Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Høringsmateriale. Version 02, den

Transkript

1 Faaborg-Midtfyn Kommune Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Samlet konklusion Business Case for Etablering af netværksledelse for selvejende institutioner Høringsmateriale Version 02, den De 8 selvejende daginstitutioner har fremsendt forslag til netværksledelse. Med udgangspunkt i et bestyrelses- og et ledernetværk vil de selvejende sikre kvalitet i ledelse og udnytte synergieffekten ved samarbejdet lederne imellem. Af forslaget fremgår det at de selvejende ved etablering af netværk vil opnå en OEI-gevinst i forhold til ledelse, og administration. De selvejende har endnu ikke udarbejdet en konkret beskrivelse af hvordan OEIgevinsten opnås, men bestyrelserne vil i nærmeste fremtid mødes og indsende forslag til dette. Kommunens økonomiske stab konkluderer bl.a. at området stadig udgøres af 8 selvstændige institutioner + en ekstra juridisk enhed netværksenheden. Når institutionerne stadig har eget budget, må de stadig betragtes som selvstændige aftaleholdere. Forslaget reducerer således ikke antallet af aftaleholdere, som ellers er et af målene med strukturforslaget, men de vil blive repræsenteret af én person. Forslaget fra de selvejende og økonomistabens bemærkninger til forslaget er indsat i dokumentet. Baggrund Faaborg-Midtfyn Kommune arbejder med at sætte strategiske mål på en række områder: Udviklingsstrategien for Kommuneplanen mål for bosætning, udstykning, mv. OEI-strategien mål for omstilling, effektivisering og innovation Ny skolestruktur fra 2011 Ny Sammenhængende Børnepolitik. På budgetseminaret vedrørende Budget 2011 er det aftalt med kommunalbestyrelsen, at der på dagtilbudsområdet skal ske en tilpasning af den samlede dagtilbudsstruktur i forbindelse med budgetprocessen for Den fremadrettede dagtilbudsstruktur skal understøtte og bidrage til, at kommunens samlede strategiske mål kan realiseres. For at rette op på kommunens samlede økonomi er der behov for at reducere driftsbudgettet over en årrække. Kommunalbestyrelsen har i OEI-strategien besluttet, at dette skal ske primært ved at udvikle organisering, teknologi, mv. og så vidt muligt ikke ved at reducere serviceniveauet. I kommunens nye udviklingsstrategi opereres der med et tema vedrørende børn, unge og uddannelse, indenfor dette tema er der øget fokus på småbørnsområdet, sådan at aktiviteterne på det samlede børneområde trækker på samme hammel og i fællesskab bidrager til at Faaborg-Midtfyn Kommune bliver en videnskabende kommune. Den nuværende struktur med mange små institutioner giver en del udfordringer i forhold til ledelsesmæssig, økonomisk og faglig bæredygtighed. I oplægget til kommunalbestyrelsens temamøde omkring udviklingsstrategi den 9. nov fremgår det, at kommunen går fra vækst til tilbagegang i befolkningsudviklingen fra Den største vækst forventes at være i forstæderne og ved motorvejsbåndet og koncentreres i områder med god tilgængelighed. Der er udsigt til fald i befolkningsudviklingen i det maritime Sydfyn, landbrugslandet samt skov- og bakkelandet i midten af kommunen. Der forventes størst tilbagegang af børn og unge i Syd området. 1

2 Kort projektbeskrivelse De selvejende daginstitutioner har udarbejdet forslag til, hvordan de 8 selvejende daginstitutioners bestyrelser ønsker at indgå i et formaliseret samarbejde. Samarbejdet skal ske med udgangspunkt i etablering af et bestyrelsesnetværk (BN) og et ledernetværk (LN). De selvejende institutioner har indsendt er beskrivelse af netværket til fagsekretariatet. Her er et udpluk af forslaget, økonomistabens bemærkninger til forslaget findes sidst i dokumentet. De selvejende institutioners forslag til netværksledelse Bestyrelsesnetværk: er en fællesbestyrelse, der består af 9 medlemmer. De 8 udpeges af de enkelte bestyrelser i de selvejende daginstitutioner hver bestyrelse udpeger et medlem blandt forældrerepræsentanterne. Institutionernes 8 ledere indgår i et ledernetværk, som udpeger en af lederne til at deltage på møder i bestyrelsesnetværket. Lederen fungerer som sekretær ved møderne. Ledernetværk: Formålet med Ledernetværket (LN) er at sikre høj kvalitet i ledelse og udnytte synergieffekten ved samarbejdet lederne imellem. Netværket får væsentlige gevinster ud af, at alle ikke er ens netop når de enkelte lederes kompetencer, styrker og erfaringer spiller sammen om at realisere institutionernes visioner og mål. Ledernetværkets professionelle arbejdsmåde og den gensidige sparring sikrer, at lederne i LN etablerer tydelighed og et præcist fokus i varetagelsen af daglige og tværgående ledelsesopgaver. LN giver input til fælles forståelse og til løbende tydeliggørelse af den pædagogiske og driftmæssige retning i de selvejende daginstitutioner. Diskussioner i LN omkring kvalitet og faglighed i den pædagogiske retning, er helt centrale. Vi realiserer stordriftsfordele i ledelse, ligesom det er et kendemærke ved LN, at vi holder hinanden fast i effektiv varetagelse af ledelsesopgaverne således at mest mulig ledelseskraft og fokuserede processer kan føres ud i det pædagogiske arbejde og i mødet med børn og forældre. Bestyrelserne for de selvejende daginstitutioners ansvar og kompetencer. Bestyrelserne for de selvejende daginstitutioner har arbejdsgiverkompetencen i den pågældende institution, og er i øvrigt den økonomisk ansvarlige part. Bestyrelsen er ansvarlig for udarbejdelse af evt. yderligere indsatsområder i den dialogbaserede aftale med FMK samt evaluerer på den aftale, der er indgået med FMK. Bestyrelsen er ansvarlig for institutionens budget. Administration, løn og eventuelt forældrebetaling hjemtages fra FMK. Bestyrelsen er sammen med institutionens arbejdsmiljømedarbejder, ansvarlig for institutionens arbejdsmiljø og sikkerhed. Effektivisering Arbejdsdelingen i LN effektiviserer ledelsesarbejdet. Med etablering af et ledelsesteam med krydsende funktioner skal alle ledere ikke længere tage sig af alle aspekter af ledelse. Dette giver et økonomisk rationale, idet ledere og souschefer vil kunne tilbringe mere tid blandt børn og forældre. Effektiviseringen vil også komme til udtryk ved, at LN i løbet af 2012 og 2013 løbende får redigeret en fælles personalehåndbog og vigtige fælles retningslinjer. Dermed etableres udviklede og præciserede rammer og fremgangsmåder til støtte for dygtige pædagoger med fokus på børnearbejdet. Arbejdsdelingen mellem lederne betyder, at medarbejdernes spørgsmål og nye udfordringer afklares af en leder, som har overblik og stor indsigt i netop det enkelte område. 2

3 Vi arbejder hen imod at alle får en fælles administration hos f.eks. Frie Børnehaver, og dermed forventer vi at opnå en besparelse på det daglige administrative arbejde. Vi er klar over, at vi skal bevare børnetimerne, men spare på ledelsestid. I den nærmeste fremtid indkaldes institutionernes bestyrelser, så de kan komme med et oplæg til besparelser. Med dette forslag bidrager de selvejende daginstitutioner således til Faaborg-Midtfyn Kommunes OEI strategi. Hvad sker der, hvis projektet ikke gennemføres Dagtilbudsområdet står overfor en række udfordringer, hvor det er nødvendigt at styrke bæredygtigheden fagligt, ledelsesmæssigt og økonomisk, for at bidrage til at løse disse. Hvis der ikke ændres i ledelsesstrukturen, vil OEI-gevinsten skulle findes via effektivisering på kerneydelsen, dvs. antal voksentimer pr. barn i institutionerne. Der stilles i dag høje krav og forventninger til indholdet i dagtilbuddene (læreplaner, børnemiljøvurderinger, inklusionsudvikling, kvalitetsoplysninger samt krav fra forældre om aktiviteter mv). Fagligheden kan komme under pres, når der ikke er tid og råd til uddannelse. I en lille institution vil lederen have vanskeligt ved at honorere kravene, samtidig med at de skal have børnetimer i institutionen. For at indfri fremtidens krav til ledelse, er det en forudsætning at der etableres en bæredygtig struktur på området. Forventede økonomiske omkostninger og gevinster Effektivisering på Økonomistaben har en udarbejdet en lønudgifter beregning på effektivisering tilsvarende den effektivisering, som ville være opnået med en områdeinstitution med 8 institutioner 1 områdeleder og 8 daglige ledere. Denne beregning lægges til grund for den effektivisering som skal opnås. Uforudsete personaleudgifter: kr. Nettobesparelse Kr Kr Bruttobesparelse i institutionerne svarer til: kr årligt. Ikke-økonomiske gevinster Forbedrede vilkår for Ingen ændringer medarbejdere Andre ikke økonomiske Ingen ændringer gevinster Ikke-økonomiske forringelser Serviceforringelser for Ingen ændringer brugere Forringede arbejdsvilkår Ingen ændringer for medarbejdere Økonomisk konkretisering af forslag fra de selvejende institutioner OEI-gevinst ved ny struktur for de selvejende daginstitutioner i FMK. Som beregningsgrundlag er indlagt de mødeaktiviteter samt kørselsudgifter, der knytter sig hertil, som vi 3

4 kender dem i dag. Hertil den frigjorte ledelsestid. Månedlige møder som det er i dag: 1 lederforum á 4 tim. + 1 times transport = 5 timer 1 ledermøde á 5 tim + 1 times transport = 6 timer 1 ledernetværk á 3 tim. + 1 times transport = 4 timer Disse møder finder sted ca. 10 gange årligt og alle 8 ledere deltager. Timeforbrug årligt: 1200 timer Vurderet fremtidig mødeaktivitet for det ny ledernetværk: 1 lederforum á 4 tim. + 1 tim. Transport = 5 timer 1 ledermøde á 5 tim + 1 tim. Transport = 6 timer 1 ledernetværk á 3 tim. + 1 tim. Transport = 4 timer Disse møder finder sted 10 gange årligt med deltagelse af en repræsentant fra LN Nye møder for netværket: Netværksmøder: 1møde á 6 tim. + 1 tim. transport for i alt 8 institutioner. Mødet finder sted 11 gange årligt 1 ugt. skype -møde á ½ tim. i 40 uger for 8 institutioner Timeforbrug i alt for alle 8 inst.: Sparede timer i alt for 8 inst. Sparet forbrug Nyt forbrug Sparet i alt i ledelsestimer: Timeforbrug årligt: 150 timer Timeforbrug årligt: 616 tim. 160 tim. 926 timer 1200 tim. 926 tim. 274 tim. Det skal nævnes at, de sparede ledelsestimer vil først rigtig udmønte sig når ordningen er kørt ind og de fornødne fødselsvanskeligheder er overstået. Det vil da betyde at ledere og tidligere souschefer, vil have langt flere børnetimer end tidligere, hvilket vil være medvirkende til at bl.a. de faglige kvalitetskrav til institutionerne og dermed til institutionernes fagpersonale vil have større og langt bedre muligheder for at kunne honoreres. OEI- gevinst ved reducerede kørselsudgifter. Kørte km ved ovennævnte møder for 8 institutioner 1 lederforum 10 gange årligt 1 ledermøde 10 gange årligt 1ledernetværk 10 gange årligt I alt 60 km x 8 x 10 = 4800 km 60 km x 8 x 10 = 4800 km 60 km x 8 x 10 = 4800 km km Kørte km ved ovennævnte nye møder for 8 institutioner: 1 lederforum 10 gangen årligt 1 LN repræsentant 1 ledermøde 10 gangen årligt 1 LN repræsentant 1 ledernetværk 10 gangen årligt 1 LN repræsentant 1 LN-møde 11 gange årligt, alle 8 inst. Deltager I alt 60 km x 1 x 10 = 600 km 60 km x 1 x 10 = 600 km 60 km x 1 x 10 = 600 km 60 km x 8 x 11 = 5280 km 7080 km 4

5 Besparelse i alt i kørte km km. Ca. besparelse i kr. omregnet til kr. 7320km x 3 kr.= kr. Samlet OEI- gevinst for 8 selvejende daginstitutioner i FMK. 274 ledelsestimer á kr. 200 Kørsel ift. møder Souschef funktion (5 tim./ugt.)kr kr. x 8 x 12 mdr. Sparet medhjælper 5 tim./ugt.= 2016 tim. á kr institutioners bidrag til OEI-strategien opfyldes kr. Det overskydende beløb tænker institutionerne anvendt til udmøntning af div. kvalifikations og funktions løn. Gruppen tager forbehold for evt. unøjagtigheder i udregningen af souschefernes løn, da tidsrammen for opgaveløsningen ikke tillod os at få den beregnet i øk.afd. Forudsætninger for opgørelsen af de forventede omkostninger og økonomiske gevinster Administrationen har ikke kendskab til forudsætningerne for de selvejende institutioners beregninger, udover hvad der fremgår af ovenstående. Forudsætninger for administrationens beregninger: Beregningerne på netværksledelse har taget udgangspunkt i beregninger svarende til områdeledelse, hvor en områdeleder aflønnes på trin 49, og de daglige ledere på trin 42. Der er ligeledes taget hensyn til mindreudgifter til fripladser og søskenderabat, samt merudgifter til personaleomkostninger i forbindelse med strukturtilpasninger. Personalemæssige konsekvenser: reduktion med 8 institutionsledere og 8 souschefer. Tilgang med 1 områdeleder, 8 daglige ledere og 7 pædagoger. Det forudsættes at netværksledelse kan etableres pr. 1. august Bemærkninger fra Økonomistaben De selvejende daginstitutioner og strukturtilpasninger på dagtilbudsområdet - Revideret oplæg Økonomistaben kommenterede i notat af 4. august 2011 på oplæg til en netværksdannelse for de selvejende daginstitutioner, som Børne- og Undervisningsudvalget behandlede den 17. august Kommentarerne tog udgangspunkt i notatet til udvalget, fra de selvejende daginstitutioner, samt bilaget netværksaftale. De selvejende daginstitutioner har nu udarbejdet et revideret oplæg, af 7. september 2011, hvor beskrivelsen af bestyrelsesnetværket er tydeliggjort, ligesom roller og arbejdsdeling er tydeliggjort. Grundindholdet i det reviderede forslag bygger stadig på, at danne et selvejernetværk, som de selvejende daginstitutioners bidrag til strukturtilpasningerne. man vil, jf. notatet dermed reducere mængden af kontaktpersoner, både i forhold til det politiske niveau som det administrative niveau, idet man forestiller sig, at al henvendelse vil ske til én person fra ledernetværket, mod nuværende 8 personer. Herudover vil der skulle opbygges et bestyrelsesnetværk på samme vis. Det fremgår endvidere, at hver institution i netværket stadig skal forblive som selvstændige juridiske enheder (med egen leder og bestyrelse). Det er således stadig den enkelte institution der råder fuldt ud over egne midler, og gennemfører eventuelle pålagte besparelser, som det nu måtte passe den enkelte institution bedst. Den enkelte institution har egen driftsoverenskomst og egen budgetramme, aftalt med Faaborg-Midtfyn Kommune. 5

6 Ligeledes fremgår det stadig, at man forventer at kunne effektivisere, via ledernetværket, ved at optimere den enkelte leders opgaver og funktioner, samtidig med at ligeværdigheden og selvstændigheden fastholdes. Hver leder vil eksempelvis få mere tid i egen institution, bl.a. gennem færre møder, fordele fællesopgaver imellem sig, trække på eksterne specialkonsulenter frem for at gøre brug af kommunens egne konsulenter. Ang. økonomi: Netværket skal, via administrator/assistent administrere de enkelte institutioner, på adskilte konti (pr. institution) samt et for netværkets egen administration. Økonomistabens bemærkninger til ovenstående: Fra kommunens administration vil området stadig udgøres af 8 selvstændige institutioner + en ekstra juridisk enhed netværksenheden. Når institutionerne stadig har eget budget, så må de stadig betragtes som selvstændige aftaleholdere. Forslaget reducerer således ikke antallet af aftaleholdere, som ellers er et af målene med strukturforslaget, men de vil blive repræsenteret af én person. I forhold til personaleadministration, vil der stadig være det samme antal aftaleholdere som personalekontoret vil skulle servicere. I forhold til budget og regnskab, vil der stadig være samme antal aftaleholdere der skal laves budgettildeling, budgetopfølgning i f. t. samt regnskab og overførsler. Men der kan være en effektiviseringsgevinst ved det administrative arbejde for den enkelte institution, ved at have fælles bogføring etc. I bilag 2 er beskrevet arbejdsopgavernes fordeling. En af opgaverne er økonomistyring. Det fremgå ikke hvem bilaget er rettet til. Er det en person i ledernetværket, som får denne opgave. Med konstruktionen med opretholdelse af hver daginstitution som selvstændige juridiske enheder ligger ansvaret for budgetoverholdelsen stadig i bestyrelsen. Det bemærkes, at tre af institutionerne i dag modtager administrationsbidrag, og får løst de administrative opgaver (Løn, bogføring, budget/regnskab, revision og personalejuridisk bistand) eksternt, mens de øvrige fem institutioner bruger kommunens løsninger. Hvis tanken er, at alle otte institutioner selv skal stå for de nævnte administrative opgaver, kan det resultere i en merudgift til institutionerne. Denne merudgift skal modsvares af besparelser på stabene, der således får færre opgaver, men samlet set for kommunen, giver det ingen besparelse, men status quo. Juridisk set, vil netværket ikke have kompetencer i forhold til de enkelte institutioner, der har egen leder, bestyrelse og budget. Det fremgår at der vil være færre møder for lederne at deltage i, umiddelbart virker det i stedet som om der bliver flere, pga. ledernetværket, idet de som aftaleholdere stadig vil skulle deltage i de kendte lederfora i kommunen. Endelig skal det bemærkes, at det reviderede notat udmærker sig ved at tydeliggøre roller og ansvar. Der vil ud fra det beskrevne utvivlsomt være gode muligheder for at kompetenceudvikle og styrke ledelsesrollen. Samtidig vil der være gode muligheder for at effektivisere internt blandt de 8 institutioner, og dermed have en platform for at gennemføre de reduktioner som også forventes indenfor det øvrige område. Men stadig, set fra administrationens side, vil der fortsat være 8 institutioner at servicere. Økonomistaben, den 13. september 2011 Jørgen Dalsgaard 6

7 Yderligere modeller vedr. netværksledelse Netværksledelse for 7 institutioner eksl. Broholm Det er her forudsat at Broholm bliver landsbyordning Etablering fra 1. august 2012 Merudgifter til uforudsete personaleudgifter: kr. Netværksledelse for 6 institutioner - eksl. Broholm og Tinghøj Det er her forudsat at Broholm bliver landsbyordning og Tinghøj bliver kommunal, og i stedet indgår i områdeledelse i Ringe. Etablering 1. august 2012 Merudgifter til uforudsete personaleudgifter: kr. Netværksledelse for 6 institutioner eksl. Broholm og Ringgården Det er her forudsat at Broholm bliver landsbyordning, og Ringgården bliver kommunal og i stedet indgår i forslaget om områdeledelse i syd eller sammenlægges med Sundbrinkens Børnehus Etablering pr. 1. august 2012 Merudgifter til uforudsete personaleudgifter: kr. Netværksledelse for 5 institutioner eksl. Broholm, Tinghøj og Ringgården. Det er her forudsat at Broholm bliver landsbyordning. Tinghøj og Ringgården bliver kommunale og indgår i forslag om områdeledelse eller sammenlægning. Etablering pr. 1. august 2012 Merudgifter til uforudsete personaleudgifter: kr. Netværksledelse for 3 institutioner bestående af Lundsbjerg, Nr. Lyndelse børnehave og Årslev Børnehave Det forudsættes at Broholm bliver landsbyordning, og de øvrige institutioner indgår i forslagene vedr. områdeledelse eller sammenlægning. Etablering pr. 1. august 2012 Merudgifter til uforudsete personaleudgifter: kr. Kr Kr Kr Kr Kr Kr Kr Kr Kr Kr Ejerskab Hvem er overordnet ansvarlig for (ejer af) BC: I undersøgelses- og beskrivelsesfasen I projektperioden I drift Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn Bestyrelser og aftaleholdere for de selvejende inst. Bestyrelser og aftaleholdere 7