Mikael Rasmussen Telefonnummer:

Transkript

1 Mikael Rasmussen Telefonnummer:

2 Arbejdsmiljøreformen Krav om at ledelse og medarbejderrepræsentanter skal samarbejde om at styrke og effektivisere arbejdsmiljøarbejdet At gå fra skadesminimering til det strategiske niveau At være klædt videnmæssigt på Hvad gør vi efter APV en?

3 Hvad er på spil i hverdagen? Vi er enkeltindivider i en fælles sammenhæng, men det samlede arbejdsmiljø påvirkes af: Organisationens mål og værdier Individets robusthed og evne til sige hensigtsmæssigt til og fra Gruppernes/ afdelingernes mulighed for og evne til at samarbejde og producere Lederens evne til at varetage dels organisationens og dels medarbejdernes behov, herunder personlig ledelsesstil og funktionsbeskrivelse

4 Mangfoldigheden af perspektiver på trivsel..og stress Fysisk miljø Psykisk miljø Livsstil Trivsel stress Socialt miljø Eksistens Fagligt miljø

5 Tidligere: Lydighed, pligt, trofasthed og flid Nu: Omstillingsparate, forandringsvillige, fleksible, engagerede, initiativrige, selvstyrende, proaktive, lærevillige og interesserede i at arbejde med deres personlige udvikling (selvrealisering). 5

6 Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Job faktorer Indflydelse, udviklingsmuligheder, forudsigelighed, variation, mening i arbejdet og krav i arbejdet. Relationelle gruppe-/afdelings-faktorer Ledelseskvalitet, anerkendelse, forudsigelighed, social støtte, mobning, trusler, chikane, rolleklarhed og rollekonflikter. Virksomheds-faktorer Virksomhedens sociale kapital; Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne.

7 Teknologisk acceleration Transport Kommunikation Produktion Sociale forandringer Modetrends og kunstretninger skifter oftere Familiestrukturer ændrer sig Vi skifter oftere job Konstante reformer Konstante omstruktureringer Livets tempo Vi gør flere og flere ting på kortere og kortere tid. Planlægger dagen på nye måder. F.eks. ved at droppe pauser. Multi-tasking. Vi gør flere ting samtidig. Fast food speed dating power naps Det gode liv skal være rigt på oplevelser og erfaring

8 Identitet Rollerne (familien, vores forældre, søskende, lokale miljø osv.) er blevet tømt for indhold. Det senmoderne menneske har ikke så mange ståsteder. Vi er blevet mere ens Når man har udvisket karakteren, varigheden og betydningen af alle andre ståsteder, så er der kun et muligt identitetsbærende ståsted tilbage, og det er arbejdet Identitet bindes i højere grad end tidligere op på arbejdet og trues dermed også af arbejdsmæssige omstændigheder

9 3 måder at definere stress på 1. Stress defineres som faktorer i omgivelserne, der påvirker individet. 2. Stress defineres som en individtilstand. 3. Stress defineres som hele det interaktionelle forhold mellem omgivelser og individ Fortolkning/diskursive processer: det der gøres STRESS Kausalitet/materielle mekanismer: Det der sker

10 Strukturel tilgang til stress Et organisatorisk anliggende. Dårlig ledelse. Dårlig organisering. Stress må løses gennem organisationen Stress er et resultat af, at kravene i arbejdet er større end medarbejderens ressourcer. Indsatsen retter sig mod organisationen og fx arbejdsmængde Det er de ydre omstændigheder, der må ændres. Kan ikke løses med individuelle tiltag. Løsningsrationale. Udefra og ind. Fra organisation til individ. Løsning på organisatoriske problemer løser individuelle problemer Proaktiv tilgang til stress Et individuelt anliggende. Stress er en individuel tilstand, som den enkelte selv er ansvarlig for at håndtere Arbejdsmængden er ikke et problem, det handler om at bruge sig selv mest hensigtsmæssig. Indsatsen retter sig mod den enkeltes håndteringsstrategier. Den enkelte må arbejde med dig selv Løsningsrationale. Indefra og ud Løsning på individuelle problemer løser organisatoriske problemer, fx sygefravær

11 Samfundsmæssig/ organisatorisk forandring Konfrontér kravene kollektivt Work smarter not harder Begrænsede ressourcer Grænseløse ressourcer Prioritér anderledes Tænk positivt Individuel forandring

12 Hvad er stress? Et urgammelt system, der gennem livets udvikling er opstået som en særlig evne, ved især organismer med udviklet nervesystem, til at igangsætte en række psyko-fysiologiske aktiviteter med henblik på ikke at håndtere men reagere på en ydre trussel og mulig skadesvirkning. Stort set alle stressmodeller bygger på denne erkendelse. Som regel overses det, at systemet er ældre end de strukturer, der understøtter bevidsthed og tænkning. Systemet er optimeret med henblik på hurtige beslutninger og enkle og primitive handlinger. Systemet indebærer en voldsomt styrket fokusering på detaljer i al form for sansning og læring af rigide enkle reaktionsformer, der kan aktiveres ved genkendelse af situationsspecifikke nøgler.

13 Kamp Flugt Spil død - reaktionen

14 Det autonome nervesystem Puls Blodtryk Muskler Hud Tarme Lunger Svedkirtler Pupiller Hjerneaktivitet Sympatiske nervesystem Øget Højt Øget blodtilførsel Nedsat blodtilførsel Nedsat aktivitet Øget passage Øget svedudskillelse Udvidede Øget beredskab Parasympatiske nervesystem Nedsat Lavt Nedsat blodtilførsel Øget blodtilførsel Øget aktivitet Nedsat passage Nedsat svedudskillelse Sammentrukne Afslappet 14

15 Den ubestemmelige følelse af stress Stress er således karakteriseret ved en dobbelt blindhed. Den er både blind i forhold til sine årsager som virkninger 15 MIKAEL RASMUSSEN

16 Stress som problemidentificering Stress og det uerkendte Stressor Ubevidst Stressor Stressor Stressor Stressor Stressor Stressor Stressor Stressor Stressor Stress fordrer handling Hvis man ikke ved hvad der forårsager stress bliver den handling man udfolder ofte til et problem i sig selv

17 Semmers model for krænkende adfærd.

18 Summen af belastninger - + Mestrings- strategier + Personlighed og baggrund + - Omstændigheder Grundvilkår Værdier Ledelse Kultur = Effekten af stress

19 A.Perski Karolinska R K SØVN stressmottagningen MOTION VENNER STRESSKOLLAPS Ca 1 år 2 6MDR 1 2 ÅR

20 Overordnet set viser undersøgelser, at noget af det, som forbedrer arbejdsmiljøet og virker forebyggende i forhold til stress er, at: medarbejderne har mulighed for at deltage i beslutningsprocesser omkring deres arbejde. der er en løbende dialog med henblik på at afklare roller og ansvarsområder. medarbejderne får faglig feedback på deres arbejdsopgaver. ledelsen giver klar information om fremtidige forandringer, og hvad ændringerne betyder. der skabes forståelse blandt medarbejderne for, at forskellige medarbejdere har forskellige kompetencer, at nogle er bedre til bestemte opgaver, og andre er bedre til nogle andre opgaver.

21 De største stressorer forbundet med TR/AMR funktionen Manglende støtte Rollekonflikter Konflikter med ledelsen Oplevelsen af meget personlig ansvar At møde høje forventninger At føle sig isoleret i funktionen

22 Øvelse Tag runder i gruppen udfra følgende spørgsmål: Kan du nikke genkendende til de opstillede stressorer? Kan du tilføje flere? Hvordan kan du håndtere dette? Gode råd til hinanden

23 Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø VIPS Der har i alt deltaget 14 virksomheder i projektet fordelt på henholdsvis industri, informationsog vidensarbejde og omsorgsarbejde. Tilsammen dækker undersøgelsen ca ansatte. Konklusion Den samlede konklusion for VIPS kan overordnet set sammenfattes til et godt og et dårligt budskab. Det gode budskab er at det nytter at gøre noget ved det psykiske arbejdsmiljø. De virksomheder, som satser på at udvikle det psykiske arbejdsmiljø i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, får også et bedre psykiske arbejdsmiljø, og det har en betydelig robusthed overfor udfordringer. Det dårlige budskab er, at det ikke er let, og det tager tid at nå dertil. Der findes ikke en regelret og simpel metode til at skabe det gode psykiske arbejdsmiljø. Det kræver tid, engagement og omhu med at få kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø til at hænge sammen.

24 1. De langsomme forandringer er de hurtigste Psykisk arbejdsmiljø klares ikke med snuptagsløsninger. En kort indsats ændrer ikke noget. Vedvarende opmærksomhed og prioritering af trivsel bærer de bedste frugter. 2. Det gode psykiske arbejdsmiljø skal hele tiden genopfindes Der opstår hele tiden nye udfordringer og betingelser som kræver nye initiativer, handlinger og dialog. Arbejdspladsen er en levende organisme som løbende udvikler sig det samme er arbejdsmiljøet. 3. Mistillid til andres motiver lammer processen Arbejdet for et bedre psykisk arbejdsmiljø kræver at ledelse og medarbejdere gensidigt viser tillid og anerkender hinandens roller. Forandringer skabes ved at tage andre på ordet frem for fra starten at have mistillid til deres motiver. 4. Skab en professionel uenighedskultur Lyt til brokkehoveder og tvivlere der er som regel en kerne af sandhed i det, de siger. Tillid og kritik er ikke hinandens modsætninger. Respektfuld uenighed skaber udvikling og plads til forskellighed Kilde: VIPS projektet NFA/SFI 24

25 5. Nej til kærlighed ja til anerkendelse og respekt Det er fællesskab om at udføre arbejdet som skaber trivsel ikke følelsesmæssig omklamring. Det er fagligheden som skal anerkendes på arbejdet. Personligheden skal respekteres. 6. Lederen som sekretær for medarbejderne Meningsfulde arbejdsopgaver fordrer at ledelsen fjerner forhindringer og sikrer ressourcer og indflydelse. Så skal medarbejderne nok sørge for at udføre et godt stykke arbejde. 7. Hvis vi bare kunne få lov til at passe vores arbejde Det giver arbejdsglæde at udføre et godt stykke arbejde. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø giver først rigtig mening og fremdrift, når det øger muligheden for at løse de daglige arbejdsopgaver. 8. Inddragelse og dialog er godt, men ikke nok Møder og samtaler er nødvendige, men de skal føre til konkrete og synlige resultater. Handlekraftige aktører må påtage sig ansvaret for at skabe rammerne og tage hånd om processen.

26 9. Spørgeskemaer sætter dagsordenen men løser ikke problemerne En kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø skaber legitimitet og opmærksomhed, men er svær at omsætte til direkte handlinger. Handling kræver dialog, prioritering og fokus på det konkrete arbejde. 10. Se manglerne i øjnene og dyrk mulighederne Psykisk arbejdsmiljø handler både om at fjerne belastninger og om at skabe udvikling og mening i arbejdet. Det er derfor nødvendigt både at kunne blæse og have mel i munden. 11. Det er svært at holde skruen i vandet, når bølgerne går højt Når store forandringer skyller ind over organisationen, kræver det noget særligt at sikre en indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø. 12. Ingenting kommer af ingenting Det kræver tid, penge og energi at skabe og opretholde et godt psykisk arbejdsmiljø. Tænk på det som en nødvendig investering. 13. Meningen med arbejdet skabes i fællesskabet Fællesskabet om arbejdet er en stor del af meningen med at gå på arbejde. At miste meningen og fællesskabet er ødelæggende for et godt psykisk arbejdsmiljø.

27 Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Virksomheds-faktorer: Virksomhedens sociale kapital; Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. VIPS tydeliggør, at de relationelle faktorer kan variere utroligt meget mellem arbejdspladser med de samme økonomiske og organisatoriske betingelser Man kan godt have et dårligt job på en god virksomhed Social Kapital er en slags prisme, som alle de øvrige resultater med fordel kunne studeres igennem.

28 Social kapital er defineret som: den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave! Social kapital skabes gennem: Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne

29 Samarbejdsevnen skabes gennem: Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver Hyppig kontakt og mulighed for at mødes (afsætte mødefaciliteter + fastsætte jævnlige tider til dette) Anerkendelse af hinandens legitimitet og motiver Accept af såvel fælles, som forskellige interesser Helhedsforståelse Evne til perspektivbytte Evne til at problematisere egne kæpheste Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret Evne til at bruge egne og andres succeser til det fælles bedste Kompromisvillighed

30 trivslen er afhængig af oplevelse og forventning: forventning tilfredshed= oplevelse Hvor ligningen bliver = eller større end 1 er der trivsel hvor ligningen bliver mindre end 1 er der mistrivsel

31 Forandringer og tidsforbrug 3 direktion afdelingsledere mellemledere medarbejdere måneder 3 uger 3 dage 3 timer

32 Stress som socialt fænomen Primær indsats: Accept af at stressbelastninger er en del af arbejdet i en moderne organisation. Skab en åbenhed, der muliggør, at man legitimt kan diskutere sådanne problemer åbent. Alternativet er, at hver enkelt tror, at der er noget galt med en selv. Undlad psykologisering og moralisering, det skaber skyld og usikkerhed, som stress i forvejen bidrager til. Stress betyder tab af overblik, og stress indebærer en tendens til negative vurderinger. Fælles evaluering og erfaringsopsamling er den bedste behandling.

33 1: Organisations-niveauet En stress/trivsel-ansvarlig organisation. 2: Leder-niveauet En stress/trivsel-ansvarlig ledelse. 3: Arbejdsgruppe-niveauet En stress/trivsel-ansvarlig arbejdsgruppe. 4: Individ-niveauet En stress/trivsel-ansvarlig medarbejder. 33

34 redskaber Forbigående Vedvarende Øget robusthed ændringer ændringer stressansvarlighed Organisationsniveau Leder -niveau Gruppe -niveau Fælles møder med peptalk Forkælelsesarrangementer Medarbejdergoder som motionsrum, madordning, mm Bonus for særopgaver Midlertidig ændring af arbejdsopgaver Sladre lidt i krogene Grine sammen Sociale arrangementer Rammeafklaring (ressourcer ift krav) Støtte til ledernes personaleledelse Rammeafklaring (ressourcer ift krav) Konstruktiv dialog Sammenhæng ml forventninger og muligheder Indbyrdes afklaring om retning, roller, regler Hensigtsmæssig kommunikation Balance mellem human personalepolitik og afkasttænktning Autensitet ift såvel medarbejdere som øvre ledelse Personligt overskud Sammenhæng mellem udmeldinger og adfærd Vi-kultur Fælles arbejdsgruppefokus Individ -niveau Holde en pause Drikke vand Motionere Grine med en kollega Ændre jobfunktion Strukturere ift ressourcer (videre-) uddannelse Ændret fokus Afklaring af egne mål og værdier Overblik og kontrol 34

35 De 4 forståelsesniveauer de 5 R-ord Rammer Retning Regler Relationer Roller Hvilke rammer er der for afdelingens virke? Er der ressourcer, der matcher kravene? Er der kendte mål for afdelingen? Er der klare aftaler for samarbejdet? Hvordan er relationerne til øvre ledelse/ til kolleger? Føler alle sig som en del af et team, eller er samarbejdet mest til besvær? Kender hver enkelt sin rolle? Er den skabt på baggrund af kompetencer, hierarki, andet? Anerkender man hinandens roller? Er der intern rollestrid?

36 En metode Kortlægning af problemet Prioritering/hvor ligger kompetencen OLGI Drøfte løsninger Udfærdige handleplaner Evaluering Det videre forløb -

37 Øvelse Inddrager ledelsen sammenhængen mellem arbejdsmiljøudviklingen og uddannelsesinstitutionens udvikling? Bliver den årlige arbejdsmiljødrøftelse brugt til at tænke strategisk i forbindelse med forandringsprocesser? Hvad gør vi efter APV en Hvordan skabe en systematisk og vedholdende fokus på arbejdsmiljøet, med fælles holdninger i hele organisationen

38 Litteratur: Rolf Ekman og Bengt Arnetz (Red.) STRESS Fadl s, forlag 2006 Litteratur: Einar Baldvin Baldursson. Hyperstress Frydenlund 2009 Litteratur: Svend Brinkmann (red.) Nye perspektiver på stress Klim 2014 Gode websider..men ikke de eneste!!: Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø (VIPS) Trivsel og produktivitet to sider af samme sag miljoe/trivsel_og_produktivitet_to_sider_af_samme_sag STRESS I DANMARK - HVAD VED VI?