of these factors will be examined at some length later in this chapter and a recommendation for further research will be summarized in chapter 7 "Conclusion".

100 98 Discussion 6.2 Hypotheses The five hypotheses related to the five factors of the model were examined and their validity tested in the analysis of the two data sets. Some hypotheses were indicated to give consistently meaningful descriptions, whereas other provided contradicting results. The findings of the analysis of the five factors will be discussed and elaborated on in the following paragraphs Payoffs Both the interview and the survey data suggests that Wemind employees have slightly more positive expectations to the payoffs related to adding content to their KMS, Yammer, than Rambøll employees have to the payoffs related to adding content to Ramlink. As Wemind employees exemplify cooperative contribution behaviour, the data support hypothesis H 1. H 1: An employee will contribute content if the expected direct benefits of doing so outweigh the expected direct costs The analysis of both sets of data indicated that Wemind employees have higher expectations to the benefits related to contributing than Rambøll employees, and that Rambøll employees additionally attribute more costs to adding content to Ramlink than Wemind employees. However, the support of the hypothesis could be challenged by the frameworks inability to rank the value and significance of the individual costs and benefits. This limitation in the Payoffs-factor is evident in the analysis of the survey data, where a majority of Wemind employees indicated the risk of losing face as a potential cost. On the benefit side they indicated recognition by others as the only considerable potential benefit. However, as the framework is unable to give any indication as to whether the benefits related to gaining recognition by others, outweighs the potential cost of losing face, it could be argued that we are unable to say anything about whether employees expect the benefits to outweigh the costs. However, as Rambøll respondents in the survey only indicated that costs are expected when adding content, we argue that the overall Payoffs expectation must be relatively higher amongst Wemind employees, thus supporting the validity of H 1.

101 99 Benefits The only benefit indicated by any of the two employee groups was Wemind employees who pointed out that recognition by others could be gained through content contribution (see p. 62). As recognition by others was found to be the only benefit separating the two organizations, and Wemind employees exemplify cooperative contribution behaviour, it could be argued that recognition by others is an important facilitator of content contribution. The importance of non-monetary rewards is supported by Lawler (2000 in Cabrera & Cabrera, 2002) who argue that public, credible and culturally meaningful recognition given infrequently by management could in fact be an extremely powerful incentive. This exact type of reward was found in the interview data, where a Wemind employee explained how verbal pats on the back helped motivate the use of the system (see p. 62). However, before concluding that contributing behaviour is determined by a positive expectation of pats on the back, it is worth mentioning that when comparing a successful system with a non-successful system, the answers could be biased. This is because it is likely that it is only respondents using the successful system that has experienced "pats on the back", thus blurring the causality between expected rewards and contributing behaviour. Costs When considering the costs related to content contribution, it is apparent that Rambøll employees are predominantly focused on operational costs such as time and effort. In contrast Wemind employees seem to be more affected by the social cost of losing face for adding insufficient content (see p. 83). However it would appear that the fear of losing face appears to have no significant impact on the behaviour of Wemind employees. This finding is interesting as it contradicts Ardchivili et al. (2003) who found that lack of knowledge-based trust expressed as a fear of criticism or of misleading others was found to be a factor hindering contributions, as it made employees uncertain as to what content should be posted. Ardchivili et al. (2003) argued that the lack for norms and standards for knowledge sharing could cause this anxiety. It was found in the interview data that Wemind has no standardized norms as to what content should be added, leaving new employees to consider previous postings to establish an understanding of how to use the system (Respondent W6, 2013). One explanation as to why the fear of losing face has not affected content

102 100 Discussion contribution in Wemind, could be that the organizations seems to have strong institutional norms communicating that knowledge is expected and that Yammer is an effective way of doing so. These general norms may have a strong influence on contributing behaviour, overruling the fear of losing face (ibid.). Costs which however do seem to influence contribution behaviour is Time and Effort, which the analysis clearly indicates is perceived to be especially relevant for Rambøll employees (see p. 84). As the two KMS used by the two organizations are very different in their design and purpose, the task of adding content is not surprisingly also different. A typical Yammer post is short, typically between 100 to 1000 characters, written in an informal language, whereas content on Ramlink is as a minimum requirements of at least 500 characters written in a formal language which allows for the content to be used in proposals (Respondent R2, 2013). The actual time required to generate the content could therefore be expected to be higher in Rambøll than in Wemind. This would naturally affect the expected cost related to Time and the associated opportunity cost. Another important factor, which was addressed in the analysis of the interview data, is the time-registration in Rambøll, making nonregistered time spent on adding content to Ramlink much more salient to both the employee and the managers Efficacy The most significant results of the survey showed that only 14% of respondents at Rambøll think that the content they contribute will reach a colleague as opposed to 70% at Wemind. This corresponds with the findings in the analyses of the interviews where Efficacy was deemed moderate at best in Rambøll. The reason that Rambøll could be considered to be low in terms of Efficacy was due to the fact that Information Self-efficacy was found to be high in both the sets of data. However, as Cabrera & Cabrera (2002) points out, expectations to Efficacy is generally less important if there is no Critical Mass. In analyzing the survey data it became clear that the expectations towards Critical Mass are significantly different within the two companies. 80% of the respondents at Wemind and 33% of the respondents at Rambøll feel that the Critical Mass is reached. The relevant questions regarding this issue is directed at an individual in contrast to an organizational level, as it is framed in a way where it is the employees perception of Critical Mass and not the actual usage that is in focus.

103 101 Consequently, the answers given relate to a subjective feeling of whether or not a frequent interaction between a minimum of people occurs (Paxhia, 2008). Ultimately, we can only point to the evidence of the data proving a tendency towards respondents at Wemind - the company being successful at inducing contributing behaviour - frequently agree or strongly agree to items supporting expectancy of Efficacy, and adversely at Rambøll. We therefore argue that the findings support H 2: H 2: There is a positive relationship between expected Efficacy and an employee s contribution of content. By identifying significant findings in regard to Efficacy and correspondence in these findings in relation to the hypothesis we conclude that this factor in the model (Figure 3, p. 23) proves salient among the respondents. When we look at the findings through the model, suggestions are given as to which factors inhibit contributing behaviour at each of the two case companies. In Wemind s case it is worth mentioning that a fifth of the respondents disagreed that the content they add is important to the success of the company (Appendix D, Table W4, Item 3). Now, some of the respondents during the interviews called Yammer a "nice to know"- channel. However, the survey did not show the same result, so if this indeed is the case, additional items to this factor are advisable, in order to uncover if it is a problem that content being added is not considered important. If indeed the importance of the content being added is too low relatively to what was intended, it becomes a "signalto-noise-ratio"-problem, consequently the value of the content in the KMS, Yammer regress (Günther, Krasnova, Riehle & Schöndienst, 2009; Riemer & Richter, 2010; Zhang et al., 2010). To overcome a signal-to-noise-ratio both Yammer and Ramlink has includes the "follow"-function, which is commonly used on other SNS-sites like Twitter (Zhang et al., 2010). However, during the interviews we found that this function is by no means used in any of the two companies, thus no empirical data obtained in this thesis can help us understand the possible benefits of such a feature. It would be argued, though, that the follow-function would significantly improve the expectations of content reaching intent users. This would be especially helpful in Rambøll, where the considerable size of the employee group could be argued to have less negative effect on Connective Efficacy, if relevant employees followed each other.

104 102 Discussion Organizational Identification From the data analysis there was found little evidence suggesting that Organizational Identification positively affect employees content contributing behaviour. H 3: There is a positive relationship between Organizational Identification and content contribution. The hypothesis was not supported as members of both organizations seem to identify themselves with their respective organizations and should according to the theory both be willing to work hard to accomplish the organizational goals in this case knowledge sharing. Only Wemind employees exhibit the expected positive contribution behaviour. In the theoretical presentation of the model and the five factors in chapter 2 "Theory", the notion of Group Identity as it was suggested by Cabrera & Cabrera (2002), was replaced with the related concept of Organizational Identification. This was done based on a belief that the two concepts to a great extent is interchangeable and the concept of Organizational Identification provides a measure which could easily be applied in the online survey (Edwards & Peccei, 2007). As the analysis indicated, Organizational Identification appears to have its limitation as a descriptive factor for content contribution. This was especially evident in the analysis of data collected from Rambøll. The findings from the data collected from both the interviews and the survey clearly indicated a strong Organizational Identification on an overall organizational level (p. 72 & 89). Moreover, the data from the interviews suggested that sub-groups exist with which employees could identify themselves (p. 72). The identification with a sub-group might affect the employees behaviour more profoundly than the overall Organizational Identification. This means that if the values and beliefs of the subgroup are not aligned with the values and beliefs of the overall group, the employee could be faced with a dilemma of which in-group beliefs and behaviour to adopt, as it was presented by Terry et al. (1999). A discrepancy between the overall organizational belief that Ramlink is a valuable tool and the more locally based beliefs that in the most extreme case...it is a bit of a joke (Respondent R5, 2013), does apparently exist within Rambøll. This could explain why strong organizational identifications seem to say little about content contribution behaviour in Rambøll. By applying a

105 103 different measure capable of identifying sub-groups and by analyzing their beliefs and attitudes towards the use of Ramlink, we might have uncovered this discrepancy, which could have presented a highly plausible explanation for the limited content contribution. A different approach, which has been proven valid in prior research, is considering users as part of Communities of Practise (Wasko & Faraj, 2005). A community of practice consists of a tightly knit group of members engaged in a shared practice who know each other and work together, typically meet faceto-face, and continually negotiate, communicate, and coordinate with each other directly (Lave, 1991 in Wasko & Faraj, 2005: 37). This description fits the overall characteristics of Wemind more than those of Rambøll (p. 48). The characteristics of Wemind as a Community of Practice offer an explanation as to why the Organizational Identification measure seems better suited to describe the content adding behaviour in Wemind than in Rambøll Management Support Management was found to be supportive in both organizations, which leads to the conclusion that a supportive management is not in itself a decisive factor affecting contribution behaviour. H 4: An employee will contribute content if the management is perceived to be supportive of the system. Findings in the interview data give reason to believe that this hypothesis should not be completely rejected, but rather deservers more attention. Through the analysis of the interview data it was found that management support was provided in two distinctly different ways within the two companies. Rambøll has an established and formal knowledge management strategy, implemented and supported by top management. Wemind has no such strategy but the managers are actively using the system themselves (Appendix E: Yammer Usage). Considering the four scenarios of management support presented by Stenmark (2008) both management approaches could be characterized as actively supportive, but in two distinctively different ways. Therefore there appears to be a need for a distinction between the organizational levels from where the management support originates. As presented in Figure 19

106 104 Discussion below we suggest a distinction between a strategic and an operational level of Management Support. Applying this distinction would clearly illustrate the differences between the companies and could give further value to understanding the influence of management support. Looking at the findings of the analysis Wemind could be indicated to having a Passively Supportive Management on a strategic level but Actively Supportive on an operational level. Adversely it was evident from the data, that the further down the managerial chain we looked, the less supportive the management was perceived to be. Management support related to organizational level Pasively Supportive Actively Supportive Strategic level Operational level Wemind Rambøll Figure 19: Management Support - Organizational Level Considering the content adding behaviour within the two organizations it could be argued that active management support is most effective when given on an operational level rather than on a strategic level. This distinction offers an explanation to the findings of the survey where employees from both companies were evenly split between perceiving management as actively supportive and passively supportive. As no indications were given as to which level of management should be considered, respondents could have perceived the questions differently leading them to essentially answering two different questions. Considering the respective approaches to KM and the systems used, the passive strategic management support in Wemind would actually be considered as a factor enabling the succes of a KMS like Yammer. Stenmark (2008) suggested that a hands-

107 105 off approach is much more useful in dealing with these types of systems as they require a bottom-up commitment. The findings may therefore indicate that for employees to contribute content, management should focus on being actively supportive on an operational level rather than on a strategic level. Furthermore, when intending to foster a community based KM based on an SNS like Yammer, a passively supportive management still could be helpful Reciprocity The interviews generally indicated that respondents in Wemind have a low expectation of reciprocity in regards to adding content to Yammer, but that knowledge sharing in general is expected among employees. The survey data showed that a significant number of respondents from Wemind feel that they add a sufficient amount of content, but that even more feel that their colleagues share sufficient amounts of content (Figure 17 and Figure 18, p. 92). A few respondents (Respondent W5, 2013; Respondent W1, 2013) expressed that they felt that it is up to the individual how much they want to share. One of the directors pointed out that it was not important to what extent an employee adds content to Yammer, but how they performed in general. As management in an organization with a communal-approach to knowledge management intervenes in a normative way, promoting values and norms rather than behaviour (Alvesson & Kärreman, 2001), the pieces come together as to why it is legitimate to have a laissez-fairez-attitude towards knowledge sharing, as this is the attitude held by management. With an average of two posts per day (p. 55) in an organization with 16 employees and a management saying that contribution behaviour is sufficient, and Yammer is an efficient tool, as it is possible to reach everybody and stay connected (Respondent W3, 2013; Respondent W4, 2013), it may seem that the key is not to induce a norm of reciprocity as Wasko & Faraj (2005) suggests, but to induce low expectations to Reciprocity. However as the findings in the survey show, the notion that Reciprocity affects content contribution behaviour can be supported in the case of Weminds use of Yammer. This was evident as more than half of the respondents strongly agree to the fact that colleagues add a sufficient amount of content (Figure 18, p. 92). Furthermore, there is little evidence in the collected data as to how efficient this laissez-fairez, bottom-up approach to Knowledge Management

108 106 Discussion might work for other, larger organizations, but some logic in this seems possible to apply to other contexts, as a major caveat in having strict guidelines is that it may act as an inhibiting factor for some users (Paroutis & Al Saleh, 2009). In contrast respondents from Rambøll described a strong top-down-based expectation of Reciprocity with formal requirements rolled out by the management in the Rambøll Group, i.e. that specific types of contribution should not be less than 500 characters (Respondent R2, 2013). These expectations to contribution behaviour are clerical and easily undermined, and the goals will therefore be difficult to achieve as negative stories and discourses of using the system circulate simultaneously (Respondent R5, 2013). Negative perceptions can be considered a symptom, closely related to the overall non-cooperative contribution behaviour, of the strong and explicit guidelines, which is symptomatic to a clerical approach to knowledge management (Paroutis & Al Saleh, 2009). The survey data showed a more frequent feeling among the respondents in Rambøll that they themselves share sufficient amounts of content than their colleagues (Figure 17 & Figure 18, p. 92). This is possibly correlated with the findings related to the Pay-off-factor where Rambøll employees generally indicated that they struggled to find the time to contribute content. Respondents could be argued to think highly of the scarce time they spend on adding content, and therefore they find similar efforts put forth by others as less. This is known as overconfidence or the better-thanaverage effect (Plous, 1993). This can be considered a non-harmonious relationship among the respondents expectations to content contributing behaviour, thus making Reciprocity low in Rambøll's case supporting H 5. With empirical data suggesting that Rambøll is low in terms of Reciprocity and Wemind high, we find support for H 5: H 5: An employee will contribute content if they believe that others will reciprocate their contributions. When we analyze the empirical data from the two case companies, it is clear that findings like the ones described in this section could pinpoint important interpersonal issues to act on. This further supports the Reciprocity-factor as being helpful in describing what could affect contribution behaviour.

109 Knowledge management in the two case companies In the case descriptions it is argued why the cases and case companies are comparable. In the following section we wish to zoom in on significant differences, though, that might pose as underlying variables when describing factors affecting their respective content contributing behaviour. Rambøll as a large multi-national company structured in a divisionalised form (Mintzberg, 1981) with a clear hierarchy containing many layers of managers, who has to manage highly knowledgeable employees with little need for interaction across markets and departments obviously need a different game-plan for knowledge sharing than a small, agile and informal company IT-consultancy selling visions and who is generally paid for being experts on digital trends. Also the products the two case companies sell are of profoundly different formats as Rambøll mostly sells engineering consultancy services to public construction work, and Wemind sells individually tailored IT-platforms. In both cases, however, the primary production process is centralized around individual projects Purpose of the knowledge management system Wemind has no formally stated purpose for using Yammer, but it serves a purpose as a platform for "nice-to-know"-content as one respondent put it (Respondent W5, 2013). If the same respondent were to fit Rambølls Ramlink into a category, he would most likely define the platform as containing more "need-to-know"-content. As the systems and knowledge management-approach are different, it seems only logical that content being shared is different as well. Rambøll is focused on storing content to be readily accessible and easy to find for clearly defined purposes, which is argued to be the main tenet of knowledge sharing (Tsoukas & Vladimirou, 2001). Wemind is sharing content for a variety of reasons including coordination and social purposes (Figure 7, p. 51). In addition to this, Rambøll employees use information from across the organization, arguably making it necessary for the management to structure the content and define guidelines to exert control (Alvesson & Kärreman, 2001). In this way Rambøll is more likely to impose control over what content is accessible (and so they do). We cannot label it a process of making tacit knowledge explicit, and so it is argued that Ramlink is not a repository of knowledge, but of information, as

110 108 Discussion knowledge needs context, and information is labelled as the ordering of data (Jensen et al., 2004). Ramlink in other words provides information about employees, which can be used to gain new knowledge by contacting an individual found relevant for a task at hand. In this way Ramlink enables a people focused approach to knowledge management. To Wemind, content could also be labelled information, but it is shared in a less orderly way which also affect the respondents expectations as to how easy information is found in the KMS, as shown in Figure 20: It is easy for me to find the information I need in the system 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 20: Ease of finding information 30% of the respondents at Wemind disagree that it is easy to find information in the system. Surprisingly this number is higher for Rambøll with 31% of the respondent disagreeing and 3% strongly disagreeing. This indicates that the structured approach making the location of need-to-know information has not succeeded. A fundamental question could be raised as to whether Ramlink can be considered a web 2.0 based KMS. As was presented in Chapter 4 "Case Descriptions" the intentions for Ramlink were to create a social media based knowledge sharing platform possibly enabling a community based approach to knowledge management. However as the process was heavily driven through a top-down and technology focused process, which could have resulted in the knowledge management hybrid labelled Normative Control, where management tries to promote norms and values supporting an open and active knowledge sharing (Alvesson & Kärreman, 2001). The lack of participation and the importance of the knowledge as a resource seem to have forced Rambøll to follow

111 109 traditional management methods of securing resources they reinforced management and control. This can be seen as compromising the system s ability to support actual knowledge sharing (Alvesson & Kärreman, 2001) Content and daily work procedures As we pointed out in the previous paragraph, the content shared is significantly different in the two case companies. The main argument here is that the system as well as how the two case companies do business are so inherently different, and so is the behaviour related to the use of the KMS (Gourlay, 2006; Dixon, 2000). Ramlink reaches across units and national boundaries with information on people and projects which makes the need for content shared significantly different from the every-day coordination going on via Yammer at Wemind. This is supported by the findings in the analysis that Wemind s use of Yammer is best described by Alvesson & Kärreman (2001) to be a Community-based approach to KM with interactions of a social character. Adversely Rambøll s use of Ramlink can be described as an Extended Library and the interaction Technostructural. It may be inferred, then, that the quality of the information shared on Ramlink must be expected to be of a relatively better quality, however this is not the case as Figure 21 illustrates: I think the quality of the content in the system is satisfactory 5. Strongly agree 4. Agree 3. Neutral 2. Disagree 1. Strongly disagree Rambøll Wemind % Figure 21: Quality of content in the system 70% of the respondents at Wemind answered either agree or strongly agree that the quality of the system is satisfactory as opposed to 31% of the respondents at Rambøll. Furthermore almost half of the respondents at Rambøll even disagreed to the

112 110 Discussion "Quality"-statement. When consulting the interview data this is an expressed concern of one of the respondents: "... the important part is how you use the content; how you write your projects and how you work with the data so it becomes applicable for others and I feel this is a greater challenge [than learning how to use Ramlink]" - Respondent R1 (2013) A possible symptom to the same underlying problem may be what causes the low level of Efficacy reported in regard to Ramlink (p. 87). 6.4 A Descriptive Model for overcoming the Social Fence? Is it possible for this model to give any general recommendations? The answer to this questions lies within the initial discussion in this chapter and can best be illustrated by asking another question: Did the findings in the empirical data, when viewed through the proposed model (Figure 3, p. 23), describe factors that actually affect contributing behaviour? As a part of the methodology in developing this model, it was presented to a focus group and every category explained. This yielded important insights into how the members of the focus group perceived the model and the factors by opening an honest discussion of the model and the categories. Generally a consensus that the model and categories made sense to the participants in the focus group indicates a satisfactory external validity (Bryman & Bell, 2007). Furthermore the findings are consistent to a certain degree with the hypotheses and thus indicating predictive validity (ibid.). However further work on the correlation of these might give a more accurate view on what factors to act on first, based on which have the greatest impact on contributing behaviour. The factors are developed largely on the basis of the seminal work of Cabrera & Cabrera (2002) with additional factors being supported by prior research, thus vouching for the overall construct validity (Bryman & Bell, 2007). The significant finding in Figure 21 (p. 109) indicates that "Quality" is a factor that should be included in the model as it is correlated with Wemind being an example of cooperative contributing behaviour as opposed to Rambøll.

113 111 Ultimately, this model (Figure 3, p. 23) is a descriptive model, and as such it should be judged on the explanatory power that it contains, which is a matter of subjective reasoning; it has proved extremely useful in interpreting the empirical data from Wemind and Rambøll.

114 CHAPTER 7 Conclusion The purpose of this thesis is to answer the following research question: What factors affect individual knowledge sharing behaviour when using web 2.0 based knowledge management systems? In the attempt to answer this question a combination of inductive and deductive research methods was applied to examine the use of web 2.0 based knowledge management systems in two Danish knowledge intensive companies. The initial inductive research allowed us to construct a descriptive model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour primarily based on the work of Cabrera & Cabrera (2002). The construction of the model was based on the notion that knowledge sharing is fundamentally to be considered a Social Dilemma, and that external factors affect the individual s motivation for sharing knowledge by contributing content to a KMS. The constructed model is comprised of five factors believed to influence employees knowledge sharing behaviours. These factors are; Pay-offs, Efficacy, Organizational Identification, Management Support and Reciprocity. To each of these factors a

115 113 hypothesis was developed as a descriptor of the factors effect on contribution behaviour. The factors and the respective hypotheses were examined through a deductive process based on the analysis of 12 semi-structured interviews and a survey distributed in the two case companies. Pay-offs, which describes the relationship between benefits and costs directly related to adding content to a KMS, was found to be a factor affecting content contribution. Especially the influence of recognition and time related costs provided interesting insights. Some limitations to this factor were uncovered in the discussion, as we were unable to test the relative value and correlations of the sub-factors representing the costs and benefits. Efficacy, comprised of Connected Efficacy and Information Self-efficacy, was also found to be a factor capable of giving valuable insights into contributing behaviour. A significant finding was the effect which Connective Efficacy (users expectations to which degree content contributed will reach others) seems to have. A major predictor of Connective Efficacy seemed to depend on whether a critical mass of users was achieved. Organizational Identification was found to have limited descriptive power, as the factor - as it is applied in this model - is unable to take into account the presence of strong sub-groups equally affecting the behaviour of the individual. This is especially important when considering content contribution behaviour in large organizations, as sub-groups most likely will exist and if not completely aligned, can counter beliefs and behaviours guided by overall organizational values and goals. Management Support, as it is applied in the model, was found to be a factor with no clear guidance towards a deeper understanding of content contributing behaviour. This was primarily because the factor fails to consider how and from where the management support is given. In the discussion we gave suggestions as to distinguish between management support given on a strategic level and on an operational level. Reciprocity was found to be a factor relevant to include when aiming at understanding contribution behaviour. The expectation that others will contribute seems to be positively related to contribution, which touches on the core of the Social

116 114 Conclusion Dilemma in the sense that if individuals trust that others will refrain from Free Riding, the collective will ultimately benefit. Overall the model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour was found to have considerable descriptive capabilities for understanding content contribution behaviour when using web 2.0 based knowledge management systems. However, as indicated above the two factors: Organizational Identification and Management Support need to be revised. The major limitation of the development of this model is the lack of understanding of which factors have the greatest effect on contribution behaviour. The nature of the research methodology applied also limits the possibilities of saying anything about the potential of the model used in other context than the ones of the two case companies in this thesis. In addition to having developped the five-factor model, this thesis has provided valuable insight into the content contributing behaviour of the employees of the two case companies. Wemind, as a small consultancy firm applying a community based approach to knowledge management supported by the use of the KMS Yammer, was described as having overcome the Social Fence of knowledge sharing. By applying the model s five factors we argue that this is because the employees perceive the reward of getting recognition by others to be greater than the cost of risking loss of social status. They believe that they can contribute valuable knowledge and that others will see the content they add to Yammer. They strongly identify themselves with the organization, which is small, and therefore shares characteristics with that of a Community of Practice. The management is supportive on an operational level rather than on a strategic level. Finally, they believe that others will share as much or more knowledge than they themselves. Rambøll on the other hand is a large divisionalised company which have prioritized management over knowledge by applying an electronic library approach to KM supported by an in-house developed KMS, named Ramlink. Rambøll has not been able to overcome the Social Fence of knowledge sharing which can be explained in the following way by applying the developed model. Rambøll employees consider the

117 115 costs related to time spent adding content greater than any of the rewards included in the Payoff-factor. Even though employees believe they possess knowledge worth sharing, they do not believe that content will reach others through the system. This is due to distrust in the system s design or scepticism as to whether a sufficient amount of co-workers use the system. Both local groups and the overall organization affect employee behaviour related to the use of Ramlink, and these are not aligned. Management is supportive on a strategic level rather than on an operational level. Finally, the requirements related to contribution seem to have had little impact on employees expectations of whether others will reciprocate their contributions. In conclusion we argue that the qualitative analysis presented in this thesis gives support for the validity of the model constructed. Furthermore, we argue that the model and the five factors give satisfactory explanation as to which factors affect individual knowledge sharing behaviour when using web 2.0 based knowledge management systems. 7.1 Limitations The limitations of this thesis are a follows: Sampling for both data collection methods was done using the Snowball Samplingtechnique to maximize data yield in an organization difficult to gain access to (Bryman & Bell, 2007). This sampling method was most evident in the larger of the two case companies, as access was limited and only enabled through a few personal contacts. As this sampling method is a non-probability sampling method (ibid.), we cannot be certain that the respondents represent the general population in terms of popular variables such as: 1) age; 2) sex; 3) level of employment; 4) business units; 5) nationality; 6) ethnicity and thus the general beliefs and attitudes of Rambøll employees. We do not have any evidence that these are groups worth distinguishing between, however for a quantitative research to be conducted these need to be taken into consideration to check for important confounding variables which would then affect the construct of the model. Our sampling size is relatively small even for illustrative research: 6 respondents for the interviews and 29 respondents for the survey is in no way representative for the Rambøll Group, that employs approx. 10,000

118 116 Conclusion people in various countries and within various markets. This was due to the problems experienced in gaining access. Biases may be present in our sampling as a result of the fact that our initial contacts are closely engaged in the Ramlink-project, and thereby might be prone to the positivity effect-bias (Taylor & Koivumaki, 1976 in Plous, 1993). Author bias could also have affected the data collection process in the smaller of the two companies, as the company did employ one author for a period of time during thesis process. This bias was attempted mitigated since that author only conducted half of the interviews in this company and then in the presence of the other author. Correlations and relative importance of the five factors could not be tested through the survey due the use of ordinal scales and abstract nominal categories. This simply means that the answers given by one respondent cannot be compared to the answers given by another, as the answers are based on subjective perceptions of the relative difference between the available answer categories. Validity and Reliability is similarly difficult to determine without a sufficient empirical basis for performing inferential statistics, which limits the universal application of the findings in this thesis, even though we have been thorough in applying validity and reliability methods commonly used in the behavioural social sciences; transcription and codification, testing of model and hypotheses with the case companies and pre-testing of survey, the findings are still only illustrative and the model descriptive. 7.3 Further research The model developed and applied within the scope of this thesis (Figure 3: Model of Factors Affecting Content Contribution Behaviour, p. Error! Bookmark not defined.), has been established for strictly descriptive purposes. A quantitative study of the findings in relation to the validity of the model and factors would therefore be advisable before the model can be universally applied. We recommend a close examination of the correlations between the five factors and the items within the factors.

119 117 Additionally the application of the model in other organizational contexts would give valuable insights into the reliability of the model across organizational boundaries and the universal relevance of the five factors. Furthermore it would be relevant to understand which moderators or confounding variables affect the influence of each of the five factors. In the work of Venkatesh et al. (2003) relevant moderators is suggested in relation to the adoption of IT-systems are; Gender, Age, Experience and Voluntariness of Use. When considering the content contributing behaviour in relation to web 2.0-based tools other relevant moderators could be; Organization size, Organizational approach to KM and prior content contribution behaviour. Inspiration for a study of the latter can be found in Zhang et al. (2010) who studied this moderator in relation to enterprise micro-blogging. Moreover we find it important to further test the relevance of the five factors in relation to additional factors. In the discussion we pointed out that especially the two factors; Organizational Identification and Management Support need further examination. We suggest studying how the use of Community of Practice as done by Wasko & Faraj (2005,) can give support to a deeper understanding of content contribution in large organizations to differentiate between the identification with the organization and sub-groups within the organization respectively. In the same way it would be relevant to further examine the influence of Management Support and the importance of type of level chosen: strategically or operationally. Additionally it could be argued that other factors affecting employees decision to contribute content should be integrated. In the discussion we suggest that the perception of quality of the content on the KMS could affect contribution behaviour. In this thesis we made no clear distinction between internal and external motivational factors in relation to the Payoff-factor. This would be an interesting distinction to make if the model is to be further developed. Finally it would be interesting to conduct a longitudinal study of the use of Ramlink in Rambøll. The organization s knowledge management strategy is still under implementation, and it would therefore be interesting to see how the use of Ramlink will change over time. As was presented in chapter 4 Case Description the next step in the strategy is to build Networks, which may have a significant effect on the

120 118 Conclusion knowledge sharing behaviour in the organization. We feel confident that applying the model developed here before and after having implemented Networks would yield significantly differing results. Bibliography 1. Alvesson, Mats & Kärreman, Dan (2001): Odd Couple: Making sense of the curious concept of knowledge management, Journal of Management Studies 38, 7 November 2001, Lund University 2. Ardichvili, A., Page, V. & Wentling, T. (2003): Motivation and barriers to participation in virtual knowledgesharing communities of practice. Journal of Knowledge Management, 7(1): Ashforth, B. E., & Mael, F. A. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, Avram, G. (2005): At the crossroads of knowledge management with social software. In Remenyi, D., editor, ECKM, pages Academic Conferences Limited, Reading, 5. Bjerg, O. (2006): De Sociologiske Metoders Epistemologi. in Bjerg, O & Villadsen, K (red.) (2006) Sociologiske metoder fra teori til analyse i kvantitative og kvalitative studier, Forlaget samfundslitteratur, Frederiksberg. Kap 1 s Bryman, A. & Bell, E. (2007): Business Research Methods. Oxford University Press, kap. 5, 16 18, 20, 21, 22, Cabrera, A. and Cabrera, E. F. (2002): Knowledge-sharing dilemmas. Organization Studies, 23(5): Cheney, G., & Tompkins, P. K. (1987): Coming to terms with organizational identification and commitment. Central States Speech Journal, 38, Christensen, G. (2009): Psykologiens Videnskabsteori - en introduktion. Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg. 10. Cozby, P. C. (2006): Methods in Behavioral Research 9th edition. McGraw-Hill Publishing Company. 11. Cress, Ulrike; Kimmerle, Joachim & Hesse, Friedrich W. (2006): Information Exchange With Shared Databases as a Social Dilemma. The Effect of Metaknowledge, Bonus Systems, and Costs, Communication Research, Volume 33, Number 5 October 2006: , Sage Publications, 2006, Germany. 12. Dawes., R. M., Messick, D. M. (2000): Social Dilemmas. International Journal of Pscyhology, 35 (2), Dedoose.com (2013). accessed Dixit, Avinash K. & Barry J. Nalebuff, Norton (1991): Thinking Strategically, New York 15. Dixon, Nancy M. (2000): Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 16. Ebscohost (2013): Accessed March 20th 2013, Edwards, M. R., & Peccei, R. (2007): Organizational identification: development and testing of a conceptually grounded measure, European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, Enalyazer (2013) accessed Facebook.com (2013) accessed

121 Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975): Belief, attitude, intention, and behavior : an introduction to theory and research: Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. 21. Geertz, C. (1973): Thick Description: Toward an Interpretive Theory of Culture. I Geertz, C. (1973): The Interpretation of Cultures, Basic books, New York, s Greenberg, P., (2011): Social Everything Comes of Age - Enterprise 2.0 and social CRM form the core of social business, Customer Relationship Management Magaine, November 2011, pp Gourlay, S. (2006): Conceptualizing knowledge creation: A critique of Nonaka s theory. Journal of Management Studies, 43(7), Günther, O.; Krasnova, H.; Riehle, D.; & Schoendienst, V. (2009): Modeling Microblogging Adoption in the Enterprise, AMCIS 2009 Proceedings. 25. Hein, Helle Hedegaard (2009): Primadonnaen, Præstationstripperen, Pragmatikeren og Lønmodtageren. Ledelse i Dag. 26. Jamieson, S. (2004), Likert Scales: How to (ab)use them. Medical Education no. 38, p Blackwell Publishing Ltd. 27. Jensen, S. S., Mønsted, M. & Olsen, S.F., (2004): Viden, ledelse og kommunikation. Samfundslitteratur. 28. Kalman, Michael E.; Monge, Peter; Fulk, Janet & Heino, Rebecca (2002): Motivations to Resolve Communication Dilemmas in Database-Mediated Collaboration, Communication Research 2002, Kirchner, K., Razmerita, L., and Sudzina, F. (2009): New forms of interaction and knowl- edge sharing on web 2.0. In Lytras, M. D., Damiani, E., and Ordó ñ ez de Pablos, P., editors, Web 2.0, pages Springer US. 30. Kvale, S. (1994): InterView - en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag. S & Latour, B. (1996): Om Aktør-netværksteori: Nogle få afklaringer, og mere end nogle få forviklinger in Latour, B. (2006). Vi har aldrig været moderne. Hans Reitzels Forlag, København, s Mathews, Jose (2012): Knowledge Creation in Organizations: A Social-Cognitive View, Vikalpa, Volume 37, No. 3, July-Septemper McAfee, A.P. (2006): Enterprise 2.0: the dawn of emergent collaboration, MIT Sloan Management Review, Vol. 47, No. 3, pp Marks, Peter V.; Polak, Peter; McCoy, Scott & Galletta, Dennis F. (2008): Sharing knowledge. Communications of the ACM 51(2): Mintzberg, Henry (1981): Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard Business Review, January February Olson, Mancur (1965): The logic of collective action. Cambridge, MA: Harvard University Press. 37. O Reilly, T. (2005). Web 2.0: Compact definition? com/2005/10/web-20-compactdefinition.html 38. Paroutis, S., Al Saleh, A. (2009): Determinants of knowledge sharing using Web 2.0 technologies. Journal of Knowledge Management 13, Paxhia, S., (2008): The Business Side of Social Networks, The Seybold Report, Vol. 8, No. 17, pp Plous, Scott (1993): The Psychology of Judgment and Decision Making, McGraw Hill, 1993.

122 120 Conclusion 41. Quast, Lisa (2012): Why Knowledge Management Is Important To The Success Of Your Company. August 20th Accessed April 4th 2013, Rambøll (2013): (2013) accessed Rasmussen, Eric (2007): Games and Information, Blackwell Publishing, 4th edition 44. Razmerita, L. and Kirchner, K. (2011). How wikis can be used to manage knowledge in smes. Business Information Review, 28(3): Riemer, K. & Richter, A., (2010): Tweet Inside: Microblogging in a Corporate Context, 23rd Bled econference etrust: Implications for the Individual, Enterprises and Society June 20-23, 2010; Bled, Slovenia 46. Sandal, Jesper Stein (2010): Rambølls Ramlink: Videndeling a la Facebook. Version2, November 17 th Sherif, Hoffman & Thomas (2006) 48. Staunæs & Søndergaard (2005): Interview i en Tangotid, in Järvinen & Mik-Meyer (red.) Kvalitative Metoder i et interaktionistisk perspektiv, Hans Reitzels Forlag. 49. Stenmark, D. (2008): Web 2.0 in the business environment: The new intranet or a passing hype?, In Golden, W., Acton, T., Conboy, K., van der Heijden, H., & Tuunainen, V. K., editors, ECIS, pages Terry, Deborah J.; Hogg, Michael A. & White, Katherine M. (1999): The theory of planned behaviour: Self-identity, social identity and group norms. British Journal of Social Psychology, 38: , Department of Psychology, University of Queensland, Australia 51. Tsoukas, H. and Vladimirou, E. (2001): What is Organisational Knowledge? Journal of Management Studies, 38: Venkatesh, V., Morris, M.G., Davis, F.D., & Davis, G.B. (2003): User Acceptance of Information Technology: Toward a Unified View, MIS Quarterly, 27, 2003, von Krogh, G. (2012): How does social software change knowledge management? toward a strategic research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 21(2): th Anniversary Special Issue 54. Wasko, M. McLure & Faraj, S (2000): Is what one does : why people participate and help others in electronic communities of practice, Journal of Strategic Information Systems 9: , Decision and Information Technologies Department, RH Smith School of Business, University of Maryland. 55. Wasko, M. and Faraj, S. (2005): Why should I share? Examining social capital and knowledge contribution in electronic networks of practice, MIS Quarterly, Vol. 29 No. 1, pp Wemind (2013): Accessed Zhang, J., Qu, Y., Cody, J., & Wu, Y. (2010): A case study of micro-blogging in the enterprise: use, value, and related issues. Proceedings of the 28th international conference on Human factors in computing systems (CHI), ACM, New York, NY, USA,

123 121 Appendix A: Interview Guide! INTERVIEWGUIDE Indledning Hvad er din stilling hos Rambøll? Hvor længe har du været hos? Hvad er din bagggund? Hvilke projekter arbejder du typisk med? Hvor meget bruger du Ramlink og til hvad? Relative advantage Outcome expectations Subjective nomrs Social factors Performance Expentancy Gør Ramlink dit arbejde nemmere? Løser du opgaverne hurtigere og/ eller bliver kvaliteten bedre? Vil det at du bruger Ramlink påvirke dine chancer for en forfremmelse eller en lønforhøjelse? Social Influence Hvem påvirker din brug af Ramlink? Er der nogen af de kollegaer, som er særligt vigtige for dig, som påvirker din brug af Ramlink? Bruger du Ramlink fordi en stor del af dine kollegaer bruger det? Hvordan har dine ledere påvirket din brug af Ramlink?! Umiddelbare leder?! Ledere af din

124 122 Appendix A: Interview Guide Image Facilitating condtiotions Compatibility BU?! Øverste ledelse? Har medarbejdere der bruger systemet mere præstige end dem der ikke gør? Facilitating conditions Føler du at du har fået den nødvendige træning og support? Hvordan passer Ramlink ind i dit arbejde og måden du arbejder på? Effort expectency Perceived ease of use Er Ramlink nemt at bruge? Har det været nemt at lære at bruge Ramlink? Vil det være nemt for dig at blive god til at bruge Ramlink? Complexity Tager det for meget tid at bruge Ramlink i forhold til dine andre opgaver? Er Ramlink for kompliceret at arbejde med? Har det været tiden værd at lære at bruge Ramlink? COMMUNITIES OF PRACTICE NOTE: Her vil der komme et skift til fokus på videndeling vha. Ramlink - Videndeling vha. Ramlink defineres som alt det indhold du!!

125 123! Reputation Enjoy helping Centrality Self-rated expertise Tenure in field Commitment Reciprocity indfører (Projekt beskrivelser, dit CV, Statusopdateringer, besvarelse af spørgsmål m.m.) Individual motivation Bruger du Ramlink for at styrke dit prof. Omdømme? Eller nyder du at hjælpe andre? Structural Capital Hvor ofte interagerer du med andre via Ramlink? (bliver kontaktet, kontakter andre, svarer på spørgsmål. Etc.) Coognitive Capital Betragter du dig selv som en ekspert indenfor dit arbejdsområde? Hvor lang tid har du arbejdet med den type opgaver/projekter du arbejder med nu? Relational Capital Ser du det som din pligt at dele din viden med dine kollegaer, fx vha. Ramlink? Forventer du at andre videndeler, bl.a. vha. Ramlink? (lige så meget, mere eller mindre) Afrunding Hvem tænker du det ellers kunne være relevant for os at snakke med for at afdække brugen af Ramlink?!!

126 124 Appendix B: Survey Welcome Thank you for taking the time to participate in this survey. It is much appreciated. TIME: The survey will take about minutes. ANONYMOUS: We ask that you answer honestly and with the first thing that comes to mind. Your answers will be completely anonymous. PURPOSE : This survey is a part of a master thesis project at Copenhagen Business School. The project seeks to explore the use of IT-systems for knowledge sharing within Danish companies. 1. Age (Angiv kun ét svar) >60!!!!! 2. Sex (Angiv kun ét svar) Male Female!! 3. Where do you work? (Angiv kun ét svar) Other... Wemind Rambøll Management Consulting Denmark Rambøll (other business unit within the Rambøll Group)!!!

127 Appendix B: Survey 125 _ 4. What is your level of employment? (select the option most appropriate) (Angiv kun ét svar) Jr. consultant Analyst Consultant Senior Consultant Team leader Manager Director!!!!!!! Instructions Read the following: "System" refers to your knowledge sharing system (Yammer, Ramlink or other...) "Adding content" is used to describe your active use of the system (posting comments, uploading documents, writing resumes or project description etc.) 5. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree I feel personally rewarded when adding content to the system I get a monetary reward/bonus when adding content I get recognition by others when adding content I improve my chances of getting a promotion when adding content!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

128 126 I feel happy knowing I help people when adding content My team and I are collectively rewarded by management for adding content!!!!!!!!!! 6. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree I struggle to find the time to add content to the system I do not know the system well enough to add content Adding content to the system is easy If I add content that my colleagues perceive as irreleveant or insufficuent, I risk losing face Knowledge is power. If I share my knowledge and expertise in the system, it is a disadvantage to myself!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 7. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål)

129 Appendix B: Survey Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree I risk negative sanctions for not adding content (verbal notice, lower employee rating, paycut etc.)!!!!! 8. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree I believe that my colleagues can benefit from my knowledge or experience I regard the content I add as important to my colleagues I regard the content I add as important to the success of the organization!!!!!!!!!!!!!!! 9. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree When adding content I am certain that somebody will read it When adding content I am certain that it will be read by colleagues for which it is!!!!!!!!!!

130 128 relevant I get some sort of feedback when adding content (personal or automated response) I get some sort of feedback when someone uses content I have added I feel there is a sufficient amount of people using the system, to make it worth adding content It is easy for me to find the information I need in the system!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 10. These questions involve the degree to which you believe you identify yourself with the organization you are employed with. To what extent do you agree in the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree My employment in the organization is a big part of who I am What the organization stands for is important to me!!!!!!!!!!

131 Appendix B: Survey 129 I share the goals and values of the organization My membership of the organization is important to me I feel strong ties with the organization!!!!!!!!!!!!!!! 11. What are your managers' attitude towards using the system in daily work? (Angiv kun ét svar) Management is passively supportive Management is actively supportive Management is passively obstructive Management is actively obstructive!!!! 12. To which degree do you agree with the following statements: (Angiv kun et svar pr. spørgsmål) 1. Strongly disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Strongly agree I have received training in using the system I feel I add a sufficient amount of content to the system I feel my colleagues add a sufficient amount of content to the system I think the quality of the content in the system is satisfactory!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

132 Which other methods do you personally use to share knowledge in the organization? (choose all that apply) (Angiv gerne flere svar) Face to Microsoft face Lync interaction Skype Sharepoin t Basecamp Dropbox Facebook LinkedIn!!!!!!!!! other _ 14. Thank you for answering this survey. Your participation is much appreciated. Please feel free to write any comments you might have here: _

133 Appendix C: CD-ROM overview 131 Appendix C: CD-ROM overview Documents found on the CD-ROM:! 1. Respondent Overview 2. Respondent W1 3. Respondent W2 4. Respondent W3 5. Respondent W4 6. Respondent W5 7. Respondent W6 8. Respondent R1 9. Respondent R2 10. Respondent R3 11. Respondent R4 12. Respondent R5! 13. Respondent R6!!!!!!!

134 132!! Appendix D:! Survey Data! Wemind Rambøll Table W1: Benefits of contribution p. 133 Table R1: Benefits of contribution p. 139 Table W2: Costs of Contribution p. 134 Table R2: Costs of Contribution p. 140 Table W3: Cost of Defecting p. 135 Table R3: Cost of Defecting p. 141 Table W4: Information Self-Efficacy p. 135 Table R4: Information Self-Efficacy p. 141 Table W5: Connective Efficacy p. 136 Table R5: Connective Efficacy p. 142 Table W6: Organizational Identification p. 137 Table R6: Organizational Identification p. 143 Table W7: Reciprocity and others p. 138 Table R7: Reciprocity and others p. 144 Table W8: Management Support p. 138 Table R8: Management Support p. 144!!!

135 !"#$%&'& Appendix D: Survey Data 133!

136 134!!!"#$%&'&!!!

137 Appendix D: Survey Data 135!"#$%&'&!

138 136!!!"#$%&'&!

139 !"#$%&'& Appendix D: Survey Data 137!

140 138!!!"#$%&'&!!!!!!

141 !"#$%&'& Appendix D: Survey Data 139!!

142 140!!!"#$%&'&!

143 Appendix D: Survey Data 141!"#$%&'&!

144 142!!!"#$%&'(&!

145 !"#$%&''& Appendix D: Survey Data 143!

146 144!!!!"#$%&'(&!

147 Even though you have the best tool it s not worth anything if there is no content in it

148 ! Respondent!Overview! Sex Position Organization Experience W1 Male Jr. Consultant Wemind 1 year W2 Female Jr. Consultant Wemind 1 year W3 Male Director Wemind 4 years W4 Male Sr. Consultant Wemind 3 years W5 Male Sr. Consultant Wemind 1 year W6 Female Consultant Wemind 0,5 year R1 Female Manager Rambøll 15 years R2 Male Sr. Consultant Rambøll 14 years R3 Female Consultant Rambøll 7 years R4 Male Director Rambøll 12 years R5 Female Consultant Rambøll 3 years R6 Female Director Rambøll 13 yearss

149 Respondent)W1) #00:00:06-5# Interviewer: ----, din stilling her hos wemind? #00:00:08-8# Respondent: Jr. advisor #00:00:14-1# Interviewer: Ja, hvor længe har du været hos wemind? #00:00:24-8# Respondent: 8 måneder #00:00:27-0# Interviewer: ja. og hvad er din baggrund? #00:00:27-9# Respondent: bachelor i filsofi og kommunikation fra RUC og jeg er ved at tage en kandidat i digital design og kommunikation på ITU. #00:00:42-6# Interviewer: Hvad for nogle projekter er du typisk med på? #00:00:46-2# Respondent: Herinde? #00:00:48-4# Interviewer: Ja #00:00:50-1# Respondent: Jeg researcher ifm. Hvad er det egentlig jeg har været med på? Det her Swipbox som er en form af marketings- og kommunikationsstrategi, det er det jeg har været mest involveret i. #00:01:09-3# Interviewer: Hvor du har lavet research? #00:01:09-3# Respondent: Research og ideation og recruiting af ansatte som vores kunde skal bruge, men i og med jeg er studentermedhjælper, så laver jeg lidt ad hoc-opgaver i det hele taget over det hele. #00:01:27-6# Interviewer: Hvor meget, nu springer jeg direkte til Yammer, det var alle baggrundsspørgsmålene, men Yammer, hvor meget bruger du Yammer? #00:01:35-8# Respondent: Ikke specielt meget. Det kører i baggrunden og jeg følger med i det. Det er ligesom det #00:01:39-6# Interviewer: så det er altid tændt? #00:01:40-9# Respondent: ej, jeg glemmer ofte at tænde det, men jeg tjekker det i hvert fald en gang om dagen, når jeg er på arbejde og når jeg husker at tænde det, så er det tændt resten af dagen.! 1!

150 #00:01:49-5# Interviewer: hvor... så du bruger det ca. en gang om dagen? #00:01:58-5# Respondent: det kommer an på hvordan du definerer bruger. Jeg poster ikke en gang om dagen. Altså, jeg tjekker en gang om dagen. #00:02:15-1# Interviewer: Hele spørgeundersøgelsen er bygget op på 2 ben. Den første handler om adoption og den næste handler om videndeling og det er så de to ben, vi gerne vil prøve at slå sammen. Første del er omkring adoption og er bygget op omkring 4 led. det første vi skal ind og kigge på er "performance expectancy", det er altså hvad du forventer at få ud af at bruge Yammer. #00:02:47-2# Interviewer: Hvis du kigger på dit arbejde nu, føler du så at Yammer er med til at gøre dit arbejde nemmer? #00:02:59-0# Respondent: jo ultimativt set. Ikke på et særligt konkret plan. Det er sjældent jeg finder en løsning på Yammer på et eller andet jeg sidder og knokler med, men jeg føler jo at jeg får en del overordnet viden om den branche, vi er i og hvad der sker på virksomheden, hvilket selvfølgelig gør, at jeg kan udføre mine opgaver bedre. #00:03:22-1# Interviewer: okay, en tidligere respondent snakkede meget om need to know og nice to know er det en god sondring for dig også, at sige at... #00:03:35-1# Respondent: Jeg vil mere sige Yammer er et inspirationsværktøj, det er her der bliver postet artikler, sådan rent generelt om nye udviklinger inden for branchen, som ikke nødvendigvis har direkte relevans for hvad vi laver og ikke direkte skal implementeres, men som alligevel er spændende at læse. og så er der masser af mikrokoordinering med hvem der kommer hvornår og ikke kommer. Så det er sjældent det er, nu tænker jeg, jeg skal knokle igennem på det projekt, så er det ikke Yammer jeg lige tjekker for det jeg har brug for. #00:04:01-4# Interviewer: Okay. De, det var så ifm. med arbejdet, føler du så, at du løser de opgaver, der er relateret til dit job hurtigere ved at bruge Yammer? #00:04:13-6# Respondent: Nej #00:04:14-9# Interviewer: der er ikke noget hvor du lige går ind og tjekker og så hov, så ligger det du har brug for? #00:04:19-5# Respondent: nej, det mest konkrete, jeg har brugt det til, har været at finde telefonnumre. #00:04:23-5# Interviewer: okay. har det at finde telefonnumre, så været med til at øge kvaliteten af det arbejde du udfører #00:04:31-3# Respondent: ja, altså jeg fandt den person, jeg skulle have fat i (laughing)! 2!

151 #00:04:36-7# Interviewer: Hvis man gør det bredt nok, så kan man godt finde noget #00:04:44-9# Respondent: Jo, det kommer man til, jeg vil gerne forsvare Yammer, selvom det ikke er konkret, men det kan vi tage senere #00:04:50-7# Interviewer: Okay, jamen, nu er det hele lidt mere om hvad du føler du får ud af at bruge Yammer. Føler du at det påvirker din sandsynlighed for at få en forefremmelse eller lønforhøjelse? #00:05:07-2# Respondent: Nej, det gør jeg ikke #00:05:09-3# Interviewer: Eller fastansættelse i dit vedkommende #00:05:10-4# Respondent: Nej, det kan godt være, men det er ikke noget jeg fornemmer. Nu er vi jo heller ikke et større sted, end at man snakker med alle. Det der med at man ligesom skal holde kontakt over en hel organisation, er ikke noget vi har brug for helt på samme måde, når man er sådan 13-14, maksimalt på arbejde, så er det altså ikke svært at snakke med alle i løbet af frokosten #00:05:35-9# Interviewer: Føler du ikke, at du evt. kan bruge Yammer til at poste ting, som vil gøre dig bedre i stand til at få en lønforhøjelse? #00:05:46-6# Respondent: Jo, det kunne man sikkert godt. Jeg kan ikke se, hvorfor ikke det kunne lade sig gøre. Hvordan skal man gøre det. #00:05:57-7# Interviewer: Tror du, det er sandsynligt? #00:06:04-2# Respondent: Egentligt ikke. Jeg tror, at dem man arbejder for kommer til at betyde mere, den tid man lægger der. Jeg tror, ikke at jeg hvis jeg poster en spændende artikel... Det kan selvfølgelig vise jeg er entusiastisk omkring det, men det kan jeg bedre vise ved at lave et godt stykke arbejde direkte i arbejdssituationen. #00:06:21-5# Interviewer: Ja. Nu bevæger vi os lidt over i en kategori, hvor det handler om social indflydelse. Hvor det første spørgsmål er: Hvem påvirker din brug af Yammer? #00:06:38-1# Respondent: Navne? #00:06:38-1# Interviewer: Eller stillinger eller hvad betyder personen får dig. #00:06:45-9# Respondent: Min aktivitet på Yammer stiger selvfølgelig, når jeg bliver nævnt i en kommentar og bliver bedt om at svare og det er jo typisk min ikke-chef, som vi kalder det herinde #00:06:55-2# Interviewer: Du må også godt bruge navne! 3!

152 #00:06:55-2# Respondent: Jamen, selvfølgelig når Rasmus skriver at: "'sådan' og 'sådan' Jens, hvad mener du om det?", så svarer jeg jo indlysende. Det er ligesom at få en mail. Og når der bliver decideret stillet spørgsmål. Især spørgsmål forventes det at man svarer på. Hvem deltager i det her arrangement på det her tidspunkt, så prøver jeg så vidt muligt også at svare. #00:07:20-9# Interviewer: Vil det sige du prioriterer at svare partnere? #00:07:21-8# Respondent: Det er jo mest dem, som sætter gang i de her overordnede spørgsmål, social arrangementer osv. #00:07:35-8# Interviewer: Så i et tænkt tilfælde hvor Mikkel postede et spørgsmål om et socialt arrengement: "Deltager du?", så ville du være så sandsynlig i at svare på det, som hvis det var Rasmus der stillede spørgsmålet? #00:07:44-6# Respondent: Nej, det ville jeg nok ikke. Nej, okay, jeg føler måske til gengæld at de meget generelle arrangementer; "det her er stedet, hvis man er interesseret", føler jeg mig ikke forpligtet til at deltage, men... det er mere sådan direkte svar. Spørgsmål til hvad sker der her-og-nu på arbejdspladsen, som jeg vil svare rigtigt på. #00:08:17-6# Interviewer: Okay. Føler du at der er nogle af de kollegaer der påvirker din brug af Yammer, der er særligt vigtige for dig? #00:08:24-8# Respondent: Øhm, nej. Eller, jeg tror ikke helt, jeg forstår spørgsmålet? #00:08:28-3# Interviewer: Spørgsmålet går lidt ud på; der kunne være en person der formelt er vigtig for dig, fordi det er partneren, så kan der være en person der er mega sød, som Mikkel, som uformelt er rigtig vigtig for dig. Så påvirker han din brug af Yammer mere end andre, der er mindre vigtige for dig. #00:08:49-4# Respondent: Nå på den måde, så hvis jeg kan lide personen, om det påvirker når jeg poster? #00:08:53-1# Interviewer: Ja, lide eller respekterer, uanset, ja. #00:08:55-2# Respondent: Ikke hvad jeg er bevidst om, men det er der jo højst sandsynligt. Jeg er sikker på, hvis man kunne se på hvad jeg har kommenteret på, inde på Yammer, at man kunne se et vis mønster i det, men det ved jeg ikke om i har adgang til. #00:09:10-3# Interviewer: Det kunne man sikkert godt #00:09:11-5# Respondent: Det kunne være lidt sjovt at lave sådan nogle netværksanalyser, hvem kommenterer og... nå, men det skal jeg ikke blande mig i.! 4!

153 #00:09:26-1# Interviewer: Nej, nej. Bruger du Yammer fordi at en stor del af dine kollegaer bruger det? Altså, er det simpelt hen fordi at andre bruger det, at du også bruger det? #00:09:37-1# Respondent: Øh... værdien af netværket stiger jo, når andre bruger det, man skal jo op på en kritisk masse, før det overhovedet giver mening at bruge det, men selvfølgelig også fordi man skal vide at det er den måde man tager den uformelle kommunikation på inden for virksomheden. Jeg ved ikke om det...? #00:10:00-9# Interviewer: Men også om du ser det som en "social klub", eller hvad kan man sige? At det er den sociale faktor i det. Det at der er så mange Wemind'ere der deler ikke arbejdsrelaterede ting? Ser du det, som en social klub, som man skal være på din arbejdsplads eller er du medlem af det fordi der er noget relevant information at hente. #00:10:28-2# Respondent: Jeg kan ikke helt skelne imellem de to, i og med det sociale er en sådan grundsten på alle arbejdspladser, hvis meget af det sker der, så er det jo ikke sådan... Jeg ser jo det sociale som lige så vigtigt som alt det faglige. Så er det forskellige platforme af hvad der dyrkes mere eller mindre. vi har jo 4 eller 5 videndelingsplatforme herinde. Det er jo lidt overkill. Så man har lidt forskellige nicher. Så jeg kan ikke helt skelne på det spørgsmål så tydeligt. og så vil jeg også sige, at jeg synes meget af det sociale ikke foregår på Yammer også. det er jo ikke grundstenen i det. Det er et supplement [til det sociale], det vil kalde det. #00:11:11-5# Interviewer: Når du kigger på dine nærmeste ikke-leder. hvor mange lag er der? #00:11:27-8# Respondent: Jeg vil sige der er 3 lag. Nederste med mig og studentermedhjælperne og så har vi et mellemlag og et øvre lag med partnerne. det er sådan jeg opfatter det. de gør det meget godt, med den her flade struktur og åbne kontorlandskab. #00:11:55-6# Interviewer: hvis man tager det næste lag, er der en chef der, for dig, du føler der påvirker din brug? #00:12:06-9# Respondent: af Yammer? Ikke rigtigt. #00:12:08-4# Interviewer: hvad med din leders leder? #00:12:10-6# Respondent: Ja, altså som sagt er Rasmus, den som er mest aktiv, som påvirker... #00:12:20-8# Interviewer: Så bevæger vi os et skridt videre. Jeg har en ide om at den her virksomhed er lidt speciel, fordi den laver det den gør og det vil påvirke dens brug af sociale medier og også de mennesker der har været med til at stifte den og sidde i bestyrelsen. Føler du at de er med til at påvirke brugen af Yammer?! 5!

154 #00:12:50-3# Respondent: Det er svært for mig at sammenligne, for nu har jeg ikke været i andre virksomheder, for jeg har jo ikke været i andre virksomheder. De siger, hele tiden de er er anderledes, men jeg har vitterligt ikke noget at sammenligne med. Altså, jeg har været meget mindre bossede steder end her. Jeg har jo også en kunstnerbaggrund og universitetsbaggrund, men jeg antager da at der er en ret stor åbenhed omkring at prøve de her sociale medieplatforme og give det et forsøg. På den måde kan jeg godt se at det påvirker, at vi ser det som given at selvfølgelig skal vi anvende de her resurser og se hvad de kan bruges til. #00:13:24-6# Interviewer: Okay, så den kultur, om ikke andet, som i er med til at skabe, den påvirker... #00:13:32-8# Respondent: Ja, eller man kan i hvert fald sige at det er i overensstemmelse med hvad de snakker om med hvor vigtige sociale medier er og de her nye digitale platforme og hvad der prøves at implementeres her på arbejdspladsen. #00:13:53-6# Interviewer: Okay. Ift. at bruge systemet Yammer, er det så sådan, at dem der bruger Yammer, oplever mere prestige, end dem der ikke gør? #00:14:00-6# Respondent: Det tror jeg.. det aner jeg faktisk ikke. jeg tænker ikke at nogle er seje fordi de bruger Yammer (laughing) #00:14:11-5# Interviewer: Nej, det er ikke sådan at det er de sejes klub. #00:14:18-3# Respondent: Nej, men det kræver da selvtillid at skrive. Især hvis du skal nå det rent deskriptive, informative, men det handler jo også mere om forum; hvordan du kan lide at diskutere og formidle den viden; om du kan lide at diskutere ansigt til ansigt; personlighedskarakteristika; hvad man bedst kan lide at gøre. Det forbinder jeg ikke noget speciel status med. #00:14:44-7# Interviewer: Så springer vi til en overordnet kategori der springer til faciliterende forhold for din brug af Yammer. Føler du, at du har fået en træning ifm. din brug af Yammer? #00:15:00-2# Respondent: Nej #00:15:01-2# Interviewer: Føler du at du har en baggrunden til at gribe dig, hvis du ikke ved hvad du skal gøre? #00:15:10-7# Respondent: Ja #00:15:10-7# Interviewer: Er det sket? #00:15:12-9# Respondent: øh... generelt så fungerer Yammer som alle de andre sociale netværk; man sætter snabel-a foran det navn, man gerne vil markere. Altså, det er ret self-! 6!

155 explanatory. #00:15:28-3# Interviewer: Så der er support, men det bruges ikke #00:15:28-6# Respondent: jeg havde ikke haft noget imod at spørge nogen om hvordan det egentlig virkede, når man gjorde sådan og sådan. #00:15:32-9# Interviewer: Ift. hvordan du arbejder i det daglige, føler du da at Yammer passer ind i det job du udfører? #00:15:50-1# Respondent: på hvilken måde? #00:15:54-8# Interviewer: Er det med til at understøtte det job du udfører? #00:15:54-8# Respondent: Ikke sådan rent fagligt, nej. Ikke specielt. #00:15:58-4# Interviewer: nej #00:16:00-8# Respondent: Det kommer an på hvor konkrete vi skal være. Det er fornuftigt i og med jeg kan få inspiration og indsigt i generelle... #00:16:07-8# Interviewer: Det relaterer sig nok mere til måden du arbejder på. #00:16:13-5# Respondent: Okay, det kommer... det er svært at sætte de her vandtætte skodder mellem dem. Jeg synes, jo det er relevant når man siger her er den nye rapport fra McKinsey, hvis man læser den. Det kan være meget generelt når man læser den og så kan det være man smider den ud, når man er færdig med den, men det er jo stadig viden, jeg kan tage med mig siden hen. Samtidigt er det jo ikke noget, man er forpligtet til at gøre. Så derfor er det jo for mig og se både inspiration og også ret konkret siden hen. og det samme gælder med sådan artikler, hvor diverse erhvervsledere og Rasmus møder op. #00:16:50-4# Interviewer: Hvad med, nu bevæger vi os ind i en kategori hvad du bruger af "effort" på Yammer, og den er delt op i to, hvor den første del er positiv og den næste er negativ. De tre første spørgsmål bliver nok ret nemme for dig. Den første er: Er Yammer nemt for dig at bruge? #00:17:11-4# Respondent: ja #00:17:10-7# Interviewer: Har det været nemt at lære at bruge Yammer? #00:17:22-9# Respondent: Ja #00:17:22-5# Interviewer: Hvis du havde et ønske om at blive rigtig god til at bruge Yammer! 7!

156 #00:17:33-5# Respondent: superbruger? #00:17:33-5# Interviewer: ja. Ville det så være nemt for dig? #00:17:32-5# Respondent: ja, jo, det tror jeg nok. Jeg mistænker... Jeg ved ikke hvor superbruger man kan blive til Yammer. #00:17:42-8# Interviewer: Men hvis det findes, så: Ja? #00:17:44-5# Respondent: ja #00:17:44-5# Interviewer: tager det for meget tid at bruge Yammer ift. dine andre opgaver? #00:17:52-7# Respondent: nej #00:17:50-9# Interviewer: Er Yammer for kompliceret at arbejde med? #00:17:57-9# Respondent: Nej #00:17:59-8# Interviewer: har det været tiden værd, at lære at bruge Yammer? #00:18:02-0# Respondent: ja #00:18:02-0# Interviewer: godt. nu laver vi lige et lille skift, hvor den første del handlede om Yammer og adoptionen af og de forskellige aspekter heraf og nu går vi over i den del der handler om selve videndeling. Vi har valgt at gøre det ret struktureret. #00:18:30-6# Respondent: Det er fint nok, jeg siger bare til, når jeg synes det bliver for strukteret. Jeg ved jo, det er nødvendigt at strukturere lidt også når det skal sammenlignes siden hen. #00:18:38-0# Interviewer: ja og vi kan snakke løst sidenhen #00:18:47-3# Respondent: det er fint nok. #00:18:47-3# Interviewer: videndeling. tanken er at det kan være alt muligt: Små lapper papir osv. Det første afdeling handler om din individuelle motivation for at videndele. Ift. dit omdømme. Føler du så at Yammer er med til at styrke dit professionelle omdømme, hvis du bruger det? #00:19:22-5# Respondent: Nej #00:19:23-6# Interviewer: Igen tanken er, du har nok set på LinkedIn, hvordan folk taktisk lægger artikler op om hvad de laver, så de fremstår som eksperter5! 8!

157 #00:19:35-6# Respondent: jo jo, eller facebook, hvor de skriver hvilke spændende projekter de nu er på og... iscenesætter sig selv. #00:19:53-2# Interviewer: Ja, men det bruger du ikke Yammer til? #00:19:53-2# Respondent: nej #00:19:53-2# Interviewer: bruger du Yammer fordi du nyder at hjælpe andre? #00:19:57-6# Respondent: nej, jeg nyder at hjælpe andre, men jeg bruger ikke Yammer til det. #00:20:07-1# Interviewer: Den næste handler om strukturel kapital. Hvor ofte interagerer du med andre via Yammer? Før er du blevet spurgt om hvor meget du bruger Yammer, nu er det mere om hvor meget du du interagerer med andre. Likes, comments... #00:20:32-0# Respondent: En gang eller to om dagen, men det er meget et slag på tasken. Det er lidt det med de her selvrapporteringer, mange af tingene sker ubevidst, så det er jo ret ustabil data. Jeg har set selvrapporteringsstudier holdt op mod faktuelle observationer og forskellen er stor (laughing), men det ved i sikkert også selv. #00:20:58-6# Interviewer: Ja. Kognitiv kapital. #00:21:29-0# Interviewer: Betragter du dig selv som ekspert, inden for det du laver? #00:21:30-1# Respondent: Nej #00:21:30-1# Interviewer: Hvor lang tid har du arbejdet med den type opgaver du beskæftiger dig med nu? #00:21:35-7# Respondent: Det er et godt spørgsmål igen, fordi jeg hopper så meget rundt og laver småopgaver. Jeg ved ikke hvordan jeg skal svare på det. Jeg har ikke nogen fast stilling eller faste opgaver. Det er også det de lægger op til her. Tværfagligt. Man skal nyde godt af sine forskellige kompetencer og bevæge sig ind på hinandens områder, på godt og ondt. Skal du have et tal, så lad os sige tre måneder, det er den tid jeg har været på det her projekt, som har været det mest målrettede. #00:22:06-5# Interviewer: Ja. Commitmentwise ift. Yammer. Føler du at det er din pligt at dele din viden med andre igennem Yammer? #00:22:22-2# Respondent: Det lyder så generelt. Hvis man har en meget specifik, konkret viden som jeg ser nogen efterlyser, så synes jeg det er min pligt. Eller nej, det synes jeg jo ikke engang. Jeg synes, det er min pligt at formidle den viden, til den person der leder efter den og det er ikke sikkert de gør det på Yammer. Jeg kan, sagtens finde på bare at gå hen og snakke med personen personligt, hvis jeg vidste det. Hvilket jeg højst sandsynligt gjorde.! 9!

158 Yammer er mere last ressource, hvis den anden person er langt væk. #00:22:51-9# Interviewer: Ja. Forventer du at andre videndeler igennem Yammer? #00:23:02-8# Respondent: Jeg forventer det ikke, nej. #00:23:07-8# Interviewer: Lad os sige... #00:23:13-5# Respondent: Jeg synes det er dumt, hvis folk har en viden og de ikke deler den. Jeg sætter ikke noget krav til andre, som i: Forventer. #00:23:26-4# Interviewer: Lad os nu sige at du delte relativt meget viden, fx via Yammer, vil du så føle det var forventeligt at andre delte lige så meget? #00:23:34-0# Respondent: Nej #00:23:34-0# Interviewer: Føler du, at de skal dele mere? #00:23:32-7# Respondent: Nej #00:23:35-0# Interviewer: Mindre er også okay? #00:23:42-9# Respondent: Jeg synes, det skal være helt op til den enkelte, hvor meget de vil dele ud. Det øjeblik det bliver et pres, så ryger ideen lidt i at det er et uformelt netværk, hvor man kan dele ideer. #00:24:00-4# Interviewer: Super godt. Vi er faktisk ved vejs ende. #00:24:07-9# Respondent: godt. #00:24:13-3# Interviewer: Nu er du jo både professionel og akademisk inden for det her område. Synes du at Yammer er egnet? #00:24:25-1# Respondent: Ja, jeg synes viden skal bedre defineres. Jeg synes, det er rigtig fornuft at have et uformelt netværk på arbejdspladsen, hvor man kan smide meget halvfærdige ideer ud, som man godt kan følge op på, men for mere projektorienteret viden, så synes jeg dropbox er bedre, jeg synes at basecamp er bedre. fordi det kan målrettes meget mere, man kan afgrænse det. Meget af det kan man bruge Yammer til, men jeg synes det er smart at holde det adskilt, sådan så der er forskellige platforme til forskellige ting. Det er jo netop det, vi har dropbox, vi har basecamp, vi har google-drevet og det er jo forskellige. Det er meget forskellige former for viden, vi har på alle 3. og de bliver brugt til forskellige ting. jeg synes, det fungerer godt at bruge Yammer til det mere uformelle, løse, initierende, videndeling og det sociale, men det kommer jo an på hvordan man sætter det op. Man kan jo fra starten lægge en meget mere stringent stil på det; hvad er det vi deler af viden her. Det er jo et valg vi har taget her på Wemind, at det skal være lidt mere uformelt.! 10!

159 #00:25:32-5# Interviewer: har i regler omkring brugen af de øvrige platforme? #00:25:33-6# Respondent: altså, det kommer jo lidt af sig selv, vil jeg sige. der danner sig lidt en praksis af usagt. jeg tror faktisk ikke der er nogle rigtige planer for det. googledrevet er jo især stedet for "ongoing work", hvor man sidder og deler dokumenter og skriver videre på dem. og når vi så nærmer os nogle ting, der er færdige, så smider vi dem over i dropboxen og specielt når man har produkterne helt færdige, så har man et helt arkiv, som er dropboxen. Og så har vi basecamp, som er oversigtsværktøjet. Og så har vi også wikien, som ingen bruger nogensinde, som jeg har opdateret et par gange. og som jeg er sikker på at ingen nogensinde har set (laughing) og som ikke virker specielt godt. man fandt guidelines om hvordan man poster på twitter, den ligger der et sted, men der ligger også nogle oldgamle ting, jeg forestiller mig at wiki blev brugt til mange forskellige ting i starten, jeg tror det var at den skulle omfavne alt i starten: Referater af bestyrelsesmøder fra langt tid tilbage, om hvem der skulle kontakte hvad. Så der ligger lidt der også slumrer lidt for sig selv. #00:26:45-0# Interviewer: Det er sjovt for wiki er en af de ting der bliver brugt mest, når man undersøger hvilke sociale medie-platforme der bliver brugt i privat. #00:26:56-0# Respondent: Ja, men jeg tror også det er godt, men når vi ikke er større, klarer vi os godt uden. Jeg tror, også der er for meget arbejde i at holde det opdateret. #00:27:09-0# Interviewer: ja, indtil der er en der synliggør viden der er nødvendig. #00:27:12-8# Respondent: vi har diskuteret et par gange, at det ikke er ærgeligt at vi laver nogle lidt flere tydelige vidensarkiver, mht. interne processer, men altså jeg tror vi har værktøjerne til det. Det handler mere om at der er nogle der skal sætte sig ned og sige: "Nu skal det her beskrives og sættes op". Det er mere et spørgsmål om prioritering af resurser. Værktøjerne er til det. #00:27:37-0# Interviewer: Synes du der er et eller andet vi mangler at spørge om? Nu ved du i grove træk hvad vores projekt skal handle om. #00:27:48-9# Respondent: Måske mere at spørge ind til hvad folk synes er den vigtige viden. Det virker som om at det hele bliver meget arbejdsfokuseret. Specielt hvis sådan en virksomhed som vores skal have inspiration ude fra, så kan det være rigtig nyttigt, synes jeg. Det kan i måske forsøge at få lidt mere tydeligt ind i nogle af spørgsmålene. Videndeling kan også være at få viden ude fra ind og så cirkulere. altså i er inde på det, men det kunne bare være tydeligere. #00:28:20-0# Interviewer: det er også hvis du har nogle svar, på nogle spørgsmål som vi ikke har stillet. nu siger du fx at viden ikke kun er super relevant, inspiration er også vigtigt, siger du fx.! 11!

160 #00:28:32-1# Respondent: det er jo min gamle filosofibaggrund. Jeg synes jo alt man smider ud er en form af viden og man forsøger at forholde sig til verden og tolker og så er der nogen der forhåbentligt tager det til sig. Og viden kan ofte blive meget faktapræget, enten så ved man det ikke eller også så ved man det. Hvad ellers... Forhandling af viden er også ret interessant. Den viden, hvordan bliver den brugt. Anpasset og formidlet. Lige nu så er der faktisk på Yammer diskussioner om "hvad vi om Wemind" og "hvor skal vi på vej hen" og der begynder folk at diskutere. det er ikke så ofte det bliver brugt for det er ikke så velegnet et forum. for det er lange tekstblokke, der kommer ud af det. der ser vi mere et eksempel på forhandling af viden eller forhandling af mening. #00:29:25-9# Interviewer: Ja lige præcis, viden er ikke fakta eller data, det er jo en holdning... #00:29:34-0# Respondent: ja, eller noget der kan ændre indhold ret hurtigt. Det er også noget vi gør meget ud af herinde. Det skal hele tdien være agile processer, der kan anpasses til nye, uforudsete omstændigheder, ideelt set, og derfor er det også hele ideen om at nedskrive: "sådan her laver vi en proces", løber ind i nogle problemer, for det er også lidt forskellige verdener, vi bliver hele tiden nød til at tilpasse os. #00:30:05-8# Interviewer: ja, vi bygger hele tiden vores forretning på vores erfaringer og dem har vi ikke helt så mange af, på dem vi gerne vil lige nu i hvert fald. #00:30:06-1# Respondent: nej, men der har været snak om at hvorfor det kan være at når vi skal til at skrive tilbud, så ved vi ikke hvad vi skal sætte op, hvorfor sætter vi ikke nogle skabeloner op, hvorfor laver vi ikke nogle metoder... det er også en god ide, men vi er også i mange forskellige felter og definer lige hvad vi egentlig laver præcis. det kan ses som en styrke og svaghed afhængig af hvordan... #00:30:39-5# Interviewer: afhængig ja, nogle gange vil man også bare gerne have et sted at stå, når man starter... #00:30:42-6# Respondent: ja, det er måske også lidt meget at skulle opfinde den dybe tallerken hver gang, ikke? #00:30:44-5# Interviewer: Men ud fra det synspunkt, hvis viden er til forhandling i en virksomhed som Wemind, ja hele tiden er udefineret ift. relationen og den kontekst man er i, så er vel et system som Yammer vel egentlig rimelig velegnet, nu ved jeg godt det er ret småt sted, så man går måske fysisk hen og snakker med andre. #00:31:12-7# Respondent: jo, men jeg synes det, det er faktisk bedre end wiki på det punkt, for man faktisk kan se diskussionen og ikke bare ændringer. det er også bedre end dropbox, for der kan man bare se færdige dokumenter, man kunne i princippet også, det har man prøvet et par gange, lavet nogle fællesdokumenter, man bare kan sidde og skrive på, men jo, jeg synes faktisk Yammer har potentiale til det, men lige nu synes jeg stadig det er så relativt uforpligtende at det ikke er den perfekte platform heller! 12!

161 #00:31:43-9# Interviewer: Hvad kunne gøre det bedre? #00:31:48-3# Respondent: jeg ved ikke om det skal være bedre, altså skal det være mere velegnet, så tror jeg mere det handler om at du går ud i det uformelle og går ud bruger det, som en egentlig diskussionsplatform, mere end en.. #00:31:57-3# Interviewer: Tror du, det ville være muligt, hvis man havde et stormøde, hvor man satte sig ned...? #00:32:04-2# Respondent: Altså, man kan ikke tvinge noget ned, der ikke er der... Det er ligesom jeg ikke forventer at man deler mere eller mindre viden, det må være lidt hvad man selv har lyst til at bidrage med. jeg synes, ikke det ville være vanvittigt konstruktivt at sidde og diskutere på den måde, men det er der mange andre, der synes så det er fint der er muligheden for det...! 13!

162 ! Respondent)W2) #00:00:06-6# Interviewer: Først og fremmest - bare for en god ordens skyld - hvad er din stilling hos Wemind? #00:00:06-6# Respondent: Jeg er Jr. Strategic Advisor. #00:00:15-5# Interviewer: Og hvor længe har du været her? #00:00:19-3# Respondent: Jeg har været her siden august, dvs. lidt over et halvt år. #00:00:26-5# Interviewer: Hvad er din baggrund? #00:00:31-1# Respondent: Jeg læser e-business ude på IT-universitetet og er igang med at skrive speciale og så har jeg en bachelor i engelsk og marketing fra CBS. Og så har jeg været på et reklamebureau før og så har jeg været hos et advokatfirma også... det er lang tid siden. #00:00:53-6# Interviewer: Og hvilke projekter arbejder du typisk med herinde? #00:01:01-9# Respondent: Projekter der omhandler strategi, omstrukturering, ledelsesinnovation... ja... #00:01:10-4# Interviewer: Og det er alt sammen relateret til kunder eksternt. #00:01:15-9# Respondent: ja, bortset fra jeg så kører et internt projekt, som udspringer af et eksternt, men ellers så ja. #00:01:27-7# Interviewer: Og så ift. Yammer - bruger du det på daglig basis eller ugebasis? #00:01:33-5# Respondent: jeg bruger det hver dag. Også når jeg ikke er her. Det er sådan en meget rar måde at finde ud af hvad der sker i dagligdagen også selvom man ikke er her. Også fordi ikke alt er arbejdsrelateret. Så det er faktisk fint lige at finde ud af hvad folk taler om. #00:01:57-8# Interviewer: Og det lægger godt op til det næste. Hvad bruger du Yammer til? #00:02:02-4# Respondent: Jeg bruger det til stort set alt - jeg prøver at begrænse dårlige jokes, men ellers bruger jeg det til stort set alt - jeg deler mange artikler og rapporter. Så er der også nogle praktiske ting. Igår skrev en af mine medarbejder om der var nogen der kunne lave en oversættelsesopgave og det der er så nemt det er at man kan melde sig på, hvis man kan og har tid. Og så bruger jeg det egentlig også socialt. Som i afstemninger ved! 1!

163 sociale arrangementer. Så det er jo stort set alt. Når det bliver alt for lummert, så lukker man. #00:02:49-7# Interviewer: Alletiders. Så går vi igang med kødet af det, ift. det her adoptionsfokus. Og første spørgsmål arbejder inden for dine forventninger. #00:03:04-8# Interviewer: Gør Yammer dit arbejde nemmere? Altså det skal forstås, som løser du opgaverne hurtigere eller bedre fordi du bruger Yammer? #00:03:13-4# Respondent: Øhm... Ikke nødvendigvis. Jeg vil sige, det jeg bruger det til, er primært den sådan ret hurtige uddelegering af opgaver, hvor jeg så, egentlig nok ville gå i "mail-mode" efterfølgende. Det kommer også an på opgaven. Hurtige, nemme opgaver, det kan jeg løse gennem organisation, gennem Yammer, men er det lidt mere komplekst, ville jeg vælge et andet medie. #00:04:04-5# Interviewer: Og hvorfor det? #00:04:04-9# Respondent: Fordi så føler jeg, at det ville blive irrelevant for andre at skulle se en eller anden lang tråd eller korrespondance, mellem to medarbejdere, der egentlig ikke vedrører andre. På den anden side er det også rart for dem at vide hvad der foregår, men det vil man så sige, de for det meste ville få at vide efterfølgende. Men det er nok mere for at slippe for at spamme med alt muligt. #00:04:33-5# Interviewer: Fedt. Super. #00:04:38-8# Interviewer: Så er der et spørgmål: Vil det at bruge Yammer meget, øge din sandsynlighed for at få en lønforhøjelse eller en forfremmelse? Eller en fastansættelse i din position som studentermedhjælper. #00:04:52-1# Respondent: Nej, det tror jeg ikke. #00:04:54-4# Interviewer: Det kan både være indirekte: Holder dine chefer fx øje med hvad du foretager dig. Både det "content" du lægger op eller om du overhovedet lægger noget op. #00:05:12-5# Respondent: Det kunne jeg da faktisk godt være tilbøjelig til at tænke. Jo mere aktiv man er, jo flere point får man. Øhm.. Det kan sgu godt være. Specielt i starten herinde var jeg ret aktiv på Yammer og vil godt have noget af kvaliteten. Nu er det egentlig mere bare blevet en del af min hverdag. Sådan har jeg det ikke længere, men jeg kan godt se der er en lille sandhed i det. #00:05:42-0# Interviewer: Men det er heller nok ikke anormalt siden det er med i spørgsmålene, kan man sige. #00:05:48-2# Respondent: Nej.! 2!

164 #00:05:48-2# Interviewer: Ja, så går vi videre til omkring sociale indflydelser, der påvirker dig. Første spørgsmål er, hvem af dine medarbejdere påvirker din brug af Yammer? Og det behøver ikke være specifikke personer, det kan bare være stillinger. #00:06:10-7# Respondent: Altså... Jeg vil nok være mere tilbøjelig til at svare på indlæg, som er postet af vores managing partners. Kan man sige det sådan? #00:06:28-4# Interviewer: Sagtens. i forlængelse af det: Er der nogle af dine kolleger der er særligt vigtige for dig, som påvirker dit brug. Det kan både være fagligt eller socialt - at du gerne vil med i de dialoger de har eller du gerne vil have at de ser dig, som en der er aktiv i det her Yammer-Community. #00:06:54-2# Respondent: Ja. Det tror jeg helt sikkert. Vil du have navne? #00:07:02-4# Interviewer: Ja, det må du gerne, hvis det er nemmere. Det er også okay, hvis der er scenarier du kan fortælle. #00:07:11-4# Respondent: Jeg tror at fx mit forhold til Frits - når Frits han er aktiv - han laver noget der interesserer mig rigtig meget. Det er noget man først ser, når man taler om det, men... så prøver jeg, at være aktiv i den samme tråd, også for at vise interesse, men også for at vise viden omkring det. #00:07:50-8# Respondent: Men ja, ellers så synes jeg det... er mere et helhedsbillede for mig. #00:08:01-7# Interviewer: Ja? Tak. #00:08:05-4# Interviewer: Så er det videre. Bruger du Yammer fordi mange af dine kolleger gør det? Altså fordi der er mange wemind'ere der gør det. Og er det pga. fællesskab eller indhold? #00:08:20-3# Respondent: Det er klart - jo flere mennesker der er på...det er klart, jo flere der er på mediet, jo større værdi for det ligesom også. Ej, nu glemte jeg lige spørgsmålet. #00:08:52-8# Interviewer: Ja. Det var om du bruger Yammer fordi en stor del af dine kolleger gør det. #00:09:01-1# Respondent: Ja. Altså, var det kun mig og en anden der brugte det, så ville jeg hurtigt finde noget andet at bruge. Jeg tror også, det har ret stor betydning, hvor mange andre der bruger det. Ellers kan vi jo lige så godt bare sidde og tale om det. #00:09:20-6# Interviewer: Men du bruger det ikke nødvendigvis, bare fordi andre bruger det?! 3!

165 #00:09:28-6# Respondent: Nej, jeg bruger det fordi jeg gerne vil være med i det her fællesskab. Men det er også på baggrund af at alle bruger det. Jeg ved ikke om det var svar. #00:09:47-5# Interviewer: Jo, det er også et tricky spørgsmål i den her sammenhæng, når wemind ikke er større. Men det var super fint svar. #00:10:04-4# Interviewer: Så går vi videre til ledere. Hvordan vil du definere det her hierarki der er i wemind. Hvis du vil definere hvor mange led der er. #00:10:23-1# Respondent: Jeg ser 3, tror jeg. Jeg ser vores to managing partners og så ser jeg en række strategiske rådgivere, som ligger et niveau under - ikke alle af dem - og så ser jeg en "pool" af resten. #00:10:47-4# Interviewer: Så lad os tage det nedefra og op. Det næste led i hierarkiet, er der da nogen der påvirker din brug af Yammer? Det kan både være i starten og i adoptionen af det. #00:11:00-4# Respondent: Altså det næste led? Et trin op ad? #00:11:06-6# Interviewer: Ja. Jeg kan snyde lidt ved at sige at der var nogen før, der var det led. Kristoffer og Ronni og... #00:11:17-2# Respondent: Ja, altså... Sådan en som Kristoffer han postede alt. Det synes jeg også er skide irriterende. Det kan også nogle gange have den modsatte effekt, hvis helt vildt mange, poster helt vildt ligegyldigt, så venter jeg, til der faktisk er noget der er relevant, men på nuværende tidspunkt, så er der ikke nogen. #00:12:00-6# Interviewer: Lad os bare prøve at tage skridtet videre op og sige partnerniveau - hvordan har de påvirket din brug af Yammer? Først i adoptionen til at starte med til nu, hvordan du bruger det i dag. #00:12:03-6# Respondent: Ikke så meget i adoptionen. Der var det mere en naturlig del af at komme herind. Det er et værktøj vi bruger til at kommunikere med og det gør alle. Så der var ikke så meget. Nu er jeg helt klart mere opmærksom, når der kommer noget derfra [partnerne] og det er jo fordi det typisk er en form for opgaveløsning, som man gerne vil gøre godt. Så derfor er jeg mere opmærksom på det, tror jeg. #00:12:36-4# Interviewer: Nu prøver jeg lige at bore lidt i det: Hvordan er tonen? Er de med til at påvirke hvad du lægger op eller hvordan du formulerer dig? #00:12:47-9# Respondent: Jamen, det er lidt sjovt for... Rasmus er meget formelt i sit sprog på Yammer. Jeg ved ikke om det er en eller anden form for rolle han føler han skal leve op til. Det påvirker ikke mig. Heldigvis er vi så små at vi ved hvad vi kan tillade os at sige - også uden for Yammer. Så det påvirker ikke mit sprog.! 4!

166 #00:13:25-1# Interviewer: Ok. Det næste her er om "image": Har medarbejdere der bruger Yammer mere prestige, end medarbejdere der ikke gør? Det kan både være socialt og fagligt. #00:13:36-4# Respondent: Nu var Kristoffer et rigtig godt eksempel før. Det havde nemlig den modsatte effekt på mig - at han var så aktiv. Nu hælder jeg lige ud af min viden. Undskyld. Vil du ikke lige stille spørgsmålet igen? #00:14:36-3# Interviewer: Jo. Har medarbejdere der bruger Yammer mere prestige, end medarbejdere der ikke gør? Det kan både være socialt og fagligt. #00:14:36-3# Respondent: Nå... #00:14:36-3# Interviewer: Hvad gjorde Kristoffer? #00:14:36-3# Respondent: Kristoffer postede alt. Bestemt fagligt. Hele tiden. Hvilket fik mig til at tænke; "jaja, jeg ved godt du følger med i alle de her medier, du behøver ikke blæse det op i mit hovede hele tiden". Jeg opfattede det som om han mente, der var en prestige i det. Det synes jeg ikke nødvendigvis, der er. Jeg tror, det er fordi vi har rigtig meget kontakt dagligt ansigt til ansigt. Så jeg vil mere se Yammer som en måde at supplere og en måde at nå rigtig mange. For vi er også ofte ude af huset. Der er, eller var, mange studerende, så det er en god måde at "Catch all". Jeg ser det faktisk ikke som noget prestigefyldt - hverken fagligt eller socialt. #00:15:36-4# Interviewer: Tak. Så går vi lidt videre til faciliterende forhold. Det første spørgsmål lyder: Føler du, at du har fået den nødvendige træning og support? #00:15:45-6# Respondent: På Yammer? Nej, men jeg vil sige, man skal være... #00:16:00-1# Interviewer: Det er blevet sagt meget grimmere, end du nogen sinde kan sige det, så bare... #00:16:01-4# Respondent: (laughing) Okay. Yammer er nok noget af det mest intuitive værktøj jeg længe har brugt, så hvis folk kan være på facebook kan de også være på Yammer. Så nej, der behøver jeg ikke nogen træning. #00:16:17-6# Interviewer: Og det næste er ift. dit arbejde. De opgaver du løser og den måde du personligt godt kan lide at arbejde på. Spørgsmålet lyder: Hvordan passer Yammer ind i dit arbejde og måden du arbejder på? #00:16:30-6# Respondent: Det passer meget fint. Det der er ret fedt ved Yammer, det er at tingene går hurtigt. Og... Lad os nu sige: Nu skrev jeg den anden dag, hvem der kunne anbefale den bedste/sejeste tagcloud, websearch og der var jeg rimelig sikker på at få svar fra en eller anden og hvis jeg skrev en mail ud til alle, tror jeg ikke at jeg ville få svar, for Yammer er ligesom et fristed. Så jeg fik svar og jeg fik også svar sådan rimelig hurtigt.! 5!

167 Såå...Jeg føler det er noget der hjælper mig ret meget i min hverdag. #00:17:20-4# Interviewer: Hvad så med den måde du godt kan lide at arbedje på? Sådan, arbejdspræferencer: Der er nogle, der gerne vil dele ud hurtigt i arbejdsprocessen og få hurtigt feedback og nogle vil måske gerne hellere sidde lidt længere med det og aflevere et færdigt produkt. #00:17:22-5# Respondent: Jeg har hverken holdning til det ene eller det andet. Nej. #00:17:40-6# Interviewer: Okay. De næste spørgsmål kan vi bare tage som ja/nej, spørgsmål. Det første spørgsmål er: Er Yammer nemt at bruge? #00:17:59-0# Respondent: ja #00:17:59-0# Interviewer: har det været nemt at lære at bruge det? #00:18:02-8# Respondent: ja #00:18:03-8# Interviewer: Ville det være nemt at lære at blive god/superbruger til Yammer? #00:18:03-8# Respondent: Det kommer an på hvad det indebærer at være superbruger #00:18:16-2# Interviewer: Det er inden for de tekniske rammer - at kunne mestre alle de forskellige features. #00:18:19-7# Respondent: Ja... Jeg har ikke selv udforsket alle de her features, så det er faktisk en lille smule svært at sige, hvad der skal til. Jeg bruger det egentlig bare primært til at kommunikere med folk herinde. #00:18:36-8# Interviewer: Bruger du for meget tid på Yammer ift. de opgaver du skal løse herinde? #00:18:44-6# Respondent: Nej. #00:18:46-1# Interviewer: Er Yammer for kompliceret at arbejde med? #00:18:51-5# Respondent: Nej #00:18:53-1# Interviewer: Har det været tiden værd, at lære at bruge Yammer? #00:18:54-0# Respondent: Ja, for det har taget meget kort tid (laughing) #00:18:54-0# Interviewer: Super. Det var sådan de tekniske. Nu går vi videre til videndeling. Der snakker vi meget bredt, både det at svare på spørgsmål... Ja, helt bredt. Hvordan du! 6!

168 videndeler igennem Yammer, men vi kommer nok også til at snakke lidt ud over - hvordan du sådan til dagligt videndeler. Og igen, der er vi igen strukturerede. Først afsnit er din individuelle motivation i Yammer, men også udenfor. Videndeler du igennem Yammer eller uden for for at styrke dit professionelle omdømme? #00:19:37-7# Respondent: mmmm... Ja, både og. Ja, det gør jeg. #00:19:49-0# Interviewer: Kan du konkretisere det lidt? Nu nævnte du tidligere at du ligger nogle af de her rapporter op. #00:20:02-6# Respondent: Ja, der var et tilfælde, hvor vi havde lavet noget for en kunde oppe i Norge. Og... Som var et rederi. Eller et shippingfirma. Og så faldt jeg over en artikel på noget der hed "Shipping Watch", som der ikke er særligt mange der læser, medmindre man er i industrien. Over at de nu ekspanderede til Danmark det her rederi og postede den på Yammer. Den havde måske ikke så sindsyg meget relevans, men jeg tænkte "Nå ja". Og så skrev Rasmus: "Nå, du er simpelt hen på Shippin Watch - imponerende dedikation". Og jeg tror, sådan nogle små skulderklap, det hjælper helt sikkert også til at man bruger det noget mere. Eller til at man gider at lægge noget op. Hvis der aldrig var nogen der smed noget op, så tror jeg måske det ville dø lidt (laughing). Hvis man ikke fik noget respons. Det må også godt være negativt. Det er ofte også heftige diskussioner. #00:21:33-1# Interviewer: Noget andet ved din individuelle motivation går på, at du nyder at gå ind og hjælpe andre af dine kolleger. #00:21:39-8# Respondent: Sådan har jeg faktisk fået det. Det har jeg ellers aldrig været. Herinde er det meget oprigtigt. Og så også fordi det er fagligt - så vil man gerne hjælpe. Hvis det er på Facebook, så tror jeg ikke... (laughing) Så ja! #00:22:17-4# Interviewer: Så går vi videre til det her, der hedder strukturel kapital. det går på hvordan vi er strukturerede og det er et meget simpelt spørgsmål, som går på: Hvor ofte interagerer du med andre via Yammer? Det kan være at kommentere eller at like. #00:22:35-2# Respondent: Det gør jeg, hvis jeg kan komme til det, hver dag, men jeg vil selvfølgelig... Der skal være en årsag til at poste noget. Men jeg kan godt finde på at like alt muligt i løbet af en dag. Lige som også for at sige til folk: "Det er godt. Jeg har set det". Hvis der er skrevet et tilbud fx, det kan jeg godt lide. Det skaber en vis følelse af sammenhold. #00:23:08-3# Interviewer: Ja. Betragter du dig selv som ekspert, inden for dit fokusområde eller funktion? Har du da en ekspertfunktion? #00:23:19-1# Respondent: Altså i wemind? Det er svært at sige, eftersom jeg stadig er studerende, men jeg føler da, jeg er i gang med at skabe mit eget ekspertområde.. Eller professionelle område... Som svæver et sted i mellem strategi og konceptudvikling. Det tror jeg, ligesom er det, som er tiltænkt mig. Eller, jeg tror i hvert fald det er det, som jeg vokser ind i.! 7!

169 #00:23:55-0# Interviewer: Er du så nået til det sted endnu, hvor synes det ville være naturligt, hvis nogen spurgte dig til råds inden for dit felt? #00:24:02-4# Respondent: Ja, det vil jeg faktisk synes. Jeg synes også, at man er blevet udvist enormt stor tillid herinde. Og udviklet sig ret hurtigt, fordi man får lov til at gøre, hvad man synes er spændende og man får lov til at performe og... Får ansvar. Så det gør, man egentlig ret hurtigt har opbygget en viden omkring virksomheden og den type opgaver, man sidder med. #00:24:33-2# Interviewer: Ja. Og den type projekt du arbejder med nu - det var vi inde på før - hvor lang tid har du arbejdet med den type projekter? #00:24:44-9# Respondent: Med hvilke type projekter? #00:24:44-9# Interviewer: Ja, det type projekt du arbejder med nu, der er dit ekspertområde. Det du siger, der svæver mellem strategi og konceptudvikling. #00:24:49-5# Respondent: Hvor lang tid? #00:24:54-4# Interviewer: Ja. Et slag på tasken. #00:25:01-8# Respondent: Jeg tænker om TICA, var det første, men jeg det var vel fra oktober. Oktober 2012 var min oplæring færdig hos wemind færdig. Og så har jeg lavet andre ting, som ikke var så spændende. Så det er 3 måneder. #00:25:34-6# Interviewer: Ja, føler du det er din pligt at dele den viden du har med andre i wemind? #00:25:40-0# Respondent: Altså den viden jeg har opnået selv? #00:25:48-6# Interviewer: Ja, den viden du generelt har. #00:25:49-3# Respondent: Nååå. Nej, jeg føler måske ikke, det er min pligt. Det gør jeg ikke. Det synes jeg ikke, man kan sige. Jeg gør det af lyst. #00:26:07-2# Interviewer: Så hvis, der er nogle der tidligere har brugt begrebet "indre pligt" sådan en indefrakommende pligtfølelse... #00:26:07-2# Respondent: fordi alle andre gør det? #00:26:07-2# Interviewer: Nej, men også over for dig selv. Det er noget der er indre motiveret. #00:26:11-3# Respondent: (laughing) Nej, det har jeg faktisk ikke. Nej, jeg føler ikke rigtig! 8!

170 nogen pligt til at dele min viden. #00:26:24-7# Interviewer: Forventer du at dine kolleger videndeler? Mere end dig, mindre end dig eller lige så meget som dig? #00:26:44-9# Respondent: Det er klart at en virksomhed fungerer bedst, hvis man formår at dele og udveksle viden, men det er svært. Jeg synes, det er svært at tale om pligt. #00:26:59-0# Interviewer: Hvis du nu vidste, at jeg havde erfaring inden for et projekt, som jeg vidste at du sad og arbejdede med... #00:27:08-9# Respondent: Aaa, ja. Det er som sådan ikke fordi der er spidse albuer herinde. Nej, jeg ville ikke føle det var din pligt. Jeg ville spørge dig, hvis jeg havde brug for et eller andet. Jeg ville ikke forvente at folk kom til mig og sagde: "Nu skal du høre". Det ville jeg ikke. #00:27:34-5# Interviewer: Det er måske også lige så meget... Spørgsmålet går ud på reciprokalitet; om du giver lige så meget som... dem. Så føler du også, når andre videndeler, at du bør give lige så meget? Mere eller mindre? #00:27:38-2# Respondent: Nej. Men det er nok også fordi jeg ikke ved hvor meget man skal give. Det er meget kontekstuelt betinget. #00:28:23-1# Interviewer: Men ville det være demotiverende hvis du følte at du blev ved med at poste og ingen andre gjorde det? #00:28:29-9# Respondent: Det er et hypotetisk spørgsmål? #00:28:29-9# Interviewer: Ja #00:28:29-9# Respondent: Det kan jeg jo godt forestille mig, det kunne være. Øhm... Ja, det ville det nok. Jeg synes, det ville være trist, hvis jeg blev ved med at poste og så der aldrig kom noget tilbage (laughing). Men så ville jeg måske tænke at der ligger noget bag. At folk ikke gider. Eller også er de bare travle eller dovne. #00:29:05-7# Interviewer: Vi er sådan set færdige med de strukturerede spørgsmål nu og så er der nu mulighed for en lidt løs snak. Så hvis der er et eller andet du undrer dig over, at vi ikke har spurgt om, eller du sidder med svar på et spørgsmål vi ikke har spurgt om, eller noget andet... #00:29:21-1# Interviewer: Og jeg kunne egentlig godt tænke mig at starte. Nu sagde du lige før at man ikke lige helt ved, hvor meget man skal dele. Ift. hvor meget man skal bidrage. Det ved jeg ikke om du lige vil knytte nogle ord til? Nogle situationer - du nævnte fx at du delte en artikel, hvor du følte at den var lidt borderline.! 9!

171 #00:29:48-7# Respondent: Så du tænker ift. det jeg tænker om at det er okay at komme til folk? #00:29:55-9# Interviewer: Nej, jeg tænkte også på, hvad der egentlig er okay at dele. Har du et klart billede af det? #00:30:05-6# Respondent: Nej. #00:30:05-6# Interviewer: Har du behov for det? #00:30:03-7# Respondent: Nej. Det har jeg ikke. Jeg synes, det er lidt frigørende at være personlig. Der er nok grænser for hvor personlig jeg vil være (laughing), men du ved, det løfter også bare altid stemningen. At man også kan være personlig. Der har ikke være til nogle tilfælde hvor jeg føler at nogle er gået over stregen. Så nej, jeg har ikke rigtig nogen holdning til, hvad der må og ikke må stå. #00:30:56-0# Interviewer: Nu har vi talt med nogle af de andre omkring fagligheden kontra det sociale aspekt. Føler du at der er en vægtning der og om det er godt eller dårligt? #00:31:05-1# Respondent: Jeg føler vægtningen er det faglige. Rasmus prøver også liiiiidt at begrænse, hvis der kommer for meget... eller. En tråd måske tager lidt overhånd og så har jeg taget ham i nogen gange at det er ham selv der er indblandet, men det er sådan set fint nok. Det er ikke fordi man får en reprimande. #00:31:28-3# Interviewer: Hvad er det han gør? #00:31:28-3# Respondent: Han er sådan: "Venner, skal vi lukke den her?". Jeg har det sådan, det gør sgu ikke så meget at han siger det på den måde. Der skal også være nogle, der holder styr på det engang imellem (laughing). #00:32:20-4# Interviewer: Og så et spørgsmål vi også har snakket med nogle af de andre om: Hvis der er et formål med wemind har Yammer, hvad føler du så, at det er? #00:32:25-9# Respondent: (laughing) Det er altid pissesvært at sige hvad formålet er, ikke? Jeg vil sige formålet... Jeg ved ikke, hvad det oprindelige formål var, andet end at man nok gerne ville være med på noderne. Formålet i dag, tænker jeg, er at vi har meget nemmere at komme i kontakt med hinanden og vi kan meget hurtigere få løst vores ting. Det er faktisk det største formål. Og nu tænker jeg kontra s fx. Det kan sgu godt tage lidt længere tid og det er lidt kedeligere (laughing). Ja, at få løst opgaverne og uddelegeret opgaverne hurtigere. Jeg tror også, det er det. At man sidder derhjemme og kan arbejde. Det tror jeg... Der er selvfølgelig også lidt større risiko for at der så ikke er nogen der tager en opgaver. Eller har mulighed for at tage en opgave, men det plejer egentlig at gå rimelig meget af sig selv. Synes jeg. Så formålet er vel.. At wemind får nogle hurtigere processer. Tænker jeg.! 10!

172 #00:34:03-4# Interviewer: Føler du så, at den gør det? At Yammer giver nogle hurtigere processer? #00:34:06-8# Respondent: Yammer er rigtig god til den indledende fase at Yammer er rigtig god. Også for lige at kommunikere ud til folk: Det er sådan og sådan vi gør. Bum. Når projektet først kører, så ville jeg nok finde nogle andre, lidt tungere værktøjer. Basecamp fx. Eller... Altså, nogle applikationer der ligesom er udviklet til projekter.. eller processer. Men det er rigtig godt til den indledende fase. Også fordi den har et interface der er enormt nemt. Og overskueligt. #00:34:54-9# Interviewer: Grunden til jeg lige skulle grave ned i spørgsmålet, var at du lige før havde svaret du ikke umiddelbart syntes at Yammer gjorde dit arbejde nemmere, hurtigere eller øger kvaliteten af det, men alligevel er Yammer sat i verden for at... Så, det er ikke for at være irriterende, men det er for at forstå forskellen. #00:35:13-9# Respondent: Nej, men jeg tror i mit daglige arbejde. Når jeg sidder med et projekt. Så bruger jeg sjældent Yammer. Det kan ikke løse noget for mig. For så sidder jeg selv og skal løse en opgave og så er jeg koncentreret med det. Og jeg tænker det nok er der, det ikke som sådan gør noget for mig, men... Det gør noget for mig, netop ift. startskuddet. HVordan vi kommer igang med et projekt. Eller hvordan vi får uddelegeret ting, men det er rigtigt. Når man først er inde i projektet, så... er det ikke det mest anvendelige. Eller så bruger jeg det i hvert fald ikke til specifikke opgaver. #00:36:07-0# Interviewer: Har der før været eksempler på at den indledende fase har været relativ lang? #00:36:11-0# Respondent: Neeej, ikke rigtig. #00:36:16-6# Interviewer: Okay. Så den tid som Yammer korter ned den er relativ lille? #00:36:22-0# Respondent: Det er svært at sige, når jeg ikke rigtig har oplevet det andet. Jeg ved ikke om det er en formodning, efter som jeg ikke har oplevet det andet. #00:36:39-6# Interviewer: Vi kan også lukke den her. Jeg prøvede. #00:36:55-6# Respondent: (laughing) #00:36:55-6# Interviewer: jeg vil gerne spørge om noget til sidst. Synes du at Yammer er et velegnet videndelingsværktøj? #00:37:06-9# Respondent: Altså ja. Jeg synes også at arbejde med videndelingsbegreber er ret komplekst. Det er også svært at forstå hvad er viden. Altså, hvad er forskel på information og viden. #00:38:04-1# Respondent: Alt andet lige så er det sværere at dele viden end informationer.! 11!

173 Viden er lidt mere hæftet gennem nogle erfaringer man har gjort sig, så det ville måske kræve en lidt længere udredning (laughing). Det kan selvfølgelig også være nogle input til diskussioner eller spørgsmål. Det er svært at se om folk tager den viden til sig. #00:38:28-1# Interviewer: idet at det er så kulturelt [Yammer: Brugen minder lidt om hvordan wemind fungerer i den virkelige sociale verden], tror du så at det er mere sandsynligt at viden bliver overleveret, frem for kun information? #00:38:39-2# Respondent: Det tror jeg er svært at sige. Teoretisk må det være sådan at jo mere social man er, jo større tilbøjelighed har man goså til at dele viden, men jeg er ikke sikker på at det er så simpelt i praksis. Det er ret svært. Det er måske også bare en overfortolkning, der er måske lidt mindre konkurrence ved at man er så social. Og man er så mere tilbøjelig til at dele viden.! 12!

174 Respondent)W3) #00:00:33-9# Interviewer: Selve spørgeguiden er rimelig struktureret og du vil nok opleve at nogle af spørgsmålene vil blive gentagende eller refererende til noget andet. Vi løber dem bare i gennem og så svarer du bare hurtigt, på dem der virker gentagende og så tager vi den derfra. #00:00:40-1# Interviewer: Mit første indledende spørgsmål er: Hvad er din stilling hos Wemind? #00:00:44-7# Respondent: Jeg er direktør #00:00:44-7# Interviewer: Hvor længe har du været i Wemind? #00:00:49-0# Respondent: siden januar 2009 #00:00:50-2# Interviewer: Og hvad for nogle projekter arbejder du med? Hvad er din arbejdsbeskrivelse? #00:00:56-1# Respondent: Åhr... Det er ansvar for alt. De facto. (laughing) #00:01:07-0# Respondent: "at the end of the day" så kigger Lars og mig, hvis der er noget, der ikke fungerer. Bagstopper, kald det hvad du vil. #00:01:19-1# Interviewer: Og hvor meget bruger du Yammer? Og hvad bruger du det til? Bare sådan helt overordnet. #00:01:21-6# Respondent: Jeg bruger det i perioder. Lige nu - ikke så sindsyg meget. Det er sådan mere det rent praktiske, hvor du lægger nogle ting ud en gang i mellem, men lige nu er jeg mere i "eksekveringsmode" og når jeg er i "eksekveringsmode" så er jeg ikke så meget i "nu har jeg lige lige læst det her"-mode, så det afhænger lidt af, hvor jeg er i min arbejdsrytme. Det er mange af de ting der er i det. #00:02:00-1# Interviewer: Ja. Og til hvad? Når du så bruger Yammer; Hvad kunne du så finde på at lægge op? #00:02:04-2# Respondent: Der er både den informative, inspirerende del der lægger ud over og så er der oplysninger om et eller andet, uden det nødvendigvis er konkret information. i don't know. Fredagsbar. Og så er der andet mere inspirerende. Og hvis du har et projekt, så kan du også lægge noget op, men vi er så små, så det giver mere mening at gå rundt og spørge folk for jeg ved jo godt hvem der ved hvad. Typisk er det jo nemmere at gå ind og spørge. Vi er jo ikke en stor organisation. Vi har ikke til vane deciderede at stille! 1!

175 spørgsmål: "Ved du noget?". Det er også noget med kritisk masse, jeg tror også Yammer virker rigtig godt - det har et "sweet spot" mellem 50 og 100. Øhm... For at give lidt mere i hele din tilgang til det. #00:02:57-4# Interviewer: Okay. Så går vi lidt mere ind i kødet på det og interviewet er delt op i to dele. Den første del handler meget om adoptionen af teknologien som sådan, så det vil sige dit forhold til teknologien og nogle af de tekniske processer i det og så det næste der handler om videndeling, mere konkret. Den første handler om adoptionen af teknologien og er delt op i 4 overkategorier, hvor der er et enkelt spørgsmål til hver. Det er bare så du er helt med. Og det første er omkring performance expectancy - altså hvad får du ud af at bruge Yammer. Og nogle af de her spørgsmål vil nok være lidt kringlede ift. du jo er lederen, så det tager vi bare stille og roligt, men først og fremmest: Gør Yammer dit arbejde nemmere når du bruger det? #00:03:39-1# Respondent: Ja, det vil jeg helt klart mene. Det gør jo at vi på lang sigt. Alt udvikling er arbejde "at the end of the day" er det et antal iterationer mellem mennesker og jo bedre du kan tilgå det og jo bedre du kan gøre det, jo bedre er du som organisation. Så jo... Hvis ikke det gjorde vores arbejdsdag lettere, så havde vi det ikke, jo. #00:03:57-7# Interviewer: Nej nej. Er det så fordi du arbejder hurtigere eller kvaliteten af det du laver, bedre? Eller kan man kategorisere det på den måde. Sætte ord på det. #00:04:08-4# Respondent: Det er begge dele. Fordi hvis du gør kvaliteten bedre, gør du det også hurtigere, fordi det tager længere tid at sjuske. Så "at the end of the day" så vil du arbejde hurtigere, hvis du arbejder godt. #00:04:24-2# Interviewer: Super, vi går videre. Så er der et spørgsmål her og der vil vi gerne have dig til at svare som leder og derefter kan vi tage det ud fra dit synspunkt,e men vil brugen af Yammer påvirke forfremmelses-, lønforhøjelsesmulighederne eller brugen, eller ikke-brugen af Yammer din betragtning af medarbejderen? #00:04:47-0# Respondent: Nej.. Jeg er sådan rimelig nøgtern, men selvfølgelig hjælper det hvis folk er en del af... det sociale er rigtig vigtigt, for det er også accept og samarbejde med andre, men "at the end of the day" så er det jo hvad folk yder. De kan jo også sagtens spilde deres tid på Yammer og så tæller det jo negativt, ikke også? #00:05:11-1# Interviewer: Ja, absolut. Og hvad angår dig selv, nu kan man måske ikke snakke om forfremmelse og lønforhøjelse, fordi det er nogle andre processer du arbejder ud fra, men kan man sige det fremmer din chance for success som leder og direktør, hvis du bruger... #00:05:26-2# Respondent: Du kan jo vende det om og sige: Desto mere en organisation, nu er wemind relativt små, hvis vi lige kører et skridt op, hvis du er en projektorienteret organisation - desto bedre folk kender dig og hvad du går og tænker - jo større sandsynlighed er der for at du kommer på projekter. Interessante projekter. Jo større! 2!

176 sandsynlighed er der for at din viden bliver brugt, så det er "at the end of the day" en... måde at sætte sig selv i spil på og jo mere du sætter dig selv i spil på en værdiskabende måde, jo større sandsynlighed er der også for forfremmelsen, så ja, hvis du bruger det rigtigt, så burde du "at the end of the day" få en større impact på organisationen og får du større impact får du også større løn. #00:06:06-1# Interviewer: dvs. det giver dig mulighed for og... få chancerne for at sætte dig selv i scene og vise dine kvaliteter? #00:06:10-1# Respondent: præcis #00:06:11-6# Interviewer: alle tiders. så er der noget omkring nogle sociale indflydelser. Har du nogen fornemmelse af at der er nogle der påvirker din brug af Yammer på nogen som helst måde? Forventninger fra stifter eller bestyrelsesformand, eller... #00:06:29-3# Respondent: Nej #00:06:33-2# Interviewer: Ja og når du indgår i projekter, er der så nogle af de projektmedarbejdere - påvirker det, hvis de bruger det meget, påvirker det så din brug af Yammer? Igen det er lidt, når det er en lille virksomhed. #00:06:49-7# Respondent: Nej, ikke rigtig #00:06:49-5# Interviewer: Men det tror jeg også er relateret til du er i de her forskellige perioder, om du er i et eksekveringsmode eller om du er i et inspirationsmode. #00:07:00-7# Respondent: jamen lige nu er jeg i eksekvering, så jeg bruger ikke vanvittig meget tid på Yammer - jeg skimter det lige engang i mellem #00:07:11-7# Interviewer: Godt. Så det næste spørgsmål er: Bruger du Yammer fordi en stor del af dine kollegaer bruger det? Eller bruger du det... Hvad er din motivation for at bruge Yammer? Er det fordi det er et sted at samles eller er det fordi det har nogle andre funktionaliteter, nogle andre motivationsfaktorer #00:07:31-3# Respondent: det er en anden måde at samles på #00:07:31-3# Interviewer: ja #00:07:32-0# Respondent: for "at the end of the day" hvis jeg var alene derinde hver eneste dag, så gad jeg ikke at være der. Hvis du er den eneste i verden med en mobiltelefon, så er den ikke særlig fed, vel? #00:07:44-7# Interviewer: (laughing) Nej, det er rigtigt, men hvis man nu var en kerne der brugte den, ville du så se noget værdi i det? Eller er det fordi det når det hele, brede wemind?! 3!

177 #00:07:56-6# Respondent: Det er jo fordi du potentielt kan nå alle i en organisation via Yammer. Det er derfor den er interessant. Du skal ikke begynde at regne på det, men så eksploderer din antal af relationer. Det er ikke eksponentielt, men det er lidt derhen af, så derfor er det et eller andet sted interessant at alle kan have en relation til alle. Hvilket du normalt ikke kan have. Og du skal ikke særlig meget over 4-5 mennesker før det bliver relativt umuligt. #00:08:24-8# Interviewer: Og det er simpelt hen folks netværk, du bliver en del af? #00:08:25-9# Respondent: Nej. hver gang der kommer en ny på, så skal de have relation til alle. dvs. hvis du er 20, så skal du have 20 nye relationer, minus en. Og er du 21 så bliver det så... og så vokser det så stille og roligt der ud af, så dine relationer vokser relativt hurtigt. #00:08:41-6# Interviewer: Og det er simpelt hen også bare set ift. den indsats du skulle lægge, hvis du ikke havde den platform... #00:08:47-0# Respondent: Det er meget nemmere, jo. #00:08:48-1# Interviewer: Ja, præcis. Så næste spørgsmål det er omkring hvordan lederen påvirker ens brug af det. Så det er todelt. Hvad er din rolle ift. vores brug? Weminds brug af Yammer. Går du ind og aktivt støtter brugen af det eller forholder du dig passivt til det eller det vigtigt for dig at sætte folk ind i det i starten, eller...? #00:09:10-3# Respondent: Jamen der er jo altid et element af... Uanset hvad jeg kan lide det eller ej, så påvirker mit humør wemind relativt meget, kan jeg se. Og hvilket mode jeg er i, det påvirker det rigtig meget. og det er jo på tværs for "at the end of the day" så er Yammer endnu en kanal i en helhed. Og man kan jo fokusere 100% på Yammer, det er jo helheden du fokuserer på og det er jo helheden der hænger sammen. Så derfor er mit humør, hvordan jeg egentlig agerer, det påvirker helheden, så hvis jeg er relativt fjern i rigtig lang tid, så vil der ikke være så meget af det. Hvor i modsætning, hvis jeg lægger mere fokus i det, så der højst sandsynligt også komme mere fokus i det. Så jeg har den ikke så voldsomt, men jeg har ikke lyst til at have den så voldsom, men jeg har lidt, hvad kan man sige, hvis man sidder i et mørkt rum og du har lommelygten og du så lyser, så er alle insekterne inde i lyskeglen. Den effekt har jeg til dels, qua den rolle jeg nu engang har, men den ønsker jeg egentlig ikke at have. Jeg synes, det er mere relevant at i ved hvad i skal gøre der er hensigtsmæssigt, end hvad jeg fortælle jer, hvad der er hensigtsmæssigt, men det kan jeg jo ikke benægte, den rolle har jeg jo. #00:10:34-0# Interviewer: det er klart, men tænker du sådan over det, når der kommer nye medarbejdere? Altså er det en vigtig del af at få dem skubbet dem ind i det her stram? Hvad nu hvis der kom en ny medarbejder og som fik tilsendt et link og ikke aktiverede det? #00:10:46-9# Respondent: Det har vi aldrig oplevet (laughing) Så vil jeg nok spørge dem! 4!

178 hvorfor de ikke har aktiveret det og så tage en diskussion omkring det. #00:10:55-5# Interviewer: Men det er en reel mulighed at sige: "Jeg ved ikke hvad det er eller hvad jeg skal bruge det til"? #00:11:01-7# Respondent: Det kan godt være #00:11:04-5# Interviewer: Cool. Så ift. dig og din adoption og din brug af det. Da du kom ind og startede på det og den måde du bruger det på nu, har det været påvirket af stifteren/stifterne og vores nuværende bestyrelsesformand? #00:11:21-3# Respondent: Det har altid kørt op og ned i perioder. i nogle perioder har vi været mere aktivef på Yammer, end andre og det kan jeg se igen, det der hvor du ligger lyset hen. Det betyder rigtig meget. Lige nu er vi i en periode, hvor Yammer ikke er sindsyg aktiv. Der har været lidt igår, men det er ikke sindsyg... hvad kan man sige, der har været perioder hvor det har været meget mere aktivt. og så kan man sige: "Er det så godt eller skidt"?, hvad er naturligt? det er sådan lidt: definer det. Hvornår er det værdiskabende og hvornår er det ikke det. Det er en ting, der er svær at tage stilling til, ikke også? #00:12:00-4# Interviewer: Jo #00:11:58-6# Respondent: Jeg er blevet mere, og det er måske mere mig selv, jeg synes mere det er vigtigt, at vi får talt sammen end at vi rent faktisk får delt noget på Yammer, fordi vi er så små som vi er, så vi burde godt kunne få talt sammen om tingene. Selvfølgelig skal vi dele ting, men "at the end of the day", så er det vigtigere, vi rent faktisk får kommunikeret omkring tingene. Ligesom Lars engang bad Jacob om: "Du skal aldrig bede om en skriftlig status - for så får du ikke snakket med folk". og lidt det samme med når man kører Yammer så er det faktisk en form for skriftlig status på, hvad man nu har gang i. især hvis man er mange, så er skrift rigtig, rigtig godt, men... og det kan også, nu er vi mere ovre i sensemaking-element i "okay, har organisationen en fælles forståelse på, hvor de er på vej hen?", og der kan Yammer, hvis du er rigtig, rigtig mange, så er det jo ikke godt at hele organisationen har en ide om det på skrift, fordi du kan ikke tale om det med alle, men der hvor vi er [størrelsesmæssigt] skal vi kunne tale med alle - og i gruppen - bare ganske almindelig analogt, kunne have en relativ god forståelse af det, fordi vores gruppe er så relativt lille. Så det rammer også lidt af, hvordan du egentlig... jeg vil helst undgå så meget skriftlig kommunikation, som muligt fordi den er ikke... skriftlig kommunikation er rigtig god til koordinering, så derfor er Yammer rigtig god til at koordiner ting og sende budskaber ud, men sådan til den større, samling og forståelse, der er det vigtigt at fortælle om ting. Så det er lidt den todeling. er også rigtig god til at koordinere, men det er bare ikke særlig godt, hvis du skal lave store, større, diskussioner og sådan noget, så bliver det bare rigtig, rigtig tungt, der er det bedre man bare sætter sig ned og taler om det. #00:13:46-0# Interviewer: Jamen helt sikkert. Nu går vi videre til et spørgsmål, der handler om image og opfattelsen af personerne der bruger det og ikke bruger det. Og spørgsmålet går helt enkelt ud på: Har medarbejdere, der bruger Yammer mere prestige end dem der! 5!

179 ikke gør? #00:14:07-5# Respondent: det ved jeg ikke, men der er ligesom to ting i det. der er det ene i det, at vi tager... der er ligesom en baseline: Får folk leveret eller får folk ikke leveret. Hvis det er under den, så er det flintrende lige meget, hvor meget du bruger Yammer. i couldn't care less. hvis det er over den linje, så hjælper du også andre, inspirerer andre, så giver det mening. Og så vil det være en positiv ting. Det vil være en negativ ting, hvis du ligger og (incomprehensible) i underperformance og så ligger og synes at Yammer er helt vildt fedt, så skal vi nok have en kammeratlig snak, ikke også? #00:14:46-4# Interviewer: Jeg tænker også mere i sådan et venskabeligt, socialt øjemed; af alle de mennesker der er aktive på Yammer. Er der et link i mellem. Tror du at de får noget socialt pondus af at være aktive på Yammer? #00:15:03-6# Respondent: helt klart, hvis det er underperformere, så er det dårlige rolemodels, hvis det er overperformere eller gode performere, så er det et godt rolemodel, det er klart. Nu er jeg relativt nøgtern, men så er der jo også en som leder der skal sørge for at de dårlige rollemodeller, de bliver håndteret, for dårlige rollemodeller skal man jo ikke have ind i organisationen - det er ikke ønskeligt - men det er et helt andet aspekt af det, sådan rent ledelsesmæssigt, skal man ikke have nogen dårlige rollemodeller. Enten skal de håndteres eller også skal de ud. Der er ikke så meget mere at komme efter der. #00:15:40-1# Interviewer: Okay. Godt, så går vi videre til noget der hedder "facilitiating conditions" og det er om sådan noget omkring træning og rammerne omkring det at bruge det. Og det første spørgsmål er først og fremmest om du har fået den nødvendige træning og support i at bruge Yammer og hvad din holdninger som leder ift. nødvendigheden af det? #00:16:02-1# Respondent: 1: Jeg er aldrig blevet trænet i det. 2: vi bryster os af at vi kan lave sociale medier, så det vil sige til at det svarer lidt til at du skal lære bagerne at bage, når de bliver ansat i et bageri. Det er sådan lidt, vi skal intuitivt kunne finde ud af det. Fordi det er en del af det vi nu engang gør, så hvis vi skal trænes i det og få det forklaret, så er der et eller andet, der ikke hænger sammen i min optik. Så jeg kan godt forstå hvis det var noget andet, hvis du nu solgte brænde, whatever, jeg ved det ikke, så lå det jo ligesom ikke til dig, men at lære en bager at bage, når han skal ansættes som bager, det er sådan lidt... #00:16:46-1# Interviewer: Ja, det må forventes... #00:16:51-9# Respondent: Ja #00:16:51-9# Interviewer: Godt og så, sådan noget med compatibility: Hvordan passer Yammer ind i den måde du arbejder på, personligt og det arbejde du laver? Sådan - funktionaliteten i det. Hensigten med Yammer. Passer det ind i den måde du gerne vil arbejde på og den type arbejdsopgaver du har?! 6!

180 #00:17:15-2# Respondent: "at the end of the day" så vil jeg rigtig gerne arbejde effektivt. Det er det, det handler om. At få lavet noget og have det sjovt, mens man gør det. Man skal aldrig glemme at det handler om "at the end of the day" at have det skideskægt. Så jo, det kan helt klart gøre sådan at du kan gøre det sjovere, du kan dele nogle ting, der rent faktisk gør at du får noget glæde ind i organisationen, hvilket er rigtig vigtigt. Æhm.. og så skal du også gøre det sådan at du rent faktisk også arbejder bedre sammen. Så på den måde så passer det glimrende overens, med den måde jeg arbejder på. #00:17:48-5# Interviewer: Fedt. Så er det lidt omkring hvor meget indsats du har lagt i det, som person, hvor meget energi du bruger på Yammer og hvor meget du har brugt på det. det første spørgsmål er: er det nemt at bruge Yammer? #00:18:01-3# Respondent: ja #00:18:01-3# Interviewer: super. har det været nemt at lære at bruge Yammer? #00:18:00-8# Respondent: ja #00:18:03-8# Interviewer: ville det være nemt for dig at blive superbruger? exceptionelt god til at bruge Yammer, hvis der er et lag mere. #00:18:10-7# Respondent: jamen det er der, så ja. #00:18:11-7# Interviewer: Super. Og tager det for meget tid at bruge Yammer? ift. effekt. #00:18:20-4# Respondent: det synes jeg ikke, nej #00:18:21-5# Interviewer: Og... Ja, igen, lidt forlænget af det: Er Yammer for kompliceret? #00:18:29-5# Respondent: nej #00:18:30-9# Interviewer: Godt. og så sidst. Har det været tiden værd at installere og bruge Yammer? #00:18:33-9# Respondent: Ja #00:18:35-3# Interviewer: Godt. Så går vi videre. Det var alt det omkring adoptionen og det tekniske elementer og så går vi videre til det, der hedder Communities of Practice. Det er en teori vi arbejder med, men det handler om videndeling. Og det er... det handler lidt om din holdning til videndeling. Det kommer lidt til at være din rolle som leder, men også dig som person, hvordan du ligesom har det med det. og når vi snakker videndeling, så er det alt, ligesom det at dele dine erfaringer, konkret viden du læser og det kan både være på Yammer og det kan også være i virksomheden. og det er igen en teori vi bruger og det første handler om individuel motivation. altså hvad er det, som driver dig til at videndele, både på Yammer, men også uden for Yammer. Skal vi sige... Videndeler du for at styrke dit! 7!

181 professionelle omdømme? Altså for at styrke din professionelle profil? Er du bevidst om det? #00:19:26-5# Respondent: Øhm... Jeg er drevet meget af, hvad kan man sige, lysten til at lære, så det er egentlig mere... jeg har den holdning at "at the end of the day" så gør jeg de ting, jeg gør, fordi jeg godt vil lære og fordi jeg godt vil andre skal lære. og så kan man spørge sig: styrker det min professionelle profil? og det gør det vel nok i en eller anden grad, men jeg mener bare at "at the end of the day" så kan du ikke, det handler ikke om at styrke sin professionelle profil - det handler om lysten til at lære. Og det er sådan lidt... lad os sige rejsen og hele lysten til at komme ud og se noget nyt og opleve... lære, det er egentlig det der er. Det er det, jeg tænker på, jeg tænker ikke rigtig på min professionelle profil, jeg tænker på, jeg godt vil lære nogle ting #00:20:18-7# Interviewer: Cool. Og så er det næste spørgsmål ift. motivationen. Nyder du at gå ind og hjælpe andre der har et spørgsmål eller har et svar, hvad kan man sige, går du det ekstra skridt for at hjælpe og får du en glæde ud af det? #00:20:30-1# Respondent: (incomprehensible) så ja. #00:20:37-7# Interviewer: Så er det videre til noget rent strukturelt, ikke sådan hierarkisk, men som en person i et netværk. Også hvordan du agerer. Og spørgsmålet er helt enkelt: Hvor tit interagerer du med andre på Yammer? Og det kan være liker, kommenterer. #00:21:02-5# Respondent: Der er jo lidt af... nogen perioder har jeg været rigtig aktiv, på det seneste har jeg ikke været sindsygt aktiv, så det er sådan lidt... #00:21:08-5# Interviewer: Hvis man bare tager den sidste periode? #00:21:08-2# Respondent: relativt lidt jeg sige. #00:21:12-5# Interviewer: Liker du noget en gang om dagen? #00:21:12-5# Respondent: Ja, det gør jeg. Nok mere ja. Jeg har ikke været sådan sindsygt... #00:21:22-6# Interviewer: Okay. Bare sådan lidt, det er lidt ude af det her, men ser du en... hvad er en forskel på et like og at kommentere? For det lyder lidt til at du gradbøjer lidt dit brug af det. Og så kunne jeg godt være nysgerrig på om like er sådan en hurtig anerkendelse: "Jeg har set hvad der foregår", hvor kommentere det er mere en aktiv involvering. #00:21:44-8# Respondent: Det er helt klart det, ja #00:21:44-8# Interviewer: Skelner du mellem det bevidst, eller er det bare det sådan det mål du...?! 8!

182 #00:21:50-1# Respondent: Jo, det er helt klart, selvfølgelig skelner man mellem det, men det er mere.. hvad kan man sige. jeg tænker ikke sådan videre over det #00:22:00-2# Interviewer: Næ næ, fedt. Så hopper vi videre. Betragter du dig selv som ekspert inden for dit arbejdsområde? Og dit arbejdsområde er jo daglig ledelse, projektledelse og i det hele tage weminds forretning, kan man sige. #00:22:12-4# Respondent: Nå men, der er jo et eller andet element af, hvad kan man sige, men det er jo mere fordi det der er rigtig, rigtig svært ved min rolle, det er jeg har rigtig svært ved at grave mig ned i noget som helst, fordi hele min fokus er så total diffus, så det er rigtig svært at lave noget, der ligesom... #00:22:30-7# Interviewer: Ja. Bore dig ned i en retning. #00:22:32-1# Respondent: ja #00:22:31-5# Interviewer: Nu kan jeg spørge fordi jeg er uvidende om dig, men du er ikke en del af nogle projekter, hvor du kommer med en bestemt faglig... #00:22:38-4# Respondent: Jo det er jeg, men det er mere som projektledelse og det er rigtig, rigtig svært for mig nogen gange, fordi så har jeg mange andre ting... det er rigtig, rigtig svært bare at have fokus for mig og det er virkelig en af de store ting, når man kigger på min hverdag. #00:22:56-6# Interviewer: Okay, men lad os så sige det er projektledelse der er din disciplin og det er det, du bidrager med i hverdagen, bruger du så Yammer til at dele ud af din viden omkring projektledelse, som andre får glæde af? #00:23:07-8# Respondent: Nej. #00:23:07-8# Interviewer: Okay, tak. #00:23:06-8# Respondent: Så synes jeg også, fordi Yammer er godt essentielt set at dele links eller dele korte ting, for det er rigtig, rigtig svært at sidde og dele et eller andet stor metodik, eller "hvad-gør-jeg"-agtigt. Det er jo ikke noget, lad os sige... det er jo heller ikke noget du ligesom gider læse om igen, "Nå, så sidder Jakob igen...". Du vil jo ligesom gerne læse om, "Okay så skete det derude eller i markedet", det er mere sådan nogle ting, hvor du ligesom.. sender du en mail rundt til alle i organisationen og fortæller om hvor god du er til at lave projektledelse? Nej, det gør du nok ikke. Sender du rundt til alle en mail om at du har læst det her, ja det gør du nok. Så gør du nok også det samme på Yammer. Det er meget den. #00:23:53-3# Interviewer: Okay, men hvis du lige falder over et projektledelsesværktøj du synes er genialt, så er det ikke sådan lige... så falder det dig ikke nært lige at lægge det op, så andre der leder projekter, kan have glæde af det?! 9!

183 #00:24:02-9# Respondent: nu er sådanne værktøjer rimelig faste og så er jeg også, hvis jeg endelig kigger på noget i den dur, er jeg relativt tilbageholdende med at melde ting ud, fordi jeg ikke ønsker at lave for meget tumult i organisationen. For nogen gange kan du også melde noget ud og så er alle... jeg passer på hvor meget man egentlig drejer organisationens fokus. #00:24:25-0# Interviewer: Ja, det var det her med at de kigger #00:24:30-2# Respondent: De kigger på et eller andet plan, så tænker de nu skal vi have nye værktøjer og så begynder folk med alle mulige nye værktøjer. Så det er sådan lidt, men det var måske en ide, jeg lige havde, da jeg var selv. så nogle af mine egne rejser, dem deler jeg ligesom bevidst ikke, fordi jeg simpelt hen ikke ønsker at hele organisationen skal ligesom trække i den ene retning og så trækker vi den anden retning eller gør noget andet noget. Så derfor er jeg egentlig mere (incomprehensible) større ændringer, så har jeg tænkt over det og talt med folk i stedet, så kan du bedre styre det og sige: "Jeg har lige en ide, jeg gerne vil vende med dig" eller gøre nogle andre ting. #00:25:00-2# Interviewer: Det er interessant at du som chef bruger det mindre, for ikke at forstyrre, det har jeg ikke set som pointe før. #00:25:10-5# Respondent: Nå, men du kan lynhurtigt forstyrre. Du kan forstyrre sindsygt hurtigt. Hvis jeg melder ud til alle: "Jeg synes det er skide fedt det værktøj her, kan i ikke alle sammen lige kigge på det?" så er der lige 10 timer. *laver en lyd* ud af organisationen, ikke også? Det er jo sådan nogle ting, man skal lige være opmærksom på, hvad er det man gør, er det værdiskabende at vi lige bruger 10 timer på det nu, det er det måske ikke, vel? #00:25:39-6# Interviewer: Nej, så er det et projektledelsesværktøj, der skal spare 20 timer i den anden ende, før det kan betale sig... #00:25:42-7# Respondent: Eller endnu mere, det skal virkelig være... #00:25:47-1# Interviewer: Okay, det er interessant. #00:25:51-2# Interviewer: Der har vi et helt konkret eksempel vi har haft omkring rekruttering, hvor du deler en artikel med mig omkring typer, talents, eller hvad var det "high potential" vs. "high performers", sådan en artikel er interessant, hvorfor blev den ikke delt på Yammer, hvorfor blev den sendt i en privat til mig? #00:26:12-3# Respondent: Det ved jeg faktisk ikke, den burde måske nok være blevet delt på Yammer #00:26:14-2# Interviewer: Det kunne man godt have gjort. #00:26:14-2# Respondent: ja, det kunne man egentlig godt! 10!

184 #00:26:36-3# Interviewer: Hvor lang tid har du arbejdet som direktør eller daglig leder, som du gør nu? #00:26:42-3# Respondent: 4 år #00:26:43-7# Interviewer: 4 år. Hvor har du været henne før? #00:26:46-6# Respondent: Wemind #00:26:49-0# Interviewer: Du har været i wemind i 4 år #00:26:52-0# Respondent: 2009 til 2013 giver 4 år i min hovedregning #00:26:52-0# Interviewer: Ja, vi går videre. Ser du det som din pligt at dele viden? Dele erfaring? du har været lidt inde på det, men det er lidt også ift. dig, men også ift. dine kollegaer. Er det din pligt at dele viden bl.a. gennem Yammer? #00:27:31-0# Respondent: Det er ikke en pligt at dele for det er mere en lyst, det er et drive, så det er ikke en pligt, men det er noget, der gør at vi udvikler forretningen, når vi gør det. Så de folk der er der, skulle meget gerne have en naturlig lyst til at gøre det, men det er ikke en pligt. det er ikke en pligt at møde sine forældre, det er noget man gør, fordi man har lyst. det vil jeg da håbe i det mindste (laughing) Det er sådan nogle ting, ikke, det skal være indre motivation, ikke ydre motivation. #00:28:06-3# Interviewer: er det også sådan det føles? #00:28:09-0# Respondent: jamen, jeg deler helt klart af indre... for det er sådan lidt at, ydre det er... #00:28:18-1# Interviewer: Så hvis jeg holder Mikkel for ørerne og stiller det samme spørsgmål igen, så vil du svare det samme? #00:28:21-3# Respondent: Ja, det er indre motivation, men det er også meget det, der driver mig, det er min egen indre motivation. Jeg er ikke særlig ekstern drevet, for jeg tror meget at dit drive, det kommer inde fra. Og det at være i balance med sig selv og rent faktisk sørge for at du yder, det du nu engang kan, for du kan godt hvad kan man sige, hvis du har rigtig meget fokus på det ydre, bliver det rigtig svært for dig i the long run, at bevare din performance, for det er noget der er påtaget, det er ikke noget, der kommer indefra. #00:28:57-6# Interviewer: Super. Nu skal jeg se hvor langt vi er nået. Det er lidt tilbage. Forventer du at andre deler? deres viden, lige så meget, mere eller mindre? Hvad er dine forventninger til dine kollegaer, ift. videndeling? #00:29:12-8# Respondent: "at the end of the day" så er forventningen egentlig relativt, at! 11!

185 de glade for det de gør. og har et eller andet indre drive, der gør at de får gjort et eller andet. Og hvordan det indre drive så ender med at komme ud, det er så en anden ting, men det er ikke ligesom fedt, hvis vi alle sammen sidder og kun deler på Yammer. Det er også at finde ud af at der er nogle, der deler på en anden måde. Det er bare det, der er vigtigt at folk har lyst til at bidrage på den ene eller anden måde, så kan det være at nogle gør det gennem Yammer og andre gør det gennem andre, men det er jo ikke. Det er jo også at få diversiteten i organisationen, for vi er jo ikke allesammen ens. Så derfor er det mere bare, lad os sige, Yammer er bare en kanal i en helhed. #00:30:09-1# Interviewer: Helt sikkert. Så når du lægger en artikel op på Yammer, fx, så vil det ikke irritere dig, at der går en måned før der er en der ligger en lignende artikel op? #00:30:22-9# Respondent: Nej, men det ville irritere mig, hvis der slet ikke var nogen der udviklede på wemind i en måned. det ville irritere mig rigtig, rigtig voldsomt, men "at the end of the day" hvis jeg kun lægger noget på Yammer så er det lidt.. #00:30:34-6# Interviewer: Men hvis vi kun kigger på Yammer så er det ikke noget problem, så længe forretningen den kører rundt? #00:30:36-0# Respondent: Så er det relativt lige meget. Det er helheden det går op i, om en eller anden lille ting ikke fungerer, det er ikke så vigtigt. #00:30:47-3# Interviewer: Vi prøver at afdække alle de her dynamikker som du taler om, men vores fokus er så bare lige præcis på Yammer eller den specifikke teknologi vi nu vælger at sætte fokus på - Rambøll har Ramlink og her er det Yammer - så det er derfor vi er så meget stringente på om det er Yammer der driver det, eller ej, for det er, det vi i sidste ende gerne kunne skrive noget klogt om. De her værktøjer. #00:31:12-9# Respondent: Nå, men værktøjer faciliterer jo kun ting, der er, det er bare en enormt vigtig ting at forstå. #00:31:16-2# Interviewer: Ja, et værktøj ville fejle hvis det var at... #00:31:20-0# Respondent: Præcis, det er jo bare en kanal. Hvis der ikke er noget musik og anlæg at sætte højtalere på, så... kommer der ikke noget ud af højtaleren. Hvis der ikke er genklang i organisationen i de ting du pusher, så kan du ikke... det er også, det der klassiske, hvis man lige hopper et filosofisk niveau op, det er også hvis du... fortæller du organisationen hvad den skal gøre, eller fortæller organisationen dig, hvad du skal gøre? Det er jo to vidt forskellige tilgange til det og føler du dig frem efter hvad den selv vil? Eller mere klassisk tvinger du Yammer ned over den og siger "nu skal i bruge Yammer", det er jo sådan lidt, "Nå ja, det gider vi ikke, for det passer ikke ind i os", "Nå, ja fint nok", men rent faktisk tager du og "nurser" det der er og giver det et twist. Og det er to vidt forskellige måder at tilgå ting og hvis der ikke er noget genklang i det i organisationen, så virker det bare ikke.! 12!

186 #00:32:13-0# Interviewer: Nej, nej. Den filosofiske tilgang er rent interessant et eller andet sted ift. vores projekt her. Og det leder lidt naturligt, for en gang sin skyld, frem til spørgsmålet om der var noget, du synes vi skulle fokusere på eller et eller andet vi har manglet, hvor du sidder og tænker: "hvorfor spurgte de ikke om det?" #00:32:30-4# Respondent: Nå, men det er mere det der med at finde ud af, hvordan den kultur vi har, bliver afspejlet i Yammer. Det er det der er interessant. Og den organisation vi har bliver reflekteret i Yammer. Det er jo ligesom at kigge... du skal jo sammenligne, okay jeg har stereo-anlægget, hvad er der på CD'en og hvad hører jeg. Det er jo det, der er interessant. At se hvordan påvirker den kanal.. hvordan afspejler den faktisk, den CD der er? det er jo det der er interessant at vide. hvis du bare kigger på højtaleren og siger... du skal forstå helheden! men det er måske mere når jeg sidder og tænker lidt, det er den drejning jeg ville ind og se, det er reflektionen af... viser Yammer vores kultur? Den viser fx at vi er en kultur der gerne vil dele. Den viser, vi har interesse for hinanden, der er et fælles sted, så det er sådan nogle ting, der på et andet plan er mere.. så kan vi diskutere åbenhed. hvor åben er organisationen. det er også nogle ting, det viser jo også, da vi sad og spiste, at vi er rimelig åbne som organisation og det er jo også nogle ting, hvis vi var rent fear-driven, hvor meget ville du så have Yammer, ikke også? Så det er mere sådan nogle ting, for kigger man på Japan og ser alle laver morgengymnastik, ikke også, så kan man konkludere at man er succesfuld, hvis man laver morgengymnastik, men der er måske nogle andre ting bag, ikke? #00:34:06-4# Interviewer: Ja, det er klart. #00:34:12-4# Respondent: Ja, det er mere de værdier der ligger bagved og hvordan de værdier har samspillet med systemet, der er interessant. #00:34:16-7# Interviewer: Vil du så sige, det er formålet med Yammer i dag? #00:34:24-0# Respondent: Det er formålet med Yammer i min optik at, hvad kan man sige, det er jo endnu en måde at få den helhed i vores kommunikation og vores sammenhold og måde at interagere på som organisation. det er den dimension til. den rejse. #00:34:47-7# Interviewer: Hvis vi ikke havde haft Yammer og du skulle ud og lave noget andet, et andet sted, ville du så tage Yammer med? #00:34:56-6# Respondent: Det... #00:35:00-0# Interviewer: Det kommer an på? #00:35:00-0# Respondent: ja. hvor og hvad. #00:35:05-1# Interviewer: Altså, vi har ikke flere spørgsmål skrevet ned, men hvis du har et eller andet du vil tilføje eller har et eller andet du synes vi skal vide, så vil vi meget gerne høre det.! 13!

187 #00:35:14-8# Respondent: Det der er mere interessant ved Yammer, det er at kigge på hvad er en organisation. Fordi, det er også tilbage til Chip Conley der siger: "Okay, du har nogle motivationsfaktorer, så har du løn, recognition og meaning". Så kan du sige, du har også noget mindre glæde i det. Dvs. du gør kun ting hvis du er glad. Det er også hvis du har sådan en reciprocitation-tilgang at du gør kun ting, hvis du er glad... kender i reciprocitation som begreb? #00:35:42-9# Interviewer: Jeg gør ikke. #00:35:47-8# Respondent: Reciprociation er sådan en grundliggende ting der hænger også... det der har bygget hele samfundet. dvs. hvis jeg gør noget for dig, så giver du mig noget godt igen. giver jeg dig en lussing, så får jeg en lussing igen. det er bare sådan en gengældesesmekanisme i mellem os. det er også derfor du har den negative spiral og også hvorfor du har den positive spiral, æhm... og at forstå de mekanismer i det. De er rigtig, rigtig stærke, det er det gør at vi byggede samfundet. Dengang vi stod på savannen, fandt du ud af, jeg gav en banan til dig og så gav du en banan til mig når jeg ikke havde en selv. Fedt. så kan vi arbejde sammen, ikke? det var basalt set det. og det med at dele, det gør Yammer det er en social proces, sociale ting gør du kun, når du har lyst til ting. det er lystbetonet, dvs. det kræver at du har noget god energi i organisationen, har du ikke noget god energi i organisationen som tillid og støtte og sådan nogle ting, så: Nothing happens. Så det er enormt interessant at kigge på. Okay, for det kan vi også se i wemind, alt efter nogle perioder vi har været inde i, så cykler Yammer-aktiviteten op og ned. Og det er faktisk mere interessant at kigge på, okay, historisk set, for det viser også noget om, hvor engagererede er de, hvor glade er de. Det er også et aspekt at kigge på det, hvordan afspejler Yammer egentlig, for det er jo også en målbar måde at finde ud af, hvor mange posts er der og hvor meget er der egentlig, så kan du højst sandsynlig finde ud af aktivitetsniveauet og kan du finde ud af aktivitetsniveauet, så kan du finde ud af, hvilket "mode", eller humøret i organisationen. #00:37:12-5# Interviewer: Tage temperaturen i organisationen #00:37:13-2# Respondent: Det er jo præcis ja. For ligger der nogle andre grundlæggende værdier nede bag ved, som er relativt følsomme værdier, som når vi har været igennem en turbulent periode, så får de bare en tur med i maskinen, ikke også. #00:37:28-8# Interviewer: Det giver også god mening ift. det framework du startede med, at det er: personer, processer, sociale og data. #00:37:33-4# Respondent: Ja, lige præcis. Det sociale er rigtig, rigtig sårbart. Der skal ikke særlig meget til for hærge det. du kan lynhurtigt smadre det. #00:37:40-0# Interviewer: Vil du så sige at det sociale er kittet, der gør at den her videndeling hænger sammen, er det rigtig forstået? #00:37:49-3# Respondent: Ja, for tager du bare os to fx; hvis jeg hele tiden bare brugte dig! 14!

188 gennem management by fear og bare tæskede dig, så gad du krafteddemme ikke dele noget på Yammer. #00:38:00-0# Interviewer: det er rigtigt #00:38:03-5# Respondent: det gad du ikke. involvere? nej, det gad du krafteddemme ikke, for hver gang du sagde noget, så fik du at vide, at det var forkert. vil du lægge noget op? Nej, det ville du nok ikke. jeg kunne lukke Yammer på to dage, hvis jeg ville. Og det er sådan nogle ting, der er interessante, ikke også? Hvis jeg begyndte at svine alle folk, der lagde noget op: "Det er total irrelevant det der, hvad fanden har du gang i Mikkel?", "Skal du ikke arbejde på noget?", jeg kunne komme med nogle små sidebemærkninger, der bare kunne lukke Yammer *bum*. #00:38:37-6# Interviewer: "De 5 minutter du har brugt på at poste, kunne du have brugt på at..." #00:38:43-9# Respondent: Ja, lige præcis. Du kan lukke det ned. Jeg vil godt vædde med at det lige før jeg kan forsøge at lukke det ned på to dage. #00:38:54-6# Interviewer: Det er lidt en skam, når i bruger det så meget. Så skulle du oprette et parallelt, bare som eksperiment. #00:38:59-0# Respondent: jeg er overbevist om jeg kunne lukke det. #00:39:03-1# Interviewer: Ja, du ville lynhurtigt kunne lave en negativ spiral #00:39:03-1# Respondent: jeg ville edderhakme lave en negativ spiral, det kan jeg godt sige dig. #00:39:07-9# Interviewer: Men det er jo også der hvor en stilling som din, er lidt mere central, end andres. #00:39:12-7# Respondent: helt klart, men de andre kunne også godt gøre sin del. og det er jo fordi, hvis jeg ikke gik ind og gjorde et eller andet så ville de også slå det ihjel. Hvis Mikkel bare bitchede over et eller andet, hver gang du skrev noget, så ville du måske mere blive udstødt af gruppen ikke også, men de andre gad heller ikke skrive noget på Yammer, hvis du hele tiden bitchede over et eller andet, vel? #00:39:30-0# Interviewer: nej nej. #00:39:32-7# Respondent: så er det bare en anden... ej, jeg ville også blive udstødt af gruppen, hvis jeg gjorde det, men det er bare sværere at udstøde mig (laughing) socialt ville jeg, men rent operationelt jeg ikke kunne gøre det [blive udstødt], vel. Så vil jeg bare sove dårligere om natten og andre ting, det ville jeg også gøre hvis jeg havde en kollega der gjorde det.! 15!

189 #00:39:52-2# Interviewer: Nu laver jeg lige et lille greb her, fordi jeg ved nogle ting, trods alt, fordi jeg har været her, men nu har vi jo været igennem lige det. En lille downperiode i løbet af efteråret. Lagde du mærke til det på Yammer? i bakspejlet kan jeg godt se det. #00:40:06-4# Respondent: jeg kan også godt se det #00:40:09-0# Interviewer: men altså, måske i perioden, for nu snakker jeg som bruger, ikke, der var jeg meget passiv med hvad jeg lagde op, fordi der var en anden stemning i huset. #00:40:21-0# Respondent: Ja, det er bare at sige ja. Det er bare fakta. Det afspejler stemningen i organisationen, sådan er det bare, så kan man lide det eller lade være. Det er også derfor det er rimeligt at sige... man kan også sige, jo mere transparent man gør organisationen, for Yammer er det der gør organisationen transparent, desto mere opdager du også at de ting sker. det bliver bare uendelig tydeligt. lynhurtigt. (incomprehensible) det er nemt at sige hvordan man håndterer ting, når det går godt, men når det går dårligt, så rammer det bare mere i nakken, så kommer det bare hurtigere... #00:41:11-4# Interviewer: jamen, det er jo også, hvis man var så dygtig at man kunne se trends i det. så kan det være man kan fange nogle ting, tidligere. det kan være med til at være en kanariefugle i minen. det er måske lige forgrebet nok altså... #00:41:25-8# Respondent: det er måske også så meget, hvis du skal sidde og overvåge Yammer for at finde ud af hvad der sker i en organisation, så kan det godt være at du har et andet problem. no shit. #00:41:35-0# Interviewer: Men det kunne da være meget interessant at se om der er nogle cyklusser og så sige: "hvad skete der i de perioder, hvor der var udsving". så kunne man måske godt forudse, som Mikkel siger, at omkring december måned så bliver folk ramt af en vinterdepression og det kommer til at påvirke salget og det kommer til at påvirke det hele. #00:41:53-8# Respondent: Du kan godt... hvis man kigger på Yammer, jeg tror ikke der er statistisk signifikans til at gøre det på os. #00:42:04-1# Interviewer: Nej, ikke som helhed, men på jer, som organisation kan man, fordi i jo alle er en del af Yammer. #00:42:09-2# Respondent: jeg tror mere man kan se det som megatrends ifm. og organisationens mode, end at du kan se udsving i hvor de forskellige personer er i deres liv og det ene og andet. #00:42:36-0# Interviewer: ja, det kunne være man godt kunne kigge på mikroniveau og kigge på hver enkelte brugers udsving om det relaterer sig i et eller andet omfang til noget privat eller arbejdsrelateret. det kunne være meget sjovt! 16!

190 #00:42:43-3# Interviewer: der er lavet lignende undersøgelser på LinkedIn ifm. kæmpe trends, ikke overraskende, var der en eksplosion af tweets da udbruddet af svineinfluenza kom ud. #00:43:16-2# Interviewer: Men det kunne også være sjovt at se hvad der blev delt i perioder, med mere afdæmpet stemning, for så bliver det nemmere at skelne imellem noget fagligt og mere socialt. fx i disse tider er der flere ting om whiskeysmagninger og babyvideoer, spørgsmålet er om disse ting også er der i værre tider #00:43:39-4# Respondent: man skal også huske at livet bliver hellere ikke lettere af at du gør det hårdt selv, vel? man skal ligesom bare lære at man er sin egens værste fjende, hvis man er sådan, så man skal også tænke på, hvilket sind har medarbejderen egentlig. hvordan styrer de egentlig. for det også meget, hvad kan man sige, hvis man kigger på min rolle mere isoleret, men hopper vi mere i sådan et helhedsper... det er enormt vigtigt for mig at jeg altid holder et eller positivt element, for jeg optræder altid på deres kanaler. jeg er på en scene og det må jeg bare erkende. så derfor er det også at holde organisationens niveau oppe. så derfor er det enormt vigtigt, også selv, at komme hurtigt videre, ikke? #00:44:45-1# Interviewer: det er en rolle man er bleve sat i? #00:44:46-9# Respondent: man skal virkelig tænke på, hvilket mind set er man i og hvilke konsekvenser har det og hvad er det man signalerer selv. det er sådan en større ting. det er også derfor jeg dyrker dykning, fordi der lærer man at slippe alt. #00:45:09-8# Interviewer: dykning? #00:45:09-8# Respondent: ja, fridykning. #00:45:25-0# Interviewer: Der er mange forskellige discipliner, ikke? #00:45:26-2# Respondent: det er lige meget hvilken, man skal bare være rolig. det er rent mentalt. uanset hvad der sker. du kan også se Lars. du kan ikke hyle ham ud af flippen. it not just possible. han sidder bare: "nå okay, så tager vi det lige...". Og lidt det samme, man skal også tænke på, ifm. Yammer, den viser bare de udsving der er. #00:45:51-1# Interviewer: Spørgsmålet er også om de udsving ikke også er noget folk har brug for. Når man prøver at kigge på trends, så gør man det jo tit for at prøve at modvirke de negative trends, men nogen gange, så er de negative, der hvor man ikke buger Yammer så meget, så er det måske i virkeligheden et underliggende udtryk for at man har behov for nogle gange ikke altid at performe og slappe lidt af og så performe igen. #00:46:23-7# Respondent: Og det er jo bare det der asiatiske mindset, man skal være ulykkelig for at være lykkelig. for ellers ved du ikke hvad lykke er. derfor vil din organisation også bare blive et happiness-regime, hvor du bare får tæsk fordi du ikke er glad. så bliver det jo også et regime. hvis du ikke giver den naturlige, så istedet for et! 17!

191 frygtregime, så bliver du bare et happiness-regime. ikke også? det er jo bare problematisk, fordi vi jo som mennesker også har brug for de udsving. og vi har også brug for det for rent faktisk at komme ned og forstå os selv. man har brug for at komme ned og have det af helvedes til, man er bare nød til at erkende det, ikke også. #00:47:19-0# Interviewer: (laughing) en sørgelig erkendelse et eller andet sted. #00:47:30-0# Respondent: det er jo også det med at man skal være i balance med sig selv. Det nytter ikke noget at man skal tage et kæmpe smil på og være: "Kæresten er lige gået fra mig" haha.. (laughing) #00:47:40-8# Interviewer: Det er fedt, for så kan man jo bare finde nogle andre (laughing) #00:48:04-6# Respondent: det er jo også derfor, jeg er rimelig åben omkring, hvis jeg har nogle issues eller et eller andet, fordi jeg gider ikke have folk går rundt og tænker: "ej hvorfor er Jakob mega ked af det i dag". Så plejer jeg at sige det, fordi så ved folk det ikke er noget med arbejde. Det er fordi der sker et eller andet. derfor er jeg rimelig åben når der sker et eller andet, istedet for bare at sidde: "nej, men der er overhovedet ikke noget" (laughing) for så får du heller ikke noget igen og så ville Mikkel aldrig komme til mig, hvis jeg aldrig giver noget af mig selv; reciprocitation går også den anden vej; du er også nød til at give noget af dig selv. Du kan ikke bare sidde total alpha og slå dig på brystet og sige der aldrig sker noget med mig og så forvente at folk kommer og siger noget til dig. #00:48:46-4# Interviewer: Nej, det ser også falsk ud. Nu kender jeg et par stykker på facebook der gør sådan noget. #00:49:01-2# Respondent: Det er derfor, der vil Yammer ligesom bare afspejle de ting i det. #00:49:08-8# Interviewer: Synes du Yammer er velegnet til videndeling? #00:49:16-0# Respondent: Det er velegnet til at binde organisationen sammen. #00:49:23-3# Interviewer: og det sociale faciliterer så videndelingen. #00:49:23-6# Respondent: Præcis #00:49:27-4# Interviewer: og så falder der nogen gange noget videndeling igennem det filter der #00:49:39-1# Respondent: ja, men hellere tale med folk.! 18!

192 Respondent)W4) Interviewer #00:00:01-8# Godt. Ja, men vi starter bare. Og jeg kommer også til at prøve at holde det her meget "rent", at holde det objektivt og så kan vi snakke løst bagefter, men i det indledende spørgsmål - hvad er så din stilling hos wemind? Respondent #00:00:16-8# Min stilling hos wemind er strategy and transformational lead. Det bliver også nogle gange kaldet seniorrådgiver. Interviewer #00:00:29-5# Hvor længe har du været her? Respondent #00:00:32-4# Jeg har arbejdet nærmest fuldtid for wemind siden starten af maj 2012, men jeg har kendt og siddet sammen med wemind siden sommeren Interviewer #00:00:49-2# Cool. og hvad er din baggrund? Respondent #00:00:53-4# Min baggrund er mange forskellige ting. Rent professionelt har jeg tidligere arbejdet som selvstændig. Bla. med et firma der hedder scuttlebot som gik ind og kiggede på... lavede analyse af ustruktrurede sociale medier og fandt mønstre på tværs af samtaler i sociale medier. før det var jeg... i kombination med det faktisk, arbejdet på Instituttet for Fremtidsforskning, hvor jeg lavede noget fremtidsforskning. Hvor jeg lavede fremtidsforskning og ellers var digital marketingschef.. nå ja, efter det og før wemind, arbejdede jeg hos ebay i Danmark hvor jeg var ansvarlig for lanceringen og markedsføringen af en ny ankommers app til iphone. Og... tilbage før 2008 arbejdede jeg i små 3 år for Bang og Olufsen. Forskellige stillinger - til sidst var jeg Global Marketingscommunication Manager. Det betød ansvarlig for al marketingskommunikation i hele verden. Før det. Der læste jeg min uddannelse færdig. Jeg har en cand.merc. i markedsøkonomi fra Handelshøjskolen i Aarhus og en master of science i international marketing fra University of Strathclyde i Skotland og så har jeg en bachelor of science i international business administration fra Handelshøjskolen i Aarhus. Interviewer #00:02:42-3# Det tror jeg er rigtig fint Respondent #00:02:44-3# Super Interviewer #00:02:44-9# Og så vil jeg bare gerne høre hvad for en type projekter du typisk arbejder med i dag. Respondent #00:02:54-4# Jeg arbejder typisk med strategiudviklingsprojekter og hjælper virksomheder med at hjælpe virksomheder til at finde ud af hvordan sociale medier og social teknologi kan... skabe værdi for deres virksomhed på... et strategisk niveau, men også hvordan man tilgår brugen af medierne og teknologierne ud fra en... strategisk tilgang. Så groft sagt, kan man vel sige... Vi fortæller dem og træner dem i at bruge en hammer istedet! 1!

193 for bare at stikke dem en hammer i hånden og se hvad der sker. Interviewer #00:03:38-1# Fedt. det lyder også smart. Så går vi videre til Yammer. Vi ser det som sådan et videndelingsapparat i den her sammenhæng. Så først: Hvor meget bruger du Yammer og hvor hvad bruger du det til? Sådan helt overordnet. Respondent #00:03:45-9# Jeg bruger... Jeg bruger Yammer et par gange om dagen for at se hvad der er af opdateringer fra mine kollegaer... Se om der er nogen forklaringer på hvorfor visse personer ikke er på kontoret, eller om der er en ny fed ting inden for feltet, som de har valgt at dele med os - deres kollegaer - hos Wemind. Jeg bruger det også selv til at lave statusopdateringer. Hvis det var sådan jeg forestillede mig at mine kollegaer kunne forvente at jeg var på kontoret og jeg så alligevel ikke er det så giver jeg en ide om hvornår jeg dukker op - for vi er afhængige af hinanden - så den type viden deler jeg også. jeg deler også posts omkring sociale arrangementer ift. wemind. Så det er en blanding af... Små basale informationer og praktikaliteter og sociale elementer og professionelle elementer, men det er ikke mere end et par gange om dagen, jeg opdaterer mig. Respondent #00:05:04-6# Nej. Så går vi videre til kernen. Kernen er delt op af to dele. Den første bygger på en teori af en fyr der hedder Venkatesh, som har samlet en masse adoptionsmodeller også ud fra alle mulige forskelige skoler og traditioner og har samlet dem og efter det taler vi om videndeling generelt og både prøver at snakke om videndeling uden for hjemme, men også videndeling i Yammer. øhm... og den første del af adoptionsdelen, den hedder performance expectancy. Hvad regner du med at få igen ved bruge Yammer. Og den første er: Gør Yammer dit arbejde nemmere? Løser du dine opgaver hurtigere? Bliver kvaliteten bedre? Interviewer #00:05:40-9# Marginalt, ja! Fordi... Jeg... I mit arbejde er jeg jo ikke en ø. Jeg er afhængig af mine kollegaer. Og det at jeg ved hvad deres interesse er, hvad deres fokus er og om de er tilstede på kontoret eller ej - noget så basalt som det - gør at jeg kan planlægge min tid bedre og derved bliver jeg mere effektiv. Og det betyder også at jeg kan få en ide om... når det er sådan at jeg sidder med en problemstilling og jeg har lært mine kollegaer at kende igennem hvad de poster på Yammer, så kan jeg lettere tage stilling til, hvem jeg skal henvende mig til for at få hjælp til at få løst den problemstilling, fordi jeg har en ide om hvilke kompetencer og hvilke interessområder de har. Og det er her Yammer giver en ekstra dimension ud over den snak man har på kontoret i dagligdagen. Respondent #00:06:41-6# Hvordan det? Interviewer #00:06:44-4# det giver en ekstra dimension at det er nogle andre... man deler ikke links når man står henne ved kaffemaskinen, som man kan gøre via Yammer og hvis man sidder og arbejder hjemmefra, så kan man alligevel være opdateret på hvad der sker... og få internaliseret noget viden, som man ville være gået glip af, hvis man ikke havde Yammer. Jeg prøver at se om jeg kan komme med et eksempel... Jeg er blank. Respondent #00:07:23-6# Det er okay. Så er der et spørgsmål om hvad du forventer at få ud! 2!

194 af det. Og det er ift. din egen rolle og spørgsmålet går simpelthen på: Vil det at du bruger Yammer være med til at definere din succes på arbejdspladsen? Det kan være forfremmelse, lønforhøjelse, andre typer opgaver...? Interviewer #00:07:46-1# Det tror jeg. Ja, det tror jeg det ville kunne, men igen marginalt. Det ville ikke være... en central årsag til... men det ville gøre at... At jeg har herigennem Yammer et stærkt værktøj til at sikre at jeg forbliver opdateret på de væsentligste pointer, som forbliver relevante for mit felt. og det kan fx være links til websider, til rapporter til dokumentation på projekter vi har gennemført og noget i den stil. og... man kan sige... det indhold som er på Yammer er blevet kurateret - som man så smart kalder det i dag af - mine kollegaer så jeg ved at indholdet har så høj relevans, modsat... hvad jeg kan finde på twitter... selvfølgelig har jeg valgt hvem jeg følger på twitter, men på trods af det så er alle de tweets der kommer i min twitterstrøm, mindre relevante - de fleste af dem - end dem jeg finder i mit Yammer-feed. Så øh... Det at indholdet ligesom er kurateret, eller udvalgt, af mine kollegaer sikrer et indhold af relevans. Og indhold der er relevant kan være med til at sikre viden, der gør at jeg klarer mig bedre... og ved jeg klarer mig bedre, opnår mere rent professionelt. Respondent #00:09:33-9# ja.. du tror ikke, hvis dine chefer herinde bemærkede du slet ikke have været derinde, ville italesætte det? Interviewer #00:09:42-3# Jo det tror jeg. hvis jeg overhovedet ikke var tilstede derinde, så tror jeg de ville italesætte det. havde vi været 6 gange så mange mennesker, så ville de måske ikke, men så havde organisationen jo også set anderledes ud. Så kan det være at det ikke havde været ens egen chef, så kunne det være det var ens professionsleder, eller ens mentor eller en anden i ens organisation, som man havde et eller andet ansvar at holde overfor. jeg tror især at det ville blive lagt mærke til, hvis der blev postet noget på Yammer som afsenderen forventede et respons på fra sine kolleger og der så ikke kom noget respons, så vill det blive italesat. #00:10:34-4# Interviewer: Godt. Vi bevæger os bare en lille smule videre. Det næste er omkring sociale påvirkninger. Det første spørgsmål er: Hvem påvirker din brug af Yammer. Hvis der er nogen. #00:10:50-0# Respondent: Hvis vi ser på personer/individer, så er det mig selv og mine kollegaer og... #00:11:00-2# Interviewer: Du skal ikke være bange for at sige navne eller noget, det streger vi ud. #00:11:02-6# Respondent: Ja ja... Øhm... Mig selv, mine kollegaer og der er ikke nogen bestemt iblandt mine kollegaer der påvirker mig til at bruge Yammer mere end andre og så kan det være.. skal vi kalde det den offentlige diskurs inden for sociale medier, altså når man hører at folk skriver om Yammer og hvad det gør godt og hører cases fra andre og sådan noget, jamen så bliver man også mindet om: "nå, jeg skal lige tjekke om der er noget! 3!

195 nyt derinde". #00:11:37-7# Interviewer: Cool, det var en spændende vinkel, den har vi ikke hørt før. Egentlig. Men det giver rigtig god mening. Det er jo også derfor vi sidder her, ikke? Altså, vi har lavet de her undersøgelser. Ja, så er der et spørgsmål om der er nogle kollegaer der er særligt vigtige for dig ift. dit brug. Er der nogle kollegaer som du enten arbejder meget tæt sammen med eller har en stærk social relation med, som ligesom påvirker din brug af Yammer? Som system i det hele taget. #00:12:08-6# Respondent: Det er jeg ikke bevidst om. Så det har jeg svært ved at svare ordentligt på. #00:12:17-8# Interviewer: Det er også vores erfaring herinde, med den størrelse Wemind har, at fordi man er så tæt på hinanden og vi er så få, at vi alle påvirker hinanden. Så er vi videre i noget der hedder sociale faktorer. Bruger du Yammer fordi en stor del af dine kollegaer bruger det. Og det skal forstås på den måde; Er fordi der er et samlingssted eller fordi der er meget indholdsmæssigt værdi. Og samlingssted er den her kulturelle værdi. #00:13:05-1# Respondent: Jeg bruger det i højere grad fordi det er et samlingssted, hvor vi mødes og har et fælles medie, hvor vi kan udveksle hvad som helst. Og at være en del af... eller kontribuere til det her fællesskab via det her digitale medie, faktisk lidt vigtigere end hvad jeg kan finde af professionel relevant indhold #00:13:32-9# Interviewer: hvorfor er det vigtigere? #00:13:39-0# Respondent: Det er vel et spørgsmål om at jeg ser det som væsentligt at være aktiv i... hvad skal man sige, aktiv, som spiller i den kultur og den adfærd der adspiler [udspiller] i virksomheden. Det at... give udtryk for at man er tilgængelig og lytter, men også det at jeg selv har haft et ønske om at lytte på andres budskaber og hvad de har af ting og give... øhm... og måske også fordi, der, der kan være plads til nogle ting, for der, kan man sige, der går man ind og finder viden og informationer lidt på sin egen tid, på sine egne præmisser, fordi i en travl hverdag på kontoret, hvor arbejdet kommer først, der kan det indimellem være svært at få plads til visse ting. Det kan enten være at dele erfaring med en god artikel som er professionel relateret, eller få planlagt den næste whiskeysmagning. Og derinde er folk samlet. Og så er det et godt medie til at få delt den her invitation fordi ofte så er, i hvert fald i en konsulentvirksomhed som den her, folk jo spredt i løbet af dagen, fordi man er ude at arbejde og mødes med kunder og projekter. Så det er ikke alle der sidder på pinden hele tiden. Her kan det så være et medie til at dele informationer som er væsentlige uden at være "must-know", fordi man kan ikke nødvendigvis forvente at alle se det der bliver postet. #00:15:59-1# Interviewer: Godt. Spændende. Så hopper vi lidt videre til det ift adoptionen og det skal både... det er både hvordan dine ledere har påvirket din brug og din adoption og din tilgang til Yammer og der er både det aspekt, første gang du bliver introduceret til det og så den dag i dag, altså hvor stor en indflydelse de har. Som vi kan forstå hos Wemind så! 4!

196 er der de her tre lag hvor du befinder dig i det mellemste lag, hvor du har partneren og direktør på det øverste, så har du senior rådgiverne og så har du juniorne. Og der er det så i hvilken grad direktører og partnere har påvirket og italesat brugen af Yammer hos dig. #00:16:43-7# Respondent: Jamen Rasmus og Jacob og Bøtter for den sags skyld tidligere har... på ingen måde direkte opfordret mig til at anvende Yammer eller anvist hvordan jeg skulle bruge Yammer. Jeg har så til gengæld været på Yammer, siden Wemind begyndte at bruge Yammer også selvom jeg ikke har arbejdet herinde fuldtid og der var det lidt underligt for der var jeg der ikke hver dag, hvor jeg sådan forsøgte at holde mig opdateret på Yammer sådan ad-hoc, men nogle gange så var jeg aktiv meget i nogle dage og så var jeg væk måske i flere måneder og så kom jeg tilbage. i dag bliver jeg påvirket... som konsekvens af mine kollegaer og deri mine lederes... engagement eller brug af Yammer. Det vil sige... Man kan sige... På den ene måde er det implicit fordi jeg ikke direkte bliver opfordret, men omvendt hvis de ikke brugte det, så ville jeg sandsynligvis også begydne at bruge det mindre. Så det at min adoption er i høj grad afhængig af at mine kollegaer bruger og måske især mine ledere bruger det, for gør de det ikke, så ville jeg se det som implicit tegn på at de fandt det uvæsentligt. Og så ville jeg, uden jeg måske selv var bevidst om det, nok også i mindre grad benytte mig af det. #00:18:44-7# Interviewer: Det lyder meget rimeligt og som sagt kører vi bare lidt i gennem det og så tilføjer vi lige lidt, hist og her hvor det er nødvendigt. Og det næste spørgsmål er på image og det er lidt i bred forståelse, men medarbejdere der er meget aktive og bruger systemet meget, opnår de en eller anden form for prestige? Eller er man måske lidt udenfor hvis man ikke er med til Yammer #00:19:10-7# Respondent: det forstår jeg ikke. Det var et todelt spørgsmål. #00:19:17-0# Interviewer: Ja, men forhåbentligt skulle det også være det samme spørgsmål, den anden vej rundt. Så; om man opnår prestige ved at bruge systemet? Personlig prestige; som i man er i in-crowdet. Og den omvendte formulering: Om man ikke bruger det, er man så udenfor? #00:19:32-6# Respondent: Okay. Hvis man bruger det meget og man får prestige. Det er ikke min opfattelse, at man gør det. Om man er udenfor hvis man ikke bruger det: Ja, det er man, for så ved man ikke hvad der foregår. Der var en uge hvor jeg nærmest slet ikke havde været på Yammer og jeg missede alt. Efter fredagscafeen der skulle vi ud at spise. Jeg havde ikke nogen ide om det. Så på den måde blev jeg ude, som konsekvens af min passivitet, men jeg har ikke følt at nogen har set ned på mig, eller mobbet mig hvis jeg ikke har været oppe på beatet på Yammer. Der har... Men har du ikke set det på Yammer? #00:20:20-9# Interviewer: Det er en af de spørgsmål, hvor, selvfølgelig er det påvirket af størrelsen også - har været vores erfaring. Så er der lidt om facilitering af forhold - det er om træningen og støtterammerne omkring og der er vores erfaring også at det måske er nogle lidt fjollede spørgsmål, så du svarer bare ja eller nej og så kører vi igennem! 5!

197 #00:20:38-9# Respondent: Fint #00:20:40-6# Interviewer: Føler du, at du har fået den nødvendige træning og support i at bruge Yammer? #00:20:44-1# Respondent: Nej #00:20:44-1# Interviewer: Har det været nødvendigt? #00:20:43-4# Respondent: For at komme i gang; ja. #00:20:52-1# Interviewer: Så er der et større spørgsmål, som jeg lige havde overset, det må du undskylde: Hvordan passer Yammer ind i dit arbejde og den måde du arbejder? Dvs. de arbejdsopgaver du skal løse, men også dine personlige præferencer for at arbejde. #00:21:09-1# Respondent: Det passer udmærket, for jeg kan vælge det fra og vælge det til som jeg har lyst til. Det er ikke noget jeg behøver at sidde og overvåge hele tiden, men jeg kan godt være distræt og fuldstændigt glemme at Yammer eksisterer, så indimellem er jeg ikke opdateret. Ja... Og så er der nogle nye funktioner i Yammer omkring notifikationer, som jeg synes er pisseirriterende, men det er en anden sag. #00:21:38-3# Interviewer: Ja, det var den måde du arbejder på. Og den type arbejde du laver: Når du sidder med de her strategiske udviklingsprocesser, benytter du så Yammer som en naturlig del af din arbejdsproces? #00:21:50-5# Respondent: Det er det sjældent. Wemind er så lille, så jeg vil bare gå hen og snakke med de personer, som jeg skal bruge hjælp fra. Men det er sket at jeg har stillet spørgsmål ud i plenum vha. Yammer for ligesom at få input fra alle, potentielt alle, så ja, det er blevet brugt aktivt i mit arbejde. #00:22:18-4# Interviewer: Ja okay. Og hvad er det for en type spørgsmål? #00:22:22-7# Respondent: Hvad kunne det være. Lad os sige man skal arbejde med... at gøre en organisation mere formålsdrevet. Og så kan selvfølgelig spørge: Okay, hvilke 5 eksempler synes i er bedst... der bedst viser hvad formålsdrevne virksomheder er? Kan i ikke bare lige nævne nogle brands. Og så kan det være nogen der skriver: "Jamen, vi kunne tage LEGO og vi kunne tage Spejderbevægelsen og vi kunne tage sådan og sådan..." og så kan det godt være den dybe diskussion ikke kommer til at foregå på Yammer, det kan også være den faktisk kommer til at foregå der, men så får man i hvert fald identificeret, hvem der har noget indsigt og en holdning til de spørgsmål. Så kan man tage den offline efterfølgende. Der har også været store diskussioner på Yammer: "Nå vi skal have fundet et nyt navn til den her kunde; hvad skal det navn være?" og så har tråden været flere hundrede posts, med diskussion frem og tilbage. Så det kan også være meget dybt og meget arbejdsorienteret.! 6!

198 #00:23:37-5# Interviewer: Synes du det er effektivt? Synes du, det er en god måde at gøre det på? #00:23:45-1# Respondent: Det må være fra sag til sag. Det er i det i høj grad. hvis det er sådan at man går ind og... skal afdække muligheder og... så synes jeg det er en god ting, men jeg synes Yammer er det forkerte medie til at træffe beslutninger og diskutere dybt på... Altså, jeg synes det er fuldstændig tåbeligt at sige: "Vi skal finde på et nyt navn til det her firma". Så kommer der 12 forskellige forslag og de 12 forskellige forslag bliver så lavet om til en afstemning og så stemmer folk på Yammer om hvad løsningen er. Det synes jeg er dybt tåbeligt, fordi det er en sådan proces, bliver meget enklere og potentielt hurtigere løst ["offline"], men her tror jeg ikke på den kollektive intelligens alene, fordi det kræver en mere informeret beslutningsgrundlag at træffe de valg der er i den proces. #00:24:55-4# Interviewer: Ja. Vi bevæger os lidt videre igen. Og nu går det lidt hurtigt. #00:25:10-4# Respondent: fint #00:25:10-4# Interviewer: Er Yammer nemt at bruge #00:25:10-4# Respondent: Ja #00:25:11-3# Interviewer: Godt. Har det været nemt at lære at bruge Yammer? #00:25:14-9# Respondent: Ja #00:25:15-7# Interviewer: Godt. Vil det være nemt for dig at blive superbruger, såfremt man kan det. #00:25:22-0# Respondent: det ved jeg ikke #00:25:25-0# Interviewer: Øhmm... tager det for meget tid at bruge Yammer ift. dine andre opgaver? #00:25:26-2# Respondent: Nej, men nogen gange prioriterer jeg det ikke. #00:25:33-3# Interviewer: Er Yammer for kompliceret at arbejde med? #00:25:38-3# Respondent: Nej #00:25:40-8# Interviewer: Har det været tiden værd at lære at bruge Yammer #00:25:45-1# Respondent: Ja #00:25:45-1# Interviewer: Godt. så vil jeg gerne vende tilbage til det vi snakkede med om træning. Når du så ikke har fået den rigtige træning, hvordan påvirkede det så ligesom din! 7!

199 tilgang til det? og hvad havde du brug for træning i. #00:25:52-3# Respondent: det eneste der er brug for.. det er at være enkelt person får sat sin profil op og logge ind og logge ud. og... det er nærmest det eneste. derudover kan det være det der med at man skal vælge at følge personer og... de skal lære at følge én. Og det her følgeskab og lige kigge rundt og ind på en persons profil, sådan nogle helt, heeeelt basale ting, er nødvendige. Jeg prøvede faktisk et sted at implementere Yammer på en tidligere arbejdsplads. Må jeg fortælle om det? #00:26:45-0# Interviewer: Det må du meget gerne #00:26:45-0# Respondent: Det var instituttet for fremtidsforskning. fordi der var så mange s, som kom ind, der blev sendt til alle, som virkelig havde været perfekt til Yammer. Og det er nogle år siden. Og det var simpelt hen noget bøvl. Vi prøvede at integrere det i Outlook og jeg prøvede at installere det som selvstændig klient på folks computere og prøvede at få folk til at bruge det på web-klienten, men fordi man var inde og over det der, med en desktop-klient og integreret i deres mail-program, eller sådan et eller andet, fordi jeg ville gerne have det ligesom blev baseret på de arbejdsgange de allerede havde i forvejen. Der døde det simpelt hen bare. Der var alt for meget bøvl. Set i bagklogskabens klare lys, burde jeg måske nok bare have faciliteret eller gjort det super let bare at bruge web-klienten, for det er stadig den bedste. Det der bliver lavet til Adobe Air er super langsomt og jeg hader Adobe Air og det der er lavet til Mac som hedder Gapple, det kan ikke lige så meget som web-klienten kan. Og på daværende tidspunkt, der var der ikke noget godt andet alternativ til mobiltelefoner. Der er nu en Yammer-klient til mobilen og den fungerer godt. Så... men det der var nødvendigt, var det der med at sikre at alle kunne logge ind og logge ud og kunne finde ud af at poste og finde ud af hvor nyhederne lå. og så skulle jeg måske have lavet en conversation calendar eller en indholdsplan, så man fik sparket det i gang eller... Ligesom sikret at der var noget at komme efter, for det kulturskifte der skulle være, var ligesom at man skulle gå fra at sende s ud til alle, som kunne være ret belastende, til så at bruge Yammer. Og... Jeg vil sige, det lykkedes ikke rigtigt. Der var nogle der tog det til sig, men det er lidt Metcalfs lov: "Værdien af netværket er lig med kvadratet af déts brugere". #00:29:21-0# Interviewer: Så jo flere brugere, jo mere værdi. #00:29:26-2# Respondent: Den er vidst lidt mere avanceret, det er en lidt kort formulering. #00:29:29-2# Interviewer: Men hvad tænker du gik galt? For det er jo ret specifikt ift. det vi sidder med. Var det de tekniske aspekter eller var det kulturen og forandringen? espondent: #00:29:45-3# Respondent: Jeg tror det største problem, var at alt for mange aldrig rigtig fandt ud af, hvordan de skulle bruge det. Selvom jeg oprettede individuelle profiler til dem alle og forsøgte at installere klienter og sådan noget. De der klienter er simpelt hen for dårlige og opdateres ikke ordentligt. Jeg burde have fokuseret meget mere simpelt og sagt: "Web-klient", men problemet er at web-klienten, den bliver gemt bag en eller anden URL! 8!

200 og hvordan sikrer man, at den bare står og tikker. Og det er også en af de udfordringer jeg ser nu. Det er fordelen ved at have Yammer i en klient. Det er at du kan have den kørende i baggrunden og når du på et eller andet tidspunkt alligevel bevæger dig i mellem dine vinduer, så på et tidspunkt, så falder du over Yammer. Uanset om det er i windows eller mac, men er det et eller andet link du skal klikke på, så er det ikke sikkert du får det gjort, medmindre det er din startside på din browser, så du ser det som det første, hver gang du går ind på kontoret. Hvis folk vil gå med til det, så vil det måske være en god ide. #00:30:58-2# Interviewer: Det er meget det tekniske aspekt. Hvor det er placeret og hvordan du tilgår det. Hvad med indholdsmæssigt? Altså var det din erfaring at folk godt kunne finde ud af, hvad de skulle skrive i det? #00:31:09-6# Respondent: Nej. Det var ikke min erfaring at folk godt kunne finde ud af hvad de skulle skrive i det. Jeg prøvede ligesom at gå forrest. For der var den her kultur eller vane, eller heuristik, jeg havde den her vane om at fandt jeg noget der var interessant for andre, så sendte jeg en til alle. Og... mange af de ting var virkelig sådan nogle nice to know eller almost nice to know. Og det var perfekt til Yammer. Så var mine dessiner til folk: Medmindre det er noget must know, så kan du poste det via Yammer, men problemet er, før at man kan få folk til at købe ind på at poste på Yammer, istedet for e- mail, så forventer de også, at dem der tidligere så de s de i sin tid sendte ud, nu vil se det via Yammer. Og hvis det er sådan at de poster via Yammer og de oplever at de kun har 10% feedback ift. den gang de bare sendte s, så tænker de - det her dur jo ikke, det gider jeg ikke. og så gik de tilbage til at sende s og det var i hvert fald tilfældet her, hvor der var mange der aldrig, på sådan et helt basalt tekniske ting, kom ind og så hvordan man kan læse en nyhed, aldrig rigtig kom igang, så lad os sige at antallet af aktive brugere, måske var 8 i stedet for 30. Så var der sgu ikke særlig meget dialog - gang i det - medie og så døde det hen. #00:33:24-2# Interviewer: Ja. Måske noget folk godt kan nikke genkendende til. Det næste er videndelingsaspektet. Vi prøver både at snakke i Yammer, men også uden for... Igen, det er delt op i nogle kasser, det er lidt struktureret - men det vil du også finde ud af - og det første spørgsmål går på hvad er din individuelle motivation for at videndele? Videndeler du for at styrke dit professionelle omdømme? Tænker du; ved at fortælle hvad jeg ved, så vil folk kunne se mig i et bestemt lys? #00:34:19-3# Respondent: Ift. Yammer: Delvist, ja. Ift. videndeling generelt: Mere ja. Altså et stærkere ja. #00:34:39-5# Interviewer: Kan du sætte nogle ord på det? #00:34:44-2# Respondent: Altså fx: tag et andet socialt medie: LinkedIn. Der er det jo ens professionelle profil, man sætter op der. Og der er jo selvfølgelig i høj grad bevidst om hvilke data jeg gør tilgængelig der, for hvordan folk de vil opfatte mig der, som professionel. Hvis vi tager Yammer specifikt i Wemind så er jeg delvist bevidst om det. Jeg har en rolle som leder af det professionsområde, som hedder strategi og transformation og! 9!

201 det ansvar kan jeg, skal vi sige, en del af at løfte det ansvar er, at bringe viden i spil via Yammer, som falder ind under det professionsområde, men andre gange når jeg poster en video af en baby, der danser i en bilstol til gangnam-style, så er det jo ikke tilfældet. #00:35:57-8# Interviewer: Nej. Så det er sådan lidt begge veje? #00:36:02-7# Respondent: Ja. #00:36:02-7# Interviewer: Øhm... Og så også omkring videndeling og det er også møntet mod det at besvare spørgsmål og hjælpe andre; gør det du det? Hvor man kan sige på den ene siden fylder det professionelle omdømme lidt, men også gør det du simpelt hen fordi du nyder at hjælpe folk? #00:36:22-0# Respondent: Ja, for jeg har lyst til at inspirere folk og fordi jeg har fundet noget viden, som jeg synes er relevant for folk og det synes jeg andre også skal se. i høj grad. altså i høj grad er mine motiver... hvad skal man sige, for at hjælpe andre. Altruistiske ved jeg ikke om de er, men i hvert fald, motivation hvor jeg ikke sætter mig selv først. i høj grad. #00:36:58-0# Interviewer: Okay. Så er der et spørgsmål om: Hvor ofte interagerer du med andre igennem Yammer ift. videndeling? Vi tager en meget bred forståelse af videndeling her, så det kan også være praktiske informationer og når vi siger interagerer er det kommentarer, like og ligesom tilkendegiver at du har set det. #00:37:16-9# Respondent: Ja, det gør jeg i gennemsnit en gang om dagen #00:37:23-1# Interviewer: En gang om dagen? #00:37:27-0# Respondent: måske færre, nok 3 gange i ugen. #00:37:30-8# Interviewer: Godt. Er det like og kommentarer ift. hvad der er? nu har vi snakket med nogle andre der siger at de liker tingene for at sige: "Jeg har set det", er det noget du kan nikke genkendende til eller? #00:37:49-2# Respondent: Ja, det er det, men jeg har ikke noget fuldstændigt overblik over hvor ofte, eller hvor sjældent, jeg gør det. Min oplevelse er at jeg ikke gør det hele tiden. #00:37:59-6# Interviewer: Ja. Og så ift. det vi kalder din kognitive kapital; første spørgsmål går på: Betragter du dig selv som ekspert inden for dit arbejdsområde? #00:38:12-2# Respondent: Sokrates sagde engang: "Det eneste jeg ved, er at jeg intet ved" #00:38:25-7# Interviewer: så kan jeg formulere det lidt nemmere: Er det naturligt at folk spørger dig til råds eller at du giver råd, inden for dit arbejdsområde?! 10!

202 #00:38:29-6# Respondent: Ja #00:38:30-9# Interviewer: Godt. Er det så et stretch at sige at du inden for huset er ekspert inden for dit arbejdsområde? #00:38:38-7# Respondent: Ikke inden for huset. Måske i min egen selvopfattelse. #00:38:45-9# Interviewer: (laughing) Ja, måske, det kan jeg godt fornemme lidt. Hvor lang tid har du arbejdet med de projekter du sidder med? Er det nyt for dig eller falder det godt i tråd med din baggrund og din erfaring ellers? #00:38:55-8# Respondent: det falder i god tråd med min baggrund. altså elementer af det er nyt, men ellers falder det i god tråd med det. #00:39:06-1# Interviewer: Godt. Og så er der et spørgsmål: Ser du det som din pligt at dele din viden med dine kollegaer over Yammer, eller sørge for at de ved nogle af de vigtige ting, du ved? #00:39:22-0# Respondent: Ja #00:39:22-0# Interviewer: Og det sidste spørgsmål går på: Forventer du at folk videndeler lige så meget som dig, mere eller mindre? #00:39:31-8# Respondent: Mindst lige så meget #00:39:31-8# Interviewer: Mindst lige så meget. Kunne du blive skuffet hvis du fandt ud af senere at nogen sad inde med en information du kunne have brugt? Kunne du finde på at italesætte det? #00:39:49-4# Respondent: Ja #00:39:49-4# Interviewer: Er det nogen sinde sket? #00:39:49-4# Respondent: Ja, det tror jeg faktisk det er. Hvor jeg har sagt til folk: "Hvorfor sendte du ikke det link til mig?" eller "Hvorfor puttede du ikke det på facebook" eller "Hvorfor puttede du ikke det på Yammer?" eller "hvorfor puttede du ikke det på twitter". Jeg kan ikke huske et eksempel, men det er min oplevelse. #00:40:12-9# Interviewer: Nej nej. Vi er nået til ende og kan tage spændetrøjen af. Er der noget du undrer dig over jeg ikke har spurgt om eller noget der er vildt vigtigt, når vi snakker videndeling og videndeling med IT-værktøjer og social medie-værktøjer. Og der må du grave i den dybe skuffe, hvis du synes det er sjovest. #00:40:44-8# Interviewer: For at prøve at trigge dig lidt, så kan jeg prøve det af på dig, vi har snakket om der ligesom ud fra de andre interviews, at der er 3 aspekter: Der er motoren,! 11!

203 der laver 'pull' på en eller anden måde, og så har du databasen som er den viden der skal formidles og så har du processerne, som så er værktøjer du bruger til at formidle det her. Og det vi fornemmer ved Yammer, det er at der er en kæmpestor social motor, en generator, der hiver en hel masse, men den relative værdi, den database der er med viden, den fylder måske ikke så meget. Øhm... så det vi nok kan stille en lille smule spørgsmål ved er: Hvor meget værdi skaber Yammer egentlig for en virksomhed for en virksomhed som Wemind? Som videndelingsplatform. Det virker som om den har kæmpeværdi kulturelt eller socialt, men videndelingsmæssigt, ville der så gå noget tabt hvis vi ikke havde den? #00:42:01-1# Respondent: Jeg kender ikke svaret på det spørgsmål, men jeg tror i høj grad at... det kan være farligt at skille de ting ad. For de sociale og kulturelle interaktioner er med til at skabe den lim, som får en organisation til at hænge sammen og det at man har dialog på det plan, faciliterer, smører ligesom, kommunikationskanalerne lidt ved at tale med hinanden om professionelle ting. Og det betyder også at man kan blive i dialog med folk, selvom man måske er meget ude af kontoret og lige skal holde sig opdateret på; "Hov, hvad er det, der sket mens jeg har været væk?" og gør man det på en daglig basis, så er Yammer et godt værktøj der. Så jeg...tror at manglende videndeling kan være en afledt eller indirekte effekt af fx at fjerne Yammer, fordi det påvirker socialt og kulturelt virksomheden, så den generelt bliver dårligere til at videndele. Ja. jeg ved ikke om jeg kan komme det meget nærmere en det. #00:44:00-8# Interviewer: Udmærket. Men jeg har ikke mere så jeg vil ikke holde mere på dig.! 12!

204 Respondent)W5) #00:00:05-5# Interviewer: Hej Frits, hvad er din stiling hos wemind? #00:00:05-5# Respondent: concept and... jeg ved sgu ikke hvad det er. lead et eller andet lort... strategy and concept lead. Man kan bare sige strategisk rådgiver. det er meget nemmere. #00:00:39-9# Interviewer: Hvor lang tid har du været hos wemind? #00:00:41-8# Respondent: Et år. #00:00:42-1# Interviewer: Hvad er din baggrund? #00:00:46-2# Respondent: Hvad er min baggrund? #00:00:55-3# Interviewer: Ja, hvad falder dig først ind? #00:00:55-9# Respondent: Jeg gik rundt og røg en masse hash og spillede musik og så blev jeg kreativ... (laughing) Og så tænkte jeg: "Hey, jeg vil lege med de store drenge". Så blev jeg IT-chef og så har jeg haft det sjovt lige siden. Og så blev jeg digital chef og så blev jeg direktør for et web-bureau og så... ja. #00:01:18-1# Interviewer: Hvad med uddannelse? Er der noget af det? #00:01:28-2# Respondent:... Jeg har gået i livets skole. #00:01:38-4# Interviewer: Den kender vi, det er den hårde af dem. #00:01:42-2# Respondent: Ja. Det er den hårde. Og så har jeg påbegyndt en Higher National Diploma in Arts and Design/Communications på University of Ipswich, Suffolk, England, men... øh... Jeg fløj hver weekend og jeg arbejdede - jeg havde studiejob ligesom dig - og så sagde pladeselskabet: "Her er en sekretær". Og det var dengang pladeselskaber var hot. #00:02:02-0# Interviewer: Ja, de er lidt døde i dag. #00:02:08-2# Respondent: Det er totalt dødt i dag, men den gang var det top sejt og så pladeselskab og sekretær og ham der fra ELO han ringede og... Tim fra Laid Back kom også forbi. Så "Puf" - det var det. #00:02:25-3# Interviewer: Det var baggrunden? #00:02:25-3# Respondent: Det var baggrunden.! 1!

205 #00:02:25-3# Interviewer: Hvad for nogle projekter arbejder du så mest med i dag hos wemind? #00:02:25-3# Respondent: Jeg er et kreativ tågehovede, der ligger i starten af processerne. Jeg er god til at forstå behov og omsætte dem til koncepter. Som bliver... Det var ikke hvad jeg var god til men, men jeg kommer tidligt ind i processen og... hvad hedder det. Jeg kommer tidligt ind i processen og laver koncept. #00:02:58-3# Interviewer: Hvor meget bruger du Yammer? #00:03:04-8# Respondent: Hvad tænker du på? Mentalt, tidsmæssigt eller kommunikationsmæssigt? #00:03:06-0# Interviewer: Nu tænker vi på Yammer som et værktøj i bruger internt til evt. at videndele og til alt muligt andet. Hvor meget bruger du Yammer i den sammenhæng? #00:03:13-3# Respondent: i am sorry, men det er stadig ikke.. hvis vi nu siger fra 0-10, hvad er 10 så? #00:03:24-7# Interviewer: Vi kan også sige: "Hvor mange gange om dagen bruger du det?" #00:03:24-7# Respondent: 0,3. #00:03:32-2# Interviewer: Altså under 1 gang om dagen. #00:03:35-7# Respondent: Ja, hver tredje arbejdsdag... Du havde ikke matematik? (laughing) #00:03:49-0# Interviewer: Nej, jeg valgte det hurtigt fra. Min dansklærer sagde i 8. klasse, at det var den vej pengene var og jeg skulle gå den vej og så gjorde jeg det, men valgte det fra i gymnasiet så hurtigt jeg kunne. Jeg var ikke så god til det. Jeg synes ikke det var så interessant. #00:03:58-6# Respondent: skidt. #00:04:01-1# Interviewer: Hvad bruger du det så til, når du bruger det hver tredje dag? #00:04:02-5# Respondent: Så... Går jeg ind og ser om en idiot har skrevet et eller andet, som jeg bliver nød til at forholde mig til. #00:04:12-6# Interviewer: Okay. Såden en form for videndeling. #00:04:12-9# Respondent: (laughing) Kan man sige det? Men jeg synes altså.. Nu spørger du mig, men jeg er eddermamme ikke repræsentativ fordi... Jeg prøvede bare lige for skæg! 2!

206 skyld... På google+ fik jeg venner på en måned, fordi det er mit arbejde at tiltrække folk på web og så videre. Så det vil sige... jeg har besøgende på et af mine egne websites, hvor mange synes de skal i kontakt med mig etc. etc. Så alle de der ting, de gør at s og statusupdates og notifikationer det er "terror", som jeg prøver på at komme ud af. Så derfor synes jeg, at det er mere træls, end det er godt... Men ja... i har fandme nok valgt noget af det mindst repræsentative. #00:05:13-7# Interviewer: Uden at være god til matematik og statisitik, så vil jeg dog vove at påstå i så lille en virksomhed, så er du repræsentativ. Om ikke andet for din egen... #00:05:29-9# Respondent: Det er rigtigt. Er der 3 mand i virksomheden så udgør de hver især en temmelig stor.. så et rimeligt statistisk grundlag. #00:05:36-4# Interviewer: Ja og du er den eneste "dig" #00:05:36-4# Respondent: Det er rigtig. #00:05:38-3# Interviewer: Der er du 100%. #00:05:47-0# Respondent: Ja, det er rigtig (laughing) #00:05:56-0# Interviewer: På trods af om du er repræsentativ eller ej, så vil jeg gerne spørge dig, hvilken performance du forventer af Yammer. Der er 2 kategorier: Den relative fordel for dig: Gør Yammer dit arbejde nemmere? #00:06:08-0# Respondent: Yammer er en replacement for... hvis man havde [email protected], problemet med den er tråden vokser, det er en ting og en anden er at mails har... ethvert medie har sine styrker og sine svagheder. En mail skal man forholde sig til, men hvor Yammer kommer i sin natur til at være frivillig - nice to know - frivilligt, ikke? Man kan ikke tillade sig at kritisere nogen for ikke at have lagt noget på Yammer. Så derfor kan man tillade sig ikke at læse det, der står på Yammer. #00:07:05-3# Interviewer: Gør det dit arbejde nemmere? #00:07:05-3# Respondent: At jeg kan slippe for at læse det? Ja i høj grad. Åbenlyst. #00:07:05-3# Interviewer: Er det med til, hvis du har en opgave, at du kan løse den hurtigere fx? #00:07:07-4# Respondent: Nej. #00:07:11-1# Interviewer: Du kan ikke bruge Yammer, til at forbedre kvaliteten af det du laver? #00:07:27-8# Respondent: Nej! 3!

207 #00:07:28-5# Interviewer: Jeg vil gerne udfordre dine "nej'er". #00:07:28-5# Respondent: Okay. #00:07:28-5# Interviewer: Lad os forestille os at du har et koncept du er ved at udvikle - du kan ikke trække på en viden igennem de andre medarbejdere? #00:07:32-0# Respondent: Nej #00:07:32-0# Interviewer:... det var nok det. Så nej. #00:07:49-1# Respondent: Ja: Nej, nej, nej. Man kan sige, hvis du gerne vil tvinge et ja ud - hvis man skal definere mit arbejde mere end som mit faglige område. Hvis vi ser på mit arbejde, som det at være på en arbejdsplads, hvis vi kan definere det som en del af arbejdet, så.. eftersom at der bliver delt stedsorienteret viden, så er der i det mindste mulighed for at jeg kan gå ind og holde mig up-to-date med ting der lægger langt ude i min sfære. Så det kan man jo sige. At en eller anden er taget til Jylland, den viden... har som sådan ikke noget med mit arbejde at gøre, men hvis det er en del af det at være på arbejde, at vide at vedkommende er i Jylland, den viden kan jeg så få på Yammer, hvor den havde været irriterende at få på , fordi der skulle jeg forholde mig til det, men med Yammer kan jeg tillade mig, at sige at nu har jeg lidt ånderum og så kan jeg gå ind og se hvem er taget til Jylland. #00:08:49-7# Interviewer: Ja og så kunne man være i tvivl om man skal svare på en med: "God tur" eller skal man skrive "Godt for dig" #00:09:01-0# Respondent: ja, på ? #00:09:02-6# Interviewer: Ja... Nu bliver det lidt taktisk på en eller anden måde. #00:09:02-6# Respondent: Genialt #00:09:02-6# Interviewer: Det at bruge Yammer, vil du mene at det øger din chance for at få en forfremmelse eller en lønforhøjelse? #00:09:06-8# Respondent: (laughing) Ja, helt sikkert... Nej, mener jeg. Fuck, hvor er det svært at... #00:09:30-5# Interviewer: Men i det mere abstrakte: Det at du er synlig og din chef ser dig... #00:09:34-5# Respondent: personligt vil man taktik altid være at sidde bagerst i bussen og holde kæft indtil alle andre har festet igennem, eller der er en pause, og så vil komme med den ene bemærkning, der vil lægge alle andre ned. Så dem der råber meget og kommer med mange statusopdateringer, det er de tomme tønder der buldrer. Så derfor nej, hvis jeg! 4!

208 forstår spørgsmålet som om jeg får en social berigelse af at skrive flere statusopdateringer, så er det nærmest vil jeg sige, det modsatte. Lad os tage vores... Chairman, uden at nævne navne. Hvis han skulle gå ind og skrive noget på Yammer, så skal jeg garantere dig for, at det vil der blive lagt mærke til. Og det vil der ikke gøre i samme grad, hvis han gik ind og skrev noget hver dag. Så ved ikke at gå ind og skrive noget på Yammer, men så i det øjeblik jeg har noget at sige, der vil jeg kunne gå ind... og der kan man sige, der lever... hvis man skalerede organisationen op, så ville der være mere fnidder-fnadder derinde og "jeg tager til Jylland"-snakke og sjove tegninger jeg så... og jo mere at de, kan man sige, jo mere er der den her pulserende kanal. #00:10:59-9# Interviewer:... Men du føler, som sådan, at de posts du kommer med, der kommer med mindre frekvens end de andres, har det indhold, at det rent faktisk ses positivt af din chef? #00:11:12-8# Respondent: Can i have that again? #00:11:15-1# Interviewer: Ja. Chefen - kigger på dig, kigger på din aktivitet på Yammer og siger "ham her Frits, han ved sgu hvad han laver". Er det et sandsynligt scenarie? #00:11:22-5# Respondent: Nej. Fordi jeg tror ikke jeg har en chef som sådan. Jeg tror, jeg er chef. #00:11:32-7# Interviewer: Der er ingen der vurderer din løn? Nu ved jeg ikke hvordan jeres [løn]struktur er bygget op. #00:11:40-5# Respondent: Nej, jeg må gå ind og sige hvad jeg skal have i løn. #00:11:50-6# Interviewer: Så det er et klart nej og et nu uddybet nej? #00:11:53-3# Respondent: Ja! #00:11:53-3# Interviewer: Okay. Social Influence hedder den næste kategori. Det er om hvordan alle de andre - og dig... Hvem påvirker din brug af Yammer? Er der nogen der påvirker den, der sidder rundt om dig? #00:12:04-3# Respondent: Ja, det påvirker på den måde, at når andre har... øh.. #00:12:19-4# Interviewer: Det er mere hvem, end hvordan lige nu. #00:12:19-4# Respondent: Hvem? Som ved navngivning? #00:12:19-4# Interviewer: Ja, eller det relative. #00:12:24-7# Respondent: Det tror jeg, at jeg kommer til. Jeg er jo en gammel mand, skal du tænke på.! 5!

209 #00:12:24-7# Interviewer: okay. #00:12:24-7# Respondent: Når andre de... når det kommer ud fra Yammer og bliver en del af samtalen i rummet. Så føler man sig jo bagud, hvis man ikke lige er inde og se på det her. Eller så er man ligeglad eller på vej væk. Så det vil sige: Kollegaer der omtaler ting, som de har set på Yammer. #00:13:03-8# Interviewer: Og nu er det lidt et ekstra spørgsmål: Hvad er det så du reagerer på? #00:13:18-8# Respondent: Det er alt muligt.. Det er et fnis i et hjørne. Og så siger jeg: "Hvad fanden griner i af? Har i set en sjov youtube-video? Vil i ikke sende mig linket? Må jeg ikke være med? Jeg har en rettelse til noget: Det er ift. brugen og det der. #00:13:48-0# Respondent: Jeg har jo for nylig gået ind og sparket noget bold ud, hvor jeg kunne tænke mig at få noget... Jeg vil nærmest kalde det en opinionsundersøgelse. Jeg har en ide om, der nogen der ikke kan svare på et spørgsmål. Nu stiller jeg det. Eller.. Jeg har en ide om, at ingen kan svare på det her spørgsmål, som alle burde kunne svare på. Nu stiller jeg spørgsmålet og så må jeg se om der kommer klokkeklare svar. Og så tog jeg fejl eller om der kommer i øst og vest og så kan vi starte en interaktion. Så det var en form for finger på pulsen. En opionionsundersøgelse. Så på den måde, fagligt, vil jeg sige, at jeg har brugt det. #00:14:41-7# Respondent: Og på en anden måde også, jeg har brugt det: Hvis man har oplevet noget man vil dele og så kommer man ind på arbejdet og så er der kun 2. Så synes man måske, at det vil man lige skrive. Hvis man vil være sentimental. Altså skrive til sine kollegaer og ikke venner. Det er fandme ikke det samme (laughing). Pointen er, jeg har sagt nej, nej, men jeg har skrevet ting derinde, så det er noget nonsens at sidde og nægte. Når jeg så har sagt nej, så er det fordi, jeg lige så godt har kunnet skrevet på noget andet. På et cigaretpapir eller fløjet en flyver igennem rummet. #00:15:36-9# Interviewer: Så teknologien Yammer er ikke i sig selv noget der er vanvittigt formålstjenstligt? #00:15:45-8# Respondent: Jo! For den erstatter de Det er det rum den udfylder. 100%. Fordi folk har sendt sådan noget.. En der hedder Trine sendte hver fjortende dag og det lyder måske ikke så slemt, men når den bliver ved med at komme - det er irriterende. Hun kunne også finde på at skrive: "Der er frokost" til alle. Og så kommer man ind efter 3 dage, hvor man har været på rejse og så ligger der 3 "Der er frokost"-mails og hun kan godt (laughing) finde på skrive "Cola-manden har været her og fyldt automaten op" - hold nu kæft Trine, med at skrive det ud til alle. Så... Ja og det var jo sådan noget man kunne fyre af på Yammer, så der er jo en funktion: At tage det der "nice to know" og ud af "need to know" kanalen.! 6!

210 #00:16:40-8# Interviewer: Den flytter nogle ting til baggrunden? #00:16:40-8# Respondent: Ja. Og ved at flytte "nice to know" ud i sin egen kanal, så kan man tage fat på det hvis man har tid, overskud og lyst eller hvis nogen sidder og fniser i et hjørne. Så det gør egentlig "need to know"-kanalen klarere og Yammer gør måske ikke så meget i sig selv, for sig selv, men det betyder at de alvorlige ting bliver klarere, så det gør måske mere noget for noget andet end for sig selv. Undskyld jeg sprang i det. #00:17:27-6# Interviewer: Det er helt i orden, det var en god afklaring at få. For at springe tilbage til kollegerne: Er der nogle kolleger der er særligt vigtige for dig, som påvirker din brug af Yammer? #00:17:40-2# Respondent: Mikkel (laughing) #00:17:44-8# Interviewer: (laughing) Hvis du ikke bare er ude på at flirte, hvad så? #00:17:51-7# Respondent: (laughing) Prøv spørgsmålet igen, så skal jeg nok. #00:17:51-7# Interviewer: Særlige vigtige kollegaer, der påvirker din brug af Yammer. #00:17:58-2# Interviewer: Har du nogen særligt vigtige kollegaer? Sådan i dit stille sind? #00:17:58-2# Respondent: Nej, for hvis det var vigtigt, så ville det ikke ligge på Yammer - det er jo det, der er pointen. Vigtige kollegaer, der siger noget uvigtigt, de er ikke vigtige. #00:18:19-4# Interviewer: ift de teamkonstellationer du har fx, hvis du arbejder sammen med Johan, hvis Johan begynder at smide mange ting på Yammer, tror du så det vil påvirke din brug af Yammer? #00:18:34-9# Interviewer: Eller har du en lækker kvindelig medarbejder og vil du holde øje med hendes færden på Yammer? #00:18:37-7# Respondent: De ligger ikke gode billeder op. De der sommerbilleder, det er årsagen til facebook. Gammel gris jeg er blevet mand... Jeg er desværre gået tilbage til: i det øjeblik det bliver skrevet på Yammer er det ikke vigtigt, men i det alle kan skrive på Yammer, så bliver de vigtige på de andre kanaler. Så ja og nej, det er ikke på Yammer det foregår, men ved at det foregår på Yammer, så kan det ændres. Så, ja. #00:19:29-1# Interviewer: Den bliver sjov og transkribere den her. #00:19:31-0# Respondent: Ja det bliver godt, jamen sorry, jeg prøver fandme hårdt (laughing). i har ingen ide om hvor hårdt jeg prøver. #00:19:57-9# Interviewer: Bruger du Yammer fordi en stor del af dine kollegaer bruger det? Critical mass.! 7!

211 #00:20:24-3# Respondent: Jeg ved ikke.. #00:20:24-3# Interviewer: Lad mig prøve at accentuere anderledes: Bruger du Yammer FORDI, dine kollegaer bruger det? #00:20:24-3# Respondent: As opposed to? Bruger jeg Yammer fordi ingen af mine kollegaer gør det. #00:20:34-3# Interviewer: Ja, hvilken som helst motivation du måtte have for at bruge Yammer. #00:20:34-7# Respondent: Nej, prøv at tage negativen af dit spørgsmål. Du stiller mig et ja/nej-spørgsmål. Svarer jeg ja, så har jeg sagt jeg bruger Yammer, fordi en stor del af mine kollegaer gør det. Så hvis jeg svarer nej, svarer jeg: Jeg bruger IKKE Yammer, fordi en stor del af mine kollegaer gør det. #00:21:09-4# Interviewer: Så ville jeg stille opfølgende spørgsmål, fx: Hvordan er du så motiveret til at bruge Yammer? Er det fordi der sidder nogen i en krog og fniser over en youtube video. #00:21:14-5# Respondent: Nå, så du er ude i... nu tror jeg, at jeg forstår. Du er ude i om det er fordi, det er det brede spektrum, der er der. #00:21:39-0# Interviewer: Ja. Altså: Alle bruger Yammer, gør du det fordi, de gør det? #00:21:39-0# Respondent: As opposed to? #00:21:39-0# Interviewer: Som at du gør det af alle mulige andre årsager. Som at du har en teammedlem du deler ting med, hvor det [Yammer] er jeres kanal. #00:21:36-2# Respondent: Okay, så er det A) Ja, fordi alle andre bruger det. #00:21:47-7# Interviewer: Du har en umiddelbar leder eller partner der påvirker dit brug. #00:22:22-0# Respondent: Jeg ved ikke, hvad jeg skal svare. Og det er fordi jeg ikke ved det. Jeg kalder Rasmus og Boman mine chefer. Men øh... #00:22:29-2# Interviewer: Vil du være mere tilbøjelig til at svare på deres spørgsmål? #00:22:29-2# Respondent: Nej. #00:22:32-9# Interviewer: Det er mere indholdet der er vigtigt for dig? #00:22:46-8# Respondent: Vi kommer nok tilbage til at jeg måske tager det mere alvorligt,! 8!

212 eller hvis jeg får en mail fra dem, reagerer kraftigere eller tænker: "Den må jeg hellere læse hurtigt" fordi Yammer er der, men det er mailen jeg læser, fordi hvis det var nice to know, så lå det ovre i... For mig at se, så er det vanskeligt at isolere Yammer, fordi Yammers styrke er at den gør mailen stærkere. #00:23:20-1# Interviewer: Hvad med den gang du startede herinde, var der da en af cheferne... #00:23:23-1# Respondent: Der var en ting, der var total pinligt. Jeg havde ikke set at det var totalt auto, at det var en robot. Der kom sådan noget: "Frits er startet her. Vil i ikke sige velkommen til ham...". Det fik de andre. Da jeg så kom ind tænkte jeg: "Wauw, fedt", det så jeg, så da den næste startede: "Skriv hej til vedkommende", så tænkte jeg "Åhr, fuck". Jeg har sådan et udtryk; så blev jeg bagholdt. Det er i stedet for underholdt. Hvad var det nu spørgsmålet var? #00:24:02-4# Interviewer: Du har svaret på det, så det er helt fint. Vi har det næste her - det er der også en overvejende sandsynlighed for du også vil grine ad: Medarbejdere, der bruger systemet, bliver de set lidt sejere end dem der ikke bruger det". #00:24:16-7# Respondent: Ja, det gør de. Ahr, okay. Det er måske løgn. Nej. #00:24:22-3# Interviewer: Nej? #00:24:22-3# Respondent: Det er et klart nej. #00:24:23-3# Interviewer: Men lige før talte du om at man var en del af klubben, når man brugte det. #00:24:30-9# Respondent: Fuck man, nu fik du mig. Din retoriske... #00:24:31-6# Interviewer: Jamen er der. (laughing) Beklager, vi har det på video, nej lyd, så det nytter ikke noget. #00:24:39-2# Respondent: Okay, du spørger mig nu: Er man sejere hvis man bruger Yammer? Er det du siger? #00:24:43-0# Interviewer: Ja #00:24:43-8# Respondent: By no means. #00:24:44-8# Interviewer: Nej? #00:24:46-3# Respondent: Hvis noget, så er man jo mindre sej, fordi man... Hvis noget - der er ingen forskel - så er det mere fordi det er en nice to know kanal. Og hvad sagde du så med de retoriske fiskekroge?! 9!

213 #00:25:01-7# Interviewer: Jamen, det var at før, der sagde du at det var at være en del af et fællesskab. Hvor du følte, at når nogen delte en sjov youtube-video, så ville du også gerne vide hvad det var. Er det så fordi der er en gruppe af seje mennesker der deler youtubevideoer? #00:25:16-4# Respondent: Nej, ja.. Det kunne lige så godt være.. Hvis Yammer ikke var der, så ville de stadig sidde.. Det er fordi, jeg desperat søgte efter en situation, hvor det var. #00:25:36-1# Interviewer: Fint. #00:25:38-4# Respondent: Havde vi sådan en lystavle, hvor man kunne smække en URL op og så en knap på sin computer, så man kan hive den URL ned, så ville det være den lystavle. Det er jo som sådan ikke mediet der gør det, men muligheden for at transportere viden fra A til B og i et forum, hvor det er på nice to know. #00:25:55-8# Interviewer: Så det er ikke Yammer i sig selv. Det er en meget interessant tanke, det der med at smide det direkte på en væg. #00:26:04-2# Respondent: Ja og mega forstyrrende. Flere skærme. #00:26:02-2# Interviewer: Så kan det også være der ville være mere kontrol over, hvad der kom op. #00:26:08-2# Respondent: Det er selvfølgelig rigtigt. #00:26:13-5# Interviewer: Nå, faciliterende forhold springer vi ind i nu. Det er sådan alle de der rammer for brugen af Yammer, det er ikke det store, men nu prøver vi alligevel. #00:26:21-3# Respondent: Bare kør. #00:26:21-3# Interviewer: Føler du at du har fået den nødvendige træning og support i brugen af Yammer? Fx har du fået et kursus. #00:26:25-9# Respondent: Så vil jeg svare ja først og nej bagefter. Jeg har fået den nødvendige support og den bestod af ingenting. #00:26:40-0# Interviewer: Ja. Og du har ikke fået et kursus. #00:26:49-7# Respondent: På ingen måde. Sagt på dansk: Det var ikke nødvendigt. #00:26:51-3# Interviewer: Er det generelt her omkring, at det ikke er nødvendigt? #00:26:57-6# Respondent: Jeg kunne ikke forestille mig det. Hvis man arbejder her og man har brug for et kursus i Yammer, så tror jeg måske, man skulle tage en runde til i... øh.. ift.! 10!

214 jobsamtaler. #00:27:08-0# Interviewer: Okay, det tænker jeg umiddelbart også, med det vage kendskab jeg har til virksomheden her. #00:27:15-1# Respondent: Men også dig. Det er generelt. Hvis du ikke kan bruge Yammer, så skal du have tjekket hovedet. Der er ikke.. Det kan godt være der ligger et dybere lag i Yammer, men du kommer ind på en skærm, hvor der står en eller anden har skrevet... Det kan så være, at du ikke kan læse og så er det, så der den ligger (laughing) eller ikke ved hvordan du bruger en mus. hvis du kan læse og bruge en mus og trykke på en knap og forstå sammenhængen med at når du trykker på en knap - der er sådan en tegning af et F du trykker på og så kommer den op på skærmen - så er du kørende. #00:27:46-3# Interviewer: Okay, super. Det lyder hensigtsmæssigt. Ift. dit arbejde, hvordan passer Yammer så ind i dit arbejde? i dit job som strategisk rådgiver. #00:28:01-8# Respondent: Jeg har en lille smule deja vu lige nu. Jeg ved ikke om det er dine hypnotiserende øjne eller... (laughing) #00:28:17-2# Interviewer: i dit arbejde som strategisk rådgiver. Passer Yammer så ind i det? Funktionen her hos Wemind som strategisk rådgiver. #00:28:29-3# Respondent: Ja, det gør det... fordi at det tager nice to know ud af den kanal der hedder . og need to know. #00:28:50-9# Interviewer: Og du bruger den kanal - - meget? #00:28:58-7# Respondent: Ja, need to know? Ja, forhåbentlig ellers har vi et problem (laughing) #00:29:24-7# Interviewer: men... need to know, er det en essentiel funktion til dit arbejde? #00:29:11-3# Respondent: Ja, det er meget essentielt. Det ligger i "Need". #00:29:14-0# Interviewer: Men ? #00:29:24-7# Respondent: (laughing) Ja. , det er en del af mit arbejde. (laughing) Ej, jeg prøver virkeligt... (laughing) Og du må gerne citere mig for det også (laughing). #00:29:45-7# Respondent: Kommunikation er vigtigt. Det er meget vigtigt at kunne kommunikere med kollegaer og eftersom de ikke altid... det er det, der hedder asynkron kommunikation. Æhm, modsat der hvor man taler. Lige nu har vi synkron kommunikation. Vi taler til hinanden. Det foregår i samme tid og rum. Asynkron, så skriver man og det ligger og venter. Det er vigtigt også at kunne kommunikere asynkront i virksomheden. Det middel vi har til det, det hedder . Så det er vigtigt.! 11!

215 #00:30:09-2# Interviewer: Okay. #00:30:20-2# Interviewer: Jeg tænker lidt om vi skal sløjfe det næste. #00:30:22-6# Respondent: i am trying, det gør jeg virkelig. i må undskylde altså... #00:30:29-3# Interviewer: Det er okay #00:30:36-5# Respondent: jeg er vant til at udvikle ting, ikke svare på om s er vigtige #00:30:34-9# Interviewer: Okay. Du kan svare med at blafre med øjnene nu. Er Yammer nemt at bruge? #00:30:36-3# Respondent: (ja) #00:30:36-3# Interviewer: Har det været nemt at lære at bruge Yammer? #00:30:39-0# Respondent: (ja) #00:30:39-0# Interviewer: Vil det være nemt for dig at blive god til at bruge yammer? #00:30:42-2# Respondent: Så skal jeg have defineret god, for jeg ved faktisk ikke om der ligger et lag neden under. #00:30:48-3# Interviewer: Nu kigger vi på teknologien, alene, bare det at sidde og bruge det. #00:30:57-4# Respondent: Ja, men jeg synes, det kan skyldes at sige, at det kan være at Yammer har et lag, jeg ved ikke om Yammer har projektstyring eller in-plug-moduller, jeg ved det ikke, jeg har aldrig kigget på det. Så... Jeg ved det ikke. #00:31:11-5# Interviewer: Men den umiddelbare brug: Den måde i bruger den på? #00:31:12-3# Respondent: Ja #00:31:12-5# Interviewer: Ja. Tager det for meget tid at bruge Yammer i din hverdag ift. dine andre opgaver? #00:31:18-2# Respondent: Nej. #00:31:19-8# Interviewer: Er Yammer for kompliceret at arbejde med? #00:31:22-7# Respondent: Ja. Nej mener jeg (laughing) Jeg kan ikke lade være! 12!

216 #00:31:29-3# Interviewer: Har det været tiden værd at lære at bruge Yammer? #00:31:46-4# Respondent: Ja, eftersom der ikke bliver brugt nogen tid overhovedet. Ingen. What so ever. #00:31:49-0# Interviewer: Nu skifter vi lidt perspektiv. Det handler nu om det at videndele. Vi har den her teori, der omhandler den lidt mere sociale omkring det at videndele. Her skal videndeling forstås meget bredt. Det er din synkrone og asynkrone kommunikationsmidler; s, what ever du bruger her internt. Vi kalder dem alle sammen teknologier - sådan rimelig bredt - og så er det så hvor meget du.. ja... #00:32:21-8# Respondent: Ja. #00:32:23-9# Interviewer: Okay. Din motivation for at bruge Yammer: Gør du det for at styrke dit omdømme? #00:32:21-4# Respondent: Nej #00:32:20-0# Interviewer: Du poster ikke taktiske ting online, fx hvor du tænker: "Det her får... Nu sætter jeg bagerst i bussen og rækker en finger i vejret, der får alle til at stoppe" #00:32:33-5# Respondent: Nej #00:32:32-0# Interviewer: Gør du det, når du gør det, fordi du nyder at hjælpe andre med det du smider online? #00:32:38-5# Respondent: Nej (laughing) #00:32:42-3# Interviewer: Jamen jeg mener igen, det er nice to know og hvis de har brug for hjælp, så skal de fandme ikke poste det i nice to know. #00:32:55-5# Interviewer: Så skal de skynde sig at skrive en ? #00:33:02-2# Respondent: Jamen, bruger... #00:33:04-6# Interviewer: Det er nu ret interessant - jeg er ikke den mest repræsentative bruger af facebook - men nogen forventer fandme at man svarer på facebook og bliver sure, hvis man ikke gør det. Hvor jeg har defineret i mit hovede, at det bruger jeg bare ikke på den måde. Så... #00:33:23-9# Respondent: Jeg bruger det bare slet ikke. Altså jeg er fucking ligeglad med at der er en eller anden der spiser popcorn. #00:33:31-1# Interviewer: Eller deres babyer. Hvis de spiste dem ville jeg måske kigge med.! 13!

217 #00:33:40-4# Respondent: Eller sjove katte... #00:33:45-4# Interviewer: Okay, strukturel kapital. Æhm.. Hvor ofte interagerer du med andre via Yammer? Førhen var det brugen af det - der kunne det både være det, at du gik ind og checkede og skrev - nu kunne det være du bliver kontaktet, eller du svarer på en tråd. #00:34:03-2# Respondent: Jeg forstår. Hvis jeg kommenterer to tråde én dag, tæller det så dobbelt? #00:34:14-6# Interviewer: Lad os tage et gennemsnit på en måned, så #00:34:19-9# Respondent: Nej, jeg spørger dig igen. Hvis jeg tager én dag og svarer ti tråde. Har jeg så brugt det en gang eller ti gange på den dag? Jeg går ind og bruger det én gang og svarer ti tråde. Inde på skærmen, svarer ti tråde, tæller det for én eller ti gange. #00:34:33-6# Interviewer: Jeg vil sige, hvis du interagerer på ti tråde, så er det ti interaktioner. #00:34:40-9# Respondent: Og interaktioner det er defineret som #00:34:47-3# Interviewer: Hvad som helst, mere eller mindre... #00:34:45-6# Respondent: Ja. Så er det... 0,5 gange... 0,45 gange på en dag. #00:35:03-3# Interviewer: Så lidt under en halv gang per dag? #00:35:07-6# Respondent: Ja, eftersom jeg er derinde ca. hver tredje dag og... #00:35:11-9# Interviewer: Og så når du er derinde, så er det en eller to tråde? #00:35:13-5# Respondent: Ja, så noget der, ikke. Derhen af... #00:35:22-2# Interviewer: Betragter du dig selv, som en ekspert inden for det arbejdsområde du sidder med? #00:35:35-7# Respondent: Ja #00:35:35-7# Interviewer: Den her kognitiv kapital, den er ret interessant... #00:35:35-2# Respondent: Undskyld jeg kan ikke høre dig. #00:35:33-8# Interviewer: Undskyld, kognitiv kapital er ret interessant i den her sammenhæng, ift. nogen mener fx at man ikke har lyst til at dele noget online, fordi man ikke føler man er ekspert på det. Og derfor omhandler de her spørgsmål, så lidt om hvordan! 14!

218 du ser din egen viden. Og om du ser det som en hindring. Så derfor vil jeg nu spørge: Hvor lang har du arbejdet med den type opgaver eller projekter, du arbejder med nu? Udviklingsdelen. Det du er god til og føler du bidrager med her. #00:36:05-1# Respondent: Jeg kan ikke svare: A) fordi jeg ikke kan huske hvad jeg lavede i går.. #00:36:21-0# Interviewer: Du skal skære ned på det hash der, hvis du ikke allerede har gjort det... (laughing) #00:36:21-0# Respondent: ahr.. det har ikke engang noget med hashen at gøre. #00:36:27-0# Interviewer: Du må også godt svare webprojekter generelt. Altså hvor lang tid har du arbejdet med udvikling. #00:36:32-3# Respondent: Altså... så lad os sige 15 år. #00:36:41-0# Interviewer: Så er du ældre end du ser ud til. Jeg troede knap webbet havde eksisteret i 15 år. #00:36:43-3# Respondent: Hvor gammel tror du jeg er. #00:36:46-0# Interviewer: Det ved jeg sgu ikke. 35. #00:36:51-8# Respondent: Tror du jeg er 35? Du er fandme en sød mand. Du kan lægge ti år til. #00:36:55-5# Interviewer: Er det rigtigt? #00:36:57-2# Respondent: Ahr næsten. Jeg ved ikke engang hvor gammel jeg er Men jeg kom meget sent i gang. På alle planer. #00:37:07-0# Interviewer: Så det har været med til at bevare dit unge appearance. #00:37:08-6# Respondent: Mit smukke ansigt.. tak! Men også bare mentalt. Jeg er sådan lidt retarderet. Det er ikke engang løgn, jeg er lidt lam. Jeg har en spidskompetence. Der er nogle ting, jeg er meget klog til og så generelt er jeg meget dum. Virkelig. Jeg kan ikke huske navne, jeg kan ikke.. ingenting, men det gør jeg er god til nogle få ting. Jeg kan ikke aflæse skæme. Det gør at hvis jeg udvikler en skærm... Jeg kan godt lave en skærm sådan at jeg kan aflæse den og det betyder at så kan alle. Det er meget heldigt at der er nogle få ting jeg kan, for jeg er virkelig.. virkelig lam.. (laughing) Det er heldigt. Nej men, tager du en programmør der er dygtigt til at læse skærme, til at udvikle en skærm, så.. front-end.. så laver han noget, der er på hans niveau. Og det er en forhindring for andre. Det lyder skægt.. men jeg kan ikke huske. Jeg aner ikke hvad du hedder, du har sagt det til mig flere gange. Jeg ved det ikke. Jeg ved DU hedder Mikkel, men det er først kommet til mig inden for de! 15!

219 sidste... Hvad hedder du? #00:38:17-4# Interviewer: Michael #00:38:17-4# Respondent: Jeg troede du hed Christian. #00:38:19-2# Interviewer: (laughing) Christian havde ikke været et dårligt navn, det hedder min fætter. #00:38:28-4# Respondent: Det er også.. #00:38:32-4# Interviewer: Men jeg husker du hedder Frits. #00:38:34-9# Respondent: Ja, jeg ved det. Det er ikke fedt at være den alle husker. #00:38:40-1# Interviewer: Æhm... Det jeg var inde på før med: Føler du, at du har noget du kan dele online, på Yammer. Og det føler du, at du har, hvis jeg forstod korrekt. #00:38:50-5# Respondent: På nice to know. #00:38:54-0# Interviewer: Æh... Ift. Yammer. Føler du det er din pligt at dele - om ikke andet, så - en nice to know-viden på Yammer? #00:39:28-8# Respondent: Min pligt? #00:39:31-9# Interviewer: Din pligt. #00:39:31-9# Respondent: Nej. #00:39:33-3# Interviewer: i forlængelse af det. Føler du generelt at det er din pligt at dele hvad du ved, med dine kollegaer? #00:39:37-8# Respondent: På Yammer eller generelt? #00:39:43-5# Interviewer: Generelt #00:39:44-2# Respondent: Generelt i høj grad, ja, det står i min jobbeskrivelse #00:39:48-0# Interviewer: Hvordan imødekommer du det? #00:39:48-0# Respondent: Forsøger at være, uden at være alt for gammelmandsagtig - at fortælle... inddrage folk i mine processer. Det ville være lettere at komme med resultater og så diktere top-down, men der forsøger jeg, at være med i brainstorm-sessions, så folk kan være med til og forstå rationalet og derfor forhåbentlig lære de tanker der lægger bag og så udvikle det der skal. Men det foregår ikke online på nogen måder, for viden det tilegnes! 16!

220 ikke gennem tekst, undskyld, læste... #00:40:45-6# Interviewer: Okay.. Forventer du så... Nu tager vi den lige bredt, først, så fordi det var lige det Mikkel han var inde på, hvor du sagde: Ja, det stod i jobbeskrivelse. #00:40:56-3# Respondent: Jeg kommer til at drømme så mærkeligt nu (laughing) ja, undskyld #00:40:56-3# Interviewer: Jeg ved ikke, om jeg vil håbe at være en del af det. #00:41:02-3# Respondent: (laughing) Jo, du hedder bare John (laughing) #00:41:01-7# Interviewer: Det gør det næsten nemmere... (laughing)... forventer du at andre de videndeler? Ligesom du har i din jobbeskrivelse at du skal gøre det, forventer du så at andre også gør det? #00:41:11-2# Respondent: Forventer at øh... Nej, jeg forventer det reelt ikke, fordi jeg har forståelse for den situation, som min virksomhed står i lige nu, men jeg bør forvente det og vil forvente det fremover. Men... her og nu.. vi bygger så mange ting at det kan være vanskeligt at inddrage og gøre processen bredere. #00:42:01-2# Interviewer: Men Yammer så, specifikt? #00:42:02-0# Respondent: På ingen måde. Yammer har intet at gøre med viden af nogen væsentligt karakter at gøre. #00:42:11-7# Interviewer: Det var faktisk det sidste spørgsmål. #00:42:11-7# Respondent: SÅDAN drenge... (laughing) #00:42:13-6# Interviewer: Du klarede den. #00:42:18-2# Respondent: Kæft der nåede at komme mange spørgsmål op. "Who are you", "Did you fuck my mom"... (laughing) #00:42:30-0# Interviewer: Hvis man ser forskellen på s og Yammer, på Yammer der ser man det alle sammen, og i s er det kun de to der er i tråden. #00:42:39-7# Respondent: Ja #00:42:39-7# Interviewer: Nogen gange ser jeg da en fordel i at der bliver videndelt i et sted, hvor flere får indsigt i diskussionen eller.. Har du nogen tanker på det, ift. de to medier. #00:42:51-6# Respondent: Jamen, det er jo der man kan bruge all en. Vi har også! 17!

221 nogle andre HQ-basecamp eller sådan noget. Men jeg mener, vælger man at inddrage mange mennesker i en diskussion, så bør den ikke foregå online fordi, specielt ikke hvis den er relevant, har betydning, eller folk har noget indhold at sige, der betyder at man skal til at læse alt det lort. Så er det bedre at tage et stand-up meeting og få udvekslet det der skal gøres. Hvad var spørgmålet? #00:43:25-6# Interviewer: Ja, det var det. Super. Nu har du muligheden for at sige alt det du vil, på 5 minutter. #00:43:29-6# Respondent: Nej, nej, nej, nej... (laughing) Jeg lovede min kone ikke at gøre det. #00:43:42-7#! 18!

222 Respondent)W6) #00:00:00-0# Interviewer: Først så vil vi gerne høre hvad din stilling er hos Wemind? #00:00:06-8# Respondent: Jeg er Strategisk Rådgiver #00:00:06-8# Interviewer: Hvor længe har du arbejdet for Wemind? #00:00:09-2# Respondent: Det har jeg siden 14. Januar #00:00:17-2# Interviewer: Hvilke projekter arbejder du typisk med? #00:00:20-4# Respondent: Det er temmelig bredt i virkeligheden, men jeg er aldrig ansvarlig for den tekniske del. Projektledelse generelt. Nogen af de ting vi byder på nu er brugerdrevet communities på IT-platforme. Du ved selv hvad det er jeg snakker om? #00:00:58-6# Interviewer: Antag at jeg ikke ved noget om det, så du må meget gerne uddybe. #00:01:01-6# Respondent: Så handler det jo et projekt vi har lavet for AUH, som skulle bruge en IT-platform i forbindelse med håndteringen af nogle elektroniske patient journaler. Så skulle de bruge en platfrom, et forum som kunne støtte om det her, hvor brugerne så kunne stille spørgsmål og få svar af hinanden. Altså hvor man ikke løber rundt på gangene og leder efter en eller anden der kan fortælle hvor man skal et lokke et eller andet system, men at man spørg i det her forum og så sidder der en kollega på samme etage, et andet sted, et helt andet hospital og svare "du skal bare lige gøre sådan her". Det er sådan meget nede på jorden fortalt om. Og det vil vi komme til formegentlig at udrulle andre steder. Det er den type projekter jeg sådan er indeover. Men som sagt jeg har været her siden 14. januar. Så det er begrænset hvor meget der er af sådan noget. #00:02:02-2# Interviewer: Er der noget udvikling i det undervejs - "make it up as we go along" og så kan man bruge det på den næste kunde? #00:02:07-1# Respondent: Nogen af dele af delene kan bruges på den næste kunde, men det skal jo tilpasses. Så ja der er udvikling i det. Det er så bare ikke min afdelinger. Det er koderne der sidder med det. Og så er der jo mere af sådan brugerdrevet support communities, det kommer der formegentlig mere af. Men så laver vi lidt af det hele. Det der lige lander på ens bord er det man løber med. Så skal vi lige skrive et tilbud til nogen. Så skal der ordnes lidt hist og her. Sådan er det når man er en relativt lille virksomhed, så det er svært lige at sige hvad det er jeg laver mest. Det er siden 14. januar jeg har været her, ik. Jeg er ikke sådan helt noget til der hvor jeg kan sige " Inde hos Wemind der laver jeg denne her slags ting". #00:03:13-4# Interviewer: Forklarer interviewets struktur.! 1!

223 #00:03:42-5# Interviewer: Hvor meget bruger du Yammer og hvad bruger du det til? #00:03:42-5# Respondent: Jeg er logget på Yammer hele dagen. Der jo ikke det samme som at være logget på facebook hele dagen. For er man logget på Facebook hele dagen, så ser man alt muligt ens venner laver og man skal sige tillykke til fem mennesker - nogen er blevet gift og nogen har fået barn. Det er jo ikke tidskrævende på samme måde, men jeg er logget på fra jeg møder til jeg går og jeg logger typisk også på på et eller andet tidspunkt i løbet af aftenen derhjemme, for lige at se om der er et eller andet. Så jeg er på, men hvor meget jeg så bruger det? Jeg kigger om der er et eller andet eller om der er nogle samtaler, igen nu vi er jo ikke tusind mennesker, så det er ikke sådan at det vælter ind i "newsfeeden". Men jeg holder med hvad der bliver diskuteret i løbet af dagen. Jeg holder øje med hvad der er af diskussioner eller hvad der bliver lagt op. Det typisk et eller andet med " Prøv at se her - her er der en artikel i Jyllandsposten som er relevant for" et eller andet vi arbejder på, er ved at byde på eller noget som vores kunder har lavet. Sådan noget reference - sådan noget "prøv lige at se her agtigt" Det kan man så lige læse i frokostpausen. Så det bruger jeg det til og så lidt små beskeder. Jeg har fx. lige skrevet rundt at nu virker min arbejdstelefonnummer og det ville være rigtig fedt hvis folk opdaterede det i deres telefoner. Altså sådan nogle småting som man ikke gider at sende en lang mail om, men som man lige hurtigt kan sige. Men jeg læser mere end jeg bidrager med på nuværende tidspunkt. #00:05:13-8# Så kaster vi os ud i de her forskellige kategorier. Den første hedder "perfomance expectancy" Og det første spørgsmål går på. Gør Yammer de arbejde nemmere? #00:05:26-7# Respondent: Det gør det AT arbejdet her nemmere. Men den gør ikke mit arbejde nemmere. Jeg synes at det er to forskellige ting. Fordi mit arbejde det er ligsom de opgaver jeg skal løse i løbet af dagen. Det synes jeg ikke umiddelbart at Yammer har nogen indflydelse på. Fordi hvis jeg løber ind i et eller andet jeg ikke kan finde ud af eller ikke ved fordi jeg er ny, så er det nogle andre jeg skal hen og have en snak med og sige "Har vi nogensinde budt på den her type projekter?" eller et eller andet. Det kaster jeg ikke op på Yammer, der ville jeg gå direkte til hestens hovede og spørge. Eller hvis jeg er i tvivl om hvordan jeg skriver et tilbud, så går jeg til en af de to partnere og spørg, det er ikke noget jeg kaster op på Yammer, fordi det er ikke noget jeg har brug for alles mening om. Jeg har brug for partnernes mening. Så på den måde kan man sige at det er ikke noget der hjælper mig med at løse mine opgaver i løbet af dagen, MEN det er gør det at arbejde her nemmere. Fordi jeg har en bedre forståelse af hvad det er der rør sig. Sådan nogle ting som "Prøv lige at se her nogle ting som vores kunder også laver". Det er jo viden jeg ellers ikke ville få hvis ikke vi havde Yammer. Medmindre man lige er heldig at stå ude ved kaffemaskinen lige når nogen nævner den her artikel. Jeg kan meget bedre mærke hvilke typer folk er. Jeg lærer mine kollegaer at kende igennem Yammer i virkeligheden - men nu sidder vi også i et åbent kontormiljø så det er ikke fordi vi ikke ses. Men det giver noget ekstra at man kan se hvad de skriver på Yammer og hvad de synes er sjovt og hvad de linker til og sådan nogle ting. Og så er der jo sådan noget som virksomhedskultur, som er! 2!

224 sådan noget som er svært at tage at føle på. Hvad er det for nogle ting man synes er sjove, hvad et det for en humor der er. Det er sådan som kan svært at afkode hvis man bare kommer om morgenen og sætter dig ved dit skrivebord og så iøvrigt kun snakker til frokost. Men det er ret tydeligt på Yammer, hvad det er vi griner af. Sådan lidt sort humor. Måske sviner hindanden lidt - kærligt ment. Sådan nogle ting er rigtig svære at opfange hvis man ikke har sådan et forum. Så nemmere at arbejde her, nemmere at kommer ind i kulturen, nemmere at forstå sine kollegaer. Men indtilvidere ikke noget der decideret gør selve det arbejder jeg skal udføre nemmere. #00:07:47-1# Interviewer: Så det har ikke nogen indflydelse på hastigheden eller kvaliteten af de opgaver du løser? #00:07:50-3# Respondent: Det synes jeg ikke det gør for mig. Det ville formegentlig gøre det hvis vi var en større virksomhed og jeg ikke lige vidste hvem jeg skulle spørge. Måske en eller ander der sidder i en anden afdeling et eller andet sted. Men fordi vi så lille et hus, så rejser jeg mig op og går hen og spørg den person. Også fordi jeg synes at Yammer ikke kan erstatte den der personlige kontakt. Så har man facebook venner som man måske i virkelighed aldrig nogensinde har mødt og ikke kender og som er skide ligeglade med en. Så jeg prøver selv at sørge for at det ikke kommer til at erstatte den personlige kontakt. Men jeg kan da sagtens forestille mig at jeg kunne rende inde i et eller andet projekt en dag, hvor jeg skulle tænke et eller andet kreativt. Så ville jeg jo kaste bolden op og sige "Er der nogen af jer der nogensinde har prøvet det ene eller det andet og kan komme med nogle idéer". Så kan man sige at så er den relevant åben. Det ville jeg klart gøre. Det er jeg bare ikke rendt ind i endnu. Det har været meget praktisk og så går jeg hen til partneren og spørg "Hvordan skal det her tilbud se ud?". Så jeg kan sagtens forestille mig at jeg ville bruge det på den måde, men jeg har ikke konkret gjort det endnu. #00:08:58-5# Interviewer: Tror du at det at du bruger Yammer eller dit burg af Yammer vil forøge chancen for forfremmelser eller lønforhøjelser? Kan det påvirke det? #00:09:14-4# Respondent: Øh, hmm.. Potentielt ja. Altså jeg bruger jo ikke Yammer strategisk på den måde til at udstille mig selv eller til at iscenesætte mig selv. Det snakker man jo meget om på facebook at man iscenesætter sig selv og sit liv. Det gør jeg ikke med Yammer, for jeg synes man skal holde det ærligt. Det skal jo ikke blive sådan et fremvisnings forum. "Se mig, se hvad jeg kan, jeg har også læst den her rapport hjemme i min fritid". Så går noget af værdien af det forum det er. Men når det så er sagt, så tror jeg da også at hvis man har noget at bidrage med og man sådan giver sin mening med i diskussionerne på Yammer. Og man sådan i øvrigt tilbyder nogle ting eller indikere at man gerne vil hjælpe, så tror jeg da på en eller anden måde at det ligger i baghovedet på folk at de kan se at sådan er man på Yammer - og man selvfølgelig følge op på det i virkeligheden, ik. Så kan man da ikke udelukke at det sidder i baghovedet på dem der skal forhandle min løn næste gang. At man er en faktor og at man bidrager til virksomheden på den måde. Det bliver selvfølgelig mere synligt igennem Yammer. Det er jo ikke sådan at der er nogle ting jeg ellers ikke ville gøre. Når jeg fx. tilbyder at jeg gerne vil være mentor, så er det jo ikke fordi vi har Yammer. Det ville jeg jo også gøre ellers bare på en anden måde, men det bliver! 3!

225 for folk at man gerne vil bidrage til virksomheden. Så på en eller anden snedig måde i baghovedet, så ja måske. #00:10:46-9# Interviewer: Hvis man vender det om og siger vil det have en negativ konsekvens hvis du ikke brugte det - altså hvis du ikke var engageret? #00:10:50-1# Respondent: Det kommer nok an på hvor god man så ellers var til eller at kommunikere at man var engageret. For hvis jeg var den der stod og råbte højest ude ved kaffemaskinen så skulle folk nok opfatte det alligevel. Men så er det måske mere op til ens personlighed hvor meget man sørger for at sige "Jeg kan også det her" og "Se mig". Interesant spørgsmål ellers. #00:11:12-8# Interviewer: Ja, det kan godt fylde mere end man tror #00:11:16-7# Respondent: Ja, det kan det godt. #00:11:19-3# Interviewer: Så går vi videre til det der hedder "Social influence". Hvem påvirker din brug af Yammer? sådan af kollegaer og chefer. #00:11:44-3# Respondent: Øh.. Det gør alle jo i virkeligheden. Øhm, fordi der kan jo være noget i at cheferne ligesom går ind og er med til at sætte tonen i nogle diskussioner. Forstået sådan at en medarbejder godt kan smide et eller andet op man kan være i tvivl om. Så kan en chef jo godt komme ind og sige "arh, sådan er det ikke - eller et eller andet". Og så er det jo klart at så sidder jeg jo ikke og fylder alt muligt ekstra på. Så er den ligsom blevet styret ovenfra på en eller anden måde. Så er det klart at det har jo en indflydelse når chefen sådan træder ind og skærer igennem - så lægger det jo ikke op til at ti af os andre også kaster bolde op i samme tråd. Så har chefen sagt hvad der skal siges. Så på den måde påvirker det selvfølgelig efterfølgende hvad det er jeg har lyst til og ikke har lyst til at skrive. Og det påvirker mig selvfølgelig også hvis jeg en anden gang har lyst til at smide en lignende bold op til et andet emne, hvis jeg nu ved at den bliver hakket ned af chefen eller bliver cuttet af. Omvendt så påvirker det mig at jeg kan se at du smider et eller andet op - "prøv at se der er en fed fest på fredag". Så påvirker det selvfølgelig også mig, fordi det indikere for mig at det er okay at bruger det til sådan noget også. Så kunne jeg finde på at smide eller andet op om et arrangement jeg skulle til. Så på den måde påvirker alle der bruger Yammer, hvordan jeg opfatter at jeg kan bruge det. [chatting] #00:13:41-9# Respondent: Der jo nogen mennesker man stort set aldrig ser på Yammer. Men det er jo ikke sådan så der er en eller to - eller det er der måske. Hvis vi nu havde været en kæmpe stor virksomhed, så havde der måske været en håndfuld sådan superbruger, der sådan for alvor bare sådan kører content på. Det er sådan lidt mindre synligt her fordi vi ikke er så mange. Jeg tror vi for små til at det sådan for alvor kan skille det op. Man kan sige at der er nogen man aldrig ser og så er der sådan en håndfuld som sådan er jævnligt på med et eller andet i forskellig grad. Og så er der klart at sådan en som! 4!

226 vores partner han er mere på i forhold sådan noget som er direkte relevant for kunder og projekter osv. Og nogle andre er sådan lidt mere på med det sociale og sådan lidt for sjov. #00:14:29-2# Interviewer: Det leder os til det næste spørgsmål om der er nogen af dine kollegaer som er særligt er særlige vigtige for dig, som påvirker din bruger af Yammer? Det kan både være ud fra en social og faglig forståelse. #00:14:41-5# Respondent: Altså alle mine kollegaer er vigtige for mig af forskellige grunde. Så kan man sige at partnere og chefer selvfølgelig er særligt vigtige for mig da det er særligt arbejdsrelateret og direkte relateret til kunderne og direkte relateret til det jeg sidder og arbejder med. Det er klar at når min chef poster "Prøv lige at se her hvad vores konkurrenter laver". Og jeg har set noget andet som nogle andre konkurrenter laver så går jeg selvfølgelig ind og knalder det op. For hvis vi er er igang med at kigge på hvad vores konkurrenter de laver, så skal vi måske også kigge på det her. Men i virkelighed bruger det vi det egentlig ikke så meget til videndelinge - altså faglig videndeling som man måske gør mange andre steder. Og jeg tror det havde været et nemmer spørgsmål at svare på hvis det netop var, som man jo netop gør i mange andre virksomheder, at det simpelthen handler hardcore om den viden vi bruger i vores hverdag og få den viden udvekslet. Vi sidder jo ikke diskutere ikke at diskutere, hvordan kan man bedst skrive et tilbud eller hvad ved du om det her marked som vores kunder er i. Sådan bruger vi jo ikke rigtig Yammer - det kan godt være at vi burde det, men det gør vi ikke. Igen fordi vi er små, vi kan bare snakke om det over frokosten. #00:15:59-8# Ja, men du var jo som sagt også inde på det tidligere, så jeg synes bare at vi skal bevæge os lidt videre. Igen videre med nogle sociale faktorer. Bruger du Yammer fordi der er en stor del af dine kollegaer der bruger det? #00:16:16-3# Respondent: Ja, det gør jeg jo. For var der ikke nogen af mine kollegaer der brugte det, var det jo heller ikke interesant for at bruge kan man sige. Altså det er interesant fordi det er et uformelt mødested for os, hvor man lige kan kaste et eller andet op, som man ikke vil sende en mail om. Hvis mine kollegaer ikke brugte så havde jeg jo heller ingen grund til at bruge det. Der er jo kun en værdi i det FORDI min kollegaer bruger - ellers var det irrelevant, så var det dødt. Så kunne jeg bare sende en om at jeg havde fået mit telefonnummer og så var det sådan set det og så kan vi snakke over frokosten. Så ja, det er da helt klart et spørgsmål om at jeg kan se at de andre bruger det og så har det også en relevans for mig. #00:16:58-5# Interviewer: Så går vi lidt videre til lederne og deres rolle. Vi har været lidt inde på det allerede, men hvordan har din leder påvirket din brug af Yammer? #00:17:11-0# Respondent: Jamen, det har min leder [tænke pause] jo så ved at lægge en stil i forhold til hvad det er han poster på Yammer. Altså jeg nok ikke nødvendigvis af mig selv fundet på at skrive noget om hvad vores konkurrenter går og laver. Jeg har diskuteret det med Kim fordi han kendte dem fra en anden sammenhæng. Men det havde jeg nødvendigvis ikke postet et sted hvor alle kunne se det, men fordi han (lederen) lægger! 5!

227 meget klart den tråd "nu kigger vi lige på hvad vores konkurrenter laver" så deltager jeg i den tråd fordi han ligsom har vurderet at det er vigtigt og relevant og det er okay at diskutere på Yammer. Det er jo ligsom ham der ligger op til at det her er et emne vi tager på Yammer. Det havde jeg ikke nødvendigvis tænkt på selv. Så på den måde påvirker det jo selvfølgelig hvad jeg så svare. #00:18:31-4# [chatting] #00:18:31-4# Interviewer: Interviewer: i forhold til da du startede med skulle at skulle bruge Yammer - i hvilket omfang har lederne herinde været med til at aktivere dig og hvordan har det påvirket din adoption af Yammer? #00:18:41-9# Interviewer: Det har de overhovedet ikke. Slet ikke - jeg har fået en invitation per og ikke noget som helst andet. Det er det hudløst ærlige svar. Der er ikke nogen der har gjort noget eller sagt noget, eller sat sig ned og sagt "prøv at se her, sådan gør vi". Absolut stort nul - ingenting. Jeg har heller ikke arbejdet med Yammer før. Så det der er meget heldigt det er at det ligner facebook og så er det jo et spørgsmål om at gå ind og kigge på hvad er der tidligere blevet skrevet. Hvad har de snakket om før jeg startede, hvad skriver mine kollegaer. Altså rode rundt i nogle gamle newsfeed for at se hvad bruger de egentlig det her til i det her firma. Men der er ikke nogen der nogensinde har sagt noget om det eller vist mig noget i det eller har kommenteret på hvordan man bruger det eller sagt det er her er retningslinierne - ingenting. Et stort fedt nul på den. Det var ikke mit indtryk at det var specielt mig der ikke fik en introduktion. Det er mere sådan en "så har vi også det her og det kan du jo bruge". #00:19:56-6# Interviewer: Og så videre i forhold til image. Har du en opfattelse af om at medarbejder der bruger systemet aktivt, om de opnår mere præstige? en eller anden form for image og det kan sådan set også være negativt ladet - altså om der bliver set ned på folk der er meget aktive. #00:20:16-9# Respondent: Det synes jeg ikke hos os, men så igen havde vi været en kæmpe virksomhed så havde du set at nogen var aktive og at nogen aldrig var på og så havde det været nemmere at svare på det. Fordi her er vi jo sådan set allesammen på. Der er jo så nogen der ikke bidrager med noget, men så like de noget så man kan se at de følger med. Der er sådan set ikke nogen der sådan har sagt "Yammer, det gider jeg ikke så der logger jeg bare ikke på". Så derfor er det svært at svare på dem der er på og dem der ikke er på. Men det er da klart at man opbygger noget der er en eller anden forstærkende effekt i forhold til noget autoritet f.eks.. Sådan en som Ramus (partner og direktør) han gør jo også sin egen autoritet stærkere ved at være den der siger, nu poster jeg det der vigtigt at vi ved om hvad der foregår. Så er der en eller anden selvforstærkende effekt. Det ville han selvfølgelige også have hvis vi ikke havde Yammer, men det forstærker det. Men det er da klart at dem som på Yammer kan bidrage med et eller andet som vi andre kan bruge til noget. Dem ser man da selvfølgelig i et positivt lys. Om det så er autoritet eller hvad det er. Men det er da klart at hvis der er nogen der konsistent kan bidrage med noget altså som ikke handler om fredagsbar eller et eller andet sjovt der foregår, men som vi rent fagligt! 6!

228 kan bruge til noget, så er det da med til at styrke deres autoritet i firmaet. Jeg kan da også se i forhold til hvad alle mulige poster, det giver da også mig en indikation om hvem jeg ville gå til hvis jeg skulle have løst et eller andet. Hvis jeg kan se at en eller anden, det kunne være en studentermedhjælper, er helt vildt god til at finde et eller andet knivskarpt research man måske ikke selv havde fundet ved en simpel googlesøgning, så er det da klart at hvis man skulle have fundet et eller andet, så ville man gå til den person. Men dermed ikke sagt at jeg ikke ville gå til andre, men det er et udstillingsvindue for hvad man kan og hvad man kan bidrage med og hvad man kan finde og hvad man har af viden. Men jeg synes ikke at det er sådan at fordi en af vores kodere aldrig skriver lange indlæg så har jeg mindre respekt for ham eller han har mindre status. Det afspejler også de roller vi har. Hvis du er en koder, så er det okay at være lidt indadvendt og bare sidde og kode. For det er ligsom det du kan og det du skal. Hvis du er en af dem der ude og sælge så skal du være lidt mere udadvendt. Så jeg synes i virkeligheden mere at det afspejler de roller vi har og de personligheder vi har i virkeligheden. Det er ikke sådan at man ser ned på dem der ikke bidrager, det er så nok bare fordi de er sådan lidt introverte kodere og det skal de være. #00:23:07-0# Interviewer: Jeg har et opfølgende spørgsmål omkring det spørgsmål angående det med ledelsen. Ham der startede virksomheden han har måske en speciel rolle? Det er skabt med en eller ande bestem vision, man kan godt sige at I har en eller anden meget fald struktur herinde lader det til. Men ikke desto mindre er der jo altid en eller ande form for heiraki - han (Rasmus og Jakob) er jo din leder og ham over ham, det jo måske så ham der startede virksomheden? Ret mig hvis jeg tager fejl, men det tænker jeg umiddelbart. #00:23:48-2# Respondent: Njaa, både og. Måske ikke på papiret. Men det er klart hvis du har grundlagt virksomheden så har du en eller anden specielt pondus. Ligemeget om du så stadighed grundlægger og CEO eller om du er rykket over i at blivet et menigt bestyrelsesmedlem. Klart at man altid vil være specielt hvis man har grundlagt det. #00:24:14-8# Interviewer: Hvem er over din chef så? #00:24:14-8# Respondent: Ja, nu har jeg jo to chefer der er ved siden af hinanden, og det gør det jo ikke nemmere. De to partnere er jo sådan mine direkte chefer. Den en er det mere på kunde delen og den anden er det mere på huset, så der er noget balance der. #00:24:33-8# Interviewer: Hvem er så over dem? #00:24:35-9# Respondent: Det kan man jo så diskutere om vores bestyrelsesforman måske en lille smule er engang imellem. Det er han nok i nogen sammenhænge, fordi han har så stærk en indflydelse, fordi han er vigtigt og fordi han har den her kæmpe pondus. #00:24:59-3# Interviewer: Påvirker han din brug af Yammer? #00:24:59-7# Respondent: Nej. Det gør han ikke. Men så er vi tilbage ved grundlæggeren, det var jo i virkeligheden gerne vil have fat i. Der er der jo det lidt sjove at jeg jo aldrig har! 7!

229 mødt ham (Jacob Bøtter). Og det har jeg ikke fordi han er på barselsorlov, for det er ikke mit indtryk at han sådan ellers holder sig væk. Men der har været den her transformation hvor han ikke længere skal sidde herinde på daglig basis og være daglig leder og alt mulig andet, men hvor han netop skal være med i bestyrelsen og fokusere på nogle andre ting. Ikke fordi han er ud af det, men fordi alt det daglige fnider det er ikke hans kompetencer, det er ikker det han synes er sjovt. Han skal ud og holde nogle foredrag og markedsføre os og alt muligt andet. Og så skal han jo i øvrigt arbejde med alle de andre ting han i øvrigt går og roder med. Så der er selvfølgelig, altså hvis du havde spurgt for nogle måneder siden, så ville folk jo kunne mærke hans tilstedeværelse på Yammer. Jeg kan jo se i de gamle tråde at han sådan har været meget indeover, sådan rigtig meget indeover kulturen. Han har været rigtig meget med til at styre på den måde, ikke så meget så meget indholde, men sådan hvem er vi, hvad gør vi og hvorfor. Man kan sige alt det der kulturmæssige der binder en virksomhed sammen. Og det "mangler" nu kan man sige. Fordi han er ikke på Yammer lige pt.. Det er hardcore barsels orlove eller hvad det nu er han går og fedter med. Så hvis du havde spurgt for nogle måneder siden havde han haft en indflydelse i at styre kulturen - helt klart, og hvem er vi og alle de der ting, men hvis vi skal kigge på fra jeg blev ansat, så har jeg jo overhovedet ikke mærket noget til ham. Han er for mig bare et navn. #00:27:03-6# Interviewer: Det var også sådan ledene jeg gerne ville udforske, men der er ikke sådan en særlig opfordring fra din leders leder? #00:27:08-6# Respondent: Nej, det er der ikke. For så er vi ude i Lars Kolind (Bestyrelsesformand) og ham har jeg ikke set på Yammer. Det kan godt være at han kigger, det ved jeg ikke. Men jeg har ikke bemærket en tilstedeværelse fra ham overhovedet og heller ikke fra Jacob. Så det de eneste der er laget over mine chefer har jeg aldrig nogensinde set på Yammer. #00:27:31-5# Interviewer: Tror du han (bestyrelses formanden) har nogen som helst indflydelses på den chefers holdning til Yammer? #00:27:48-2# Respondent: Det tror jeg ikke at han har noget som helst med at gøre. Han er jo også af den gamle skole, hvor man jo nærmest stadig brugte skifer tavler. Nu har han så taget alt det nye til sig. Jeg siger ikke at han er digital analfabet overhovedet, men han har taget det til sig. Det er ikke noget der kommer naturligt til ham. Jeg er sikker på at Jacob Bøtter derimod har været rimelig medindflydende på at det skal vi have og vi skal kommunikere frit og flydende. Det er jeg helt sikker på at han garanteret har været idemanden bag. #00:28:13-9# Interviewer: Så bevæger vi os videre så vi når det hele. Det næste forholder sig til de faciliterende forhold, din træning og hvordan du sådan arbejde med det. Og det første spørgsmål det har vi været lidt inde på. Det går på om du har fået noget træning og support? #00:28:32-0# Respondent: Jamen jeg har ingen fået så det er jo meget nemt. Har jeg manglet den? Ikke rigtig. Fordi det ligner jo facebook så meget at du skal være svært! 8!

230 IT-idiot for ikke at kunne finde ud af det, for nu at sige det som det er. Hvis du har en facebook profil, så kan du også finde ud af Yammer. Så det var ikke sådan så jeg sad og tænke "Åh nej, det kan jeg ikke finde ud af jeg ville ønske at nogen havde hjulpet mig." Det har ikke været nødvendigt, men der har heller ikke været noget. Og så kan man så diskutere om når der kom nogle nye brugte bare 5 minutter på bare at stikke nogle retningslinier ud eller sige "Det er hvad vi gerne vil bruge det til", så kan det godt være at det ville være nemmer for de nye sådan umiddelbart at finde ud hvad man kunne poste og hvad man kunne bidrage med. Fordi nu er man ligsom nødt til selv at finde ud af det ved at læse gamle tråde og se hvad ens kollegaer gør, sådan er lurepasse lidt og se hvad bruger vi det til. Så det er da klart at havde man udstukket nogle retningslinier eller et eller andet. Så kunne man måske hurtigere med til at bidrage. Men sådan rent hardcore i forhold til at få sat sin profil op og hvordan man poster, der er der jo ikke noget jeg har haft behov for. Men som sagt har der ikke været noget overhovedet. Jeg har fået et link og så har jeg selv. #00:29:45-0# Interviewer: Næste spørgsmål handler om matchet imellem Yammer og dit arbejde. Hvordan passer Yammer ind i dit arbejde og måden du personligt arbejder på? #00:29:58-0# Respondent: Altså jeg vil sige hele måden som vi arbejder på i virksomheden passer det jo rigtig godt. Og jeg er jo nødt til at arbejde på den måde som virksomheden arbejder på. Man kan sige en lille virksomhed hvor vi er rigtig afhængige af at vi kan hjælpe hinanden, både i forhold til projekter og "jeg skal have skrevet det her, kan du ikke lige.." Vi er jo også meget på videndeling. Der sidder nogle folk med en masse kompetencer, så jeg er nødt til at kunne gå over til mine kollegaer og sige den her type projekter, hvordan griber jeg det an? Altså vi er rigtig afhængige af at kunne trække på hinanden, så på den måde passer det jo fint. Vi er jo ikke sådan et hus hvor man sidder og holder på sine information og holder på det man ved fordi der ligger lønforhøjelsen måske fordi man er den der ved noget om det her område. Det er jo ikke den type mennesker vi har ansat og det kan vi jo heller ikke have. Så på den måde passer det jo fint ind i vores kultur om at vi skal være i stand til at hjælpe hinanden og dele den viden vi har så vi allesammen kan komme fremad. Så der passer der passer det jo perfekt. Om vi så bruger Yammer tilstrækkeligt til rent faktisk at kunne facilitere det, det er jo så en anden diskussion. Men kulturmæssigt passer det jo. Igen i forhold til mit arbejde.. tja, det ved jeg ikke. Altså jeg skal skrive et tilbud til en kunde passer det med Yammer? Det ved jeg ikke, de to ting har ikke rigtig noget med hinanden at gøre. Men det er en rar mulighed at vide at hvis jeg rente ind i et eller andet, så var det også et forum hvor jeg kunne spørge. Men det er svært at sig om det passer til mig arbejde. Men det passer til måden vi arbejder på. Og det passer til kulturen i vores virksomhed og de værdier vi gerne vil have og udstråle og alt muligt andet. Og selvfølgelig kan vi ikke gå ud og rådgive og vejleder vores kunder i netop sådan som social software hvis vi ikke selv kan finde ud af at bruge det internt. Så på den måde er der jo også noget. Hvis vi ikke selv kan finde ud af det, hvordan pokker skal vi så kunne fortælle andre at de skal gøre det? #00:31:59-9# Interviewer: I forhold til måden du personligt arbejder på, f.eks. når du skal lave et tilbud, hvordan arbejder du med det? Er det meget for dig selv, eller kan du godt lide at smide en masse bolde ud og så få en masse tilbage? Ville Yammer være et værktøj! 9!

231 du kunne bruge i sådan en arbejdsproces? #00:32:20-1# Respondent: I forhold til rigtig mange opgaver der handler det mest om at jeg skal have tingene gjort og jeg skal have tingen skrevet. Nu har vi to jo også arbejdet sammen om noget og der arbejder vi selvfølgelig sammen. Men rigtig mange af det jeg sidder med er noget jeg skal laver i hvert fald udkast til, og så skal en partner indover og kigger på det og så kan vi så rette til og så videre. Men jeg tror efterhånden som mine arbejdsopgaver også ændre sig, så vil det bliver det. For det er klart, står jeg lige pludselig med en eller anden kæmpe kultur implementering så skal der kastes bolde. For så er jeg nødt til at trække på den viden der er i huset, hvis der er nogen der har lavet noget lignende. Altså jo mere du skal til at tænker kreativt og tænke i nye løsninger og det ikke bare er et eller andet vi bare hiver ned af hylden til vores kunder, jo mere oplagt ville det være at bruge Yammer. Fordi der kan du kaste bolde og der kan du sige "Hey jeg har den her idé, hvad nu hvis vi gør et eller andet totalt vildt" og så kan folk ligsom sige "nhå ja, men jeg har også lige et eller andet totalt vildt vi jeg lige kunne komme i tanke om". Der ville jeg gøre det det. Jeg tror mere at det er fordi jeg ikke er nået til den type arbejdsopgaver endnu at jeg ikke i højere grad bruger Yammer til at løse mine arbejdsopgaver. Det er fordi det har været sådan meget "Kan du ikke lige researche der her" " kan du ikke lige kigge på det her" "kan du ikke lige lave en liste" "kan du ikke lige lave et tilbud", men mine arbejdsopgave til helt klart ændre sig henimod det andet. Når man skal til at tænke kreativt og i løsninger specifikt til vores kunder som ikke som sagt er noget vi bare hive ned af hylden. Der ville jeg helt sikkert gøre det. Så jeg tror hvis I stiller mig det samme spørgsmål om to måneder så ville jeg svare "ja, jeg bruger Yammer til at løse mine arbejdsopgaver. Jeg kaster bolde op, jeg sparre, jeg smider skøre idéer op og ser om det virker. #00:34:11-1# Interviewer: Det bliver spændende. #00:34:11-1# Respondent: Ja, det bliver spændende. #00:34:11-1# Interviewer: Vi bevæger vi os videre og kigger lidt på hvor mange kræfter du forventer at skulle lægge i brugen af Yammer. Det første spørgsmål det går på, er Yammer nemt at bruge? #00:34:30-7# Respondent: Ja, det er det #00:34:31-6# Interviewer: Har det været nemt at lære at bruge Yammer? #00:34:34-4# Respondent: Ja #00:34:34-4# Interviewer: Ville det være nemt for dig at blive superbruger i Yammer? #00:34:44-5# Respondent: ja, altså hvis vi snakker om det rent tekniske i det, så ja. Det er der jo ingen ben i. Det der er udfordringen ved Yammer det er jo rammerne, det er kulturen, hvordan bruger vi det?, hvad gør vi ved det? Hvad skal der være der? Det er jo det der er! 10!

232 det tricky. Alt det andet er jo bare teknologi og det er der ingen ben i. Så hvis det bare handler om at jeg ved hvordan man vedhæfter billeder og dokumenter og i øvrigt laver en masse undergrupper og sådan nogle ting, så ja. Det kunne man jo blive på fem minutter. Der er ikke noget svært i det. Men at finde ud af hvad man vil med det som virksomhed, det er en helt anden disciplin. #00:35:02-8# Interviewer: Der tænker du på hvad for noget indhold der skal lægges op? #00:35:25-5# Respondent: Ja, og hvis vi nu lige pludselig besluttede os for at det her det skulle rent faktisk bruges til videndeling - for det er det ikke særlig meget lige nu - så er det klart at så ville der være en udfordring i at finde ud af hvordan får vi skabt en kultur der gør at folk deler viden her og ikke ude ved kaffemaskinen. Det et er klart at det er et kultur projekt og det er noget helt andet. Men i forhold til teknologien og funktionaliteterne, det er der ingen ben i. #00:35:44-8# Interviewer: Det næste er omkring kompleksiteten af Yammer og det har vi jo snakket i lille smule om. Det er en lille smule på det tekniske og det er jo egenlig bare et supplement til de andre elementer vi har talt om. Tager det for meget tid at bruge Yammer i forhold til dine andre arbejdsopgaver? #00:36:04-5# Respondent: Nej, det synes jeg ikke fordi igen vi er et lille hus. Hvis folk har svaret så svarer de lyn hurtigt, hvis de ikke svare så er det fordi de ikke har noget at bidrage med. Så der er sådan rimelig hurtig respons. Og så gør man med det som man vil. Det er klart at hvis nogen uploader en 40 siders rapport og jeg beslutter mig for at læse den, så tager det tid ik. Men så må man bare sortere i hvad der er værd at læse og hvad man evt. læser i sin fritid. Så for mig er at det ikke en tidsrøver på samme måde som facebook er. Men det er også noget andet, det er en personlig ting. Man skal forholde sig til folks børn og alt muligt andet. Det er ikke en tidsrøver for mig. #00:36:38-2# Interviewer: Og lynhurtigt, er Yammer for kompliceret at arbejde med? #00:36:42-2# Respondent: Næh, overhovedet ikke. #00:36:42-2# Interviewer: Har det været tiden og indsatsen værd at lære at bruge Yammer? #00:36:51-5# Respondent: ja, det synes jeg. Men igen det har jo ikke været nogen synderlig indsats i virkeligheden. Det er en salgs facebook. Men det synes jeg helt sikkert at det har. Altså jeg er glad for at vi har Yammer. #00:37:01-4# Interviewer: Så bevæger vi også videre til videndeling sådan lidt mere generelt. Altså om hvordan du deler viden og hvordan du får tildelt viden. Det er både inden for rammerne af Yammer, men det trækker sig også mere ud i dagligdagen og hvordan det normalt bliver gjort i huset. Det første er omkring dine individuelle motivation for at dele viden. Det er både på Yammer og uden for Yammer. Deler du viden, og bruger du Yammer til det, for at styrke din professionelle profil, dit omdømme?! 11!

233 #00:37:48-6# Respondent: Hmmm.. Det er jo ikke sådan at jeg tænker, nu lægger jeg det her på Yammer for så tror de at jeg er møg klog og alle pengene værd og alt muligt andet. Fordi så er vi over i noget iscenesættelse, men det er klart at jeg tænker jo selvfølgelig over hvad det er jeg poster. Nu prøver jeg bare at svare helt hudløst ærligt, fordi det er det I kan bruge til noget. Jeg går jo ikke ind som ny og det første jeg poster er et eller andet "hat og briller" fordi så virker man måske også lidt mindre professionel og lidt mindre seriøs. Selvfølgelig tænker jeg, måske især fordi jeg er ny, at jeg gerne skulle bidrage med noget der også giver mig noget kredit. Men jeg synes det handler stadig ikke om selv scenesættelse, det handler bare om en bevidsthed om at det man bidrager med er noget af kvalitet. Noget der er relevant og noget der passer ind og som ikke alle vidste i forvejen måske. Ja, jeg ved ikke om det svare på det. #00:38:57-7# Interviewer: Jo bestemte. Og i forhold til et andet element af din individuelle motivation til at dele viden ud og svare på spørgsmål. Er det fordi du nyder at være med til at hjælpe folke? Får du en glæde ud af at være med til at hjælpe andre? #00:39:13-0# Interviewer: Jo, det gør jeg. For det er jo fedt hvis man kan svare på et eller andet som andre f.eks. ikke kan svare på eller bidrage med. Det et der helt sikkert et element af og det er der også privat. Jeg er jo heller ikke en af dem der på linkedin smider 30 artikler op for så er der måske nogen der tror at jeg er ekspert indenfor mit felt, men det er super fint når der så engang imellem er noget man kan hjælpe nogen med fordi man rent faktisk har en viden om et eller andet de ikke har. Det kan være et eller ander Kina relateret, jeg har jo boet to år i Kina. At man så tænker der har man sgu også fået noget ud af sin egen erfaring, for nu kan man faktisk hjælpe nogen der ikke ved hvad de skal stille op. Så det er der helt sikkert et element af for mig, at det er fedt at kunne hjælpe andre på den måde. Det giver mig en glæde at mine kompetencer og mine erfaringer kan hjælpe nogen andre. Så det er der helt sikkert. #00:39:55-0# Interviewer: Og i forhold til "centraliteten" i forhold til din position i Weminds netværk. Spørgsmålet går på hvor ofte du interagerer med andre via Yammer? #00:40:14-9# Respondent: Det kommer an på hvordan i definere det at interagere. Er det at interagere at hvis man liker nogens opslag? #00:40:16-6# Interviewer: Ja #00:40:16-6# Respondent: Hmm, det gør jeg typisk flere gange i løbet af en dag. Det er også fordi at jeg har det sådan, at hvis nogen poster et eller andet, så gør de det formegentlig fordi der er noget tanke bag det og de vil et eller andet med det. Det er jo ikke fordi det er lige gyldigt. Og så prøver jeg faktisk som minimum at like det. Det kan også være sådan noget med at du siger "Jeg kommer først 9.30". Det kan jeg godt finde på at like og det er ikke fordi jeg synes at det er fedt at du kommer 9.30, men det er en eller anden erkendelse af at "Det er okay, jeg har set det, check vi ses 9.30" uden at skrive det med ord. Så det prøver jeg egentlig at gøre, fordi jeg synes at man skylder folk et eller! 12!

234 andet. Det er ikke et svar men det er en erkendelse af "check jeg har set det - det er okay vi ses". Det gør jeg flere gange i løbet af en dag. Så kan der være kommentarer til noget eller jeg kan have et bidrager til en diskussion, så kan der pludselige være mange ord. Men interaktion, som i at man reagere på et eller andet det gør jeg flere gange i løbet af dagen. #00:41:14-5# Interviewer: I forhold til din rolle og hvordan du ser der selv, både i forhold videndeling via Yammer og mere generelt. Betragter du dig selv som en ekspert inden for dit område? Det du sidder med i Wemind? #00:41:35-6# Respondent: Nej, ikke endnu. Og det gør jeg ikke fordi jeg er hyret ind med en relativt skæv baggrund i forhold til det Wemind laver. Så lige nu claimer jeg ikke at være ekspert i noget som helt herinde. Men er ekspert i en masse andre ting. Eller er god til en masse andre ting, hvilket er grund til de har hyret mig. Så det gør jeg ikke, men jeg arbejder jo henimod at bliver det på nogle områder som vi kan bruge i Wemind. F.eks. når jeg nu sidder rigtig meget og arbejde med social software, med det mål at vi skal blive bedre til at hjælpe vores kunder med at udrulle det og sådan nogle ting. Så igen spørg du mig om nogle måneder på visse områder indenfor firmaet er det. Så igen er det nok fordi at jeg er ny, men jeg arbejder hen imod det. #00:42:27-2# Interviewer: Af nysgerrighed i forlængelse af det. Føler du eller er du bevist om at det påvirker din videndeling, både online og i diskussionerne rundt om frokostbordet? #00:42:35-7# Respondent: Ja, det er jeg meget bevist om. Fordi det værste man kan gøre er sådan set at spille smart om et eller andet man ikke ved noget om. Så det gør det. Du kommer rigtig langt med en ydmyghed overfor viden og kompetencer. Sådan forstået at nogen vil vælge den tilgang at de vil komme ind og prøve at sige en masse smarte ting efter hinanden og lire et eller andet fordi så tror de andre nok at jeg ved et eller andet om det. Og min tilgang er mere at jeg har aldrig nogensinde løjet om hvad jeg vidste og hvad jeg ikke vidste i ansættelses forløbet. De ved udemærket ved jeg ikke ved. Jeg kan lære af alle dem der ved noget om det. Jeg stiller nogle spørgsmål. Jeg lytter. Jeg suger til mig. Så det er jeg selvfølgelig. Og det betyder jo også at jeg ikke på Yammer går ud og poster alle mulige smart-ass ting der prøver at giver et eller andet image af at jeg er mega ekspert inden for et eller andet jeg ikke ved noget som helst om. Så det er jo klart at den ydmyghed den følger jo med inden på Yammer kan man sige. Der sidder jeg ikke og poster om mit fagområde på den måde. Men det er klart at efterhånden som jeg bevæger mig henimod at der faktisk bliver nogle kompetencer, lad os bare sige inden for social software, så vil jeg jo selvfølgelig dele nogle ting omkring det. Noget der er relevant for mine kollegaer at vide sådan så det ikke kun er mig der sidder med den viden. Det ville jeg selvfølgelig gøre. Men igen så er der måske en måned fra nu, ik. #00:44:00-4# Interviewer: Vi bevæger os videre. Hvor lang tid har du arbejdet med den type projekter du arbejder med nu? Det er jo todelt i det du ikke har arbejdet her så længe, og du arbejder måske heller ikke så meget med det du på sigt skal arbejde med.! 13!

235 #00:44:14-6# Respondent: Ja, det er jo svært at svare på. Men lige præcis den type opgaver jeg sidder med nu har jeg aldrig arbejdet med før, så det hedder fra 14. januar. ( ca. 1 måned) Og jeg sidder med noget nu som formegentlig vil ændre sig ret hurtigt. Så der har jeg nok lidt svært ved at svare. Det er måske lidt lettere hvis du spørg nogle andre herinde. #00:44:41-6# [chatting] Samtale om i hvilken grad tidligere erfaringer er relevant for det nuværende arbejde. Kun formen ligner i at arbejde som konsulent med kunder, men ikke så meget af det indholdsmæssige. #00:45:38-0# Respondent: En anden ting er noget generel ekspertise som jeg bla. kommer fra min MBA. Sådan noget med hele strategi delen af det. Det at kunne tænke strategisk. Hele transformationen af det. Det er ting jeg har prøvet bla. i at min MBA at specialisere mig i. Det handler bla. om change management og det handler om kommunikation og sådan nogle ting. Så det er elementer af det som de (cheferne) godt ved at hvis du kan tage en MBA og kan komme ud med et godt resultat, så kan du godt finde ud af at tænke strategisk for ellers kommer du ikke igennem. Så sådan noget er der også i det. Sådan "Vi tror på dig nu skal vi bare se at du også kan det i vores kontekst". #00:46:10-8# Interviewer: Videre til det der handler om hvordan vi hænger sammen, og det første spørgsmål det går på om du ser det som din pligt at dele din viden med dine kollegaer? #00:46:26-5# Respondent: Ja, nu er pligt jo sådan et negativt ladet ord. Sådan noget ala. chefen siger at det er noget du skal. Så på den måde nej. Det har chefen så i øvrigt heller aldrig sagt, for han har ikke sagt noget, så det gør jeg ikke. Men jeg ser det som en indefra drevet pligt, pligt er bare et dårligt ord, ik. Men ja, en indefra drevet pligt. Altså JEG synes at JEG bør dele min viden med mine kollegaer, hvis jeg har noget der er relevant for dem. Fordi det er vores virksomhedskultur. Jeg skal ikke sidde og putte med det, det er ikke det der afgøre min næste løn forhandling. Vi skal allesammen blive bedre. Jeg har ikke nogen interesse i at holde et eller andet fra dig for nu er der et eller andet med niveau eller et eller andet. Sådan er jeg ikke som person og sådan er virksomheden ikke. Så jeg har det selv sådan og har altid været sådan i jobs hvor vi ikke har haft Yammer at jeg prøver at dele ud til en assistent hvad jeg ved, fordi så bliver hun bedre og gladere og så vokser vi allesammen. Men ikke pligt som i at chefen kommer og siger "det skal du". #00:47:39-8# Interviewer: Et spørgsmål til hvad du forventer af andre. Forventer du at andre deler, bla. via Yammer, lige så meget, mere eller mindre? #00:47:56-8# Respondent: Altså det er et håb vil jeg sige. Og forskellen ligger i hvis jeg var kommet ind og der var blevet sagt at vi bruger Yammer til videndeling, så havde jeg forventet at mine kollegaer gjorde det. Men der er aldrig nogensinde blevet sagt til mig hvad vi egentlig gerne vil brug Yammer til. Så det kan jeg dårligt forvente af nogen. Men jeg kan da håbe at andre synes at det kan være et forum hvor vi kan dele viden. Og der jo også nogen der gør det, det er jo ikke fordi det ikke bliver gjort, men jeg kan jo bare håbe at flere synes at det kunne være det vi bruger det til. Nu vi tilbage ved at de retningsliner er! 14!

236 aldrig udstukket. Så jeg kan bare håbe at du har lyst til at dele et eller andet interesant du falder over med mig på Yammer. Men jeg kan jo dårligt forvente det når vi aldrig har snakket om hvad vi skal bruge det til. #00:48:42-7# Interviewer: Men udfra en personlig holdning, ville du være skuffet hvis du opfattede at der var nogen der bare ikke delte af forskellig årsager. #00:48:54-7# Respondent: Ja, det ville jeg måske nok en lille smule, men det ville jeg jo så i kraft af at jeg ville tvivle en lille smule på hvor godt de passede ind i virksomheden. Fordi hvis jeg havde følelsen af at du sad med viden som jeg kunne bruge, men at du puttede med det fordi du gerne ville være bedre end mig eller stå stærkere i din løn forhandling i forhold til min. Så ville jeg blive skuffet fordi så ville jeg ikke synes at det passede særligt godt med vores virksomhedskultur. Jeg ville også personligt have mere svært med at arbejde sammen med dig. For så bliver det en kamp imellem dig og mig og det er der altså ingen af os der bliver bedre af. Og vores kunder bliver heller ikke gladere af det. Så ja, det ville jeg bliver skuffet over af de grunde. Men det er jo ikke sådan at jeg ville komme og sige "Ej, hvorfor postede du ikke den der rapport du havde fundet?" For det kan du sådan set ikke vide at du skal når der aldrig er nogen der har fortalt dig at du skal bruge Yammer til det. #00:49:39-6# Interviewer: Det var sådan set det sidste spørgsmål. Men et spørgsmål jeg siddet med. Sådan helt objektivt. Er det frivilligt at bruge Yammer i Wemind? #00:50:01-3# Respondent: Hmmm Der ligger en forventning om at man er på Yammer. Der er jo ikke nogen der ikke er det. Men det er jo frivillig i hvor høj grad man deltager. For det er ikke mit indtryk at dem der ikke deltager så meget at der bliver sagt noget til dem om at "nu kan du godt lige oppe dig og poste lidt på Yammer". Så der helt klart en forventning om at man er på, men hvad man så gør ved det, det har jeg ikke noget indtryk af at der er nogen holdninger til. Så du kan bruge det som du vil. Så på den måde er det jo ikke helt frivilligt. Fordi hvis jeg nu ikke havde fulgt det der link og logget på Yammer. Så ville de nok kigge lidt skævt til mig og tænke "hvad vil du ikke være med i vores fællesskab? Vil du ikke være med i hulen, Mulle?" (Latter). Men du kan sagtens logge på og lave en profil og så i øvrigt ikke lave noget med det og så formegentlig slippe afsted med det. #00:51:00-2# Interviewer: Er der noget der undre dig vi ikke har spurgt dig om? Noget du synes vi skal vide? #00:51:05-3# Respondent: Øøh, nej. Men altså jeg synes, og det har I jo også kunne høre på mine svar, at der er relevant at grave i er hvorfor vi har truffet det valg at det bare er sådan noget løst "Lad os se hvad der sker" agtigt. Og der er måske fordi der engang fra Jacob Bøtters side har været meget mere klart for folk, hvorfor vi skal bruge Yammer og det passede meget bedre inde i den kultur han formidlede af alle mulige andre kanaler. Det kan godt være at det er et levn fra den tid. At nu er det bare sådan noget vi har og vi tænker ikke så meget over det. Men i forhold til når der kommer nye ind, at man ikke overhovedet! 15!

237 knytter nogle ord til det, synes jeg er mærkeligt. Og der hvor Yammer og alt mulig andet bliver interessant. Det er jo ikke teknologien i det, det er jo ikke om det kan det ene eller andet om man kan poste eller uploade et billede. Det er jo hvad det gør for en virksomhed. Er det med til at ændre noget? Er det med til at ændre vores arbejdsgange? Er der værdi i det? Og det kommer der jo typisk kun sådan for alvor hvis man er sådan rimelig med på hvad er formålet. Altså hvad er purpose. Og jeg er ikke sikker på at jeg sådan helt er med på hvad vores purpose med at have Yammer er. Det er jeg ikke helt sikker på at jeg ville kunne sætte ord på hvis I bad mig om det. Det kunne godt være relevant at spørge folk " Hvad er formålet med at have Yammer?". Der ville du nok ca. 20 forskellige svar fordi det formål er aldrig rigtig blevet defineret. #00:52:32-2# Interviewer: Jamen så vil vi da godt lige starte med dig. Hvad er formålet med at Wemind har Yammer fra dit perspektiv? #00:52:40-3# Respondent: Så er spørgsmålet om det er hvad jeg synes det skal være eller hvad jeg tror at dem der har bestemt at vi har det synes at det er. #00:52:46-4# Interviewer: Vi må heller fokusere på hvad du tror formålet er. #00:52:49-5# Respondent: Jeg tror at formålet da det oprindeligt blev introduceret. Der tror jeg at formålet har været at det skulle understøtte den kultur vi havde af at vi kunne dele alt muligt og der ikke var alt muligt heirarki og nu kunne man ikke spørge chefen om det ene eller det andet. Jeg tror det skulle understøtte vores virksomhedskultur. Og så skulle det sende et signal til vores kunder om "prøve at se vi er jo selv sådan her - vi er jo selv unbosset. Vi arbejder selv på den her måde". Jeg tror at det har været sådan en kultur ting at selvfølgelig skal vi også i vores interne processer understøtte at det er sådan vi er. Det vil jeg tro har været tanken med det oprindeligt. Altså Jacob Bøtters tanke med det. Hvad de to partnere i dag så tænker vi bruger det til. Jeg tror i virkeligheden at de har det sådan lidt at formålet er bare at vi har et eller andet forum ala. kaffemaskinen hvor vi kan udveksle nogle ting af den ene eller anden karakter. Og der er sådan rimelig fri leg. Der er jo ikke nogen der bliver sure hvis du poster om en eller anden fest - eller du var pisse fuld i weekenden. Der sådan rimelig fri leg, hvor nogen så vælge bare at køre den seriøse linie og nogen laver lidt en blandning af det hele. Hvad synes formålet skulle være? Jamen det ved jeg ikke. Det kan jo være mange forskellige ting. Jeg synes bare at vi skulle i talesætte formålet. Ikke lange møder, men det kunne egentlig være meget sundt for os at tale om hvad er det egentlig vi vil med Yammer. Er det bare sådan et sted hvor man skriver jeg bliver lige 20 minutter forsinket, eller kunne vi i virkeligheden bruge det meget mere aktivt til f.eks. noget videndeling og sådan nogle ting. Så formålet kan være mange forskellige ting, men man er fand-sparke-mig nødt til at snakke om det. Vi er en virksomhed er arbejder med formål. Vi lever af at hjælpe vores kunder med at blive rigtig stærke på at afdække deres formål. Og vi aner ikke hvad formålet er med at vi laver det her internt. Der synes jeg der er et gap der ikke. #00:54:51-6# Interviewer: (latter) Those who can't preach?! 16!

238 #00:54:57-9# Respondent: Jamen vi er jo gode til det, men så glemmer man det bare nogen gange. SLUT! 17!

239 Respondent)R1) #00:00:08-6# Interviewer: Hvad er din stilling hos Rambøll? #00:00:08-6# Respondent: Jeg er managing consultant. #00:00:19-7# Interviewer: Hvordan er det - den er i Aarhus og Ørestaden - management consulting-afdelingen? #00:00:24-0# Respondent: Ja. #00:00:26-6# Interviewer: Hvor lang tid har du været hos Rambøll Management Consulting? #00:00:35-5# Respondent: Jeg har været er så lang tid at jeg ikke kan tælle det. Siden hvad er det? #00:00:43-2# Interviewer: år. Hvad er din baggrund? #00:00:45-6# Respondent: Jeg er uddannet bibliotekar. #00:00:51-1# Interviewer: Ja. Og hvilke projekter arbejder du typisk med her hos Rambøll? #00:00:54-0# Respondent: Store offentlige digitaliseringsprojekter. #00:00:54-0# Interviewer: Hvor meget bruger du Ramlink? #00:01:11-0# Respondent: Meget lidt, vil jeg sige. #00:01:13-8# Interviewer: Hvor meget er det? #00:01:19-2# Respondent: Nu er jeg ikke meget på pinden, så det betyder jo noget, men så bruger jeg det, når jeg skal arbejde på mit eget CV og min personprofil. Og så bruger jeg det når jeg skal søge efter kolleger. Altså, som telefonbog, ikke? #00:01:40-9# Interviewer: Går du nogensinde ind og kigger på projekterne - eller giver det ikke værdi for dig? #00:01:50-5# Respondent: Det er kun i budrunderne. Den måde jeg har gjort det på normalt - og det er jo ikke så ofte - men de gange jeg har været med i en sådan udbudsproces, der går jeg ind og genererer CV'er på de mennesker, jeg ved, har haft projekter, der kunne være relevante. Så trækker jeg projektbeskrivelserne fra deres CV'er, for den er typisk bedre, end den der er på selve projektbeskrivelsen.! 1!

240 #00:02:20-9# Interviewer: Sagt på en anden måde: folk går mere op i deres CV'er end at skrive projektbeskrivelsen? #00:02:20-0# Respondent: Ja. #00:02:23-8# Interviewer: Interessant. Lige for at sætte et tal på: Er det en gang i året eller hver halve år [du bruger Ramlink]. #00:02:43-6# Respondent: Hver halve år. Men med de der projektdele... Hvis det er sådan, hvor ofte jeg bare bruger Ramlink, så er det nok en gang i måneden. #00:02:50-9# Interviewer: Okay, bud er...? #00:02:55-6# Respondent: Ja, en gang hver halve år - det er typisk sommerferien, jeg er med til at lave bud - dvs. når jeg ikke er her (laughing) #00:03:00-0# Interviewer: Nu har vi sådan en ide om at man skal bruge Ramlink fordi det skal gøre dit arbejde nemmere, så nu kommer der lige et par spørgsmål som handler om, hvordan du forventer Ramlink kan hjælpe dig. Så ganske kort: Gør Ramlink dit arbejde nemmere? #00:03:36-0# Respondent: Nej. #00:03:41-7# Interviewer: Løser du dine opgaver hurtigere vha. Ramlink? Fx i budgivningsprocesser? #00:03:52-5# Respondent: Nej, det gør jeg ikke. #00:03:57-1# Interviewer: Hvad med kvaliteten af arbejdet? #00:04:08-1# Respondent: Nej, ikke som det er nu, men det er jo sådan noget man prøver at få lidt mere styr på. Vores CV'er skal være bedre, vores projekterbeskrivelser skal være bedre. Så hvis det bliver implementeret, så tror jeg på, at det bliver bedre. #00:04:23-5# Interviewer: Det lyder som om det er helt generelt - for andre også? #00:04:30-5# Respondent: Det tror jeg. Jeg hører, i hvert fald mange af de andre brokke sig. #00:04:28-3# Interviewer: Vil du sige at Ramlink påvirker din chance for forfremmelser eller lønforhøjelser? #00:04:55-0# Respondent: Nej til begge. Det har jeg i hvert fald ikke opdaget. Jeg håber, at min chef ved hvem jeg er; at han ikke skal ind og læse om mig på Ramlink (laughing) #00:05:08-4# Interviewer: Men det er også sådan ift. brugen af det. Hvis du har en! 2!

241 exceptionel god eller dårlig beskrivelse i dit CV eller af projektet - tror du det er noget den chef, der er ansvarlig for din afdeling... #00:05:21-5# Respondent: Nej, det er ikke noget han vil belønne... Men altså igen, nu ved jeg ikke hvor meget i ved om det, men han ville ikke have haft belønnet det i 2012, men nu er der jo sat nogle mål op for ham. Jeg har, dog svært ved at tro at det vil påvirke min lønseddel. #00:05:43-3# Interviewer: Eventuelt på sigt med det nye performance? #00:05:51-6# Respondent: Ja. #00:05:54-4# Interviewer: hvad synes du i øvrigt om det. Målesystemet. #00:06:02-6# Respondent: det bliver sikkert udmærket, jeg har ikke været inde og nærlæse det. #00:06:13-0# Interviewer: okay, det er ikke noget du har en stærk holdning til. Hvad med din chef, har han? #00:06:17-2# Respondent: Nej. Nej, sikkert ikke, siden han ikke har valgt at bruge kræfter på det i afdelingen. #00:06:23-3# Interviewer: Okay... Det graver vi lige lidt videre i. Hvem er det, der påvirker din brug af Ramlink? Altså, hvem er det der siger du skal bruge Ramlink? #00:06:37-2# Respondent: det er min projektkoordinator. Ja, det er mest sådan. Og så har vi en kollega, der har været med til udvikle Ramlink og han har jo selvfølgelig også indflydelse på om vi bruger det eller ej og er god til ligesom at sige: "Det kan du finde i Ramlink". #00:07:10-7# Interviewer: Okay. Tror du, at det at man ved mere om Ramlink, gør at man bruger det mere? #00:07:12-3# Respondent: Ja, det tror jeg. #00:07:18-3# Interviewer: Okay, er der andre kollegaer, der påvirker din brug af Ramlink? #00:07:39-4# Respondent: Nej, ikke sådan lige. #00:07:42-5# Interviewer: Hvordan påvirker han så din brug? #00:07:43-8# Respondent: Jamen, i sidste uge skulle jeg bruge mit medarbejdernummer og sad og fedtede rundt i vores økonomisystem, fordi jeg tænkte, at det var der, det stod. Og så kom han gående og så sagde jeg: "Børge, hvor er det jeg kan finde mit! 3!

242 medarbejdernummer?". Og så gik han ind og viste hvor jeg kunne finde det i Ramlink. #00:08:01-8# Interviewer: Okay. Det næste er andre sociale faktorer der kan påvirke brugen. Bruger du Ramlink fordi mange af din andre kollegaer bruger det? #00:08:19-2# Respondent: Nej. Ift. CV'er og projektbeskrivelser tror jeg, at jeg er en af dem, der har gjort mest for at højne kvaliteten, mens nogle af de andre ting.. Er der ikke også et chatforum. Lige nu kan jeg ikke skelne mellem Link - de der mere officielle produkter - og Ramlink. Fordi der er nogen der går ind i Ramlink der går ind og opdaterer med alt mulig de har gjort og ditten og datten og dutten - det gør jeg slet ikke. #00:08:53-4# Interviewer: Okay, når du siger, du har prøvet at højne kvaliteten af Ramlink - hvad er det så, du mener? Projekt- og CV-beskrivelser? #00:09:04-7# Respondent: Ja. #00:09:04-7# Interviewer: Hvordan har din umiddelbare leder påvirket din brug af Ramlink? #00:09:25-2# Respondent: Ikke som jeg lige kan huske. #00:09:30-8# Interviewer: Er det så ham der kunne forventes at gøre det ifm. med det nye [performance]system? #00:09:34-4# Respondent: Ja. #00:09:33-6# Interviewer: Er der nogen af de øverste ledere ved Rambøll Management der har påvirket? #00:09:52-3# Respondent: Nej, men når der nu kommer et pres ovenfra, så tror jeg det bliver mere interessant for det ledelseslag. #00:09:58-6# Interviewer: Okay. Hvad med topledelsen i Rambøll? #00:10:07-7# Respondent: Ja. Nu ham den nye, Jens Peter Saul, han lægger rigtig meget vægt på, at vi har styr på det der. Så det tror jeg, vil rykke noget, at han er kommet på banen, men det er svært at sige noget om, da første milepæl er her, første februar. Og første marts skal vi have projektbeskrivelserne opdateret, så det er lidt tidligt at sige noget om effekten slår igennem, men det er jeg sikker på det gør. #00:10:37-7# Interviewer: Men i kan godt mærke der er kommet mere pres på? #00:10:37-7# Respondent: Ja. Altså dels er det nævnt i nogle taler, men så er der også blevet stillet en model op, så vi alle har været i skole ved vores projektkoordinator, som har gennemgået, hvad det var vi især skulle lægge vægt på. Og hvad vi skal nå til første februar og hvad det så er, vi skal nå til første marts. Og så bliver der noget opfølgning! 4!

243 efterfølgende, hvor Martin, min chef, vil blive målt på hvor gode folk har været til at opdatere CV- og projektbeskrivelser. Så det er sat i system nu og det kommer til at flytte noget, det er jeg overbevist om. #00:11:22-0# Interviewer: Okay, så du tror, det i markant grad vil påvirke din brug af #00:11:32-7# Respondent: Ja. #00:11:34-7# Interviewer: Hvordan? Vil du bruge det oftere? #00:11:40-8# Respondent: Jamen, i den snævre forstand jeg kender Ramlink, hvor man kan se kolleger og CV osv... Ja, sådan telefonbogsmæssigt. Hvis jeg kan se hvem folk er og hvad de laver og kan noget interessant, så tror jeg, at jeg vil bruge det mere - hvis man ved det er opdateret. Hvis CV'er og projekterbeskrivelser er opdatereret, hjælper det jo til at man får en mere effektiv og mere professionel tilbudsskrivning, sådan at man ikke skal bruge en masse kræfter på at få lavet de CV'er. Men nu skriver jeg ikke så mange tilbud, så jeg ved ikke om det vil ændre så meget for mig, men jeg tillægger det stor værdi, sådan i det hele for firmaet. #00:12:29-8# Interviewer: Okay. Hvad med image? Medarbejdere der bruger systemet... De der bruger systemet, nyder de anderkendelse af at bruge Ramlink? #00:12:54-1# Respondent: Nej, ikke i min afdeling. #00:12:54-1# Interviewer: Okay. Vi har hørt en teori om det måske endda næsten er modsat nogle gange? #00:13:02-4# Respondent: Ja, altså... Så vil jeg nok sige det på den måde, at dem som har haft dårlige oplevelser med Ramlink, de holder sig ikke tilbage med at fortælle om de her oplevelser, som om det er en okay historie at fortælle over frokosten, ikke? Og... istedet for at fortælle de gode historier, så er man begyndt at fortælle de dårlige historier. Men jeg synes ikke de på den måde får anderkendelse for det. De får det i hvert fald ikke af mig. Om de andre synes de er underholdende fordi de kan fortælle de historier, det ved jeg faktisk ikke. Der er jeg nok lidt fra langt væk i dagligdagen og ikke sidder med til frokost. Det er jo der man typisk diskuterer sådanne ting. #00:13:54-5# Interviewer: Er du den eneste herude? #00:13:58-7# Respondent: Nej, vi er 3, men de 2 andre er på et andet projekt. #00:14:04-8# Interviewer: Nu kommer vi så lidt ind på den hjælp, du har fået ifm. Ramlink. Føler du, at du har fået den træning du skal bruge? #00:14:22-2# Respondent: Altså, jeg har ikke fået træning, men det som jeg oplever, det er at hvis jeg selv havde kastet mig... gjort noget... efterspurgt træning, så havde den også! 5!

244 været der. Der er så vidt jeg ved, noget e-læring til det. Og det har jeg ligesom bare tænkt: "Jeg må finde ud af det". Altså det kan jeg slet ikke overskue at begynde at forholde mig til. Så, det er ikke fordi hjælpen og vejledningen ikke har været der - jeg har bare ikke gjort brug af den. Så det synes jeg ikke man skal klandre Ramlink for. #00:15:06-7# Interviewer: Har du så fået den support du skulle bruge? Altså, har der været en du kunne spørge, hvis du skulle bruge hjælp? #00:15:21-1# Respondent: Jamen det er mine kolleger jeg spørger - jeg har ikke ringet ned til en eller anden helpdesk eller... #00:15:24-9# Interviewer: Men er der én? Er der en helpdesk? #00:15:30-6# Respondent: Nej, det tror jeg ikke, der er. Men er der ikke sådan et link? "Support til Ramlink". Jeg ved det ikke, jeg har ikke klikket på det. #00:15:51-4# Interviewer: Men det er måske heller ikke mere kompliceret end som så? #00:15:54-0# Respondent: Nej, jeg tror min tilgang til sådanne ting, det er at min dagligdag den er optaget af det projekt, jeg nu løser. Og så kommer der sådan nogle administrative ting ind over, som man forholder sig til, når man skal bruge dem. Fx vi har også fået nyt økonomisystem her henover sommeren og der har jeg heller ikke endnu været til nogen træning. Men jeg bruger det, når jeg nu skal og jeg får det løst. Jeg gider ikke rigtig sætte mig ind i det, ud over det jeg skal bruge det til og jeg gider så omvendt heller ikke brokke mig over det. Som ligesom der er nogen der gør rigtig meget. Det er bare noget der skal overståes. Det er nogle støttesystemer og så slut med det. #00:16:37-4# Interviewer: Så, hvis jeg må parafrasere; din filosofi omkring det her, er at, det [ Ramlink] er noget der skal støtte der i dit arbejde, ikke noget du skal bruge arbejde på? #00:16:47-8# Respondent: Ja, det er sådan jeg ser det. Det er nogle støttesystemer og det skal bare virke. #00:16:53-4# Interviewer: Men det er vel også fordi du kan se formålet med det? Du kan se hvordan det skaber værdi for virksomheden? #00:17:10-3# Respondent: Ja, det tænker jeg. #00:17:12-2# Interviewer: Den næste har vi måske rørt lidt ved, men Ramlink: Hvordan passer den ind i den måde du arbejder på? #00:17:24-1# Respondent: Jamen, det er nok sådan at i virkeligheden så passer den ikke. Hvis det er, at det passer ind, så er det fordi der er nogle funktioner, jeg ikke har opdaget endnu. Men nu fx, jeg ved ikke om man kan drage paralleller til det der Link, vi bruger... Fx på det her projekt, med de her opgaver jeg varetager, så har jeg mange kontaktflader uden! 6!

245 for projektet i mange myndigheder og hos andre IT-leverandører og der holder vi rigtigt mange møder på Link. Og det kan godt være, at hvis jeg nu havde nogle opgaver, hvor jeg var meget mere i huset i Ørestaden og projekter med andre Rambøller, så havde man naturligt brugt Ramlink til at kommunikere igennem. Så på den måde, kan jeg sagtens se musikken i den der kommunikationsdel af den. Det passer bare ikke i den opgave jeg løfter lige nu. Så på et tidspunkt... Men det er så igen Link, da det kom kunne jeg heller ikke se, hvad jeg skulle bruge det til, men efter jeg har fået flere og flere mødeindkaldelser over det, så kan man godt se værdien, når man har flere og flere samarbejdspartnere og de bor i Aalborg og Aarhus og alle mulige andre steder. Så behøver man ikke at tage flyveren. #00:19:01-3# Interviewer: Det er, det der videomødesystem, som vi faktisk også har brugt? #00:19:11-5# Respondent: Ja. Jeg tror, det er Ramlink, men nu gætter jeg bare. #00:19:17-5# Interviewer: Jeg tror du har links til det eller det på en eller anden måde er indlejret i Ramlink, men ikke som sådan en integreret del af systemet. #00:19:34-5# Interviewer: Nu er det noget med, hvor meget du føler du skal bruge... hvor udfordrende du synes, det er at bruge systemet. Synes du Ramlink det er nemt at bruge? #00:19:41-3# Respondent: Ja, det synes jeg faktisk. Der er nogle småting, jeg synes er dybt mærkelige, men jeg har ikke nogen problemer med at bruge det. #00:19:53-8# Interviewer: Ja? Hvad er det for nogle ting? #00:19:53-8# Respondent: Jamen fx når man skal vælge... Når man skal redigere sit CV, så kommer der en lille dropdown og så skal man vælge "default" eller "national". Og der er logikken ift. cursoren - det er en fuldstændig latterlig ting - markøren er hvid, når man vælger noget, normalt bliver det mørkt når man vælger noget. Altså en omvendt logik på hvordan man har lært at bruge det. #00:20:43-4# Interviewer: Og der kommer så mange nye systemer og man er hurtig til at afskrive systemer, hvis der er nogle ting, der ikke lige spiller, så er man tilbøjelig til at tro, at resten af systemet også er noget møg. Der kommer nogle spill-over-effekter. Det lyder i hvert fald underligt - det siger vi videre til Behrooz. #00:21:12-8# Interviewer: Har det været nemt at lære at bruge Ramlink? #00:21:18-7# Respondent: Ja. #00:21:20-0# Interviewer: Vil det være nemt for dig at være god til at bruge Ramlink? #00:21:27-7# Respondent: Ja, det tror jeg. Hvis jeg bruger det tilstrækkelig meget, så tror jeg det kommer. Når du stiller spørgsmålet på den måde, så vil jeg tænke rent teknisk: Er det nemt at bruge? Og det tænker jeg ikke der er nogen forhindringer i, men det vigtige er! 7!

246 jo, hvordan man bruger det rent indholdsmæssigt, med hvordan får man skrevet sine projekter og hvordan man får arbejdet med de data, der ligger deri, så de bliver anvendelige for andre. Og det tror jeg er en større udfordring. Man skal fokusere mere på "content"-delen end på den tekniske del. #00:22:11-0# Interviewer: Så i skal simpelthen på et skrivekursus i stedet for? #00:22:14-1# Respondent: Ja, det kunne godt være! Altså, "hvordan sælger du dig selv" og "den gode projektbeskrivelse". Altså ingeniøren tænker jo bare, hvad for nogle knapper skal man trykke på. #00:22:33-6# Interviewer: Ja, der er en speciel kultur (laughing). Det at bruge Ramlink tager det for meget tid ift. dine andre opgaver? #00:22:44-3# Respondent: Nej, men nu bruger jeg det jo heller ikke så meget. #00:22:51-8# Interviewer: Er Ramlink kompliceret at arbejde med? #00:22:58-8# Respondent: Nej #00:23:01-1# Interviewer: Har det været værd at lære at bruge Ramlink? #00:23:08-6# Respondent: Ja. #00:23:10-1# Interviewer: Kan du komme lidt ind på det? #00:23:13-9# Respondent: Det er et lækkert design og det flyder godt. Teknisk virker det godt, ikke? Og så synes jeg der er noget musik i det der med, at man har alt det der medarbejderinformation, der ligger der. Når kvaliteten af det bliver højnet, så er jeg sikker på det vil give rigtig god værdi. #00:23:45-5# Interviewer: Ok. Nu skifter vi lige spor. Indledningsvist havde vi en tese omkring videndeling... [gammel tilgang til afhandlingen introduceres].. og vi vil derfor gerne stille nogle spørgsmål omkring videndeling, så hvis du har det in mente, når jeg stiller spørgsmål. #00:24:16-5# Respondent: Ja. #00:24:19-6# Interviewer: Videndeling kan være værktøjer du bruger; CV, statusopdateringer, projektbeskrivelser, spørgsmål igennem chat, s og alt muligt andet. Så videndeling skal forståes enormt bredt. Og nu kommer vi lige ind på den individuelle motivation for at bruge det. #00:25:10-0# Interviewer: Bruger du Ramlink for at styrke dit professionelle omdømme?! 8!

247 #00:25:10-1# Respondent: Nej. #00:25:14-8# Interviewer: Nyder du at hjælpe andre, ved at bruge Ramlink? eller videndeling generelt? #00:25:26-0# Respondent: Altså i virkeligheden skulle jeg gerne sige ja, til det første spørgsmål, for jeg vil jo gerne have at mit CV ser ordentligt ud og det er vel det professionelle omdømme. Og det med at nyde at hjælpe andre, det har jeg slet ikke inde på lystavlen (laughing). #00:25:47-7# Interviewer: Rart at høre. #00:25:51-6# Interviewer: Vi kan også omformulere: Går du en omvej for at hjælpe andre fx? #00:26:07-3# Respondent: Ikke for øjeblikket, det tænker jeg, de andre må klare. #00:26:09-2# Interviewer: Så det er den egoistiske brug af det, der er motiverende for brugen? #00:26:16-7# Respondent: Ja. #00:26:17-9# Interviewer: På hvilke måder.. eller hvad motiverer dig så rent faktisk ved at bruge Ramlink? Er det CV'et? #00:26:35-4# Respondent: Ja, det er nærmest det eneste. #00:26:34-5# Interviewer: Hvor ofte interagerer du med andre via Ramlink? #00:26:40-8# Respondent: Aldrig #00:26:43-3# Interviewer: Betragter du dig selv som en ekspert inden for dit arbejdsområde? Digitaliseringsprocesser i det offentlige. #00:26:55-0# Respondent: Ja, det gør jeg. #00:26:58-3# Interviewer: Tanken er at du så vil have en større tendens til at dele din viden. Nogle går og føler, de ikke er eksperter. Typisk så er teorien at man "underrater" sig selv, når man skal sige noget online. Men, du føler rent faktisk at hvis det var muligt at videndele online, så ville du føle du har noget at bidrage med? #00:27:15-5# Respondent: Ja. #00:27:17-9# Interviewer: Okay, hvor lang tid har du arbejdet med den type projekter du arbejder med nu? Altså inden de 3 år hos SKAT?! 9!

248 #00:27:22-5# Respondent: Ja, det har jeg jo i 25 år. #00:27:34-9# Interviewer: Har man digitaliseret i 25 år? #00:27:38-7# Respondent: Ja, det har man da. Før hed det IT og før det EDB. #00:27:50-4# Interviewer: Var det med hulkort? #00:27:50-4# Respondent: (laughing) i mit første job talte man om hulkort, men der var ikke nogen. Til gengæld var der sådan nogle store magnetbånd man skulle tage med ud til kunden. Jeg var ansat hos en underleverandør og så skulle med teste med store magnetbånd (laughing) #00:28:01-3# Interviewer: Det virker helt grotesk i dag. #00:28:05-2# Respondent: Det var før der var mail og alt muligt. #00:28:09-5# Interviewer: Du må være glad for ikke at skulle slæbe på så meget tungt udstyr, længere. #00:28:26-6# Interviewer: Okay, ser du det som din pligt at dele din viden, med dine kollegaer? #00:28:28-3# Respondent: Ja, det kunne jeg godt komme til at se som min pligt, hvis det sådan blev alment. #00:28:34-1# Interviewer: Og der tænker du på den der nye struktur? #00:28:39-0# Respondent: Ja. Hvis det er noget vi sådan alle sammen gør, som er alment gyldigt, så vil jeg gøre det. Men jeg tror ikke jeg vil være front runner på den. #00:28:49-8# Interviewer: Det er faktisk angående det næste spørgsmål: Forventer du at andre deler viden, via Ramlink eller andre systemer? #00:28:57-7# Respondent: Ja. #00:29:00-1# Interviewer:... Og hvis ja: Så mere, lige så meget eller i mindre grad end dig? #00:29:12-3# Respondent: Mere. Men der er også nogle der deler for meget - der deler fx at nu går de til frokost. Men det er måske lige præcis ikke ligegyldigt, da det så bliver personligt. #00:29:29-9# Interviewer: Men du mener at sådan noget som chat-rum...?! 10!

249 #00:29:34-0# Respondent: Ja, det forstyrrer mere end det gavner. Synes jeg, men det kan også være noget der skal læres. #00:29:34-0# Interviewer: Ja, det er jo en klassisk problemstilling. Jeg arbejder et sted med løbende opdateringer og chat. Så der skal løbende sorteres til eller fra... #00:30:07-7# Interviewer: Det var det. Vi er ved vejs ende. Har du noget, du undrer dig over vi ikke har spurgt om? #00:30:28-0# Respondent: Næ. #00:41:37-3# Interviewer: Nogen vi skal tale med? #00:31:18-7# Respondent: Pernille Schöler og Birger Kikmose (Rambøll Management)! 11!

250 Respondent)R2) Interviewer: Indledningsvist kan du så ikke fortælle hvad du laver hos Rambøll, Vagn? #00:00:15-8# Respondent: Jeg er konsulent i det der hedder IT Management-området, hvor jeg arbejder med tekniske projekter omkring IT. Og det har jeg arbejdet med i mange år. Jeg har været ansat i Rambøll over flere omgange. i sidste omgang har jeg været i Rambøll i over 14 år, så jeg kender Rambøll godt. Og... Nuværende og tidligere måder at gribe tingene an på. Det specielle ved at jeg har fået den rolle at snakke med dig, så er det fordi vi har et projekt med Ramlink lige nu, det ved jeg ikke om du har hørt noget om, om at gennemgå og få udbygget mange af de beskrivelser der er derinde, både til vores medarbejdere på deres CV, men også vores projektbeskrivelser. #00:01:15-1# Interviewer: Ja og nej. Jeg har hørt en del tale om at... man skulle være bedre til at få folk til at opdatere deres CV'er og projektbeskrivelserne. #00:01:25-2# Respondent: Vi gør faktisk det nu, at vi har udvidet nogle af de beskrivelsesfelter og der ligger nu en koncernbeslutning om at hele vejen rundt, der er alle medarbejderne nu i gang med at udbygge deres egen CV-beskrivelse, med deres nøglekompetencer og gennemgå de projekter de har været ansvarlige for 5 år tilbage i tiden. Projekter der har en størrelse over kr. og simpelt hen lægge nogle udbyggende beskrivelser op, som både kommer inde på det nationale sprog og engelsk. Og det projekt er jeg projektleder for, ved Rambøll Management og det er derfor jeg har fået opgaven at tale med dig. #00:02:19-3# Interviewer: Jamen du er jo lige personen, jeg skal snakke med så, kan jeg forstå. #00:02:23-7# Respondent: Ja. #00:02:25-3# Interviewer: Nå, men det er interessant, hvordan udvider i det? Får i folk til at skrive mere udførligt i deres CV eller kommer der flere felter med? Det skal jeg lige forstå #00:02:37-9# Respondent: Der kommer først og fremmest en mere uddybende tekst, hvor der er plads til flere karakterer når folk på deres CV skal beskrive deres nøglekompetencer, så kræves det nu at der skrives over 800 karakterer, når man er chefkonsulent og over 500 karakterer, når man er almindelig konsulent. At man simpelt hen får nogle flere fyldestgørende CV-beskrivelser. Og på projektsiden har vi det vi kalder en "kort beskrivelse" - den ændrer vi sådan set ikke ved - men vi har en længere beskrivelse over 500 karakterer med hvad projektet har handlet om. Vi skal udfylde et felt vi ikke før har udfyldt, om hvad værdi det projekt vi har arbejdet med har givet for kunden. Det har alt sammen noget at gøre med både et internt fokus, at vi kan bruge Ramlink bedre til intern videndeling, men også så vi får et bedre grundlag, når vi skal skrive tilbud, af referencer der altid optræder i vores tilbud. Hvor vi i vores nuværende salgsarbejde har skullet starte forfra og få folk til at! 1!

251 uddybe de projekter, vi gerne vil have præsenteret, så regner vi med, med den indsats vi gør nu, pr. automatik kan trække noget salgsmateriale ud. #00:04:15-6# Interviewer: Okay #00:04:17-6# Respondent: Og det er et stort projekt, for alle medarbejdere er involveret i det. i større eller mindre grad, selvfølgelig, ikke? Men det kræver nogle timers arbejde. #00:04:25-8# Interviewer: Det er klart. Og er folk villige til at lægge de timer i det? #00:04:30-9# Respondent: Altså... hvis du spørger dem, så vil de nok hellere være foruden, men det er en beslutning man har taget fra toppen af og det skal man simpelt hen. Det er et must. #00:04:42-9# Interviewer: Er det ifm. at der er ved at blive introduceret noget performance management? Har det noget at gøre med, at der er kommet nogle krav? #00:04:57-5# Respondent: nej, det har det ikke #00:04:57-5# Interviewer: Okay. #00:05:00-2# Respondent: Det man kan sige, at gennemføre det projekt her, det har noget. Man måler jo så organisationens ledere på at de får det gennemarbejdet. Det bliver sat op og det bliver fulgt op når vi laver review af de enkelte forretningsenheder, hvor langt.. følger vi planen med at få det her på plads. Så det indgår i ledelsesmålene her for tiden. #00:05:40-0# Interviewer: Okay. Det ved jeg ikke om du kan svare på, men hvad vil konsekvenserne være, hvis man ikke gør det? #00:05:40-4# Respondent: Altså, det kan jeg jo ikke... Jeg tror ikke der lige er en facitliste til. Og der kan være gode grunde til at man i nogle enheder, skal bruge længere tid til det, end andre. Jeg ved jo at i vores tyske afdeling har vi nogle organisatoriske ændringer, der gør at man kommer lidt senere i gang med det. Der bliver lagt pres på at man kommer igennem det her. Og det er jo så ikke bare Rambøll Management, det er hele Rambøll der arbejder på det projekt her. #00:06:17-9# Interviewer: Okay. Hvordan er stemningen i al almindelighed hos Rambøll Management omkring det her projekt og de nye regler? #00:06:21-1# Respondent: Altså med de krav der stilles her? #00:06:26-9# Interviewer: Ja, hvad synes de om det, hos jer? #00:06:28-0# Respondent: Det er jo ikke.. Det er noget man lige skal tage sig sammen og gøre. Når man så har gjort det, kan man godt se at det godt kan give værdi. Detaljen er at i! 2!

252 alle de her salgssituationer der optræder, bliver sat til at lave beskrivelser, som egentlig også fylder noget i hverdagen. Altså det er jo ikke sådan noget man lige springer ud og er lykkelig for. #00:07:05-6# Interviewer: Nej nej, det er klart, men omvendt så er det jeg heller ikke noget jeg har indtryk af man skal gøre hver uge, men mere noget man skal gøre ifm. afslutningen af et projekt. #00:07:15-4# Respondent: Ja, normalt har du, når man starter et projekt, så lægger vi de her beskrivelser ind fra vores økonomisystem - sammenhængen mellem det og Ramlink. Vi får de her tekster lagt ind og så kommer det ind på CV'et på magisk vis. Så det er en engangsforestilling, kan man sige. #00:08:04-6# Interviewer: Ja. Jeg tror, jeg vil springe tilbage til de spørgsmål, jeg har forberedt, vi kommer alligevel tilbage til Ramlink hele tiden og formentlig også konsekvensen af de her nye krav. #00:08:09-1# Respondent: Okay. #00:08:09-1# Interviewer: Hvis man kigger på dig, som bruger af Ramlink, nu ved jeg du sidder med en ret ledende stilling ift. udviklingen af det, men som bruger, hvor meget vil du så sige, at du bruger Ramlink? #00:08:24-7# Respondent: Altså jeg har det som regel åbent en gang om dagen, eller kørende i baggrunden på min PC. Det er ikke fordi jeg har brug for hver dag at gå ind og søge oplysninger på det. Der kommer nogle projektnyheder frem på Ramlink, det jeg har mest fokus på, det er hvad der sker i min egen afdeling. Kommer der nye projekter eller sker der noget på medarbejderfronten så bliver også annonceret på Ramlink, men det er egentlig mest projektdelen - lige se, hvad er det for nogle nye projekter der kommer. Er det noget man har nogle relationer til og skal tage en snak med den konsulent, der bliver projektleder på det, så man kan måske på en eller anden måde... #00:09:21-9# Interviewer: Der lyder du lidt som, hvad kan man sige, den ideelle bruger af Ramlink. Sådan som jeg har forstået formålet med det, men hvordan ser du formålet med Ramlink? #00:09:28-7# Respondent: Det har to formål. Det har et videndelingsformål. Altså internt formål. At man har mulighed for at holde sig ajour, at holde kontakt med de konsulenter, man synes man gerne vil følge inden for sin egen afdeling eller andre. Og man kan søge oplysninger, hvis man pludselig får en opgave, hvor det er nødvendigt at gå helt ud af sit eget formål. Så kan man søge kompetencer. Så det er det interne formål og jeg tror det blev lanceret med det, som det primære, men det har også et formål som ekstern altså ift. salgssituationer. De beskrivelser vi har derinde på konsulenterne og på projekterne dem bruger vi igen og igen i salgssituationer. Vi laver aldrig et tilbud uden der er referenceprojekter med. Og der fungerer Ramlink som grundstammen og med den! 3!

253 opdatering vi laver nu, så bliver den væsentlig bedre til at levere de tekststykker, vi har brug for i det eksterne formål i salgsarbejdet. #00:11:05-4# Interviewer: Ja. Hvis man helt overordnet skal tage din vurdering af hvordan Ramlink opfylder de to formål, hvordan vil du så sige den klarer det? #00:11:22-3# Respondent: Altså, jeg vil sige... jeg opfatter det som om folk de er meget sådan knyttet til den afdeling de arbejder i og da er det i hvert fald i den afdeling jeg indgår i, så har man jo tit det at man mødes på kryds og på tværs i projektsammehænge og på afdelingsmøder og det opfylder de behov for oplysninger vi har behov for. Og der er Ramlink meget et støtteværktøj, hvor man ser lidt mere i periferien. Når jeg går ud over min egen afdeling og skal finde nogle projekter - det sker jo ikke så tit igen, men der er Ramlink et godt værktøj. Vi har jo afdelinger der selv arbejder med IT, vi har jo afdelinger i Norge, Tyskland og Finland der også arbejder på IT-fronten, så skal man gå rundt og følge med i, hvad de lige går og laver, så kan Ramlink altså være ret nyttigt, fordi man ikke lige løber ind i og snakker med de her folk til daglig. #00:12:45-9# Interviewer: Ja. Bruger du så Ramlink til det? #00:12:48-2# Respondent: Det har jeg brugt ja og det har især været til nogle kollegaer i Norge, der arbejer med de samme ting, som jeg gør. #00:12:55-0# Interviewer: Okay. Hvis jeg skal have dig til at tænke på sidste gang du brugte Ramlink, hvad fik dig til at gå ind og bruge Ramlink? Hvad var det for en følelse, hvad var det du skulle bruge Ramlink til? #00:13:19-0# Respondent: Det jeg sidst har brugt Ramlink til for alvor, er at jeg været involveret i nogle større salgsprojekter, med nogle rammeudbud, der har jeg brugt Ramlink til at trække projekter fra og så gå ud og bruge dem som grundlag for at lave nogle tilbud. Det er ret konkret brug af det... og jeg vil sige der er Ramlink eller lignende værktøj uundværligt. Vi har brug for at have et sted, hvor vi har vores projektbase, hvor vi kan trække ud og bruge de erfaringer vi har i projekter i mange sammenhænge og primært i salgsarbejde. #00:14:11-4# Interviewer: okay #00:14:11-4# Respondent: Det er nok der, jeg har den største brug for Ramlink. #00:14:16-4# Interviewer: Okay, lige forud for du logger ind på Ramlink for at finde de her informationer, kan du så fortælle lidt om, hvad du tænker? #00:14:28-3# Respondent: Må jeg lige høre igen, hvad du spørger om? #00:14:29-3# Interviewer: jeg skulle måske have forklaret at min baggrund på CBS, udover den almindelige cand.merc., så har vi også psykologi, så derfor kan jeg godt stille nogle lidt! 4!

254 aparte spørgsmål. Det beklager jeg, at jeg ikke lige har advaret dig om. #00:14:46-8# Respondent: (laughing) #00:14:48-3# Interviewer: Men forud for sidste gang, du loggede på Ramlink, da du indgik i det her rammetilbud, hvor det var dit formål, hvad følte du så, inden du skulle bruge det? #00:15:07-8# Respondent: hvad skal man sige.. Jeg har den her fornemmelse af, at det godt kan være lidt tungt at arbejde med og det er måske også den følelse jeg sidder med når jeg sidder og skal til at kaste over det: "Får jeg nu lavet nogle søgninger der er rigtige og præcise nok" og kan jeg stole på det der kommer ud og IT-systemer er jo aldrig helt ideelle, ikke? Så jeg tror nok jeg har sådan nogle overvejelser. De kan altid optimeres og gøres bedre. #00:15:41-3# Interviewer: Okay. Det bliver lidt hypotetisk nu, men hvis man skal af med de - hvis vi kalder det "hindringer"? #00:15:59-5# Respondent: Ja, eller overvejelser om: "Kommer jeg nu igennem de udfordringer og får de rigtige ting", den slags ting. #00:16:04-5# Interviewer: Ja og jeg synes da, det er tankevækkende at du, som er god til Ramlink og bruger det meget, lyder det til, så kan jeg ikke lade være med at tænke, hvad de andre de så tænker inden de bruger Ramlink? #00:16:15-0# Respondent: Det kommer også på, hvis man bare skal ind og skal søge et projekt og kigge på det, så er det enkelt nok at bruge, skal man lave en mere sådan struktureret søgning af alle projekter af en vis størrelse, og en vis afdeling, der handler om et eller andet, så er det en lidt mere kompleks opgave, hvor jeg vil sige at der er søgefunktionerne nok ikke helt ideelle og ikke helt pålidelige. #00:16:55-4# Interviewer: Okay. Lad os nu, på trods af du føler at det var lidt tungt at arbejde med og du tvivlede på om du kunne stole på det der nu kom ud, når du søger, hvad fik dig så til alligevel at gå ind og bruge det. #00:17:12-8# Respondent: (laughing) Der er jo ingen vej udenom, det er Ramlink der er vores videnbase over konsulenter og projekter. #00:17:23-7# Interviewer: okay, det er det der er, det er det eneste sted, man kan hente den information? #00:17:22-0# Respondent: Ja, det er der det ligger. #00:17:33-2# Interviewer: Okay. Godt. Lad mig lige skifte gear engang. Vagn kan du høre mig? Jeg synes du falder lidt ud nogle gange.! 5!

255 #00:17:54-4# Respondent: Jeg kan godt høre dig. #00:17:57-8# Interviewer: Okay, nogle gange forsvinder lyden bare, men vi prøver alligevel. Hvad med dit eget CV på Ramlink; er det opdateret? #00:18:04-9# Respondent: Prøv og sig det igen #00:18:11-4# Interviewer: Ja, Vagn, dit eget CV på Ramlink, er det opdateret? #00:18:13-5# Respondent: Det er igang med at blive det vil jeg sige (laughing). Vi har lavet sådan en to-trinsraket, hvor nøglekompetencer - få dem opdateret og så derefter kaster vi os ud i projekterne. Mine nøglekompetencer er opdateret og jeg er igang med at opdatere projekttekster, men da jeg har været her i så lang tid, så har jeg en del projekter, jeg skal have opdateret, men jeg kommer nok igennem det meste i den uge her. #00:18:47-9# Interviewer: Okay. er det vigtigt for dig at - nu tager vi dit CV først - er det vigtigt for dig at dit CV er opdateret? #00:19:02-8# Respondent: Det er det sådan set, fordi... Det bliver brugt i så mange forskellige sammenhænge og der er også nogle, der trækker det ud, uden jeg behøver at komme ind over det. Så skal det vise det rigtige billede af mine kompetencer. #00:19:22-2# Interviewer: Ja. Hvilket leder mig lidt videre til at spørge; Ramlink er blevet promoveret lidt, som et sted man kan markedsføre sig selv internt - kan du genkende det? Bruger du Ramlink til at styrke dit professionelle omdømme. #00:19:48-0# Respondent: Det vil jeg sige, nej, det har jeg ikke gjort. #00:19:56-3# Interviewer: Hvis jeg skal spørge lidt mere åbent så, hvad er det så, der får dig til at opdatere dit CV? Og hvorfor du synes det er vigtigt at holde sig opdateret. #00:20:09-1# Respondent: Der tænker jeg igen på, igen de der to formål Ramlink har, altså hvis der er nogle af mine kollegaer, der har brug for at søge... søge en viden, som jeg ligger inde med, så skal de også kunne finde det. Og hvis man bruger mit CV i en salgsøjemed, så skal det være opdateret... Så det er sådan jeg tænker. Det er vigtigt for mig at Ramlink er korrekt og brugbart i salgssituationer. #00:20:52-5# Interviewer: Vil du så sige, du mest gør det, for at hjælpe andre? #00:20:54-6# Respondent: Ja, altså den viden jeg har, den har jeg jo på rygraden, så det er for at stille den til rådighed for andre. #00:21:07-7# Interviewer: Okay, så du arbejder ikke taktisk med- man kan jo formulere sit CV på mange måder - så du arbejder ikke, sådan taktisk med hvordan du beskriver de projekter, du har arbejdet med på dit CV.! 6!

256 #00:21:32-4# Respondent: Altså nogen gange. Det er sådant at Ramlink lægger nogle generelle beskrivelser ind af de projekter man har. Nogen gange er det sådan at man får en konkret opgave, man skal give et tilbud på og så trækker man CV via Ramlink og laver nogle taktiske tilpasninger i CV'et i tråd med den opgave der udbydes. Det gør man i situationen, det gør man ikke generelt. #00:22:19-9# Interviewer: undskyld Vagn, kan du høre mig, for du faldt ud der. #00:22:31-6# Respondent: Ja, kan du høre mig? #00:22:33-1# Interviewer: jeg ved ikke hvad der skete, måske fordi jeg sidder på trådløst net. #00:22:41-5# Interviewer: nu faldt du ud igen. #00:22:48-9# Respondent: der er ikke noget problem her. #00:22:56-9# Interviewer: så er det kun for mig #00:23:19-8# (incomprehensible) #00:23:22-2# Interviewer: Jeg prøver at ringe op igen... #00:00:12-6# Interviewer: Vi snakkede om at du tilretter dine CV'er når du laver bud. #00:00:12-6# Respondent: Ja i nogle tilfælde #00:00:12-6# Interviewer: Når du gør det, hvorfor gør du det så? Er det pga. kunden? Eller tænker du mest på dig selv i den sammenhæng. #00:00:25-4# Respondent: Det udbud kunden har sat i værk, hvor de nogle gange efterspørger nogle kompetencer eller erfaringer, der ikke kommer frem i mit generelle CV, så fremhæver jeg det, hvis jeg har noget. #00:00:38-4# Interviewer: Okay. Hvad tænker du, når du gør det? Er det for at øge sandsynligheden er godt og dit CV fremstår relevant #00:00:56-7# Respondent: Det er klart, det handler om at styrke sin position over salgspositionen overfor kunden. Og så også få de ting frem, som du mener du kan bidrage med i den sammenhæng tydeligt nok. Så det er for at styrke sig selv. Vi er jo næsten altid i konkurrence, hvor vi skal stå så godt som muligt.! 7!

257 #00:01:39-2# Interviewer: Jeg kom til at tænke på, det med at promovere sig selv, hvis vi springer tilbage til det, ser du det at bruge Ramlink kan være med til at øge en chance for dig, til at få en lønforhøjelse, nogle bedre opgaver eller forfremmelse? #00:01:55-3# Respondent: Nej #00:01:56-3# Interviewer: Ikke direkte. Det er interessant, fordi nogle har sagt det er formålet - at man kan finde de rette mennesker? Og dermed burde brugeren også tænke - der er en større sandsynlighed for at jeg får en opgave, der er interessant for mig, hvis jeg opdaterer mit CV #00:02:16-5# Respondent: Det kan ikke udelukkes, men jeg synes ikke det er noget, jeg har oplevet. Jeg er blevet koblet på nogle andre opgaver eller kontaktet. Rambøll er et uformelt netværk og kan man bruge det, så bruger man ikke Ramlink. Så når jeg har været i dialog med andre uden for eget domæne og opgaver, så har det været via et uformelt netværk. #00:02:55-5# Interviewer: Okay, så der tænker du ikke lige på Ramlink i første omgang, når det er du skal... #00:03:06-5# Respondent: Nej, der vil jeg nok tage personlig kontakt og spørge... og først når man så har sporet sig ind på nogle, så vil man trække deres CV ud. Man tager den første screening via det uformelle netværk og den mere detaljerede søgning i Ramlink. #00:03:31-3# Interviewer: Okay. Øhm... Når du... Når du nu... Du har et virke inden for Rambøll inden for IT; der er nogle, der har en hypotese om, at man ikke videndeler, fordi man ikke føler, man er dygtig nok, inden for det arbejdsområde man sidder med. Hvordan ser du dig selv, ift. det? #00:04:03-8# Respondent: Jeg ved det ikke. Jeg synes generelt, vi har en god kultur med at være åbne og hvis nogle mangler nogle oplysninger eller noget viden, så er der egentlig en god viden og kultur for at så spørger man nogen og så øser de videre af den viden, de nu har. (incomprehensible) #00:05:05-8# Respondent: Man kommer ikke langt som konsulent, hvis man ikke tør dele sin viden eller sige hvor man har huller i sin viden - det dur ikke. (incomprehensible) #00:05:16-2# Respondent: Når folk bliver kastet ud i noget, de ikke ved noget om, det gør man jo tit, så er man egentlig åben om, hvor mangler man noget viden henne og hvem kan bidrage med det. #00:05:25-5# Interviewer: Okay, men du ser det ikke som en hindring, du ser ikke, der er en hindring for at dele din viden, når du har lyst til det og blive spurgt om det? #00:05:40-8# Respondent: Det synes jeg ikke! 8!

258 #00:05:40-8# Interviewer: Okay, og du er heller ikke nervøs ved at dele den viden, hvor alle kan læse det, inden på Ramlink? #00:05:51-7# Respondent: Overhovedet ikke... Den kultur findes ikke, ja nu tør jeg ikke sige noget på hele Rambølls vegne, men i hvert fald i vores del er der en kultur... (incomprehensible) #00:06:10-9# Interviewer: Men nu vi er ved kultur og kolleger; vil du sige der er nogle af dem - kollegaer eller ledere - der påvirker hvordan du bruger Ramlink? #00:06:27-6# Respondent: Nej, ikke... Man kan sige det projekt vi er igang med nu, der er en kraftig påvirkning fra ledelsen af hvordan vi skal bruge Ramlink og opdatere det, men i det daglige er der ikke sådan en påvirkning. Der kører det pr. automatik på en eller anden måde. #00:06:52-4# Interviewer: OKay, nu var vi inde på at det var svært for dig, at sige hvad der ville ske, hvis man ikke brugte Ramlink som forventet, men har du oplevet nogle eksempler på det er sket? #00:07:06-6# Respondent: (incomprehensible) det har jeg egentlig ikke. #00:07:14-6# Interviewer: Okay, nej. Så har jeg et andet spørgsmål: Nu siger du, at du kontakter dine fagfæller i Norge fx - går du også ind og bruger Ramlink til at tjekke CV'er, bare for at se hvordan dine, ikke konkurrenter, men dem ligesom dig, skriver deres CV? #00:07:46-4# Respondent: Ikke for at se hvordan de skriver det, men mere for at få større kendskab til personen. Hvis man får en ny medarbejder... (incomprehensible) #00:08:08-5# Interviewer: du faldt lige ud igen... #00:08:18-3# Interviewer: er der måske noget med mikrofonen. #00:08:23-2# Respondent: Det har måske noget med mikrofonen at gøre. Kan du høre mig nu? #00:08:29-3# Interviewer: Det er meget mystisk. Nogle gange er du meget langt væk og andre gange er du meget tydelig. #00:08:50-6# (incomprehensible) #00:08:50-6# Interviewer: Nu er du væk igen. Nå, nu kan jeg høre dig. #00:08:50-6# Respondent: Okay! 9!

259 #00:08:50-6# Interviewer: Jeg er sådan lidt kommet igennem de forskellige strukturerede spørgmål jeg har, men til sidst kunne jeg godt tænke mig at vide, om der er et eller andet du synes der er interessant at tale om, ifm. Ramlink? #00:09:09-7# Respondent: Ja, nej.. jeg sidder lige og tænker over om der er noget. Nu er jeg meget optaget af det der, ajourføringsprojekt der, og jeg ved ikke hvor interessant, det egentlig er for din opgave og din vinkel til det? #00:09:35-4# Interviewer: Nej. Lige nu er vi meget inde og undersøge; hvad er det for nogle behov folk har, som Ramlink dækker. Æhm.. Men det er vi ved at være ret grundigt omkring. #00:09:50-4# Respondent: Ja, det synes jeg også. Vi har både været omkring det interne og det eksterne... (incomprehensible) #00:09:57-4# Interviewer: Undskyld nu falder du ud igen Vagn #00:10:08-1# Respondent: Ja... (incomprehensible) #00:10:10-2# Interviewer: kan du høre mig Vagn? #00:10:10-9# Respondent: Ja, det kan jeg godt. #00:10:20-9# Interviewer: Du forsvandt lige efter du sagde intern/ekstern... #00:10:23-4# Respondent: Vi er ikke for heldige med den her mikrofon her. #00:10:23-3# Interviewer: Nej, det.. Men nu er vi også ved at være henne ved slutningen. men, hvis der er et eller andet du kommer i tanke om, som du synes, du ikke har været inde på. så må du meget gerne kontakte mig. #00:10:47-4# Respondent: ja #00:10:48-8# Interviewer: du har både min mail og mit telefonnr. nu. #00:10:55-6# Respondent: ja. #00:10:57-9# Interviewer: og hvis ikke, så får du tilsendt det her spørgeskema snarest. gerne i næste uge. noget af det kommer til at lyde som en gentagelse, men jeg håber, du stadig har tid og lyst til at svare på det. #00:11:19-4# Respondent: ja, men du må også vende tilbage hvis du har mere. #00:11:26-9# Interviewer: tusind tak, jamen så vil jeg bare sige tak fordi du ville deltage og så må du have en fortsat god dag.! 10!

260 Respondent)R3) DEL 1 #00:00:14-0# Respondent: Det kort svar er at jeg ikke bruger det (Ramlink) som organisationen gerne vil have. Men igennem vores "reinforcement" projekt er jeg blevet mere bevist om hvorfor det giver værdi at gøre. #00:00:29-4# Interviewer: Det vil jeg gerne lige vende tilbage til lidt senere, det du siger, hvis det er okay. #00:00:41-3# Respondent: Ja #00:00:42-9# Interviewer: Så tænker jeg at springe videre til de lidt mere låste spørgsmål. Tænke på dit arbejde, dit arbejde i det daglige. Føler du at du kan løse opgaverne hurtigere og / eller at kvaliteten bliver bedre ved hjælp af Ramlink? #00:01:01-0# Respondent: Hmmm. Lidt i forhold til vores tilbudsgivning, ja. Nu tænker jeg stadig udfra bruger perspektivet. Der kan jeg i hvert fald - jeg oplever at når jeg har opdateret mit CV og projekt præferencer inde på Ramlink, så skal jeg ikke bruge så meget tid når projekt koordinatoren kommer efter referencer og CVer når de skriver tilbud. Som hvis jeg ligsom skulle starte forfra hver gang med at skrive noget. Så det er klart, der kan jeg sagtens se en fordel i det. Det kræver så også at man sørger for at opdatere tingene derinde, og kommer væk fra den dårlige vane med at have skuffe-cv'er, så man ligsom har det samlet inde i systemet. Det er typisk at man altid har helt vildt travlt når de skriver og spørg efter om man lige kan sende et CV, og de har brug for referencer i den og den vinkel. Så er det irriterende at man skal bruge tid på det, så det er rigtig rart at man sørget for at opdatere sit [på Ramlink].. Og det er det vi øver os på nu at gøre. #00:02:15-4# Interviewer: Kommer Ramlink ud af en eller anden irritation over at det altid er sådan i sidste øjeblik eller lige pludselig at man skal sende sine CV'er? #00:02:22-0# Respondent: Øhm.. Du tænker om det er derfor man har fundet på at vi skulle have systemet? #00:02:25-3# Interviewer: Det var blot lige en tanke, ja. #00:02:26-5# Respondent: Øhm.. jeg tør ikke sige sådan helt grundlæggende hvorfor man har fundet på det, andet end at det sådan set er meget fornuftigt med en samling af oplysninger omkring medarbejder som kan bruges i vores salgsprocesser. Også sådan til intern videndeling, sådan hvem-er-hvem. Personligt bruger jeg det faktisk mest som den interne telefonbog. Altså jeg slår folk op. Får lige deres oplysninger, får lige et billede dem. Hvilket jo egentlig også er meget rart. Og får måske lige lidt info om dem. Hvad er det for nogle kompetencer vedkomne sidder med. Hvis der var en ny relationer jeg skal arbejde! 1!

261 sammmen med. Men i forhold til hvorfor Ramlink er blevet sat i verden. #00:03:19-5# Interviewer: Nej, det er heller ikke det essentielle. Det var bare hvis du sagde at det lige var det, så var det jo meget sjovt. Så havde vi et enkelt svar på hvorfor det var blevet oprettet. #00:03:31-9# Respondent: Men vi godt hvorfor, eller? #00:03:33-1# Interviewer: Ja, umiddelbart. Men ja vi springer videre. Så kort sag, ja du synes Ramlink er med til at gøre dit arbejde nemmere. Opgaverne du løser - bliver kvaliteten af det bedre i det at du bruger Ramlink? #00:03:55-5# Respondent: Ja, men det kræver at jeg selv sørger for det. Systemet kan ikke noget i sig selv. Jeg skal sørger for at putte min oplysninger ind i det. #00:04:08-8# Interviewer: Okay. #00:04:16-3# Respondent: Det er lettere i tilbudsprocesserne. #00:04:16-3# Interviewer: Okay, det er lettere i tilbudsprocesserne. Ja, det har vi jo hørt før. Så springer vi videre til næste kategori. Den omhandler lidt det jer med at man bruger Ramlink for sin egen vindings skyld. Så nu må du ikke blive stødt, men spørgsmålet lyder på om du mener Ramlink påvirker dine chancer for at få en evt. forfremmelse eller lønforhøjelse? #00:04:42-6# Respondent: Nej, ikke direkte. Det er nogle andre parametre at det kører på. #00:04:56-3# Interviewer: Okay, nu uddyber jeg lidt. Har det noget at gøre med at der ikke er sat nogen kriterier op for den ledelse der står for at evaluere jer i jeres performance - altså i forbindelse med jeres brug af Ramlink. Har det noget med det at gøre? Ville det få folk til at bruge det tror du? #00:05:17-2# Respondent: Ja, nu kan jeg jo tale lidt ud fra projektleder perspektivet. Fordi det er faktisk noget af det vi arbejder lidt på, men det har Behrooz måske allerede fortalt lidt om? Men lidt om hvad vi gør i Rambøll management. Der har vi simpelthen puttet det ind i vores business review. Så cheferne de bliver simpelthen målt, lige som på økonomiske tal, så bliver de målt på deres medarbejders opfyldelse af de krav der er sat til anvendelsen af Ramlink. Og der kører vi lige nu en meget fokuseret process omkring der vi kalder "reinforcement" projektet. Og det startede her I oktober og der kører indtil april, hvor hele medarbejder blokken skal ind og have opdateret deres CV'er og deres projektreferencer på deres forskellige sprog og på engelsk. Og der har vi sådan en status hver 14. dag hvor vi trækker statistik til nogen af cheferne og de kan følge op, og som sagt i forbindelse med det formaliserede business review. Og så kigger vi videre på og ser hvor kan vi putte det ind i nogen af de processer der gører i forvejen. F.eks. at det er en del af M.U.S samtalen hvert år, hvor man så har sit Ramlink CV med og kigger på hvilken udvikling der har været i! 2!

262 løbet af året, hvor skal man opdatere henne. Så på den led prøver vi at arbejde det ind og finde nogle strukturer. Jeg vil ikke sige at det er sådan - og der tror jeg aldrig at man vil komme hen - at hvis man ikke har opdateret sit CV i Ramlink så fik man ikke den bonus. Altså det er nogle andre parametre. Men det er klart at når der bliver stillet krav ovenfra ned til cheferne gør selvfølgelige at de stiller krav videre ned i organisationen, simpelthen fordi at de bliver målt på det. #00:07:32-0# Interviewer: Ja, så springer vi lidt videre. Og det er er mere de mennesker der påvirker din brug af Ramlink - altså som bruger. Hvem påvirker din brug af Ramlink? #00:07:48-2# Respondent: Jamen, det er sådan set mest vores lokale projekt koordinator når hun "punker" mig efter mit CV. Sørger for at vi hele tiden for opdateret mine ting. DEL 2 #00:00:08-7# Interviewer: Nu skal du lade som om vi ikke ved noget som helst om Ramlink. Jeres lokale projekt koordinator, hvilken rolle har hun i forhold til dig? #00:00:11-5# Respondent: Jamen, hun er Der er måske ikke det helt rigtig at sige, men en afdelingssekretær, men på et eller andet plan. Det er en meget koordinerende person der hjælper med at samle informationer til tilbud. Ikke at det er hende der skriver indholdet, det er der forskellig konsulenter der gør, men hun vil have en koordinerende rolle i forhold det, og vil derved også have en interesse i få hevet CV'er og referencerne ind. Det vil sige det er den primære, men nogen gange kan det også være en kollega der beder om det. #00:00:50-1# Interviewer: Så der er noget fra administrationens side af, der påvirker brugen af det. Men er der nogen kollegaer som er særligt vigtige for dig, som påvirker. Der tænker man at det kunne være hende eller ham der sidder ved siden af dig og som du iøvrigt synes godt om. Er der nogle vigtige personer på din arbejdsplads som du kommer i tanker om som påvirker det? #00:01:14-5# Respondent: hmmm, nej. Der vil jeg bare igen bare sige det samme igen. Nu er vores projektkoordinator, der er en der er vores kollega i afdelingen. Så man er selvfølgelig optaget af at hun vil synes at jeg levere et okay resultat til hende. Altså at hun ikke synes at det er for irriterende at der går for lang tid inden jeg levere hun skal bruge. Jeg er selvfølgelig optaget af at og levere det hun har brug for, for at hun kan udføre sit arbejde. #00:01:45-8# Interviewer: Ja, okay interessant sætning du bruger der. Er det for at hjælpe hende i hendes arbejde at du bruger det? #00:01:56-3# Respondent: Ja, det er det jo faktisk, fordi hun har opgaven i at skal samle de her CV'er og projektreferencer. Og det er klart jo bedre de jo mindre tid skal hun bruge på kvalitetssikre før det ryger med i tilbudet.! 3!

263 #00:02:15-0# Interviewer: Og igen så er det her lidt udenfor, men hvad er så din primære årsag til at bruge Ramlink. #00:02:18-3# Respondent: Jamen det er så igen nok egentlig for min egen skyld, for at jeg ikke skal når hun så spørg efter materialet, og jeg garanteret har vildt travlt, at jeg så ikke skal bruge for meget tid på at levere det jeg gerne vil til hende. Altså i den kvalitet som jeg ved er vigigt for hende. Som er vigtig for at hun kan løse hendes opgave. Altså hvis jeg selv har sørget for at opdatere mine ting. Så er det en hurtigere opgave for mig bare at lave en lille vinkling i forhold til det konkrete tilbud, men selve råmaterialet det er der. #00:02:53-4# Interviewer: Og lige under det primære som er hende, så ligger der ikke en eller anden kollega du ser op til. En du hemmeligt beundre der bruger Ramlink og derfor bruger du det? #00:03:01-3# Respondent: Nej. #00:03:08-3# Interviewer: Okay, så lad os springe videre. Bruger du Ramlink - nu handler det lidt om massen, altså hvor mange der bruger det - fordi der er en stor del af dine kollegaer der bruger det? #00:03:20-7# Respondent: Nej, fordi der er der ikke. Så simpelt er det (Latter) #00:03:27-3# Interviewer: [Latter] Okay, jamen det er fint. #00:03:29-9# Respondent: Nej, så kan jeg jo så igen tale med projektlederkasketten på. Igen det er derfor projektet [Reinforcement] er blevet sat igang, fordi at det ikke er blevet brugt til sit fulde potentiale. Faktisk ikke engang til minimums potentialet. Så det er der så ved at blive sat fokus på. Der er selvfølgelig enkelte gode folk i klassen, som har set lyset som har styr på projektet i forvejen, men langt størstedelen har ikke. #00:04:06-6# Interviewer: Det her "reinforcement" projekt, handler det så udelukkende om CV og projektopdateringerne? Det er det der er fokus på? #00:04:14-9# Respondent: Ja, der er det der er sat target op for. #00:04:17-1# Interviewer: Ja, men så tænker jeg at vi spørg Behrooz nærmere om det, tænker jeg, så vi holder fokus. #00:04:36-0# [chatting om at tiden vi har med hende skal bruges effektivt] #00:04:36-0# Interviewer: Lidt videre med det her med de sociale faktorer. Hvordan har din leder påvirket din brug af Ramlink? Og hvis vi starter med din umiddelbare leder. #00:04:50-5# Respondent: Jamen, slet ikke faktisk for han har slet ikke været optaget af! 4!

264 det. Der er ikke været stillet krav om at vi skulle opdatere vores ting overhovedet. Det har faktisk kun været igennem vores projektkoordinator og det er ikke en gang sådan at hun direkte har sagt "nu skal du opdatere dine ting i Ramlink". Det har egentlig mere været "Nu har jeg brug for det her CV". Der har selvfølgelige været lidt. Da det blev implementeret, men stadigvæk det er ikke kørt i starten igennem leder dialog og det så faktisk det vi gør noget mere i forhold til "reinforcement" projektet. Altså pushe det ud igennem lederne og ikke igennem koordinatorerne eller en projektleder som mig. Det skal være deres nærmeste leder der skal fortælle dem hvorfor de skal bruge det. #00:05:50-5# Interviewer: Okay. Hvad så med den grupper du sidder i. Vil den bedst bliver klassificeret som Rambøll Management Consulting? #00:06:13-1# Respondent: Ja, det er Management Consulting #00:06:13-1# Interviewer: Godt. Lederen, der er måske nogle stykker, men hvordan har de påvirket din brug af Ramlink? eller forsøgt at gøre det? #00:06:21-3# Respondent: Jamen det skulle så være vores søjle-direktør. Og han har før projektet kørte overhovedet ikke haft en stemme i forhold til Ramlink. Og har nu via projektet (reinforcement) kommunikeret lidt ud. Men er ikke specielt aktiv i forhold til det. #00:06:53-9# Interviewer: Okay, vil du give et eksempel, og igen så må du gerne lade som om vi overhovedet ikke kender Rambøll. Altså give et eksempel på hvad din søjle-direktør har kommunikeret ud. #00:07:05-6# Respondent: Jamen han har kommunikeret den mail ud, som projektet har pre-fabrikeret med noget kommunikations kit omkring hvorfor at det er projekt er sat igang nu - det er et krav fra øverste sted, men det i lige så høj grad er for at vi kan have mere kvalitet i vores salgsprocesser og kan være mere effektive i forhold til vores salgsprocesser. Og at du nu er fokus på det og hvordan vi skal gøre det. Det er sådan hovedlinierne i det. #00:07:37-6# Interviewer: Okay, hvordan har det påvirket dit brug af Ramlink? #00:07:39-1# Respondent: Hmm, hvis jeg sådan taler ud fra et bruger perspektiv, så er jeg alligevel den der pligtopfyldende type. Så hvis min chef siger, og det er sådan set lige meget om det er vores administrerende Direktør eller søjle-direktør eller min nærmest chef - altså hvis han siger vi skal gøre det... DEL 3 #00:00:23-2# Respondent: (forsat) jamen så gør jeg det. Så har jeg selvfølgelig ekstra incitament fordi jeg også sidder som konsulentleder, så jeg skal helts have styr på tingene. Men det er klart at det hjælper mere når det er chefen der siger det, end hvis det er en! 5!

265 projektkoordinator der siger det. #00:00:46-7# Interviewer: Okay, lad os så tage den videre og sige chefens chef. Den øverste ledelse i Rambøll management? Hvordan har de påvirket din brug af Ramlink? #00:00:58-1# Respondent: Jamen, jeg tror faktisk.. måske var han en del af den første introduktion på intranettet? Men det er igen det at den ligsom er blevet sendt ned i organisationen, og så selvfølgelig har han slået tonen an på hvordan vi skal gøre det, men det er så set mere en nærmeste og daglig leder der skal tage den daglig opfølgning. Og det kan jeg så - udfra et projektleder perspektiv - se, at det er der også en del af lederne der gør. Altså de har virkelig taget hånd om den her og deres konsulenter rykker rigtigt kraftigt på opdateringerne. #00:01:47-6# Interviewer: Så på trods af at han bare var der for at give det noget legitimitet og vise sin tilstedeværelse og støtte omkring projektet, så har det trods alt virket? #00:01:51-7# Respondent: ja #00:01:51-7# Interviewer: Hvad med han chef? Nu er vi nok over i Rambøll overordnet set. Hvordan har de ledere påvirket din brug? #00:02:02-7# Respondent: Det vil jeg nok sige, at der har vi som brugere ikke direkte hørt noget fra dem. Men det er mere det at der er blevet stillet krav til vores Direktør, der så har sat det her i verden [Reinforcement projektet]. #00:02:18-2# Interviewer: Ja, okay. Det er for at se hvor kæden hopper af kan man sige. Og det betyder tydeligvis ikke noget at der kommer allerøverst fra i Rambøll - det har ingen indflydelse. Det den nærmere ledelse der har det. #00:02:29-7# Respondent: Ja, og der vil jeg sige at i vores nogen afdelinger kører rigtig, der vores business manager eller vores ledere virkelig taget fat i den og i andre har de mindre taget fat i den. Lige i vores afdeling har det mest været gjort af vores projektkoordinator, men hun har så været lidt bister, så der har folk fået opdateret. [Latter] #00:02:55-7# Interviewer: Ja, det kan også være en fordel nogen gange. Der er nogen der skal være lidt bistre en gang imellem [Latter]. #00:03:01-0# Respondent: Ja, men på en god måde. #00:03:01-0# Interviewer: Okay, det var godt at høre. Men så springer vi over i en ny kategori, og dog, det har stadig lidt med det sociale at gøre. Det omhandler image. Vil du sige at medarbejder der bruger systemet har mere prestige i organisationen end dem der ikke gør?! 6!

266 #00:03:21-6# Respondent: Nej, jeg vil næsten sige - og det er sådan grimt at sige - der er kørt så mange historier og misforståelse omkring systemet at der sådan nogen gang, sådan er nogle fortællinger om at det gider vi ikke og det kan vi ikke bruge eller det når vi ikke eller det gør vi ikke. Så der har ikke så meget prestige, eller også har det bare været sådan lidt mere ignoreret. Nogen af vores områder har ganske enkelt ikke kunne se mening med hvad vi skulle bruge det til. #00:03:54-5# Interviewer: Interessant. Vil du så omvendt at det at man ikke har brugt, at det nærmest har givet prestige? Er der skabt sådan en kultur? #00:03:54-5# Respondent: Det er næsten ikke til at få over ens læber, men nogen steder kan man næsten have en anelse om.. Det der med at man får skabt en fortælling om "Jamen, det her system, jeg ved ikke hvad vi skal bruge det til og jeg bruger i hvert fald ikke tid på at opdatere mine ting." Altså sådan nogen ting. Det er ikke fordi der præcis er sagt sådan nogle ting, men det er sådan den stemning jeg kan mærke. Og det kan jeg også mærke fra projektleder perspektivet når jeg sådan hører sådan en del brok over "Hvorfor skal vi nu derher - jeg synes ikke det giver mening at opdatere mit CV fordi systemet kan ikke det og det og det." Og det kan det faktisk godt, men det har de sådan bare ikke fundet ud. Så kan de ikke finde vejledningen og der er meget galt. Og der ligger massere af fine vejledning og et godt support site. Så er der er mange sådan lidt negative historier omkring systemet, så man kunne godt få den idé om at det måske er sådan lidt små pinligt hvis jeg faktisk kommer og siger at det er et udemærket system. #00:05:07-1# Interviewer: Så der blevet konstrueret sådan lidt sådan en virkelighed, hvis jeg må bruge en metafor, der minder lidt om en skolegård, hvor det er de seje drenge der ikke bruger det. #00:05:13-8# Respondent: Ja, lidt derhenad. De trodser systemet. Vi prøver fra projektet side af [Reinforcement] at rykke ved - dels rent faktisk at afmystificere nogle af tingene. Og sige "Du kan faktisk godt det her, og sådan virker det." Og så tage lidt luften ud at det og sige "Så lang tid tager det heller ikke at opdatere sit CV, bare man gør det jævnligt. Så værre er det heller ikke." #00:05:42-4# Interviewer: Okay, så der er nogle initiativer. Så lige for at krave lidt mere ned i det for det er ret interessant at det have den omvendte vinkel på det her. Vil du så sige at hvis man stemmer i kor med de andre og siger at det her ikke er noget nyttigt, så er man lidt mere "in" #00:06:01-5# Respondent: Arh, jaaa.. nu er det ikke fordi. #00:06:16-7# Interviewer: Umiddelbart hvad tænker du: ja eller nej? #00:06:16-7# Respondent: Umiddelbart ja, men vi er alligevel selvstændige individer. Så det er ikke sådan at der er gruppepres for ikke at bruge systemet. Så der er mere sådan at der er sådan lidt nogle fortællinger om at man ikke kan det ene og det andet, og det er et! 7!

267 åndsvagt system. Og det er ikke altid berettet og det er ikke altid retfærdigt overfor systemet. #00:06:41-6# Interviewer: For at skifter perspektiv. Bliver der set ned på dem der bruger det? #00:06:45-6# Respondent: Nej, det gør der ikke. Det er mere sådan "Det er da fint nok at de gør det, bare jeg kan få lov til at brokke mig lidt mere". #00:06:54-4# Interviewer: Så det er sådan klassisk modstand imod forandring, så noget nyt. #00:07:01-1# Respondent: Ja, det er også bare sådan lidt dem der sådan klager over alle ny systemer. Så det er lige før man kan sige at IT-konsulenterne er de værste. #00:07:17-1# Interviewer: Ja, de plejer også at være ret markante i deres udtalelser til tider. #00:07:18-5# Respondent: Lige præcis, og der kommer jeg så fra en afdeling hvor der er rigtig mange IT-konsulenter. Så det måske også derfor jeg er lidt præget. Men jeg kan så også høre over på organisations udviklings afdelingen "Attraktor", der er der bare nogle ting som giver mening er der skal være sådan et system, men nogen gør og nogen gør ikke. Der er måske lige sådan hvordan man har fået talt omkring anvendelsen af systemet. For der er også nogen af dem derover der siger det giver faktisk rigtig god mening at får putte deres ting ind" og er glade for det. #00:07:55-6# Interviewer: Ja, og tak for det. Nu springer vi over i en ny kategori. DEL 4 #00:00:08-7# Interviewer: Føler du at du har fået den nødvendige træning og support i at bruge Ramlink? #00:00:08-7# Respondent: Øhm, hvis jeg sådan tænker før hen. Så tror jeg at jeg startede med at tage sådan en e-lærings tur rundt i systemet. Og den tænkte jeg, den var udemærket, altså da det sådan helt startede. Og så tror jeg ikke der har været - jeg har i hvert fald ikke være på noget kursus i det. Jeg var så også på barsel dengang det blev launched, så jeg kom ligsom tilbage og skulle lære det at kende. Men jeg synes ikke at jeg sådan har haft problemer, og hvis der var noget jeg ikke kunne finde ud af så gik jeg til vores projektkoordinator- Hun er også superbruger. Så det synes jeg sådan har været okay. #00:00:39-8# Interviewer: Betyder det noget for dig at der sidder en superbruger som projektkoordinator, som kan støtte dig? #00:00:44-3# Respondent: Ja, det betyder meget at der er en der er tæt på man kan spørge.! 8!

268 #00:00:57-0# Interviewer: Omvendt tror du at hvis der ikke var det, tror du så at du ville bruge det mindre? #00:01:01-6# Respondent: Om jeg ville bruge systemet mindre? #00:01:01-6# Interviewer: Ja, hvis der ikke var den støtte? #00:01:01-6# Respondent: Altså så jeg jo nok den der alligevel for forvildet mig ind på support sitet og får fundet ud af det selv. Men ellers ville jeg bare gå i stå og ikke få det gjort tror jeg. Så det er vigtigt at der en tæt på man lige kan stikke hovedet ind til og spørge. #00:01:22-0# Interviewer: Hvad ligger der i det? ellers så tror du ikke at du ville? Er det andre mennesker du tænker på eller? #00:01:29-3# Respondent: Nej så tænker jeg, at hvis jeg ikke jeg vidste at jeg kunne gå til vores projektkoordinator og stille spørgsmål, hvis der ikke var en man kunne gøre det ved, så tror jeg bare ikke rigtig - altså så ville jeg gå i stå og ikke kunne finde ud af at komme videre. #00:01:45-3# Interviewer: Okay altså helt peronsligt din #00:01:47-3# Respondent: Ja, nu taler fra brugerperspektivet. Ja, altså hvis jeg ikke kunne spørge hende om hvordan jeg kunne komme videre så ville jeg bare ikke gøre det. Men det kan jeg heldigvis. #00:02:10-2# Interviewer: Okay, det var godt. Hvordan passer Ramlink ind i dit arbejder? Det må så være som projektleder går jeg ud fra? #00:02:19-2# Respondent: Ja, som projektleder, men også som konsulent eller bare en medarbejder her. #00:02:29-7# Interviewer: Ja, nu skal du tænke på at det skal være jobbets form og funktion, det du udfører, hvordan passer det ind i det? #00:02:34-4# Respondent: Ja, der er to perspektiver som det passer godt ind i. Vi har rundet dem lidt i forvejen. Det ene det er når jeg skal afgive mit CV eller projekt referencer. Så har jeg den den database af have det i. Og så når jeg skal finde kollegaer. Sådan helt lavpraktisk skal finde telefonnumre. Det bruger jeg det rigtig meget til. Og også, igen hvis der er en ny relation måske en på et projekt eller en jeg skal spørge om noget. Så slår jeg vedkommende op og så ved jeg en lille smule mere end at de kontakt informationer jeg har. Det synes jeg selv er meget rart. Sådan googler man lidt hinanden derinde. #00:03:21-2# Interviewer: Okay, for at nuancere det lidt. Vil du så mene at det passer! 9!

269 særligt godt ind i den funktion du har, at bruge Ramlink? #00:03:29-5# Respondent: Ja, som konsulent? Ja, men det er vi alle sammen. Så jeg tror ikke at det er mere særligt for mig end det er for andre. #00:03:43-3# Interviewer: Og så mere personligt. Den måde du foretrækker at arbejde på, synes du da at Ramlink er en gevinst? En hjælpende hånd? #00:03:56-8# Respondent: Hmm, ja -hvis vi så ser i forhold til CV'erne og referencerne så synes jeg, og det er sådan helt lavtpraktisk, at det er meget rare at skrive tingene i word end at gøre det inde i det der system. Men jeg kan også sagtens se formålet med at putte det ind i systemet. Så jeg overlever fint med at gøre det. Så skriver jeg bare nogle af tingene over i word og så kopierer jeg dem over. Så det er sådan en praktisk ting. #00:04:31-5# Interviewer: Nu er det måske ikke så relevant lige for vores spørgeskema her, men er det noget du mener er ret kendetegnende for andres brug af Ramlink også? At det ville være nemmere at arbejde i word? #00:04:48-3# Respondent: Ja, jeg har hørt det sådan lidt fra nogle forskellige, men jeg ved ikke om det er overvejende. Men jeg tror der er nogen der gør det. Det er jo sådan lige hvordan man læser tingene. Det er sådan nogle små felter der er derinde. Så det kan godt være svært at skrive en sammenhængende tekst. De er meget små. Men jeg synes ikke at det er noget problem at gøre det. Man skal alligevel tælle antallet af karakterer, fordi det er også noget der er krav om. Så kan man alligevel lige så godt gøre det i word, for det understøtter systemet ikke. Ikke på alle parametre i hvert fald. #00:05:25-5# Interviewer: Okay, skal fortælle det videre til Behrooz, eller bliver der arbejdet videre med det? [Latter] #00:05:31-8# Respondent: [Latter] Ja, I må gerne sige at det. Det er ikke sikkert at vi har fået den med i vores ændringsønkser. Vi har mange ting vi har prioriteret og det er ikke sikkert at den er det vigtigste. #00:05:40-1# Interviewer: Ja, vi kan lige så godt tage den med til ham - det gør vi. [Latter] Vi skal nok lade være med at sætte navn på, men mon ikke at han kan gætte sig til hvem det er der har sagt det [Latter]. Ej, det er jo nok bare en god ting. Men vi bevæger os hastigt videre, da jeg kan se at vi trekvarter tilbage og vi er halvvegs igennem det bundt af papirer jeg har. Ramlink, er det nemt at bruge? #00:06:09-9# Respondent: Ja, det synes jeg. Det er okay. Der er nogen der brokker sig over forskellige ting og sager. Men som alligvel virker som de bare ikke har opdaget. Men jeg synes at jeg lære nye ting i det stadigvæk. Små ting - nårh ja, så kunne man også lige gøre sådan her. Jeg synes det er okay. Der måske lige sådan nogle felter rundt omkring som man ikke helt ved hvad man skal bruge til.! 10!

270 #00:06:45-3# Interviewer: Har det været nemt at lære at bruge Ramlink? #00:06:45-3# Respondent: Ja, det synes jeg. Nu kan jeg jo sådan huske tilbage til den der første e-læring jeg tog der da jeg kom tilbage - så var der jo kommet et nyt system og det skulle jeg jo også lærer. Jeg synes faktisk at det var okay. Jeg synes det er minimalt hvad jeg har skulle trække på min projekt koordinator eller superuser. I forhold til at lære at bruge det. Jeg har fundet ud af mange ting selv. Det synes jeg ikke at der var nogen ben i. Nu sidder jeg selvfølgelig også lidt som projektleder på det, og der er jo mere igen og jeg er blevet endnu mere optaget af det end før. Men synes egentlig også at det var til at finde ud af. Det er okay. #00:07:32-6# Interviewer: Det var sådan den lidt positiv formulering på det. Nu over til lidt mere om udfordringen i at bruge det. Tager det for meget tid at bruge Ramlink i forhold til dine andre opgaver? #00:07:49-8# Respondent: Nej, det synes jeg ikke. Altså det tager også lang tid at lave de der skuffe CVer, som man så alligevel får lettere adgang til hvis man putter dem ind i systemet. Øh, så selve det, opgaven i at få lavet sin CVer. Så det med at sørge for at få det ind i systemet. Det tager egentlig ikke længere tid, det er bare en dårlig vane ikke at gøre det. DEL 4.1 #00:00:55-8# Interviewer: Okay, det tager ikke længere tid, det bare en dårlig vane ikke at gøre det. #00:01:01-1# Respondent: Det synes jeg i hvert fald. Man kan også spørge sig selv om hvorfor man ikke har opdateret det noget før. Og jeg tror for mig personligt, tror jeg at det også var det jeg nævnte før. Det er ikke så rart at sidde og skrive i. Det rare at sidde og skrive i word, og så havde man jo lige fået lavet CV'et der. Og så måske jeg skulle få puttet det ind i Ramlink, men det nåede jeg aldrig lige og så har man de der skuffe CV'er liggende. Og de er i øvrigt heller ikke oversat til engelsk. #00:01:37-2# Interviewer: Det er ikke så rart - det er jo lidt interessant. Så man kunne godt gøre det rare at bruge Ramlink på en eller anden måde? #00:01:42-9# Respondent: Ja, fordi jeg synes egentlig at det er noget lækkert nok design derinde. Det kan jeg huske at det var noget af det første jeg tænkte da allerførst havde fingrene i det, det synes jeg egentlig var meget lækkert. Det gamle vi havde var sådan ret kedeligt. Men det er nok, og det hører jeg også flere andre sige, egentlig også den opfattelse jeg selv har, at felterne de er lidt små. Altså det er lidt hårdt at sidde og arbejde i hvis man kan sige det sådan. #00:02:15-5# Interviewer: Totalt uden for kontekst her og lidt lav praktisk. Nu når Rambøll! 11!

271 informatik ikke er en del af jer længere, skal I så ud og få nogle andre til at lave det eller sidder udviklingen stadig internt? #00:02:22-9# Respondent: Årh, det ved jeg faktisk helt så meget om. Men det er klart at der er et eller andet økonomi i når vi skal have lavet nogle ting. Jeg tror faktisk at den [økonomien] er blevet lidt større end den var før. #00:02:39-8# Interviewer: Er der gennemsigtighed omkring det i brugen af Ramlink? Ved du noget om økonomien i det og beføjelser? #00:02:45-7# Respondent: Altså i forhold til brugen af det? #00:02:45-7# Interviewer: Ja, og i forhold til det at udvikle det. Hvem kan det og hvem tager beslutningen om det? Ligger det oppe hos Behrooz? Det er noget jeg er lidt interesseret i som jeg ikke lige har fået hørt ham om. #00:02:45-7# Respondent: Ja, hvad vi gør ved Rambøll management. Vi gør to ting. Enten så fanger vi fejl som vi indberetter og siger "Her er en fejl i systemet" som jo så skal rettes, og så har vi nogle ændringsønsker. Det er sådan både til vores statistik modul. Og de har egentlig sådan være okay til at tage fat i dem synes jeg. Så er det noget, og det er det der gør det lidt svært, at der er nogle afhængigheder og intergrationer til nogle andre systemer. F.eks. economy hvor vi lige nu har et felt til projektoprettelse, tegnene i economy ikke er svarene til kravene i Ramlink. Dvs. at folk kan slippe afsted med at skrive en for kort reference og den kommer så direkte over i Ramlink. Så er det en for kort afkortet tekst som kommer over, som de så skal ind og arbejde med igen i det andet system. Og det er jo bare sådan rigtig fjollet. Men det er så nogle helt andre veje det kører i forhold til economy. Og det er ikke noget Behrooz kan gøre noget ved. Der skal vo pushe de andre. #00:04:13-6# Interviewer: Mm, interessant. Vi springer lige tilbage til det her med at udfordringerne i at bruge Ramlink. Er Ramlink for kompliceret at arbejde med? #00:04:25-3# Respondent: Nej, det synes jeg ikke. #00:04:32-3# Interviewer: Har tiden du har brugt på at lære Ramlink, har det været tiden værd synes du? #00:04:38-5# Respondent: Ja, jeg synes jo at jeg er blevet mere fortrolig med det. Og så nu har der været en fokuseret indsats på det. Så det er da hurtigere nu for mig at gøre mine ting. En ting er kompleksiteten, noget andet er også selve det indhold jeg skal skrive. Hvordan skriver du det gode CV? Hvordan skal du skrive om dine kernekompetencer? Og hvordan skal du skrive en god projekt reference? Det er nok også lidt det jeg selv oplever og det jeg hører kollegaer sige, at det er det der er svært også. Og det har jo egentlig ikke noget med systemet at gøre, men noget med hvordan du bruger systemet og hvad vi putter ind i det og hvordan man skal skrive det. Og det tror jeg nogen gange lige så meget er det som folk har lidt svært ved. Hvordan skriver vi hvilken værdi det her projekt har givet.! 12!

272 Hvordan formulerer man det? Det har vi så også en opgave i at komme med nogle ordenlige vejledninger. Og der ligger nogen, men så er der det der igen med om folk nu rent faktisk finder de der vejledninger. #00:05:44-0# Respondent: Er det en problemstilling der også har været med de gamle skuffe CVer? At de var forskellige? #00:05:50-6# Interviewer: Ja. Og der er det jo lige præcis en del af kernen også i forhold til, at når vi har dem i Ramlink, CVerne, jamen så kvalitetssikre koordinatoren det og så har det sådan ens kvalitet. Når det er at der kommer fem konsulenter med hver deres skuffe CV, så har hun en ekstra opgave lige midt i den travle tilbudsproces, i at få dem til nogenlunde at ligne hinanden i udformning skrivemåde og sådan nogen ting - og det er jo ikke så hensigtsmæssigt. Hvorimod når de ligger i Ramlink, jamen så kan hun løbende sørge for at det alt sammen levet op til en nogenlunde ensartet kvalitet. #00:06:30-0# Interviewer: Okay, så det vil ud fra et administrativt synspunkt være nemmere at bruge Ramlink fremfor de gamle skuffe CVer? #00:06:35-9# Respondent: Ja, det er det. Men nu skal vi passe på med at sige administrativt. Jeg vil nok hellere sige ud fra salgsmæssig eller effektivtet eller hvad man skal kalde det. Det er i forhold til det at det skal være både bedre kvalitet og effektivitet i vores salgsprocesser. Altså det et det der er formålet. #00:06:57-7# Interviewer: Okay, ja. Nu skifter vi fuldstændig klinge her, og hopper over i noget andet. Nu vil vi fokusere lidt mere på videndeling via Ramlink og udenfor. Og det er det væsentligt at vi lige fortæller lidt om hvad vi mener med videndeling i Ramlink, da vi støder på at der er findes forskellige opfattelser af hvad videndeling det er. Og vi mener jo selv vi er lidt kloge på det fordi vi har læst en masse artikler om det, men teorien er jo tit forskellig fra praksis og det er jo den vi forholder os til her... DEL 5 #00:00:31-2# Men jeg prøver lige at fortælle hvad vi tænker på og så må du rette hvis du synes videndeling er noget andet for dig. Vi synes at videndeling i jeres tilfælde kan være noget som projektbeskrivelser forstået på den måde, at man så kan gå ind og se lign. projekter og så trækker på noget viden den vej igennem, og kontakte nogle mennesker den vej igennem. F.eks. nogle forskellige eksperter på nogle bestemte projekter som man kunne bruge til sine egne projekter op på den måde blive delt viden. Også i selve projektbeskrivelserne der ligger også noget videndeling, og man kunne forestille sig hvis man lavede lign. projekter er at der er noget kopi-paste arbejde man kunne bruge. Det er i hvert fald set andre steder. CV'et er åbenlyst og statusopdateringer ved vi at der er mulighed for at lave igennem Ramlink og også selvom det ikke bliver brugt så meget så ser vi stadigvæk det som en form for videndeling. Sådan noget som at at besvare spørgsmål! 13!

273 der bliver rejst endte ved hjælp af status opdateringer eller ved hjælp af beskeder. Nu ved jeg ikke om jeg ikke om jeg har forstået det korrekt, men man kan godt skrive til hindanden på Ramlink, ik? Eller er det på mails eller? #00:00:59-3# Respondent: Det ved jeg faktisk ikke. Det tror jeg faktisk ikke eller også er det bare fordi der ikke er nogen der har fundet ud af hvordan. #00:01:05-7# Interviewer: Okay. Det er hvad vi tænker om videndeling. At det er lidt bredt. Egentlig alle former for kilder til nye viden til dig er relevante. Så det er den boldgade vi befinder os i nu, og så tilbage til rækken af spørgsmål. I forbindelse med brugen af Ramlink - nu handler det om den individuelle motivation til at videndele - bruger du så Ramlink for at styrke dit professionelle omdømme? Det kan lyder lidt grimt, men det må du prøve at at se bort fra. #00:01:45-4# Respondent: Ja, jeg forstå godt spørgsmålet. Og et eller andet sted så har jeg da en bevidsthed om at det er sådan set et, hvad skal man sige, diplom eller hvad skal man sige. Det er der folk i organisationen kan se hvem jeg er og hvad jeg kan. Og det er endnu mere i forbindelse med projektet her [Reinforcement], men jeg var faktisk også godt klar over det før tror jeg. Sådan at man hele tiden havde den der følelse af "arrh " - man er alligevel nødt til at have noget bare nogenlunde ordenligt stående inden på Ramlink. Ikke noget halvt færdigt eller små-kikset eller gammelt. Folk skal stå og kigge på det, og det var også vigtigt for mig hvad jeg havde stående i det der felt "I expect people to contact me about" som jo er det det felt hvor folk kan søge kompetencer i hele organisationen. Så jo jeg er sådan set bevist om at det er sådan lidt et udstillingsvindue. I det at jeg gerne står noget skarpt jeg har skrevet om mig selv og noget folk synes jeg er skarp til. #00:03:00-7# Interviewer: Okay, hvis man skal kalde det en faktor for at bruge Ramlink - nu freestyler jeg lige lidt her - er dit professionelle omdømme, hvor vigtig vil du så kalde den faktor på en skala fra 1-5? #00:03:20-0# Respondent: øhm.. vigtigt holdt oppe imod at prioritere at gøre det eller hvad jeg får ud af det? #00:03:30-5# Interviewer: Øh, hvad du prioritere at gøre vil jeg sige. Altså hvor vigtigt at det for dig at bruge Ramlink til videndeling fordi at det styrker dit omdømme? Hvor vigtig en faktor er det for dig, 1-5. #00:03:47-5# Respondent: Så tror jeg at jeg vil sige 3, fordi at øhm, ja i mellem 3 og 4 hvis man kan sige det sådan. Jeg ved ikke, det ikke fordi jeg sådan har mærket nogen forskel på det. At der er nogen der har kommenteret det. Jeg har bare sådan en fornemmelse af hvis der var nogen der surfede ind og fandt mig, så vil jeg gerne have at der står noget fornuftigt. Så derfor har jeg sådan en tanke om at det vil jeg gerne sørge for at der gør. Det er ikke noget som jeg sådan bruger meget tid på. #00:04:30-3# Interviewer: Okay, hvad så med den fuldstændig modsatte? Det var lidt den! 14!

274 egoistiske brug af Ramlink, hvad med den lidt mere altruistiske, det at hjælpe andre? Hvor vigtigt er det for dig? Og nu er vi stadigvæk i videndeling. Hvor vigtigt at det for dig at videndele ved hjælp af Ramlink for at hjælpe andre? #00:04:37-8# Respondent: Jamen der tænker jeg nok ikke så meget det der ind med hvad andre kunne få nytte af ved at se mine projekter. Selvom alle ville kunne have nytte at at kunne se hinandens projekter, og det synes jeg er rigtig fint at de kan gøre. Jeg har måske enda selv brugt det i nogen sammenhænge, men jeg har faktisk kun tænkt på det den anden vej. Så tænker jeg nok mere på den den der jeg også nævnte før, med at jeg kan lette min projektkoordinators arbejde at jeg har nogenlunde styr på mine ting. Letter en kollegas arbejde eller andre. Det er jo ikke kun hende der trækker det, det er også andre der bruger det til tilbud. #00:05:34-6# Interviewer: Okay, Vi skrifter spor. Hvor ofterinteragere du med andre via Ramlink? Nu snakkede vi om bruge før, men nu handler det det specifikt om sådan noget som at blive kontaktet eller svare på spørgsmål hvis det kan rejses andre veje igennem end de beskeder vi ikke helt ved om er der, f.eks. statusopdateringer? #00:06:05-2# Respondent: Det gør jeg faktisk ikke - slet ikke. #00:06:07-1# Interviewer: Du har ikke haft kontakt med mennesker over Ramlink? #00:06:15-3# Respondent: Nej, jeg tror jeg ser det som den funktionalitet der er, den ser jeg rent som information eller database man kan søge i og ikke som et kommunikationsværktøj. #00:06:28-4# Interviewer: Hmm, det var værdifuldt. Betragter du dig selv som en ekspert inden for dit arbejdsområde? #00:07:03-8# [chatting] #00:06:36-0# Interviewer: Det her relaterer sig lidt til det med at man nogen gange kan være lidt mådeholdende i forhold til videndeling, fordi man måske ikke ser sig selv som værdifuld nok til at kunne dele noget. Men du er på vej til at blive det siger du. Vil du uddybe lidt på det nu hvor jeg lige har åbnet lidt op for definitionen? #00:07:25-4# Respondent: Ja, altså det ved jeg ikke. Jeg har de års erfaringer jeg har, med enormt mange forskellige projekter, så jeg har der klart noget relevant viden og nogle relevante erfaringer. Måske det bare er ekspert ordet der er sådan lidt voldsomt. Men de ting jeg har skrevet i det der felt "I expect people to contact me about". Altså hvis I kontakter mig så skal jeg nok fortælle jer noget om de her områder - dem kan jeg stå fuldt inde for... DEL 6! 15!

275 #00:00:30-1# Interviewer: Nu kan jeg ikke helt huske det, men er der er en underkategori der hedder "I expect people to contact me about" og er der en underkategori der hedder "og i øvrigt så ved jeg også lidt om"? #00:00:46-7# Respondent: Nej, så er det nede under ens kompetencer man kan læse lidt om det. Der er sådan en lidt mere sammenhængende tekst. Hvor det andet det sådan lidt mere facts. #00:01:00-4# Interviewer: Ja, okay. Hvor langt tid med den type projekter eller opgaver som du arbejder med lige nu? #00:01:18-7# Respondent: De organisatoriske implementeringer har jeg faktisk arbejdet med alt den tid jeg har været her. Så det er jo over 7år. Jeg startede som student og er så forsat som konsulent, men har altid haft det fokus på kultur, forandringsledelse implementering. Og så projektledelse det er jeg så blevet mere specifikt inden for de sidste to år. Altså også udviklet kompetencer på den front og kunne drive nogle komplicerede projekter. #00:01:58-7# Interviewer: Ja, okay. Bare af nysgerrighed, hvor mange forskellige projekter sidder du med af gangen? #00:02:10-5# Respondent: Lige nu sidder jeg med det her hvor jeg er projektleder på, og så sidder jeg på to andre projekter hvor jeg er konsulent på minimum. #00:02:20-5# Interviewer: Okay, og det er ret typisk? #00:02:20-5# Respondent: Ja, det kommer an på hvor stort det er. Nu bruger jeg to dage om ugen, 15 time, på det her Ramlink projekt og så har jeg resten af ugen til andre konsulent opgaver og salg. [chatting] #00:02:56-3# Interviewer: Nu er vi i et afsnit om det der hedder relational capital. Igen videndeling. Ser du det så som din pligt at dele din viden med dine kollegaer via Ramlink? #00:03:06-8# Respondent: Ja, det synes jeg det er. #00:03:13-8# Interviewer: Du ser det som din pligt, okay. Nu kan jeg ikke lade være med at kæde det tilbage til det du sagde før. Du nyder det ikke så meget, det fylder ikke så meget for det, den faktor at gøre det. #00:03:28-4# Respondent: Nej, det er fordi jeg på et organisations plan godt kan forstå, det fornuftige i det. Altså både det der med at have en ordentlig kvalitet i projekt referencerne, men også det der med at kunne søge nogle gode eksempler. Det kan jeg jo sagtens forstå på et organisations niveau, men når man så er er ramt af dagligdagens travlhed, så er det! 16!

276 altid kundeprojekter og selve opgave løsningen derude, der kommer før opdateringen i Ramlink. Og det er det alle er ramt af. Og det er derfor vi ikke har været så gode til at opdatere. Selvom man godt kan se idéen i det, så har man ikke lige noget det. Ikke lige den her måned, heller ikke lige måneden efter. #00:04:23-8# Interviewer: Det er sjovt, den burning platform man er så godt til at male hos andre den ser man sjældent hos sig selv. #00:04:30-5# Respondent: Ja lige præcis. #00:04:37-6# Interviewer: Som jeg hør det lyder det som om man godt kunne omformulere det med at det er en pligt at bruge Ramlink, eller reframe det i organisationen, som en egentlig gave til hinanden. #00:04:42-5# Respondent: Ja, helt rigtigt. Måske ikke ligefrem som en gave, men vi har i hvert fald prøvet i kommunikationen i projektet nu her (Reinforcement) at tage fat i, hvad er det egentlig vi hjælper hinanden med, hvad vi får vi egentlig ud af at gøre det her? Hvad får du selv ud af det og hvad får din kollegaer ud af det? Og selvfølgelig hvad får organisationen ud af det? Men lige så meget starte nede med individet. #00:05:23-4# Interviewer: Det håber vi at vi kan følge lidt med i - det er jo ret interessant for os. Tilbage til det med at du ser det som en pligt, forventer du at andre videndeler ved hjælp af Ramlink? Har du forventninger til at andre også bruger Ramlink til videndeling. F.eks opdatere deres projektbeskrivelser og sådan. #00:05:49-5# Respondent: Ja, det har jeg sådan set. Nu er der taget en beslutning om at det her det er noget vi skal. Så skal vi også alle sammen gøre en indsats. #00:06:00-4# Interviewer: Er det så vigtigt for dig, at de bruger det lige så meget eller at de bruger det mere eller mindre end dig? Hvad forventer du af niveau? #00:06:07-0# Respondent: Jamen ud fra mit bruger perspektiv at de sådan set gør det lige så meget. Jeg er ikke sådan ekstra meget fremme i skoene. Jeg gør det som dels opfylder kravene, men dels også opfylder kvaliteten, fordi det kan jeg godt se meningen i at gøre og det forventer jeg sådan set også at min kollegaer gør. I princippet kunne man bare skrive 100 krydser og så havde man opfyldet kravet om antal tegn. Men det er der jo ingen der for noget ud af. Eller skrive en eller anden usammenhængende tekst. Det ville jeg synes ville være irriterende hvis jeg sad i den rolle der skulle styre et tilbud, at det så ikke var ordenligt. #00:06:55-3# Interviewer: Hvis vi så går tilbage til det med din pligt til at bruge Ramlink. 1-5 hvor meget synes du at du bruger Ramlink, nu når du ser det som din pligt? #00:07:10-8# Respondent: Der vil jeg så sige at før at vi har fået sat de her krav op. Der brugte jeg det nok på en 3'er. Arh, en 2,5 hvis jeg skal være ærlig. Jeg var ikke den dårligste! 17!

277 i klassen i forhold til at have informationer derinde. Jeg var heller ikke den bedste. Jeg var den der godt vidste det og vidste at det her det er vigtigt, og havde det på min to-do liste. Og har haft den rigtig længe på to-do listen - rigtig længe. #00:07:48-8# Interviewer: Der aner jeg et "men", skal jeg skrive 2 her? #00:07:53-5# Respondent: Ja, det er i orden det må du gerne. #00:07:58-4# Interviewer: Hvad med efter I begyndte at måle på det? DEL 7 #00:00:29-9# Respondent: Jamen der er jeg jo klart blevet mere opmærksom på at det skal være i orden, og det er klart at når man som projektleder går ud og bræger så skal ens egne ting også være i orden. Men det ville jeg også selvom jeg ikke var projektleder, så ville jeg tænke okay nu er der fokus på det her, så må jeg hellere få det lidt længere op på to-do listen og få det gjort. #00:00:57-0# Interviewer: Så ligger vi på en 4er nu? #00:00:57-0# Respondent: Ja #00:00:57-6# Interviewer: Det var interesant så meget man kunne gøre ved bare at måle på det. #00:01:06-8# Respondent: Ja, det er rigtigt, hvad det gør ved folk. #00:01:11-2# Interviewer: Nu forsætter jeg lige med at improvisere lidt her. Forventningen fra ledelsens side, hvad ligger det på? Altså før krav efter krav. For før ligger du på 2 af 5 på hvor meget du selv bruger det, hvor meget ville ledelsen forventer at du brugte det? Skulle du så ligge det på en 5er? #00:01:40-1# Respondent: Ja, for så opfylder vi både krav (længde) og kvalitet. #00:01:37-7# Interviewer: Og det gør de så også nu, kan jeg regne ud? #00:01:37-7# Respondent: Ja. #00:01:44-0# Interviewer: Så er vi faktisk mere eller mindre ved vejsende. Men nu har vi snakket rent Ramlink og om videndeling i Ramlink. Også har jeg et par spørgsmål vedrørende videndeling normalt. Hvis nu dine projekter møder nogle udfordringer, f.eks. hos kunden, hvem spørg du til råds og hvordan sker det? #00:02:12-8# Respondent: Ja, så griber jeg simpelthen knoglen og ringer til en af mine gode kollegaer eller stikker hovedet ind på vedkommendes kontor eller skriver en mail. Det! 18!

278 synes jeg faktisk at vi er sådan ret gode til. Det er sådan meget en organisation båret meget af relationer, og man opbygger efterhånden nogle relationer og man kan også selv være opsøgende. Jeg oplever kun at folk gerne vil hjælpe, hvis man har en udfordring med et projekt, eller man står overfor noget nyt og hvordan griber man lige det an. Det vil folk generelt rigtig gerne tale med en om. #00:02:49-0# Interviewer: Og så i forhold til Ramlink muligheder til det her. Det her status - det vi ville kalde micro-blogging - hvad forhindrer dig i at skrive det der, fremfor at gå hen og spørge? #00:03:09-4# Respondent: Ja, altså at skrive det der? Det gør at jeg ikke tror at der er nogen der ser det. Der går for lang tid. Der tror jeg i hvert fald at vi er meget langt fra at vi er der endnu - at alle ligsom er derinde så meget. Jeg kan se at vi har fået implementeret "Link" her, faktisk også sidste år, og jeg har så set i lyset i det i forhold til at kører video lige meget hvor vi er henne. Noget som jeg synes er fantastisk. Også at have dokumenter åbner og arbejde sammen med dem og sådan nogle ting. Men selve det med lige at skrive sammen om noget. Så kører det mere over mail. Jeg tror også at det er fordi, at så er man lige optaget af noget, og så kan man ikke blive forstyrret af at sidde og chatte med en eller anden. Man kan lige ringe, og hvis vedkommende ikke sidder i møde eller noget, så tager de jo bare ikke telefonen og så snakker vi sammen om en time eller noget. Jeg ved ikke rigtig om det kan komme til at fungere, jeg tror det måske ikke rigtig, jeg ved ikke - jeg tror der skal meget til og jeg tror ikke at vi er der helt endnu eller er klar til det, og jeg ved heller ikke om det giver os mere, end det vi gør i forvejen? #00:04:27-4# Interviewer: Hvis jeg så maler et scenarie, der går lidt i den retning der hedder at der er en tredje part der kunne få gavn af den samtale, dig og din kollega har, som de ikke får hvis det er over en telefon, eller en one-on-one korrespondance. #00:04:47-0# Respondent: Nåh, fordi det er helt offentligt? #00:04:51-5# Interviewer: Ja, hvad er sådan din umiddelbare reaktion på sådan et scenarie? Ville det være godt eller skidt og hvordan tror du at det ville påvirke dig? #00:04:59-3# Respondent: Øh, jeg kan da sagtens se ud fra et videndelingsperspektiv ville det være fornuftigt nok, men så tænker jeg også samtidig at der er nogle emne - f.eks. hvis jeg lige bøvler med en kunder som jeg måske ikke gider at alle andre ved, men som jeg heller vil tage med min kollega, fordi han kender situationen og der snakker vi lige om det. End at jeg vil have det sådan offentligt. Øh, jeg ved ikke rigtig. #00:05:31-3# Interviewer: Ja, det er jo også svært når det sådan er lidt hypotetisk #00:05:32-6# Respondent: Ja, men jeg synes da at det er interessant og overveje, hvad det kan give os. Om det kan give os noget. #00:05:44-3# Interviewer: Det var sådan lige det, men jeg vil gerne vende tilbage til en! 19!

279 ting. Det lovede jeg jo tidlgere. Der sagde du noget jeg hæftede mig ved, og så citerer jeg lige en gang "Du bruger det nok ikke som organisationen gerne vil [Ramlink]" #00:06:03-8# Respondent: Nej #00:06:07-2# Interviewer: Hvordan forestiller organisationen sig at man bruger det? #00:06:13-4# Respondent: Ja, det er jo så det som der er blevet sat mere tryk på nu her. De seneste måneder. Der er simpelthen sat nogle helt specifikke krav op på anvendelsen. Hvor førhen var der de her bedst practice guides. Altså hvordan skriver du CV referencer og der var en forventning om at man opdaterede sine ting, men der var sådan set ikke nogen konsekvens hvis man ikke havde styr på sine ting, koordinatoren skulle bruge. Nu er der klart nogle meget tydelige forventninger til en, hvordan man det skal se ud derinde. Det er så helt oppe fra Gruppen af, men har pushet det ned. Vi kan så i Rambøll management udvide, nogle af kravene. Fordi det kunne vi se gav mening i forhold til vores tilbudsprocesser. Når vi alligevel er inde og stiller krav nu om at opdatere - og der er selvfølgelig ikke bare en indsats nu her på nogle få måneder, det er også fremadrette kvalitets løft. Så vil vi faktisk stille lidt højere krav. #00:07:20-1# Interviewer: Ja, det er da interessant. Der er måske første skridt på vejen til at det bliver en større succes. Hvis man selv begynder at sætte krav. Jeg skal ikke grave mere i hvordan du så bruger det, men hvad er effekten af at der nu er de der specifikke krav? #00:07:46-9# Respondent: Ja, det vil jeg sige at det er at vi helt lav praktisk at vi kan måle på om de er opfyldt eller ej. Eller om vores grundlag, vores data det er.. Del 8 #00:00:00-0# Respondent: om vores data det løfter sig. Problemet er dog stadigvæk at statistik ikke fortæller om kvaliteten. Men kun er er en kvantitativ opgørelse af antallet af tegn, så der er stadig en opgave i at arbejde med kvaliteten fremadrettet. #00:00:27-0# Interviewer: Ja, det tror jeg var det. #00:00:27-0# [Snak om andre kandidater til interviews]! 20!

280 Respondent)R4) Interviewer: Ordet er dit Respondent: Jeg vil starte med at fortælle hvem jeg er. Jeg hedder og har været i Rambøll i over 12 år nu. De sidste 3 år har jeg arbejdet med Ramlink. Først som projektleder for udviklingen af det - IT-udviklingen af det. Det sidste halvandet år som overordnet koordinerende på koncernniveau. Dvs. det er mig der har ansvaret for værktøjet og alle mulige brugerhenvendelser og "hvad er det der skal laves næste år". Det er lidt om mig. #00:01:30-7# Respondent: Ramlink startede lidt som et værktøj der ku realisere de strategier, der var i Rambølls strategi for videndeling. Dvs. alle de ting der kom ud af en scanning af hvem vi er, hvad vidensværdi er for hele firmaet. Vi er et vidensbaseret firma og det vi sælger er vores viden. Vi har ikke maskineri, vi har ikke det ene og det andet. Vi har medarbejdere der er uddannet og det er deres viden vi sælger. Det er simpelthen vores ydelse. Derfor er det forretningskritisk for os at have en god udvikling af viden. Viden skal for det første være i bevægelse. Det skal ikke være hos én person. Vi mener, groft sagt, at en viden der ikke bliver delt ud er en "død viden". Sådan udtrykker vi det. Derfor er det afgørende for os at have gode rammer for at viden kan udvikle sig og blive bedre i form af dialog og i den kommunikation der er i mellem medarbejdere. #00:03:04-7# Respondent: Det som er udfordringen for os, er at vi efterhånden er geografisk udbredt. Sammenlignet med 10 år siden, så er det lige pludselig en femdobling af vores organisation. Og det er i vækst! Selv i den her krise, så er der vækst i antal medarbejdere. Og det kræver så, altså det er ikke som i gamle dage, hvor vi sad næsten på samme kontor eller i det samme land og så kunne man have en eller anden ide om, hvis man skulle bruge en bestemt ekspertise - så kunne jeg huske at "ham Michael, han kan noget" og så tager jeg telefonen og så ringer jeg. Måske virkede det ikke helt optimalt, men alligevel det virker slet ikke nu, hvor vi har afdelinger i Indien og Sverige og i Rusland og så videre. Altså, dem kender vi slet ikke. Derfor er der altså brug for noget der ligesom binder disse her forskellige dele. Og så gøre viden struktureret, så alle kan søge og få fat i det og strukturere det som de har brug for det. Og det er det, der faktisk er grundlaget for at der blev lavet en hel masse undersøgelser og... egentlige kravspecifikation for Ramlink, som så var færdig [kravspecifikationen] i slutningen af Selve IT-udviklingen af Ramlink gik så i gang i marts 2010 og blev lanceret første, for det var ikke en "big bang"-lancering, det var sådan "lidt efter lidt med de forskellige dele af Ramlink". Og vi starter første lancering september 2010 og så var vi værdig marts Hvor den var så lanceret i alle Rambøll enheder, Business Units som vi kalder dem. Det er webbaseret. Dvs. den kan tilgås alle mulige steder fra. Det er selvfølgelige på VPN - det er ikke eksternt - det er kun for Rambøll-ansatte. Og så er der så selvfølgelig grundelementer i det, i den nuværende version: Det er personer - dvs. alle medarbejder, og så projekter. Altså, alt hvad vi arbejder med er projekter. En projektejer indgår en aftale med en kunde og så definerer man scope og beløb og så går man igang. Alle medarbejdere er, hvad skal man sige, en del af et! 1!

281 projekt. Derfor er det så også vigtigt at have disse projekter med... Må jeg tegne noget? #00:06:23-7# Interviewer: Ja, endelig! #00:06:23-7# Respondent: Ramlink er jo mange forskellige ting. Hvis vi siger der er personer [CV], så er der projekter [Projekter]. Der er kunder. Det er ikke CRM, men et lille kundemodul og så har vi Networks. Så er der flere ting, men dette er de vigtigste elementer. Og det vi er i gang med, altså det vi lancerede var denne her [peger på CV og Projekter], så var Networking faktisk den næste der planlagt til at komme med og så... Men det blev forsinket. Vi skulle være gået i gang nogle uger før [i dag] og så skubbede vi igen - der var så nogle andre argumenter, for hvad der skulle være færdig og det skal vi så have en snak om i slutningen af næste år til Det der så var færdiglanceret i marts sidste år [2011] det er dette [CV og Projekter] og så det, der dækker det hele; status-updates, altså de her social-ting. "Share" og "Follow".. #00:08:04-8# Interviewer: Bliver det brugt meget eller hvordan er det? #00:08:08-5# Respondent: Det er ikke den mest brugte del af Ramlink, det er det ikke. #00:08:15-3# Interviewer: Interessant! #00:08:15-3# Respondent: Ja, det er meget interessant fordi at vi regnede med at den skulle blive brugt meget. Også fordi, at den del af brugerne vi var i kontakt med i analysefasen, de viste stor interesse, men det kan man så lære af det, det er heller ikke det man kan stole på. Ikke... Negativ ment, man skal bare være opmærksom på det. Altså, bare fordi man har én medarbejder som repræsentant for en større gruppe medarbejdere, så er det ikke ensbetydende med at alt det de siger det holder. Fordi de her grundting de er nye, så de har heller ikke erfaring med det. De sidder og forestiller sig: "det her, det ville være godt". Det vil sige, de bruger deres fantasi istedet for erfaring som de ikke har. Og derfor kommer der ikke så meget gang i det, som man ellers havde forestillet sig. Æhm... En anden grund til at det kunne være firmaets sammensætning. Det er noget jeg gætter på, altså facebook; i er født med det, næsten. Men altså i vores firma, der... altså hvis du siger fx at Ramlink er en slags firma-facebook. "Facebook?" [imiterer medarbejder], "Det vil jeg ikke have noget med at gøre". Og hvis man så tilføjer gennemsnitsalderen i firmaet den er.. jeg er ikke sikker, men jeg tror den er lige rundt omkring de 50 eller et eller andet, måske 45. Så der er jo mange... hvad skal man sige; Sr. Konsulenter og så er der selvfølgelig, altså dem der driver det her mere aktivt det er den unge generation. Men okay, vi synes ikke vi har tabt, det er okay. Den går vi videre med. Samtidigt med at det her, den del, den virker nogenlunde godt [peger på CV og projekt-kasserne i tegningen]. Det vi kæmper med, det er: Vi har værktøjerne [til videndeling], men spørgsmålet er om det er udfyldt. Altså, vi har ca projekter og grunden til at der er så mange, det er jo at det kommer fra vores økonomisystem. Direkte. Og personer de kommet fra vores [tegner en ny boks: "HR"], det vil sige der er ikke nogen der skal sidde og oprette manuelt. Eller, det vil sige, det skal selvfølgelig oprettes her [peger på "HR"-boksen] hvis der kommer en ny medarbejder, så er der en der indtaster dit telefonnummer og så videre, men ellers. så kommer det i Ramlink! 2!

282 og så er de der. Selvfølgelig arbejdet i Ramlink er først begyndt, fordi det her er kun stamdata, altså meta-data, ikke? Altså, det der sker her [peger på "HR"], men det der sker her [peger på "Økonomi"] der er brug for mere. Altså jeg kan lave en demo af Ramlink for jer. #00:12:05-8# Interviewer: Det jeg har læst mig til, det er vel også meget det med at i prøver at koble personerne med projekterne. Altså, så man hele tiden er opdateret på, hvilke projekter personerne på og så kan man så konkludere; hvilke erfaringer personen har. Er det sådan, det er tænkt? #00:12:17-8# Respondent: Ja! Det kan jeg lige fortælle. Æhm... For det første: På ethvert projekt, bliver der en side [tegner en firkant], lad os sige det her er projekt XX, så er der en side her. #00:12:58-0# NB: Efterfølgende er beskrivende imens Respondent tegner og er derfor ikke transkriberet andet end fænomenologisk, da dette ikke vil være forståeligt uden en video. #00:12:58-0# Respondent: det er i Rambøll som i mange andre firmaer, at man har en timeseddel. Det vil sige, for hver uge skal man udfylde hvilke projekter, man har arbejdet på. Det bliver så overført til "MyPage" - det er stort set et CV. Der er et billede af personen og så er der blandt andet en sektion for projekter. Funktionaliteten er således, at når det er over 10 timer, så ved den at det er tilknyttet et projekt. Og det gør så, at det kommer som en projekt-post her [peger på "CV"]... Det går smidigt. Alt det her er editerbart, dvs. at personen selv kan gå ind og ændre projektbeskrivelse eller andet, for han eller hun vil give det en vinkel, der er andet end standard. Hvis jeg skal sige andet end at den her sociale del, ikke er blevet brugt som forudset, så er det så.. at få folk til at opdatere og skrive i det ["CV" og "Projekter"]. Det [årsagen til at den sociale funktion ikke anvendes] er fordi at der er travlt, det andet er de ved alle steder at den tid de bruger på, hvad skal man sige... den tid de bruger på Ramlink, den går ud over deres timer og den kan ikke føjes til en afdeling, altså.. det vil man ikke gøre. Vores argument, det er: "det her det har faktisk gjort livet meget, meget lettere ift. før. Og så skal vi.. Vi fra centralt hold ikke anbefale de her ekstrating, men det kan man så lokalt, altså afdelingsniveau, afgøre selv. Men altså før, var det sådan at med CV'er, der var det ikke sådan. Der havde jeg mit CV i et word-dokument og så lå det så i en skuffe, eller et eller andet drev. Og hver gang jeg blev ringet op af nogen, så skulle jeg så finde det og jeg kunne ikke huske, hvor det var, jeg havde gemt den sidste version. Men nu, har alle personer deres CV, uanset om det er opdateret eller ej, jamen det findes et sted og ovenikøbet, har de ligesom forskellige varianter, som du selv kan opholde efter behov. Men igen, der hvor det knækker lidt. Selv om du har det bedste værktøj, så er det intet værd, hvis der ikke er indhold i det. Og det... Det er ikke tomt, men det kunne være meget bedre. Vi kører også forskelligt. #00:17:53-7# NB: Efterfølgende er beskrivende imens Respondent tegner og er derfor ikke transkriberet andet end fænomenologisk, da dette ikke vil være forståeligt uden en video. #00:18:20-7# Respondent:... der hvor der er god topledelsesopbakning. "Danmark" siger! 3!

283 dette er et godt værktøj og så går det fremad. Men der hvor det halter, ikke ene og alene, man ikke understøtter projektet, men bare er stille, så sker der heller ikke noget som helst længere nede. Derfor er det meget vigtigt at der på topledelsesniveau at der skal indhold i det. Så sent som i dag sad jeg faktisk og kiggede på hvordan vi kan trække nogle statistikker ud og så sige: Hvilke business units er haltende og hvordan kan man så få dem til at opdatere deres projekter. For det her kan betyde forretning. Der er nogle gode projekter, som ikke er synlige. #00:19:43-0# NB: respondentens tlf. ringer og der er et kort ophold. #00:19:59-2# Respondent: Det kan være, der er nogle dårlige resultater, hvis vi ikke får fat i de gode projekter, fordi der er nogle der ikke har lavet arbejet, men det kan jeg så ikke lige vise her. #00:20:16-5# Interviewer: Så den er forankret oppe ved topledelsen i Rambøll-gruppen? Der er opbakning til projektet? #00:20:28-7# Respondent: Ja, det er så det gode af det. For en af direktørerne heroppe [peger på "Koncern"-figuren i org.diagrammet] har ansvaret for videndeling. Og så er der endnu en direktør der har ansvar for knowledge management og Ramlink [Mette Søs], som jeg så arbejder under. #00:20:56-1# Interviewer: Hvem udvikler du så statistikkerne til? Er det lokale Rambøllafdelinger, Business Units, der gerne vil have.. beviser? #00:21:09-3# Respondent: Nej, nej. Vi trækker selv statistikkerne for at ligesom at måle temperaturen. Altså i hele firmaet. Og så udvikler vi faktisk nogle værktøjer, til de her business units. Altså, RamDanmark osv. så de selv kan følge op. Så kan de måle på hvor mange projekter de har, hvor beskrivelsen fx er under 200 karakter. Med det i hånden, kan de faktisk sige, okay der er 30 projekter i en given afdeling og så kan de så gå videre og sende besked til afdelingslederen: "Kan du ikke sørge for det her bliver opdateret i løbet af en måned". #00:22:09-2# Interviewer: og hvorfor skal [projekt]beskrivelserne opdateres? #00:22:12-5# Respondent: Ja, det er jo... Det skal det! De skal ikke argumentere hvorfor det skal opdateres, det skal det. #00:22:17-9# Interviewer: og det skal det fordi det giver...viden? #00:22:23-6# Respondent: Ja, det giver viden og det... De her projekter er jo tilgængelige for alle og grunden til at vi har "projekter", det er fordi en af de ting vi bruger det til er når der er tilbud; når vi skal præsentere og deltage i et stort firma-netværk og der... hvis vi skal vinde det her, så kræver det virkeligt at vi har adgang til vores topprojekter og så kan vi sammensætte dem og så "afsted", ikke? Og det kræver virkelig at alle gør deres arbejde.! 4!

284 #00:22:52-4# Interviewer: Hvordan er processen nu, når projekter skrider frem, skal de så ind og opdatere på projektet? #00:23:06-5# Respondent: Både ja og nej. Der er mange projekter i systemet. Hvis nogen løbende skal opdatere dette, så er det et kæmpe arbejde. Man gør det en gang. Hvis jeg skal skrive om Femern Bælt, så ved jeg det i starten også, så vi skriver om det og så måske om 20 år, så kan vi skrive noget mere, men hvis budgettet eller nogle andre ting bliver ændret. Startdatoer fx - de ting bliver opdateret fra source. Dvs. det er automatisk. #00:24:06-5# NB: Efterfølgende er beskrivende imens Respondent tegner og er derfor ikke transkriberet andet end fænomenologisk, da dette ikke vil være forståeligt uden en video. #00:25:53-5# Respondent: Når projektet bliver født i økonomisystemet, så fortsætter det så til Ramlink og så skal der tilføjes nogle ting - data, opdateringer og "sendt fra" og "approved" [sidstnævnte er check-bokse] - de er "extractable", dvs. de kan overføres til word og udskrives som dokument der kan bruges. #00:27:14-3# Interviewer: og er det projektejere og project managers der "approver" og skriver? #00:27:21-0# Respondent: der er forskellige roller. Det her er project manager og content editor som kan sætte systemet. Ellers, dem der approver de er content approver eller det kan være selve projektleder. Det er det workflow som projektledere oplever. Dog kan man så involvere en sekretær til faktisk at opgradere for fx hel en afdeling, men ansvaret, sådan rent systemmæssigt, sådan som systemet er tænkt, det er selve medarbejderen der skal gøre det og så kommer der en notifikation hver sjette måned, hvis det ikke er opdateret. #00:28:39-4# Interviewer: Langs den her kæde er der så nogle der er blevet mere påvirket end andre? Er økonomifunktionen fx blevet mere belastet end andre? #00:29:00-3# Respondent: Nej, faktisk ikke... Måske er der lidt mere.. Altså selve arbejdsgangen er den samme. Måske tænker man så lidt mere på "okay, jeg skal skrive noget ordentligt". For sagen er den, altså typisk: Kontrakten er indgået med kunden og folk er begyndt at arbejde og så er der ikke et projekt opdateret i vores økonomisystem til at skrive timer på. Og så fredag, når folk skal hjem, og det er jo en meget, meget vigtig ting, at de skal udfylde deres timeseddel. Hvad nu, hvis der ikke er noget? Typisk kan de så skrive administrative timer på afdelingen og det bliver afdelingslederen ikke glad for, for det er en omkostning. Hvad sker der så? Så går de til projektlederen; "Kan du ikke give mig et nummer? Jeg skal bruge det". Og hvad gør så projektlederen? Han går ind og skriver så noget dummy-noget: "Test" eller "100" og så skal det være "eksternt" og så er det ude af verdenen og så sender han nummeret til den her person og det har altid været sådan. Eller typisk været sådan. Og inden Ramlink til at huske alle de her projekter, der har et eller andet navn eller nummer, så var det ligegyldigt - alle var glade - men nu kommer det jo i Ramlink og så skal det jo selvfølgelig bruges til noget. Det går jo ikke væk. Dvs. her [peger! 5!

285 på en figur i tegning over værdikæden] har de [medarbejderne] allerede indtastet timer der er kommet ind på deres CV, inden projektet er oprettet og det er der, det knækker, ikke? Derfor, igen tilbage til dit spørgsmål: "Er der nogle der arbejder mere pga. det her?", altså der er nogle, der skal være lidt påpasselige med... #00:31:29-1# Interviewer:... er der så kommet nogle uhensigtsmæssigheder frem i arbejdsgangen med Ramlink? #00:31:37-0# Respondent: Det vil jeg ikke sige. Det kræver mere omhyggelighed med data. Sådan vil jeg formulere det. Før var det sådan at jeg kunne skrive hvad som helst i sourcesystemet og så var det fint. #00:31:54-9# Interviewer: Hvordan er stemningen så omkring det? #00:31:53-5# Respondent: Fint... Altså, man skal passe på man ikke bare tager de højtråbende medarbejder. Altså, jeg havde faktisk besøg fra en fyr fra Dubai, han var direktør for noget transport. Og han sagde så, altså han var meget positiv og sagde det var et godt værktøj. Han sagde: "Det er et rigtig godt værktøj og vi er så glade for det". #00:32:24-3# Interviewer: Hvem er det så råber højest? #00:32:34-4# Respondent: Det er folk som har med projekter at gøre. Og på en måde kan jeg godt forstå det, for de har haft et stort arbejde de skulle gennemføre ift. de projekter de havde før i nogle andre systemer, som nu skal konverteres til Ramlink. Der er noget manuelt arbejde, som virkeligt kan trække tænder. #00:32:57-5# Interviewer: Er det ude lokalt i afdelingerne de gør det, så? #00:33:01-2# Respondent: Ja. #00:33:04-3# Interviewer: Så dem der sidder med det, de synes det er lidt... #00:33:10-6# Respondent: Ja, de vil helst være fri for det. Men ellers er det... Det var også, man kan sige det var decideret modstand, det er jo også hver gang du har noget nyt, så er det dårligt. Det kender i godt, ikke? Hver gang man har fået et nyt Outlook på min maskine, selvom det er ti gange bedre og mere effektivt efter 6 mnd., så er jeg da virkelig irriteret over de har taget det jeg kender og erstattet det med noget andet. Og det gælder jo alle programmer. Så der er en naturlig modstand. Uanset hvordan du gør det. Selvfølgelig har der også, når man kigger i bakspejlet, også været nogle måske lidt for optimistiske forestillinger, som team'et har haft. Fx indholdsdelsen, altså udfyldningen af data i systemet. Vi havde ikke regnet med at det ville tage os så lang tid, men det gør det. Og igen - det er helt klassisk. Hvis jeg starter et projekt om to måneder, så er det, det samme. Man er ligesom tilbøjelig til at sætte alt sin opmærksomhed på selve værktøjet og koncentrere sig om det og funktionalitet og features: "Det skal kunne dét og dét". Og så "Content", det kommer i anden række.! 6!

286 #00:34:43-9# Interviewer: Jaja, men det er jo det, der er det sjove ved det nye, ikke? Alle knapperne. #00:34:45-3# Respondent: Jo, lige præcis. Og så tænker man igen efter al den her tid, så er det jo de gode ting der kommer frem, ikke? #00:34:59-8# Interviewer: Jeg kunne rigtig godt tænke mig at høre lidt mere om det sociale aspekt. Det var vi lige kort inde på. Altså, det her med "Status" og "Follow", som ikke lige helt kørte. Hvad havde i tænkt om det til at starte med? #00:35:12-5# Respondent: Jamen altså, de tænder ikke på det. Altså, jeg kan ikke sige mere. Jeg kan vise det, altså. Jeg kører Ramlink-kursus engang imellem for superbrugere. For at de lærer ligesom at gå videre med det i deres organisation, ikke? Og så siger jeg til dem: "Det her [Status og Follow] bruger de det her?", "Nej, ikke så meget". Det jeg prøver ved at skubbe dem lidt, det er så at sige: "kan i ikke bare følge mig, mens i sidder på kurset her?", fordi vi bruger det online, ikke? "Så kan i se hvor godt det er. Altså er der jo. Fra mig til en anden, men når i bruger det her, så kan de der følger jer få besked, eller vil i spørge om noget, så er der mange der kan vende tilbage. Altså, bruger nogle eksempler. Igen, altså.. Der er nogle der skriver, men det er ikke ret mange der gør det. Såå... Men altså, det er også en sandhed, at vi har meget, meget travlt. Rigtig travlt. Altså til udvikling af nogle af de stykker, som jeg sidder og fortæller om, det er at vi har bruger som melder sig til og siger de er interesserede i det her. Dvs. de er interesserede i de her workshops og snakke med os osv. Når det kommer til stykket - der er nogle af de mest interesserede personer, der melder tilbage at de desværre har været i kundemøde eller lavet noget konsulentarbejde, der gør de ikke kan. Det er meget typisk. Så vi faktisk ligger helt vandret med opgaver. Det må så være en af forklaringerne på hvorfor vi nøjes med at gøre hvad der er dødnødvendigt og ikke mere. #00:37:10-2# Interviewer: Men så ift. det her videndeling, at i siger det kommer fra det her høje niveau, fra group Rambøll, gør det så også det ift. det sociale aspekt eller er der stadig fokus på det her projekt - people, projects? #00:37:24-8# Respondent: det må det være implicit. altså, vi skelner ikke mellem det ene eller andet. også fordi vi måler på det her i vores statistik og sender det til direktionen osv. Så har vi i starten så noget som: Hvor mange har status i deres profil eller hvor meget de har sendt. Det tog vi med i starten, men så kunne vi se at det var lidt til grin, at det kun var en meget lille del. Og for det andet. Det var heller ikke vigtigt. Vi kom hurtigt frem til at vi skal ligesom bruges vores krudt på det mere eksakte - levere projekter og så profiler. Og så... Det er ikke opgivet. Bestemt ikke, men det er så skubbet til senere. Vi har Ramlink, men nu er det så at vi så småt er begyndt at tænke [på] vores digital work-space, som skal erstatte vores intranet. Og så måske, vil nogle af de her social features blive flyttet dér hen. For det vil også være højt sandsynligt sharepoint, som så har nogle af de her ting. Det nye sharepoint, ikke. Jeg ved ikke om, jeg har faktisk et møde..! 7!

287 #00:38:44-6# Interviewer: Ja, du har en bagkant. Vi skal stille de vigtige spørgsmål så. Den gang i udviklede Ramlink. Hvad var så drømmescenariet med det? Hvad er det for et behov, som det opfylder i organisationen? #00:39:01-8# Respondent: Det var videndeling. Simpelt hen. Ud fra alle de her ting, det nævnte jeg allerede i starten, så er vi nød til at binde firmaet sammen på en ordentlig måde. Sådan at der ikke er nogle problemer med at vi kan finde de rigtige ekspertiser - eksperter - og de rigtige projekter. Vi skulle kunne, uanset hvor geografien var og hvor personerne var. Vi skal være hurtigere til at sammensætte personerne. Og det er, det også. Det kan også være, jeg lige hurtigt kan vise jer noget. #00:40:00-2# Interviewer: ja, meget gerne. #00:40:06-4# Interviewer: Men i har jo også været meget på forkant med det her projekt [ift. omverdenen], ikke? #00:40:10-7# Respondent: Jo! Det har også sin pris. Altså vi har. Det synes vi er godt givet ud. Selvom der er nogle ting, vi mener vi kunne have set bedre, men alligevel. Nu, det er nyt, så der er mange ting, som man kunne. #00:40:27-6# Interviewer: Det er spændende det med at i udvikler det selv. #00:40:32-2# Respondent: Ja, det er også forklaringen. Altså. Det var ikke sådan at det var besluttet på forhånd, men vi havde en proces med ligesom at kigge på, hvad er off-theshelves-produkter. Hvad er der i dem og hvad er vores behov og ønsker. Vi kiggede på open source, færdige systemer, vi kiggede på sharepoint og så endte vi med det her. Det er også rigtigt godt. Og det er det endnu. Men det bliver jo bare, kæmpe, kæmpe udfordring hver gang vi skal ændre noget, eller forbedre noget. #00:41:13-0# Interviewer: heldigvis, så langt, de fleste undersøgelser vi har læst i hvert fald, de viser også at de systemer der udvikles in-house, de har en højere adoptionsrate og en større succesrate. #00:41:23-5# Respondent: Ja, det har de. Fordi, altså, nøglen er jo at du kan faktisk bøje det, meget mere end du kan et hvad som helst standard system. Nu sidder vi så, vi har jo fået, hvad hedder det, konstant, lige efter lanceringen. Det kan man ikke med et standardsystem. Det er både godt og ondt. På den anden side, man har en mere rolig vedligeholdelsesbehov, fordi altså... argumentet er på forhånd givet til bruger: det er sharepoint, take it or leave it. Og så skal du så fokusere på iterationer eller opgraderinger der kommer fra Microsoft, ikke. Men her er det virkelig... Uha... #00:42:17-8# Respondent: Det her, det er Ramlink. #00:42:26-9# B: Efterfølgende er beskrivende imens Respondent tegner og er derfor ikke transkriberet andet end fænomenologisk, da dette ikke vil være forståeligt uden en video.! 8!

288 #00:42:25-8# Der er en newsfeed med personer jeg følger eller som følger mig #00:42:40-8# Så er der projekter [menu boks], hvor det projekter jeg følger eller er projektleder på. #00:43:33-9# Ramlink har funktioner der minder om en intern LinkedIn. Man kan kommunikere i Rambøll på tværs af organisations- og landegrænser. #00:45:17-8# i CV-databasen kan man finde medarbejdere via en google-søgning. #00:48:20-5# Interviewer: hvordan er i kommet frem til at disse [søge-]funktioner [filtre som lande mv.] er relevante? #00:48:34-8# Respondent: Der har vi haft workshops med de forskellige Business Units. Der havde vi 3-4 workshops. Også før valg af leverandør. #00:52:02-2# Interviewer: Den her vidensskabelse - hvor er det, at den skaber mest værdi henne? Du var før inde på, at det fx var, når i var i udbud, så kunne man "extracte" cases. Er det, der det skaber reel værdi. #00:52:20-3# Respondent: Ja, det er der, det skaber merværdi lige nu. Det er også igennem det at finde eksperter. Jeg var selv involveret i det, da en af direktørerne i firmaet ville finde GIS-folk, som hun ikke viste om der fandtes nogle af. Og så fortalte jeg hende hvordan, hun kunne det vha. Ramlink og så fandt hun faktisk 6 personer. #00:52:59-1# Interviewer: det var da en succeshistorie. #00:52:59-1# Respondent: ja, selvom man har sagt det 100 gange, så er det ligesom de ikke tror på det, før de har prøvet det. #00:52:56-5# Interviewer: hvordan er processen så? er der en der får opgaven og går ud på netværket og siger, "Nu skal jeg finde nogle eksperter", eller fungerer det også den anden vej: "Nu er der en opgave - nu kan i byde ind på den". #00:53:19-5# Respondent: Nej, mere den første. Altså mere træk [pull) end skub [push][lean-termer]. #00:53:35-3# Respondent: det fungerer mere at man får en opgave i en budrunde og så er der en gruppe, der skal lave et proposal og så er det dem, der skal udarbejde en porteføjle [af medarbejdere]. #00:53:49-8# Interviewer: Ja, jeg har også læst en artikel fra 2010 med Mette, der siger at det er en form for online markedsføringsplatform for medarbejdere.! 9!

289 #00:53:54-3# Respondent: Ja, det er et selling point vi bruger over for medarbejderne: Hvis de gerne vil til udlandet og prøve lidt af hvert, så er det her du kan gøre det. Ja, alle kigger. #00:54:19-4# Interviewer: Ja, for det er vi stødt på igennem vores research; at der er stor forskel på hvordan du bruger det offentligt og privat i organisationer - at man er meget mere påpasselig med hvad man skriver [ved brug internt i organisationer], for at iscenesætte sig selv. Hvilket til tider også gør man holder tilbage med informationerne. #00:54:31-0# Respondent: Ja, det er noget man ligesom skal dyrke lidt.! 10!

290 Respondent)R5) Interviewer: der bliver givet brownier ud og joket... #00:00:56-3# Interviewer: [Giver briefing om projektet] #00:01:35-6# Interviewer: hvis du starter med at fortælle om hvad du laver i Rambøll og hvor lang tid du har været her. #00:01:35-0# Respondent: Jeg gør det lige kort, ikke? Jeg startede som praktikant i september 2010 og der arbejdede jeg i første omgang med hvad man dengang kaldte Rambøll Academy, som var første gang man prøvede at lave en global dimension på Academyaktiviteterne i Rambøll - at alle lederne skulle trænes på samme måde. Det var rigtig et udviklingsproces. Og hvordan synes man egentlig man skal designe udviklingsprocesser i Rambøll og designe hvordan designer vi processer. Det var rigtig spændende. Så blev jeg student og fik lidt mere ad hoc opgaver af forskellig art og så har jeg været fuldtidsansat siden januar i år [2012]. Hvor jeg primært arbejder på det vi kalder PDP - Performance and Development Process - som er en global proces for Rambøll Performance Management og Udvikling, som vi ruller ud her første januar. Alle medarbejder i Rambøll mennesker næsten i tyve lande, skal have individuelle mål og alle skal have og gennemgå en udviklingssamtale. Vi kalder det Performance and Development Dialogue. For mange i Danmark er det ikke noget nyt, men for mange i andre lande er det noget rigtig nyt. Og vi siger først de skal have 2. De skal have en opfølgende samtale i Q3 - mid-year dialogue - og det der er rigtig kontroversielt, som vi ikke rigtig siger til nogen endnu, er at de sidst på året skal alle have "Ratings", som er noget helt, helt nyt. Man får delt en rating for hvert mål man har og man får en samlet rating. Nå... Det bruger jeg en del af min tid på. Så er jeg også sådan en lille driftssupporter ved siden af, hvor jeg er ansvarlig for vores rekrutteringssystemer, hvor jeg skal prøve at samle lidt best-practice på tværs af organisationen: Hvordan gennemfører vi egentlig rekruttering?! 1!

291 #00:03:21-8# Interviewer: Er der nogle af de her ting, hvor du bruger Ramlink? Egentlig bare af nysgerrighed. #00:03:26-2# Respondent: Overhovedet ikke. Så i den her sammenhæng er Ramlink for mig Behrooz og Mette-Søs Lassen, som sidder i et andet team i min afdeling, som er Corporate. Så for mig; Så et par måneder efter jeg startede, introducerede de Ramlink og så drak vi champagne og sådan.. Så jeg har fulgt det, som et team ved siden af mit, men mine opgaver er ikke relaterede til Ramlink. #00:03:48-1# Interviewer: Er det [Ramlink] noget der bliver brugt i Corporate? #00:03:52-1# Respondent: Det kommer an på, hvad du mener med brugt (laughing). #00:03:56-0# Interviewer:... forventes det? Eller er det mere til at styre projekter - eksterne projekter eller hvad man skal kalde det? #00:04:01-2# Respondent: Sådan oplever jeg det i hvert fald. Men måske det... Jeg ved ikke om i vil synes, det måske er en kedelig dimension af det, men at slå folk op og finde deres telefonnumre. Der er Ramlink jo meget smart, ikke? Der bruger man jo ligesom det, eller det der Outlook-system, men jeg tror faktisk ikke, jeg har oplevet, at der er nogle i Corporate, der bruger det som arbejdsværktøj, som sådan. Men jeg tror det er noget alle ved, at det er noget vi bruger i forretningen - så derfor bør vi også bruge det. Det er måske bare ikke oplagt på samme måde for os. Og så igen, så synes jeg, at vi burde være et eksempel for andre og også bruge det, men det gør vi ikke. #00:04:38-0# Interviewer: Og bare sådan for at holde lidt fast i hvordan du arbejder, sådan normalt... Arbejder du i det daglige med små projekter, eller lange projekter? Det lyder, som om det er et stort projekt i sidder med? #00:04:51-0# Respondent: Ja, det er et langt projekt. Jeg har arbejdet med det siden januar og kommer i hvert fald til at arbejde lige så meget i hele Ja, så det er et langvarigt projekt! 2!

292 #00:05:05-8# Interviewer: Sidder i en stor projektgruppe? #00:05:05-8# Respondent: Nej, vi er to. #00:05:04-5# Interviewer: Arbejder i meget på tværs med andre mennesker? #00:05:11-4# Respondent: Altså, det er kun os to, men sådan helt forankringsmæssigt så skal vi jo involvere organisationen, når man laver noget så stort. Så vi har haft en række workshops med HR og med nogle direktører og vores koncerndirektion. Det kunne man sagtens have gjort endnu mere, men vi har i hvert fald gjort det lidt... #00:05:31-4# Interviewer: Men i er ikke sådan afhængige af andre, selvfølgelig i jeres workshops, men jeres arbejdsproces det er noget i selv tilrettelægger og de infomationer er noget i selv er ude at samle ind? #00:05:39-5# Respondent: Ja, det kan man sige. Så jeg vil sige: Jo vi er rigtig afhængige, men det er begrænset hvad vi kan få, for dem ude i organisationen har også super travlt og kan ikke rigtig se fordelen i at bruge en masse tid, på sådan noget de får senere og så får de yderligere arbejde når vi er blevet færdige med det vi laver. #00:06:01-6# Interviewer: Så det er en intern forhandling? #00:06:25-5# Respondent: Ja. #00:06:27-2# Interviewer: Så i arbejder heller ikke sådan på tværs af Business Units (BU). Har i løbende interaktion med andre BU? #00:06:35-2# Respondent: det kommer lidt an på hvad du mener med BU? Altså for når jeg tænker BU, så tænker jeg i virkeligheden. Det vi kalder PBU'er - Principal Business Units. Som lige nu har... Vi har, Vi har 8 PBU'er, som man vil tænke som store selskaber. Så i gruppen, eller Corporate, hvor vi sidder, så laver vi aktiviteter til de selskaber. Så vi taler ikke om BU inden for Corporate.! 3!

293 Det er lidt mærkeligt, vi kalder det "afdelingen", som består af en masse teams, der laver helt forskellige ting. Særligt i afdelingen med Behrooz, som jeg intet samarbejde har med i øvrigt. Så vi mødes på afdelingsmøder en gang om måneden og spiser morgenmad en gang om ugen. Men ellers så er vores samarbejdspartnere ude i organisationen. Så det er dem, der forhåbentligt får gavn af det i sidste ende. #00:07:22-9# Interviewer: Ja, men det var fint at få sat ord på. Vi prøver sådan lidt at få en pejling af det, men lige præcis det der med afdelinger. Arbejder i på tværs af de her afdelinger? Er det naturligt for jer at mødes med folk der sidder i andre afdelinger og hive dem ind til møder.. og ringe til dem og skrive mails til dem... Ha' en løbende interaktion med dem. Og det er måske både i den forstand, i den lokale afdeling, men måske også på tværs af BU... Men det er selvfølgelig også, projektet i sidder med, har en lidt anden karakter, end det som mange andre i Rambøll laver. [HVAD FANDEN ER DET, DU PRØVER AT SIGE?????] :-) #00:08:05-4# Respondent: Ja, det kan man sige, vi er jo 40 mennesker ud af de der , ikke? Som laver noget på tværs af organisationen. Alle andre sidder med deres eget forretningsområde, men opfordres meget til at arbejde på tværs... Men det går måske ikke så godt med det. #00:08:17-1# Interviewer: er der nogle.. når du siger, de bliver opfordret til at arbejde på tværs, hvordan... kommer det til udtryk? Er det konkrete forslag eller er det bare et mantra? #00:08:27-2# Respondent: det er i hvert fald et mantra, men det er også noget man gør. Et eksempel man godt kan lide at nævne er, vi har faktisk en PBU, Rambøll Management Consulting, som laver noget helt andet end det vi laver. Eller.. det som ingeniørerne laver, selvom det også er meget forskelligt. Men der kan man så byde på de her projekter, der både har den her consulting-del og ingeniørfagligheden. Og det er i hvert fald lykkedes nogen gange, så det er et godt eksempel på hvordan man kan samarbejde sådan på tværs, ikke. Men der er de her helt åbenlyse problemer: Får man! 4!

294 bonus for at få et projekt til sig selv, eller for at få et projekt til den anden afdeling. Men det er noget vi gerne vil mobilisere og gøre mere og mere. Og derfor har vi det her ERP-system, hvor vi kan se ind i hinandens økonomi og vi har et HR-system. Så vi har et overblik over hinandens resourcer. Forretningen skulle også gerne bidrage (incomprehensible)... #00:09:22-0# Interviewer: Hvis du har nogle arbejdsrelaterede spørgsmål i løbet af dagligdagen, en udfordring, noget som du ikke lige kan løse, hvad vil være naturligt for dig, hvordan vil du finde svaret på det? #00:09:36-3# Respondent: Jamen, så vil jeg nok snakke med min nærmeste kollega, på det her store projekt jeg er på. Ift. mine jobrekrutteringsopgaver, der er jeg lidt alene, så der vil jeg nok gå til min chef. Jeg har et par enkelte i organisationen, jeg kan spørge. Men jeg har ikke sådan de store muligheder for sparring på den måde. #00:10:02-3# Interviewer: Hvor sidder de her andre mennesker? Er det pga. personlige relationer, eller er det faglige relationer? #00:10:10-2# Respondent: Det er nok en blanding. Altså, jeg vil ikke sige, jeg gik til folk pga. sociale relationer, men det er fordi, det er dem man kender, fordi man har arbejdet samen i andre sammenhænge: "Ej, jeg kan bruge den og den til det og det". Så har vi et HR-netværk i organisationen, men vi mødes 4 gange om året. Så det er ligesom et team vi også har, vi mødes bare ikke så tit, så det er også nogle folk, som vi ved svarer. Og de har så selvfølgelig deres eget team i organisationen, ikke? Der kender vi flere og flere synes jeg. Der er et større netværk, vi kan bruge. #00:10:48-5# Interviewer: Føler du, sådan at det bliver måske mere og mere naturligt at spørge folk, jo flere gange du møder dem? #00:10:56-7# Respondent: Ja, det gør det jo nok, men det er vel også bare det der med, der er selv mails, jeg ikke får svaret på, enten så glemmer jeg det, eller også så nedprioriterer jeg det. Og føler sig heller ikke helt selv, sikker på at man kan få et svar, når man sender! 5!

295 en mail ud i verden til en eller anden person, som man ikke kender. Så er det jo nemmere, når der er en eller anden. Social relation. På en eller anden måde. #00:11:23-2# Interviewer: Det var et fint overordnet billede, så tænker jeg, at vi vil gå videre og tale Ramlink sådan lidt mere generelt. Og det sted vi godt kunne tænke os at starte, var måske hvis du prøvede at sætte ord på, hvordan du ser Ramlink. Sådan lidt, white-paper-agtigt. Hvad er formålet med det? #00:11:43-9# Respondent: Det vil jeg gerne prøve at sætte ord på. Altså jeg er nok ikke den rigtige at spørge, men får i sådan et medarbejderblik på det. Jeg ser Ramlink, som et sted, hvor vi har information om alle medarbejdere. Altså kontaktinformation og CVagtig information. Nu ved jeg jo selv, at man skal opdatere sit CV og den slags og det er ikke sikkert at det er super retvisende, eller brugbart, det man finder derinde. Men jeg tænker lige tanken og så i den ideelle verden, hvis alle havde et supergodt og opdateret CV, så kunne vi bruge det ifm. udbud. Det ved jeg også man gør. Men som sådan en sikker kilde til det. Det tænker jeg, er noget af ideen. Så tror jeg, at jeg har en ide om man skal kunne kommunikere på tværs, med Ramlink. Men det har jeg faktisk slet ikke tjek på om man kan eller man gør eller hvad... Kan man kommunikere på tværs af Ramlink? #00:12:49-4# Interviewer: Hvad tænker du, ifm. på tværs? #00:12:56-1# Respondent: Det er ikke et chat-system fx. Nej, det kan man måske ikke. #00:12:54-7# Interviewer: Nej, der er statusopdateringer, det er det, du kan lave. #00:12:58-1# Respondent: Nå ja, "follow" og så alt det her. #00:13:00-2# Interviewer: Ja, men der kommer en mikro-blogfunktion, der gør det en smule mere interaktivt, som et sted hvor man kan følge op på hinanden. Jeg ved ikke, om det er noget man gør så! 6!

296 meget nu. #00:13:12-1# Respondent: Jeg ved nogen i hvert fald tit vælger at ville følge nogen. #00:13:15-4# Interviewer: Ja, sådan meget LinkedIn-agtigt. #00:13:15-4# Respondent: Ja, ja. Så får jeg selv en mail fra Ramlink engang imellem: "Update your CV" #00:13:23-5# Interviewer: Og gør du det så? #00:13:23-5# Respondent: Nej! (laughing) #00:13:25-9# Interviewer: Hvorfor ikke? #00:13:28-4# Respondent: Det er bare en blanding af dovenskab og en ide om der er andet, hvor jeg gavner både mig selv og andre bedre. Og jeg mener det faktisk! Så travl en hverdag, som jeg har, så ville jeg synes det var underligt at sætte mig ned og sige: "Nu skal jeg have lavet mig et ordentligt CV". Og jeg er helt med på, hvad jeg siger, ikke? Og så er der også et eller andet i mig, der siger at det er vigtigere at andre i organisationen der gør det, for højst sandsynligt vil mit ikke blive brugt til noget. Det skulle være hvis der.. Nej, det kan jeg faktisk ikke rigtig se, vil ske. Så skal der være en-eller-anden HRperson, der siger: "Nu skal jeg se hvad der er af HR-resourcer", men det ved de godt. For vi kender godt hinanden. #00:14:14-1# Interviewer: Altså det ville være naturligt at gå andre veje? #00:14:15-4# Respondent: Lige præcis. #00:14:16-8# Interviewer: Hvem ville det være vigtigere, der gjorde det, end dig? #00:14:21-6# Respondent: Dem der er ude hos kunder. Dvs. ikke engang dem der er ude hos kunder - dem der bliver sat på projekter! 7!

297 og kunder. Og det vil sige i det vi vil kalde i "Forretningen", dvs. dem der ikke er sat i en supportfunktion. Men det retfærdiggør det ikke. Jeg synes, jeg skal gøre det, lige så meget som alle andre skal gøre det. Jeg kan ikke forvente, at finde noget på Ramlink, hvis jeg ikke selv gør noget ud af det. #00:14:44-0# Interviewer: Næ, men forventer du som udgangspunkt at du kan finde noget? Derinde.. Du kan bruge.. #00:14:48-7# Respondent: Nej, jeg har aldrig bevidst søgt efter andet derinde end kontaktinfo. Og så tror jeg, og det er måske ikke helt fair, Ramlink er måske lidt udskældt: "Ørj, så trykker man på ' ' og så tager det hundrede år, før man er inde i Outlook og kan bruge ". Det ved jeg ikke, der er sådan nogle funktionaliteter, som bare sådan - det er ikke super, super nemt og bare fordi det ikke er det nemmeste i verden, så synes man ikke, det er rigtig smart. Det er måske lidt synd. #00:15:19-9# Interviewer: Ja, men det betyder jo meget. At brugerfladen og det bare spiller. Det skal jo være lettere end alternativet, ikke? #00:15:46-8# Interviewer: Ift. at bruge sådan nogle platforme. Hvad er der brug for? #00:16:22-5# Respondent: Ja, det ved jeg ikke. Da i skrev e- mail'en, forstod jeg slet ikke, at det var Ramlink, der blev talt om. Men det siger sikkert mere om mig. Jeg ved det ikke, der er CV-database og er det ikke det? #00:16:24-5# Interviewer: Ja, det er jo meget sjovt. Der er blevet fremlagt flere alternativer. Fx så er der det her micro-bloggingelement som vil blive add'et, fordi det blev ønsket i nogle workshops. Det er også det vi ser ude, når vi bruger det i den private sfære. Altså, vi har facebook, twitter og hvad man nu ellers. Der er vi meget vant til at bruge det her. Så et meget banalt spørgsmål: Bruger du også facebook og lignende ting, privat?! 8!

298 #00:16:51-8# Respondent: Ja, det gør jeg. Jeg bruger ikke LinkedIn særlig aktivt. #00:16:55-5# Interviewer: Det gør man ikke, når man har arbejde. #00:16:58-1# Respondent: Jamen, det ved jeg ikke, det siger alle jo, at man skal gøre det når man har jobbet. #00:17:00-3# Respondent: Der er da også flere og flere der lægger artikler op, så det ligner, at de er aktive på LinkedIn. #00:17:20-4# Interviewer: Hvad for nogle sociale medier bruger du så? #00:17:22-8# Respondent: LinkedIn og Facebook. #00:17:20-9# Interviewer: Bruger du det også ifm. dit arbejde? Ikke fordi jeg er ude på at finde ud af, om du bruger facebook i din arbejdstid... #00:17:29-9# Respondent: Nej, nej. Ej, hvordan mener du? Jeg bruger i hvert fald ikke facebook i min arbejdstid, men mener du linkedin ift... Okay, sådan som jeg kan se, jeg bruger LinkedIn er som i... lige nu snakker vi om: "Skal vi mere aktivt på LinkedIn, som Rambøll?". Altså som virksomhed og så publicere workshops. Så på den måde er linkedin en del af mit arbejde i min hverdag. Og sådan som rollefordelingen er lige nu, vil jeg være den der er på det projekt. Så det er sådan, men jeg er ikke sådan online hele tiden. #00:18:02-1# Interviewer: Er det eksternt eller internt orienteret? #00:18:03-5# Respondent: Det er eksternt orienteret. #00:18:08-4# Interviewer: Ja, okay. Ellers ville det jo egenlig også erstatte Ramlink. #00:18:10-2# Respondent: Nå ja. Ja, det ville det vel egentligt.! 9!

299 #00:18:14-3# Interviewer: Et hypotetisk spørgsmål: Tror du der er nogen i Rambøll, der kunne finde på at lave en facebook-gruppe til deres medarbejdere for at have et socialt forum. #00:18:29-8# Respondent: Jamen det findes. Jeg ved i hvert fald at Rambøll Finland har sådan en facebook-side. Men jeg tror også der er masser af grupper a la "Nu arbejder jeg i Rambøll og deler noget..." #00:18:45-3# Interviewer: Okay, men det er ikke noget i gør i jeres afdeling? #00:18:45-4# Respondent: Nej, men igen det er heller ikke så relevant, vel. Der er en side for studerende i kommunikation. Det der kunne ske, var at vi var med i et projekt med en proaktiv tilgang på linkedin. #00:19:04-6# Interviewer: Der er også et andet element, hvor man kan lave sociale fora, hvor man som kolleger snakker om socialt relateret til arbejdet. #00:19:20-1# Respondent: Ja, helt sikkert, men det kan jeg ikke se i vores afdeling. #00:19:30-2# Interviewer: Men hvorfor ikke? Er det bare fordi, det ikke er oplagt? #00:19:31-3# Respondent: Ja, det er lidt konklusionen, du siger der. Altså vi har knap nok tid til at tale i dagligdagen, så vi har slet ikke tid til at sidde og skrive derinde. #00:19:49-7# Interviewer: Nu kan det godt være jeg vil have noget udpenslet her, men det kan jeg godt lide at gøre. Hvordan er den generelle opfattelse af brugen af sociale medier? Altså som fx Rambøll. Sagt på en anden måde, hvordan er din opfattelse af andres opfattelse af brugen af sociale medier i Rambøll? #00:20:01-1# Respondent: Jeg tror, de fleste tænker: "Ej, det er! 10!

300 noget vi nok burde gøre noget mere i" og så når der alligevel sker noget, såsom den her students-side på facebook, så 'disser' folk den alligevel. Jeg tror, man har mange holdninger om: "hvordan burde vi egentlig gøre". og når nogen prøver at gøre noget, så er det alligevel ikke det rigtige. For hvem er de der rambøll-eksterne. der er et eller andet, som i virkeligheden er employer brand-agtigt - hvad er det nu egentlig vi gerne vil vise vi er. #00:20:40-7# Interviewer: det er ikke ualmindeligt men ret interessant.. at folke har en tendens til at se styrken, men ikke at bruge den. man kan sige at det også er essensen af den opgave vi skriver; der bliver snakket rigtig meget - og det er selvfølgelig også fordi vi læser de her fora - men implementeringen af det her og potentialet i det - både ift. eksterne og interne relationer - men der er nogle bump i vejen, ift. at få det udført. det er, det vi prøver at blive lidt klogere på. i den forbindelse er der også to dimensioner i Ramlink, sådan som vi ser det. der er den her smart-search, database-delen i det. som lader til at virke bedst og er mest i spil til at finde mennesker og projekter, men så er der også det her "social-connecte", under overfladen. det er sådan potentialet i det, vi prøver at kigge lidt i. #00:21:28-8# Respondent: Altså, det er ikk helt det samme, men når jeg tænker det der sociale element. Så synes jeg faktisk mest jeg kan genkende det, i det der Microsoft-Link vi lige har fået implementeret. Det ved jeg ikke om i har hørt om? #00:21:39-9# Interviewer: Link? Nej, det har vi ikke hørt om. #00:21:39-9# Respondent: Altså det er nærmest bare som almindeligt chat. Eller... Nej, det er faktisk som Skype. Professionelt Skype. Hvor man kan ringe og se hinanden og man kan vise et dokument og man kan bare sidde og chatte. #00:21:53-2# Interviewer: Nå, ja det tror jeg faktisk også vi lige har fået. #00:21:55-4# Respondent: Der er ret mange der implementerer det! 11!

301 for tiden i hvert fald. Altså jeg var vant til det fra mit tidligere arbejde og syntes at det var mærkeligt, at det ikke fandtes, da jeg kom her til. Folk er rigtig glade for det - altså der er sådan nogle kulturelle, eller landemæssige ting, der gør at det ikke fungerer lige godt i alle lande, men det der med at man så nemt, lige kan skrive til en-eller-anden og det ikke er mail man skal ind at åbne og svare på eller glemmer at svare på. Man kan jo bare skrive og giver kommunikationen ikke mening, kan man jo bare trykke på ring og så popper den op lige i hovedet på en. Den ser jeg meget mere som... altså jeg ved godt det ikke er det samme som at sidde og blogge og være en del af et netværk på den måde, men det der med at du lynhurtigt kan komme i kontakt med folk og faktisk kan regne med svar, på en eller anden måde, det ser jeg måske som.. der er der et-eller-andet. #00:22:39-2# Interviewer: Det lyder da også sådan. Vi kendte det ikke. Så det var også meget nyt.. #00:24:01-9#... #00:24:01-9# Interviewer: De ting du synes du ved, er det noget du synes tilhører dig eller noget der tilhører Rambøll? 'Tilhører' er et meget firkantet ord at bruge, men det går ud på, om du synes at din viden er noget der kommer dig til gode, eller alle til gode? #00:24:19-3# Respondent: Jeg håber, at det jeg ved, det kommer Rambøll til gode på den ene eller andet måde. Det vil jeg rigtig gerne, men de fleste har vel en eller anden personlig drift for at lære noget og fordi det er sjovt i sig selv, men det der får det til at give mening for mig, det er, at jeg bilder mig ind at noget af det jeg gør, måske på lang sigt kan give Rambøll noget. Og det er.. viden det ved jeg ikke. Erfaring man opbygger. #00:24:53-1# Interviewer: Ja, og de beslutninger man tager. er med til at opbygge noget. Jeg kan også prøve at spørge på et mere praktisk niveau. Jeg har sådan et støttende spørgsmål: Vil du betragte det som naturligt hvis du havde fået en ny.. lært noget fra en kollega eller en 'psykker' [person fra samme studie som Rebekka] og du fik en ny indsigt i et eller andet, en tendens,! 12!

302 der så ville være oplagt fx for Behrooz - ville det så være naturligt for dig at gå hen til ham og sige: "Du skal lige vide det her". Eller ville du vente til du blev spurgt. #00:25:34-9# Respondent: (laughing) Godt spørgsmål. Jeg tror, at jeg selv tænker: "Ej, det skal den og den vide. Det ville være godt", men om jeg får gjort det, det er jo nok ikke altid. #00:25:40-8# Interviewer: Nej okay, men tanken er der? #00:25:47-9# Respondent: Ja, helt sikkert. Ja, det har jeg lyst til. #00:25:51-7# Interviewer: Hvad ville så kunne få dig til at gøre det? #00:25:56-9# Respondent: Jamen, det tror jeg er, når man bare lige mødes når man krydser hinanden, deroppe når man har hentet kaffe [peger i retning af etagens kaffemaskine] #00:25:58-7# Interviewer: Så en tilfældighed kan afgøre det. #00:26:04-2# Respondent: Ja, for ellers så ville jeg tænke: "Ej, så skal jeg sætte mig ned og skrive den her mail" og så får jeg måske kun gjort det en gang i mellem... Men det er jo også underligt, for så kunne man ringe, men man ringer ikke til en der sidder derovre [peger i retning af en afdeling udenfor mødelokalet], men til gengæld så går man heller ikke hen til dem derovre. Og så kan der nogle gange gå måneder før man snakker sammen. #00:26:32-3# Interviewer: Lidt off-topic, men har det noget at gøre med at jeres hus, er så åbent og man kan se hinanden, at se virker det ikke nødvendigt at gå hen og tale med de andre? #00:26:32-3# Respondent: (laughing) På samme etage er det faktisk sådan, men på tredje sal sidder det der hedder "Business Support" og der er nærmest alt i support-funktion for Danmark, så der er meget samarbejde, så det er noget andet. 'Man' går ikke over til os på samme måde. Det der med at gå hen og forstyrre for at sige noget, som "jeg tror, du kan bruge...", det kan jeg ikke lige se mig selv! 13!

303 gøre sådan konsekvent. Selv om jeg gerne vil gøre det. #00:27:01-5# Interviewer: Det er også spændende. For det er meget det man tænker at de sociale medier kan gøre. Istedet for at du aktivt skal finde en deltager, så kan du lægge det ud i en pulje og så kan deltageren selv finde det. Så i stedet for at du skal bekymre dig om at finde personen, så kan du lægge det op i et rum, hvor nogle kan risikere at løbe ind i noget hvor de kan risikere at finde noget. Så det er lidt som at skifte dynamikken, eller hvad skal man sige, magtbalancen lidt i informationen. Det handler meget om hvem der giver informationen, i stedet for skal modtageren selv på banen. #00:27:40-8# Respondent: Ja, det forstår jeg, men så vil jeg måske tænke: "Hvem er det, jeg smider det ud i æteren til?". Det jeg laver, vil typisk kun være relevant for dem der arbejder på tværs af organisationen som jeg gør. Og der er kun 40 og faktisk kun 9 i mit eget team. Så at smide det ud til nogen og 'aligne' processer på tværs, det vil jeg næsten synes var provokerende og at fortælle dem hvordan man gør det. Selvom det måske ikke burde være sådan. Det kunne være at det hjalp det hele på vej. Men jeg tror i hvert fald man tænker hvem man kommunikere til. #00:28:18-7# Interviewer: Ja, helt sikkert. Men i det her chat, Link, det er så private beskeder? #00:28:28-5# Respondent: Ja, men man kan godt være flere på. #00:28:50-6# Interviewer: Okay... Ja og så igen til det her vidensaspekt - igen, du sidder i en anden type afdeling, end det man typisk forbinder med Rambøll, altså ingeniørdelen - men vil du sige at professionel viden og ekspertise er meget direkte relateret til at blive forfremmet og 'komme frem' i organisationen. Altså er det den faglige ekspertise, der er vigtig i organisationen? #00:29:18-6# Respondent: Ja, det tror jeg faktisk det er i den her type organisation vi er. Helt bestemt! #00:29:25-1# Interviewer: kan du se det som en barriere for fx at! 14!

304 dele information? For så bliver informationen pludselig et 'commodity' kan man sige. Det er det som gør mig unik for mine kolleger. #00:29:36-6# Respondent: det her ser jeg som en potentiel risiko, Men i Rambøll vil man gerne svare at sådan er det ikke i Rambøll, men helt selv: Det jeg sidder med giver samme risiko. Nu skal vi til at give individuelle ratings. Det gør Rambøll til en mere og mere individualistisk kultur i stedet for at vi står sammen om det her. En del af svaret kan så være at man står sammen om målet og at det er det samme mål man har, men der er alligevel lidt om det. Vi er meget glade for vores værdier i Rambøll, som i måske har hørt om? De fleste af os stoler faktisk på at der er noget om det og det ikke bare er noget man siger. Og det vil også være en del af det du bliver målt på. Den måde du opfører dig på og din opførsel er i 'alignment' med værdierne. Så det kunne jo forhåbentligt... #00:30:38-7# Interviewer: Men jeg kan også forstå at det er meget varierende fra afdeling til afdeling. Nu er det jo naturligt for dig at tænke over, i det du sidder med rekruttering til daglig, men jeg tænker: En ingeniør som måske er meget teknisk - faglig - dygtig, tror du - jeg ved ikke om i har nogle erfaringer fra, når i skal lave de her mål for medarbejderne - tror i han vil sætte de faglige mål over de værdibaserede mål. #00:31:11-3# Respondent: hmm.. Han vil sætte de faglige over de kommercielle, men de faglige skulle gerne matche værdierne også. Forstår du hvad jeg mener? Men for den gennemsnitlige ingeniør, så de dersens markedsting og penge er fuldstændigt ligegyldige, det er det éns fag, der motiverer. Helt bestemt. #00:31:28-9# Interviewer: har du så en fornemmelse af at de er gode til at hjælpe hinanden med at udbygge hinandens... er der noget intern undervisning? Altså, bruger man hinanden til at lære. Har man en mentorordning eller eksperter, hvor der deles ud af den viden? #00:31:44-5# Respondent: Man har i hvert fald de her mentorordninger. Jeg ved også at man laver de her 'task forces' internt i afdelingerne om at fx at udbygge specifkke kompetencer eller! 15!

305 forbedre noget. Jeg tror man prøver, men organisationen er så forskellig, så det er svært at sige noget generelt. Men jeg ved at der foregår sådan nogle aktiviteter, nogle steder. #00:32:17-3# Interviewer: Stoler du som udgangspunkt på de kompetencer, menneskerne har i organisationen, eller føler du at du skal have et kendskab til dem først? #00:32:41-3# Respondent: Jeg stoler på hvad de siger, som udgangspunkt, men kompetencen det kommer jo an på ift. hvad. Det er vel det der er med kompetencer: Man kan noget inden for et område, eller... Altså, jeg tror der er sådan en generel følelser af at folk gør det ordentligt og arbejder ordentligt i Rambøll, men vi er jo ligesom alle mulige andre mennesker, ikke? Der sidder jo sikkert én i facility management og piller næse (laughing), men der sidder også en masse jeg ved, som gør det rigtig godt, ikke? Jeg sidder i et eller andet, der ligner et holding-selskab og så har vi 8 forskellige organisationer og så har vi en masse support rundt omkring, ikke? Det er jo meget forskelligt, men altså personligt så stoler jeg på at folk kan det de siger. Sådan skulle det gerne være, men der er altid nogle der kommer let omkring tingene. #00:34:12-5# NB: Incomprehensible chatter. #00:36:18-3# Interviewer: (forklarer tegning med CoP og de forskellige grupper; Lurkers mv. og weak/strong physicals/virtual ties... Mikkel snakker i 5 min.) #00:43:32-7# Respondent: (forklarer om struktur i Rambøll) #00:46:14-2# Interviewer: Spørger Respondent om hvad der er mest relevant at undersøge. #00:46:33-0# Respondent: Det kan være på tværs af PBU'erne i Danmark, men også lande imellem. #00:48:13-9# Interviewer: Det lyder til, at Ramlink er kommet oppe fra og er støttet af Mette?! 16!

306 #00:48:21-9# Respondent: Ja, det ved jeg faktisk ikke. For det var besluttet da, jeg startede. #00:50:03-5# Interviewer: Politikker, omkring anvendelsen af medier. Har i det? #00:50:05-3# Respondent: Sikkert. Jeg ved det ikke, men jeg ved hvor, jeg skal kigge. #00:50:25-1# Interviewer: Bliver i målt ift. brugen af Ramlink? Er der fx bonusordninger for personer der anvender medierne, som de skal? #00:51:05-5# Respondent: jeg ved det ikke. lige nu er vi faktisk igang med at lave sådan en generisk bonusmodel. Om det [Ramlink] bliver en del af det, det ved jeg ikke. i så fald bliver det nok mere negative sanktioner. Der er kommet en ny direktør. Det er nu blevet vigtigere at være compliant. Førhen kunne man klare sig med en undskyldning, det går det ikke i dag. Så er man bare "ikke compliant" får man at vide. #00:51:57-8# Interviewer: Er der andre mere uformelle belønninger ved fx at videndele via Ramlink? Får man kage? #00:52:10-0# Respondent: (laughing) Nej, det synes jeg ikke. Ikke formaliseret overhovedet. #00:52:14-8# Interviewer: Vi fik indtrykket af at det ikke bliver prioriteret at sætte tid af til at opdatere sine projektbeskrivelser. Alt hvad man laver i Rambøll normalt - skal det sættes op i en timeseddel? Der er ikke en black-box eller "others" hvor man kan sætte sin tid? #00:52:43-4# Respondent: Ja, sådan er det for ingeniørerne og alle andre, men for os arbejder man bare over og fortæller ikke hvad man laver.! 17!

307 #00:54:26-6# Interviewer: Det virker også til at man skal opnå en critical mass, før det bliver prioriteret. Man skal også kunne se en værdi i det man laver og det gælder nok især når man er ingeniør. #00:55:25-2# Respondent: Ja, det gør det nok. #00:57:37-6# Interviewer: [Sludder og sladder i par minutter] #00:57:44-5# Interviewer: Hvem er din umiddelbare chef? og har vedkommende snakket om Ramlink? #00:57:51-3# Respondent: Det er Group HR Director og nej, det har han egentlig ikke. Altså, for at være helt ærlig så er Ramlink lidt en joke i vores team: "Ej, gå ind og kig på Ramlink", fordi det ved folk godt, at det gør man ikke. Så er vi rigtig langt med at implementere det her HR-system. Vi har Danmark og Finland på siden foråret og alle landende går live her 1.december og det har nosgle af de funktioner som Ramlink har. Ikke det der projektorienterede, men nok derudover. Det er også lidt af en stående joke, det her med vi selv designer Ramlink og så lever det ikke helt op til hvad folk ville have. Ikke at jeg ved hvad folk vil have. Så køber man det her HR-system, der faktisk kan de ting, folk vil have. #00:59:10-1# Interviewer: så det taler man ikke om. #00:59:13-8# Respondent: Nej, det passer ikke helt. Vores CFO stod til et møde og sagde at: "Nu kan man ikke sige vi ikke bruger Ramlink længere - jeg har selv været derinde" og så sagde min chef at det er også rigtigt. Så jeg tror det er blevet meget bedre. #00:59:25-8# Interviewer: men han har ikke umiddelbart opfordret dig til at bruge det? #00:59:34-5# Respondent: nej #00:59:34-5# Interviewer: men det er nok fordi, han har samme opfattelse som dig; at du skal bruge din tid på noget andet! 18!

308 #00:59:34-5# Respondent: Jamen det tror jeg faktisk lidt, selv om det ikke helt holder længere.! 19!

309 Respondent R6 #00:00:00-6# Respondent: Jeg ved godt Behrooz har booket en time, men det ved jeg ikke om vi behøver? #00:00:00-6# Interviewer: Nej, lad os bare prøve at begrænse os en lille smule #00:00:06-4# #00:00:06-4# Interviewer: Det som vi gerne vil snakke med dig om - vi ved en lille smule om Ramlink, hvordan det er struktureret og sådan. #00:00:19-3# Respondent: I har været inde og kigge? #00:00:19-3# Interviewer: Ja, vi har været inde med Behrooz og lede lidt rundt, men det vi gerne vil høre fra dig, det er hele visionerne omkring det og så perspektivet før og under implementeringsprocessen og hvad der så ligesom skal ske nu ift. visionen og adoptionen. Jeg har nogle spørgsmål her, men det er ligesom fri snak. Respondent #00:00:27-2# okay, men jeg kan måske starte. Vi startede processen med Ramlink tilbage faktisk i forbindelse med vi lavede vores knowledge management strategi tilbage i efteråret 2008 og arbejdede så videre med det i foråret og en af de ting der kom op ifm. strategiprocessen var intranettet ligesom burde være vores primære videndelingsplatform. Fordi det er ligesom der, man kan sige at alle har tilgang til. Men der er også en erkendelse af at vores nuværende/daværende intranet, ikke opfyldte de behov som der var. det har noget at gøre med at det er meget designet ud for sådan en klassisk silotilgang, hvor hver landeselskab har sit eget intranet, ikke? Rambøll Danmark har sit eget. Rambøll Sverige har sit eget. Selvfølgelig er det bygget efter samme skabelon, men det er ligesom nogle selvstændige.. og det er også forskellige sprogversioner fx ikke? Og på det tidspunkt havde vi lige for relativ nyligt købt et nyt selskab, ikke? Og hvis du sidder i England fx og

310 gerne vil vide noget om, hvad er vores setup og hvad er vores viden på betonkonstruktioner i Danmark eller Sverige, så var det fuldstændigt umuligt for der var ligesom ikke noget der gik på tværs. Så skulle du sådan set op og så ned i det danske intranet. Udover du havde en sprogulempe i og med det var på dansk, så krævede det ligesom også at du kendte navigationsstrukturen og vidste hvor du skulle gå hen. Så det agerede på ingen måde som den der videndelingsplatform på tværs af forretningen, så det indledte vi så en proces omkring og havde også nogle eksterne konsulenter der hjalp os. Og det vi kom frem til var at vi i virkeligheden nok skulle kigge på det på en helt anden måde. Og vi havde såden en række workshops hvor vi også havde vores daværende koncerndirektør og vores koncernledelse med i det hele taget og en række medarbejdere der repræsentered osv. og kom så frem til, hvad der så er tankerne omkring, det der så er Ramlink i dag, så vi er jo på ingen.. det er jo en søgebaseret platform. det dækker selvføligelig overhovedet ikke vores fulde videndelingsbehov og det er så et udtryk for at skulle vi ligesom starte et eller andet sted, så måtte vi også starte med noget og det der på det tidspunkt var vurderet til at være mest relevant, det var at vi havde behov for at kunne udveksle og have adgang til CV'er på tværs af organisationen. Det havde vi ikke dengang, da vi startede. Det lå... Interviewer #00:03:15-5# nej Respondent #00:03:17-5# Nogen få forretningsenheder havde deres egen database, der lå sådan lidt spredt ud over word og excel-ark rundt omkring ikke Interviewer #00:03:21-1# Ja okay Respondent #00:03:21-1# Og det var et stort ønske at få de der ting, så man igen kunne finde folk på tværs af Rambøll og kunne finde projekter i det hele taget. Det er nogle meget vigtige redskaber ift vores salgsarbejde. Interviewer #00:03:36-2# Det er klart

311 Respondent #00:03:37-4# Alle tilbud vi afgiver det er jo en meget stor del af den måde vi sælger på. Der skal vi vedlægge CV'er og projektreferencer for at dokumentere, at vi kan det... så det var ligesom årsagen til at vi valgte de ting som det primære fokus for Ramlink i sin tid. Interviewer #00:03:51-6# ja Respondent #00:03:52-3# Og så... havde vi jo en række workshops også. hvor vi ligesom forsøgte. hvad var det så.. hvordan kan vi også gøre det så nemt som muligt.. og så måske også lidt mere moderne. og der blev så også koblet sådan nogle sociale medie-features på, bla. sådan en statusopdatering og sådanne ting og det er jo helt klart, at det ikke er kernen bag Ramlink i dag.. og jeg tror også vi har måttet revidere efterhånden som vi er gået frem, at det ikke er et sted, hvor folk er inde og bruge en masse tid. og det har heller ikke været intentionen. Interviewer #00:04:27-3# nej Respondent #00:04:27-9# det er meget et sted hvor man nu går ind og søger de her informationer og slår dem op, ikke? Interviewer #00:04:32-9# jo Respondent #00:04:32-5# Øhm... Men den daværende vision var at Ramlink skulle på sigt erstatte vores nuværende intranet. Sådan at mere og mere funktionalitet skulel lægges over i Ramlink efterhånden, som vi arbejder med dem. Og den tror jeg nok, den vision, kommer vi nok til at ændre lidt på. For i mellemtiden er der andre ting, der har overhalet os inden om. Interviewer #00:04:58-5# Ja Respondent #00:04:59-4# Altså vi er rigtig glade for Ramlink og det, det kan. Men jeg tror vi kommer til at arbejde med en fremtidig internetn... sådan et digital workspace.

312 Interviewer #00:05:09-5# ja Respondent #00:05:09-9# og det er et projekt, som vi sådan så småt kommer til at søsætte i år og som bliver en sharepoint-baseret tilgang, ikke? hvor vi så integrerer Ramlink i det. Og det går vi så igang med, ikke? Men øh.. men som så.. vi nu gør brug af alle de funktionaliteter, der også er i sharepoint, ikke? Interviewer #00:05:28-1# Ja Respondent #00:05:29-0# Så du kan sige, det er mere sådan at sige, at det ligesom var Ramlink, der var drifvkraften. Og af den årsag har vi ikke gjort noget som helst med vores eksisterende intranet, ikke? Og nu ser det ligesom ud til vi vender den lidt om igen, ikke? Interviewer #00:05:43-3# jo. Hvad tænker i med det, ift. rent forandringsledelse og implementering? Respondent #00:05:48-6# Der er vi slet ikke. vi ved ikke andet end at det bliver et stort projekt. Det bliver et spørgsmål om at vi lægger alle vores eksisterende intranet ned og bygger en helt ny platform. Så det er et meget stort projekt, sådan umiddelbart. som kræver en masse. så det er noget der også skal tænkes godt igennem og designes vel og sådan noget. og det er ikke noget vi ruller ud i indeværende år. vi begynder så småt at lave business cases på det omkring sommerferien. før eller efter sommerferien, så vi kan få det med i vores budgetter for næste år. så det vil være et større forandringsprojekt, ikke? Interviewer #00:06:30-3# Det må man sige Respondent #00:06:31-6# Det hænger sammen med vi har en række andre projekter der kører. dels er vi begyndt, det ved, jeg ikke om behrooz har fortalt, at vi er ved at lave et netværksmodul i Ramlink. Interviewer #00:06:44-2# Nej, i så fald har jeg ikke fanget det.

313 Respondent #00:06:44-2# Det kan man sige, det har ligesom hele tiden været planlagt at når vi havde lavet people og projects, som de to dele hedder, så skal vi lave networks. det er tænkt som et modul i Ramlink, hvor du skulle kunne lave... grupper. Altså, ligesom du kan på facebook, hvor du kan lave grupper og som så kan en række ting, derudover, ikke? Og som skal understøtte alle de her faglige og professionelle netværk vi har på tværs i organisationen Interviewer #00:07:14-3# ja Respondent #00:07:14-7# som dækker allemulige ting. og den er vi faktisk ved at arbejde på nu. det bliver bygget i sharepoint, fordi sharepoint 2013 er en masse funktionalitet som vi kan bruge direkte og det giver så også anledningen til at vi starter migreringen af Ramlink over i sharepoint, sådan så alting kommer i en samlet platform. Interviewer #00:07:36-3# ja ja Respondent #00:07:36-8# og det bliver så integreret på sigt, i det her samlede digital workspace. så.. det er ligesom masterplanen for det. Interviewer #00:07:43-7# det er også en plan der vil noget. Respondent #00:07:46-4# så du kan sige visionen har ændret sig, fra at Ramlink var tænkt som en erstatning for vores nuværende intranet, ikke? Sådan at vi siger, Ramlink vil være en vigtig del af vores fremtidige platform, men platformen, bliver så i virkeligheden hvad vi kalder digital workspace, ikke? Som vi så ikke... det er en arbejdstitel. Interviewer #00:08:07-7# Nej nej, men det er også sådan man forstår Sharepoint, hvor man samler en masse moduler på kryds og på tværs, for at tage noget af det du har og de nye ting Respondent #00:08:14-9# præcis.. og vi har andre projekter, der kører. vi har et projekt der kører omkring en projektportal, der er et

314 meget vigtigt arbejdsredskab for os ift. at projektlede projekter. Projekter er jo vores primære leverancemodel, ikke? Og det bliver også lavet i sharepoint 2013, med et underliggende dokumenthåndteringssystem. Så alle de her systemer bliver sådan set koblet sammen og så lægger vi så en digital workspace-hat hen over, når vi, når der til, ikke? Interviewer #00:08:42-0# ja ja Respondent #00:08:42-0# så der kører flere forskellige ting, ikke? men du kan sige, hvis jeg sådan lige skal tilbage til Ramlinkvisionen, så havde vi jo både den store vision ift. Ramlink der skulle erstatte intranettet og så havde vi vist også en vision af den version af Ramlink som vi lancerede i sin tid, som gik meget på people og projects, ikke? og den kan jeg ikke huske i hovedet, men det var spørgsmålet om at have en fælles platform for hele rambøll hvor man kan finde alle personer og projekter og videndele omkring dem. det var jo mere jordnært, men det var jo udgangspunktet, men det skal jo holdes op imod hvad vi kom fra, hvor vi ikke havde noget der var fælles, ikke? så det var jo på den måde et kæmpe skridt fremad. Interviewer #00:09:37-7# Så det er ikke helt forkert, hvis man nu ser Ramlink, som sådan en intelligent database? Respondent #00:09:43-5# Nej, det vil jegt sige, det er meget rigtigt set. Interviewer #00:09:45-9# Og det er bare ift. nogle af de paradigmer vi sidder og kigger på. Der er den her databasestil - så er der meget med det her people-fokuseret, hvor man prøver at finde eksperter man kan komme i kontakt med og så er der den helt "social", hvor alting er meget frit og flydende... Respondent #00:00:00-0# Og vi har selvfølgelig i Ramlink lagt nogle social media ting ind ikke, der er sådan en væg du har set, ikke, men der er ingen tvivl om at det primære, er det her med at folk kan gå ind og finde personer og projekter og det er også det

315 her vi arbejder med at du kan trække personer og projekter ud i et format der kan bruges umiddelbart. Interviewer #00:00:00-0# Ja og det var også det vi kunne forstå folk har været glade for at kunne bruge det til Respondent #00:00:00-0# Ja og det har så været den primære tanke Interviewer #00:00:00-0# Jamen, så er det jo fint. Eller, hvad synes du egentlig om implementeringen, om adoptionen, om udrulningen? Respondent #00:00:00-0# Jamen det har været et langt sejt træk altså og jeg tror jo - selv om vi var meget bevidste om at det var en forandringsprocess så tror jeg det er gængs at man undervurderer under alle omstændiger hvad det kræver og vi har jo stadig masser af issues ift. at få det virkelig helt rullet ud i yderste - det er lidt afhængig af forretningsenheden, hvor meget de har taget det til sig og der er ingen tvivl om at de forretningsenheder der har taget det til sig, de også oplever at få mest værdi ud af det. Interviewer #00:00:00-0# ja det er det Respondent #00:00:00-0# de har så også de bedste.. altså det er noget med alt af den slags at hvis du... garbage in og garbage out.. og selvom vi i meget høj omfang har forsøgt at.. jeg tror en af de helt klare finesser ved Ramlink, det er at vi fanger en masse data, meget tidligt i forløbet. Altså istedet for at folk skal sidde at taste, så fanger Ramlink en masse objekter allerede i vores økonomistyringssystem. Der bliver alle projekter oprettet, for du kan ikke lave fakturaer eller du kan ikke dokumentere tid uden, så vi fanger det der, så der er en høj grad af automatik, men samtidig skal de jo bearbejdes videre for at være brugbare og sendes ud til kunder. og der er en forskel ift. forretningsenheder i hvor seriøs de har taget en opgave, ikke? og det samme med cverne. Der fanger vi det jo også alle personerne i at de bliver oprettet i vores HRsystem. Og der bliver lagt basisdata ind, men før at det er brugbart

316 skal der jo også arbejdes med det, ikke? Interviewer #00:00:00-0# Ja, lige præcis. Men er der nogen karakteristika ved dem der har taget det særlig godt eller særlig dårligt? Altså geografisk eller arbejdsmåder, eller er det sådan helt... Respondent #00:12:27-0# Øhhh... Altså jeg vil tro der tenderer til at være en forskel fx vores forretningsenheder, det vi kalder vores global practices, det være management consulting, energi og olie/gas, de har taget det meget seriøst til at starte med og det tror jeg også er fordi de i udgangspunktet går på tværs af organisationen. Dvs. de har mange folk siddende i mange forskellige geografier. så for dem er det her jo et kærkomment værktøj ift. at få styr på nogle ting, som ellers lå lokalt. Vi har også oplevet at vores danske forretning har været seriøse omkring det. #00:13:17-7# Interviewer: hmm #00:13:17-7# Respondent: og det skyldes at de forretningsenheder, som har et større internationalt fokus, har generelt været bedre til det, fordi de kan se værdien af det umiddelbart. de kan se værdien i at gå ind og finde projekter og kollegaer i andre lande, ikke? #00:13:37-0# Interviewer: jo #00:13:38-1# Respondent: Hvorimod lande som fx Finland og også Sverige i et eller andet omfang har været meget mere træge og det skyldes at de arbejder meget mere lokalt og har ikke umiddelbart forstået eller villet forstå at det kan hjælpe dem lokalt. Fordi Ramlink har den finesse at det kan fungere på det lokale sprog og på engelsk. Så. Og der er selvfølgelig altid med sådan

317 nogle systemer, nogle investeringer der skal gøre up-front i form af tid og kræfter på at få det ordentligt rullet ud i organisationen og få basisdata på plads. og den har de jo nok ikke fanget. #00:14:25-4# Interviewer: Nej og det er jo også svært med så mange mennesker #00:14:27-0# Respondent: nænæ, men det er jo alle mulige ting der gør det. det er ledelsesmæssige spørgsmål og det er forståelsesmæssige og prioretingsmæsige.. og alt mulig andet mellem himmel og jord, ikke? Og der har vi så kørt en proces det sidste halvandet års tid, som mig og Behrooz har stået i spidsen for, ift. at have en dialog med forretningsenhederne om, hvad er et fornuftigt niveau ift. implementering og kvalitet. og i den sammehæng har vi så også fået lavet et statistikværktøj, så de kan gå ind og måle på - og vi kan måle på - hvordan de har implementeret det, ikke? og hvordan datakvaliteten er? #00:15:09-6# Interviewer: Ja, jeg kunne forstå der er et genoplivelsesprojeket? #00:15:21-1# Respondent: Ja ja og englænderne har lige haft en kampagne her. i sidste ende har vi nu besluttet at vi lægger det ud til forretningen, fordi det i sidste ende er op til dem, at konkludere hvor meget tid og kræfter og hvor god en datakvalitet de vil have lokalt. Vi vil selvfølgelig sætte nogle minimumsstandarder. også fordi: hvis de har for meget dårlig data, så forstyrrer det, det samlede system. #00:15:45-8# Interviewer: ja ja

318 #00:15:47-2# Respondent: Men derudover så er det op til dem. og så må de have dialogen også ift. deres ledelse og bestyrelse i sidste ende, om de har en fornuftig tilgang til det, ikke? For ligesom at få det ud i et forretningsspor, ikke? #00:16:02-9# Interviewer: Jo jo, men det er jo også med til at skabe lokal motivation? #00:16:10-6# Respondent: Jaja, og så er det jo op til dem at vurdere, hvor mange engelske, opdaterede CV'er de skal have i Finland, ikke? #00:16:12-9# Interviewer: ja #00:16:14-1# Respondent: Det er jo dem, der er de første til at sige: "Så og så mange, fordi vi har så og så mange vi bringer i spil internationalt" Eller: "så og så få, fordi vi arbejder næsten kun lokalt" og det er den type diskussioner vi har. #00:16:29-0# Interviewer: Jo. Sådan ift. medarbejderadoption - nu skal du rette mig hvis jeg siger noget forkert her - jeg læste på et tidspunkt en artikel - den er nogle år gammel - hvor jeg tror det er dig der siger at det er sådan en intern markedsplatform, hvor man kan sætte sig selv i scene... og når vi læser i litteraturen, så er det en diskurs, der har været meget adopteret hos de private, men ikke noget der har fanget an hos virksomheders brug af sociale medier. #00:16:58-2# Respondent: Jeg tror det hele tiden har været tanken at du har din profil og dit CV og det et eller andet sted er det, der er beviset på hvad du kan og det skal bringe dig i spil.

319 #00:17:24-7# Interviewer: Ja #00:17:26-1# Respondent: i praksis er mekanismerne nok lidt anderledes. folk kommer typisk på projekter pga. anbefalinger eller fordi man kender nogle. Indimellem bliver der dog lavet en generel søgning fordi man skal bruge en speciel ekspert, men ellers er det jo typisk at man bruger folk man kender eller har fået anbefalet, så der har den frie søgning mindre betydning. Lidt endnu. Efterhånden som vi bliver større og vækster, så vil det ændre sig, for der er det jo ikke sikkert at ham der sidder ved siden af dig, er den bedste ekspert, men det er jo helt basalt, hvis man skal indgå i et projektteam at tage dem man kender eller sidder tæt på. Og så bruger du jo ikke Ramlink til andet end dokumentation på at ham du lige kender, kan det han skal. Så går du jo ikke lige ind og søger. Det har selvfølgelig betydning for om det bliver opfattet som et sted, hvor man kan markedsføre sig selv. #00:18:35-5# Interviewer: Jo #00:18:36-2# Respondent: Jeg tror når vi får de nye features med fx netværksmodulet og kan indgå i nogle grupper og give sig til kende i nogle sammenhænge og deltage i nogle diskussioner omkring nogle faglige ting, der vil det få en anden... Det vil betyde noget andet. For det er meget statisk, det der med du har et CV og en profil som du opdaterer og så håber du på nogle kontakter dig - det giver dig ikke særlig meget mulighed for at deltage aktivt og promovere dig, men det vil du kunne i det omfang at der bliver de her netværk og grupper du kan melde dig ind i, når det fanger din interesse og i det hele taget deltage i nogle diskussioner, ikke? Og så får profilen også en anden betydning, for hvis du er en af de højrøstede i en eller anden sammenhæng, vil de sige: "Hvem pokker er han eller hun", og så vil de klikke ind og se dig.

320 #00:19:26-8# Interviewer: Det er da ret spændende i virkeligheden. #00:19:27-5# Respondent: Ja. Så det tror jeg... Det har været tanken. Det vil løfte den del af det. Men det er selvfølgelig helt basalt, at folk har nogle opdaterede og veldokumenterede profiler, fordi... hvis du ikke har det, så kommer du ikke i spil, vel? Man kan også vende den om, ikke? Hvis du har et helt håbløst CV, så kommer du ikke frem i nogle søgninger og du bliver under ingen omstændigheder kontaktet, medmindre du er total celebrity og folk kender dig. #00:19:54-0# Interviewer: (laughing) Ja, selvfølgelig... ift. det, så har vi snakket med folk her og ved wemind; den her måde at bruge et system - der er en individuel motivation ved at deltage og dele din viden, men der kan jo også være sådan en "professionel omdømme" eller chancen for at få lønforhøjelse, blive forfremmet eller få arbejdsopgaver - der har jeg indtrykket af at der bliver gjort noget nu, for at stramme lidt mere til? #00:20:30-1# Respondent: Ja ja, det gør vi helt klart. Det er i takt med at forretningsenheder omkring begynder at tage det mere... og vi kommer også til at integrere det i højere grad i vores PDPproces - altså vores People Development Process - den her årlige medarbejdersamtale... Det kommer til at køre en gang om året, med en halvårlig opfølgning. Og der er det ønsket at man fx tager videndeling og Ramlink med i den sammenhæng som en parameter, man bliver bedømt på. Så man vil helt lavpraktisk blive bedt om at stille med et opdateret CV til en samtale, ikke? #00:21:04-7# Interviewer: Jo jo

321 #00:21:04-7# Respondent: Så det er jo, sådan en gulerod/pisk i den sammenhæng. Qua det statistikværktøj vi har nu, kan du gå ind i forretningsenhederne og gå ind mere segmenteret og sige: "Vi har måske et ønske om at alle vores chefkonsulenter har fuldt opdateret profil". Det er ikke så nødvendigt for os med vores studenter, for det er ikke nogen vi sælger. Det er heller ikke så vigtigt for os, at vores sekretærer har det, men de medarbejderkategorier, de skal have opdateret profiler. Det kan man så gå ind og måle på, helt ind på de enkelte afdelinger; har de så det? Og det sætter selvfølgelig noget fokus på og noget pres, ikke? #00:21:54-2# Interviewer: Jo, selvfølgelig. Kan du måle det, kan du styre det. #00:21:55-3# Respondent: Ja, lige præcis. #00:21:55-3# Interviewer: Jamen altså, du er fantastisk. Du svarer på en masse spørgsmål samtidigt, så jeg skal lige se hvilke spørgsmål, jeg mangler. #00:22:05-6# Respondent: Det gør ikke noget. #00:22:05-6# Interviewer: Jo, altså... Når man arbejder meget i de her systemer. Når vi graver ned i det her felt her, så er der skrevet helt vildt mange artikler i management-litteraturen og har måske ikke den dybe faglighed, så nogle gange forsvinder man lidt i en drømmeverden af, hvor smart det hele, det er. Så et helt konkret spørgsmål: Bidrager Ramlink til forretningen i dag? Er det et asset i dag?

322 #00:22:26-0# Respondent: Det vil jeg helt klart sige. Men det er også fordi, vi har nedtonet det sociale medie-aspekt noget og valgt at fokusere på den her del der hedder cv'er og projektreferencer og det er bare kernen i hovedparten af vores salgsprocesser. altså det vil sige, du ikke kan give et tilbud, hvis du ikke har lavet tilsvarende projekter eller noget der ligner. Og de projekter trækker du nu fra Ramlink og du kan ikke give tilbud uden at stille med et hold, der meningsfuldt ser ud til at kunne løse opgaven og de profiler, trækker du også fra Ramlink. Det er selvfølgelig ikke alle, der laver tilbud, men for dem der arbejder med den slags, der er det et ret uomgængeligt værktøj. jeg tror man skal passe på med at overvurdere, vi bruger sociale medie-features. vi har også en wiki, som har levet sit eget hensygnede liv her de senere år - det var en vi lancerede umiddelbart efter strategien - og du ved der er nogle miljøer der bruger den, fordi så har de lagt ting ind der og arbejder med det, men det er ikke noget der totalt "boom", har... og det bliver nok også glemt efterhånden. så når vi ligesom kommer frem til det her digital workspace, så skal vi lige finde en måde at integrere værktøjerne på, ikke? #00:24:05-0# Interviewer: Jo #00:24:06-1# Respondent: Men folk er hos os, ligesom så mange andre steder, opmærksom på de arbejdsopgaver der skal løses og de bruger de her værktøjer, i det omfang det kan hjælpe dem. de sidder ikke inde og laver statusopdatering eller søger viden sådan bare for at... det er... vi er jo pressede på den måde at alle har konteringskrav: Du skal kontore 70-80% af din tid på konkrete kundesager og al den resterende tid er meget målrettet på ting, ikke? Så det har vi forsøgt at tage højde for, men det er da en vigtig parameter også for fremadrettet læring, hvad der er "needto" og hvad der er "nice-to" og hvordan folk i det hele taget arbejder, så det bliver en integreret del af den måde de arbejder på.

323 #00:25:09-6# Interviewer: ja, #00:25:09-6# Respondent: Nu må vi se. Jeg tror det her "netværk" hvor man får en platform for de faglige grupperinger - tanken er at hvis du sidder i et projekt og har en konkret problemstilling, noget du skal løse, så kan du gå ind i det faglige netværk og stille det spørgsmål og få et hurtigt svar. det vil måske være noget der kan hjælpe dig i din daglige opgaveløsning og det er dét, der ligesom er kernen, ikke? #00:25:31-1# Interviewer: Ja, det er også meget tydeligt. det er har måske ikke været så tydeligt for os før nu, at... at Ramlink fuldstændig specifikt startede med at skulle være på tilbudsprocessen. Altså, hvad er kerneprocessen af forretningen? Det er tilbudsdelen af det, så det er det, vi skal ind og styrke. #00:25:51-7# Respondent: Præcis. Og det er også fordi at vi ikke havde noget der. Vi havde et konkret og meget stort behov og så var det, så det, som vi kastede os over. Og man kan også sige at det er en vigtig base for fremtiden; når vi kobler "netværk" på, så har vi allerede alle personerne, vi har alle projekterne. Og så kan vi så koble et netværk, som vil binde de her ting sammen. Så det er fundamentale byggeblokke i vores samlede forretning. #00:26:20-8# Interviewer: Det var ikke helt tænkt sådan fra starten, var det? Var "netværk" en del af det, fra starten af? #00:26:29-3# Respondent: Ja, det var det. Altså, vi har jo, det ved jeg ikke om i har set, men det kan være jeg lige skal give jer et look over vores knowledge management strategi. Har i set den?

324 #00:26:36-8# Interviewer: Den har jeg ikke set, den vil jeg meget gerne se. #00:26:36-8# Respondent: Den kan du lige få med. Det er selvfølgelig et internt dokument, men der er ikke noget i det, der ikke kan tåle... #00:26:47-4# Interviewer: nej nej #00:26:48-8# Respondent: Men der arbejder vi med forskellige vidensdomæner. Der har vi: People, projects og... networks, services osv. Der er sådan nogle forskellige.. og customers... og der har vi helt bevidst sagt at Ramlink i version 1, det er den vi har indtil videre, altså det er people og projects. og i fase 2 vil networks komme på og fase 3... customers... osv. så der er lagt en køreplan på den måde #00:27:15-8# Interviewer: Det var godt at få at vide - det er jo ret væsentligt. #00:27:19-4# Respondent: ja, vi kan lige gå op på mit kontor, når vi er færdige, så kan du få det med. #00:27:21-3# Interviewer: det lyder rigtig fint. Det er jo også et skridt der skal til at ske, efter at det har været specifikt på den enkelte arbejdsproces, til at det får et hjem i sharepoint og der kommer den her networksdelen på det. hvad er det for en værdi det skal give? nu snakkede du lidt før om de der spørgsmål, vi tænker også meget over de her relationer man bygger op.

325 #00:27:53-0# Respondent: Man kan sige... networksdelen skal netop give relationsdelen, et eller andet sted, for selvfølgelig kan du få en relation til folk, ved at gå ind og skrive til dem, men her er det jo meningen at du ligesom i større sammenhænge, kan skabe nogle fællesskaber omkring nogle faglige temaer. Det kan også være at du laver en specifik gruppe omkring et eller andet salgsfremstød. Der vil være noget fleksibilitet omkring det. Så det er meget et relationsunderstøttende mekanisme, som vi håber på at kunne levere med netværksmodulet, ikke? Hvor i dag, har vi jo i alle vores forretningsenheder faktiske fysiske netværk, nogle steder har de jo også platforme på intranettet - altså de her netværkssider - men det er relativt tungt at administrere ift. vores nuværende intranet. Så tanken er at et lidt mere fleksibelt instrument til at man kan lave grupper på kryds og på tværs omkring relationer, ikke? #00:29:00-5# Interviewer: Er der sådan en, i det brede Rambøll, en interesse for det? #00:29:09-3# Respondent: Det lader vi os fortælle. Der har været meget pres på at det skal komme og hvorfor det er blevet forsinket et par gange - pga. de her sharepoint-overvejelser - så der virker til at være stor efterspørgsel på det. Nu må vi se. Men i og med det er nogle netværk der allerede eksisterer - så det vi gør dybest set er at vi giver en digital platform til noget der allerede eksisterer - en platform der giver mulighed for at brede netværket ud og også arbejde mere effektivt end man gør i dag. Så det er jo ikke sådan at vi opfinder en organisation, der ikke allerede eksisterer #00:29:53-1# Interviewer: Det forestiller jeg mig, er en kæmpe stor forskel #00:29:53-8# Respondent: Ja og det man kan sige at der hvor der

326 er mulighed for at binde det sammen, hvis man fx har grupperinger omkring broer i Danmark, Sverige og Norge... Det vil vi stadig have og så kan vi lægge en paraply over det her, så vi får gavn af at kunne udveksle erfaringer og.. i det hele taget have faglige diskussioner på tværs af organisationen. #00:30:22-8# Interviewer: Det er da i hvert fald super spændende. Ud fra vores perspektiv lyder det som.. (incomprehensible).. altså adoptionen mellem medarbejdere, men der tror jeg, som jeg ser det, en kæmpe fordel i at netværket allerede findes #00:30:36-4# Respondent: Det er Behrooz der sidder med det, men ift. detaljen omkring implementering, der øvelsen til dels at det skal være sådan en pilotfase, hvor man arbejder målrettet med indholdet for en håndfuld af de her netværk for at få dem ind og lagt noget data ind og i det hele taget for at finde ud af... og få justeret det lidt inden vi så laver en bredere udrulning. Det er i hvert fald tanken. #00:31:00-4# Interviewer: Ja.. nu skal jeg lige se her... om... Godt... #00:31:15-0# Respondent: Ellers er du velkommen til lige at sende en mail eller give et ring, hvis der er et eller andet du har misset. #00:31:19-7# Interviewer: Jeg synes der er lige omkring.. vi har været inde på det, men ift. den strategi der var for at rulle Ramlink ud i første omgang, var der da en meget meget konkret strategi for hvordan i gjorde det. #00:31:28-9# Respondent: Ja. det var sådan en ting man selv

327 udøvede, udrulningen, ikke? Vi startede med Finland og så havde vi så.. de var ligesom de første, så du kan sige pilotlandet der, ikke? Så havde vi så en periode derefter, hvor vi justerede og på baggrund af det, fik noget feedback. Og så lå der så, sådan en udrulning i land for land, ikke? over en eller anden periode. Der var lavet alt muligt. Materiale til ledelsen, sådan så de kunne gå ud og fortælle til medarbejderne... der var lavet masser af kommunikationspublikationsmateriale; plakater, folders, flyers... alt muligt. Der var kurser - der var udpeget superbrugere på forhånd i hver eneste geografi - og de blev trænet på forhånd. Så der var en række tiltag ift. selve udrulningen og så var der en masse forarbejde til at køre data ind og få det bearbejdet osv., ikke? Det var ligesom fra mand til mand, eller fra forretningsenhed til forretningsenhed, forskellige tilgange. Nogle lod vi være meget op til medarbejderne med at udfylde deres profiler osv. Og andre de tog mere en top-down. Vores olie-gas-forretning de tog simpelthen alt materialet ned til deres offshoring-center i Indien og så fik de nogen der til at taste alt ind. Så da de åbnede op for det, så stod det mere eller mindre klart. #00:32:49-7# Interviewer: ja #00:32:50-7# Respondent: det var meget smart, kan vi se i retroperspektiv. Det gjorde jo simpelt hen at det spillede meget bedre fra starten. #00:32:57-8# Interviewer: Ved bare at eliminere alle barrierer? #00:32:56-9# Respondent: Ja ja, altså det var jo på sigt, en investering, men en god investering. Der var altså meget sådan en dialog med hver enkelt forretningsenhed, hvordan de valgte at køre den her udrulning og så støttede vi så det.

328 #00:33:15-2# Interviewer: Vil i gør det samme næste gang? Altså lægge det så frit op? #00:33:22-7# Respondent: Nej, det må vi se til, men det er lidt anderleds fordi det er en anden type modul vi ruller ud, men jeg kunne godt forestille mig vi ville kunne gøre det lidt mere stramt? #00:33:35-3# Interviewer: Så med nogle strammere retningslinier? #00:33:37-4# Respondent: Ja, mere sådan en one-size fits all #00:33:43-5# Interviewer: Ja #00:33:43-5# Respondent: Ja, men du skal også huske på at vi kom fra meget forskellige situationer. Udgangspunktet i forskellige forretningsenheder var meget forskelligt, ikke? Altså i den danske forretning havde man allerede en database. Så det blev et spørgsmål om at tage det eksisterende og køre det ind i og det var der noget arbejde i, med mange andre parametre, ikke? Men dybest set så var det sådan at du kunne sætte strøm til og så kører den. i en række af de andre lande så startede vi virkelig fra scratch, så det var nogle andre processer, simpelt hen. Og der er vi selvfølgelig på en anden, mere fælles platform nu, ikke? #00:34:18-8# Interviewer: jo jo, det må være sådan at byggestenene er lagt og så skal der trækkes tråde på kryds og tværs #00:34:25-5# Respondent: Præcis... Vi vil stadig stå i en situation hvor det er forskelligt, for på netværksdelen vil der være stor

329 forskel på hvordan man arbejder med det i dag i forskellige forretningsenheder og hvad for nogle platforme man har. Igen i Danmark er det relativt velorkestreret og de bruger intranettet og har nogle sites som fungerer relativt ok, tror jeg. Og i andre lande har de ikke noget. i vores engelske forretning der har de allerede sharepoint som intranet. Så der har de vant til at have forskellige task groups i sharepoint, så der er situationen igen en anden. Så det er med forskel og det vil betyde meget for hvordan vi kører en udrulning. #00:35:15-6# Respondent: Det er klart. Det sidste spørgsmål jeg vil stille er: Ift. den type medarbejdere der typisk er hos Rambøll så, udefra set er det typisk nogle ingeniører, der synes at det at bygge en bro er langt mere spændende, end alt det andet fnidder fnadder, er det noget i har været bevidste om? Eller taget særligt stilling til? #00:35:37-6# Interviewer: Det er altid farligt at generalisere hvordan vores medarbejdere er, fordi der er jo utrolig stor mangfoldighed, vi har jo en masse ingeniører, men vi har også management konsulenter, men jeg tror det er rigtigt at sige at den faglige begejstring er det, der bærer værket ved mange og det er også det der er fokus. Derfor forventer vi heller ikke at folk vil bruge en masse tid på... En ting er netop hvordan du agerer på facebook i din fritid og noget andet er hvordan du bruger socialtmedie-features i din arbejdstid og der er stor forskel. Øhm... men jeg vil så også omvendt sige at... vi har den fordel at folk jo generelt ikke på nogen måde er teknologiforskrækkede og at de er meget med på hvad der foregår. De bruger jo de mest teknologiske værktøjer i alle mulige sammenhænge, så på den måde er de jo meget med på de her ting, men de er også meget kritiske på, om det giver værdi i den daglige arbejdskontekst og gør det ikke det, så bliver det skåret fra. Det synes jeg er helt fair. Sådan skal det være.

330 #00:36:50-7# Interviewer: jaja, ellers så er det jo meget god kanariefugl i kulminen... #00:36:57-7# Respondent: jaja, altså der var jo fra ledelserne rundt omkring en vældig bekymring for at nu ville folk sidde og bruge en masse tid på Ramlink og der måtte vi jo også sige at det var ligesom slet ikke tanken. Tanken var at folk skulle ind, bruge det målrettet og så skulle de sådan set ud igen. Det er ikke en parameter og det er heller ikke noget vi måler på, om folk bruger meget tid derinde. Tværtimod skulle de helst bruge så kort tid som muligt og finde det de er ude efter og så ud og så lave det de ellers... og det er selvfølgelig en udfordring ift. sociale medie features. For det er jo noget der et eller andet sted fordrer at du bruger noget tid, men det har vi med vilje også mere sagt at det ikke er... #00:37:36-9# Interviewer: Nej nej. Hvordan kommer det så til at virke med netværksdelen af det? Hvis man laver et fællesskab eller en faggruppe - jeg kan godt hurtig gå ind og stille et spørgsmål, men hvis jeg skal være til rådighed til at svare på spørgsmålene... #00:37:47-5# #00:37:48-5# Respondent: Ja, men så vil der være nogle mekanismer med at du får en mail, når der kommer nogle svar eller når du i øvrigt skal tjekke ind, ikke? #00:37:57-1# Interviewer: ja #00:37:57-9# Respondent: Så det er sådan en måde at trække folk ind i det på.

331 #00:38:02-5# Interviewer: Ja ja, men som du også siger, så er det noget der allerede foregår i forvejen i et eller andet omfang. #00:38:06-3# Respondent: Ja ja, vi tager måske nogle diskussioner hvor der ellers forekommer nogle meget lange korrespondancer og lægger dem ind på en platform og så giver du i øvrigt en meget større skare adgang til diskussionen, så den ikke skal forekomme igen. Og du vil kunne gå ind og se fx "jamen nu har jeg et spørgsmål; har det spørgsmål været stillet før; så behøver jeg ikke stille det igen, fordi jeg kan se et svar her. Alternativt kan jeg stille det og så er der måske nogle der hurtigt byder tilbage". Så det er i hvert fald tanken. Vi har ladet os inspirere af netværksmoduler hos andre virksomheder der arbejder med noget tilsvarende, så vi håber da på at vi har fat i nogle af de rigtige features. #00:38:50-4# Interviewer: Ja, det er da godt at kunne lære noget af hinanden i dette felt her... Men det er interessant i den proces vi sidder at læser i det, kan man godt se vi startede meget med det meget sociale, men så kan vi se at man skærer mere og mere væk derhen af. Ja, fordi der lige præcis begynder at være den her value-to-noise-agtige-ratio, der er lidt svær at holde styr på. #00:39:09-6# Respondent: Jo jo, vi taler jo også mere om hele, sådan, co-creation og open-source der var en tanke der var inde allerede da vi lavede det her, du ved jo alt værdien findes jo ikke nødvendigvis inde for virksomheden og vi kan få meget mere ud af at dele viden eksternt. Problemet er bare at når folk sidder og er super spændt for, så går man ikke ud og laver den der helt brede og venter på der måske kommer et eller andet ned fra space, på et eller andet tidspunkt, der har du brug for... #00:39:40-3# Interviewer: Top-kvalificerede svar lynhurtigt

332 #00:39:39-2# Respondent: Ja, lige præcis. Fra nogle du stoler på. #00:39:42-8# Interviewer: præcis #00:39:44-5# Respondent: Så troværdighed og præcision bliver rigtig vigtig i den sammenhæng. #00:39:55-0# Interviewer: Godt.. Jamen, jeg er løbet tør for spørgsmål.