Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer. Markedsføring
|
|
- Bodil Winther
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Fælles opgaver Salg Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer Direct marketing Telemarketing Transaktions- og relationsmarketing Opsøgende salg Vedligeholdende salg Key Account Management Værdibaseret salg Fig. 1.1 Markedsføring vs. salg 1
2 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Produkt/ ydelser Marked Marketing Marked Produkt/ ydelser Fig. 1.2 Markedsføring vs. marketing 2
3 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER B2Smarked B2Bmarked B2Cmarked Fig. 1.3 Business to Society 3
4 KAPITEL 2 SALGSKANALER (SALGSCIRKLEN) Personligt salg After Sales Service Direct mail Referencer Telefonsalg Annoncer Messer og udstillinger Internettet Fig. 2.1 Salgscirklen 4
5 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5
6 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj Langsom Procedure-kultur Hold-på-din-virksomheds - kultur Hurtig Handlingskultur Alt-eller-intet -kultur Fig. 3.2 De fire virksomhedstyper i relation til kultur. (Kilde: Deal & Kennedy, 1984) 6
7 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Image Konkurrencesituation Markedsposition? Markedsandel Fig. 3.3 Firmaets markedsposition 7
8 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Købers firma? Vores firma? Fig. 3.4 Købers historie vs. vores historie 8
9 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Koncernrelationer Samarbejdsrelationer? Fusioner? Særlige forhold Andet? Opkøb? Udflytning? Fig. 3.5 Særlige forhold vedr. købers virksomhed 9
10 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG 1. Generel købsbeslutning 2. Konkret købsbeslutning 3. Udvælgelsesbeslutning 4. Indkøbsbeslutning Der sættes penge af til dækning af et behov fx. i næste budgetår Det afgøres, hvilket slags produkt, som bedst dækker behovet Mærke, farve, størrelse etc. bestemmes Leverandør og leveringsbetingelser aftales. Produkt købes Ad 1. Beslutningen foretages på direktions- eller bestyrelsesniveau Ad 2. Beslutningen foretages på overordnet niveau. Fx. adm. direktør og afd. leder Ad 3. Beslutningen foretages i den afdeling, som skal bruge produktet Ad 4. Indkøb foretages af afdelingsleder eller indkøbschef (beslutningstager) Fig. 3.6 Beslutningsprocessen 10
11 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Fig. 3.7 Beslutningsprocessen (niveauer) 11
12 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Målene skal være: S Specifikke M Målbare A Afgrænsede R Realistiske T Tidsbestemte Fig 3.8 Målfastsættelse SMART-modellen 12
13 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Sælgers tjekliste Bemærkninger Købers firma? Købers branche? Organisation? Værdier og kultur? Markedsposition? Økonomi/Regnskab? Historik? Særlige forhold? Beslutningstageren? Købers beslutningsproces? Mål med samtalen? Alternative mål? Salgssamtalens forløb (forventet)? Fig. 3.9 Sælgers tjekliste 13
14 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Afsender/ modtager Meddelelse Modtager/ afsender Fig Dialog 14
15 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Idé! Idé? Afsender Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Meddelelse Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Kodning Kodning Modtager Fig Beslutningsprocessen 15
16 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING BEHOVSANALYSE PRODUKTPRÆSENTATION AFSLUTNING LUKNING Fig Salgssamtalens fem faser 16
17 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG DE FØRSTE 20 CENTIMETER refererer til sælgers ansigt. Sælger skal fremtræde smilende og imødekommende. Det er næsten umuligt at afvise et menneske, der åbent og tillidsfuldt, smilende og interesseret henvender sig til en DE FØRSTE 20 SKRIDT Det er vigtigt, at sælger opfører sig professionelt og målbevidst. Det nytter ikke noget at komme slentrende eller sjokkende hen over gulvet. Så er dommen afsagt med det samme. DE FØRSTE 20 SEKUNDER Det er det ca. tidsrum, hvori køber mere eller mindre ubevidst afgør, om hun/han kan lide sælger eller ikke. DE FØRSTE 20 ORD På B2B-markedet: Præsentation (eget navn + firmanavn + visitkort), small talk + egentlig åbningsreplik På B2C-markedet: Evt. small talk + åbningsreplik Fig x 20-reglen 17
18 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG De tre formål med behovsanalysen Find kundens faktiske behov Undgå senere indvendinger Lad køber selv fortælle Fig De tre formål med behovsanalysen 18
19 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Produkt A? Produkt B? Produkt C? Produkt D? Fig Behovsanalysen som scanning-proces 19
20 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Argumenter for produktet Model XX27 er 100 % vedligeholdelsesfri og driftssikker? Omsat til hv -spørgsmål Hvad bruger I i øjeblikket på vedligeholdelse? Hvor tit opstår der driftsstop? Fig Omsæt salgsargumenter til hv -spørgsmål 20
21 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Typiske indvendinger/købssignaler Kan I først levere i maj? Hvilke firmaer handler I ellers med? Hvad nu, hvis den går i stykker? Hmm, men jeg bryder mig ikke om farven! Findes den ikke i en større/mindre udgave? Er gratis service indbefattet? Hvad er garantien? Hvor stor er kvantumsrabatten? Fig Indvendinger/købssignaler 21
22 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG + Afslutning Interesse Fig Tid Det ideelle forløb/afslutningen 22
23 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING Justering af kommunikationskanaler. Sælger sporer sig positivt ind på køber og vinder tillid. Small talk og åbningsreplik BEHOVSANALYSE Spørgsmål til kontrol af kendte eller fastlæggelse af ikke-kendte behov hos køber. Sælger bliver fortrolig med købers billede PRODUKTPRÆSENTATION Overbevisende produktpræsentation og sammenkobling af kundens behov i relation til produktet/ydelsen. Sælger koncentrerer sig om det, der interesserer køber. AFSLUTNING Efter 4-5 købssignaler afslutter sælger. Sælger vælger afslutningsmetode(r), som er afpasset situationen LUKNING Sælger lukker kontakten hensigtsmæssigt og giver sig god tid til at bekræfte køber i beslutningen. Lukningen er optakt til næste kontakt mellem sælger og køber. Fig Resumé af salgssamtalen 23
24 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Empati Ego-drive Fig Empati/Ego-drive 24
25 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Køber-orientering Ordre-orientering 1.1 Sælgeren burde ikke være sælger. Hans resultater er meget små hans holdning: køb eller lad være. Hvis produktet du r, sælger det sig selv uden min hjælp. 1.9 Sælgeren er interesseret i mennesker. Han opfatter sig som kundens ven og vil gerne gengælde hans følelser, så kunden kommer til at synes om ham. Det er de personlige bånd, som får kunden til at købe hos denne sælger. 5.5 Denne sælgertype repræsenterer den gode, jævne sælger, der passer sine kunder og nu og da deltager i sælgertræning. Han mener at have en udmærket facon, som får kunden til at købe. 9.1 Sælgeren er den typiske kanonsælger. Salg for enhver pris. Jeg bestemmer hvad kunden skal købe, og jeg sælger hårdt og presser, indtil han køber siger denne sælgertype. 9.9 Sælgeren er en professionel sælger. Han er problemløser og laver kundebehovsanalyser, før han sælger. Han sikrer sig, at det han sælger dækker kundens behov for problemløsning. Denne sælger samarbejder godt med den professionelle indkøber. Fig Blake & Mouton: Salgsgitteret (Kilde: Blake & Mouton, 1985) 25
26 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd Kende tegn Man viser, hvem man er, men med respekt for andres meninger Man forsøger at dominere og gennemtrumfe egne meninger og holdninger Man ønsker ikke konfrontation. Vil gerne have fred for enhver pris. Holdning Jeg er ok, du er ok Jeg er ok, du er ikke ok Jeg er ikke ok, du er ok Kommunikation Personen er ærlig, åben og direkte Personen taler nedladende eller direkte truende Personen frafalder sine egne rettig heder Udtrykker sin egen mening, men er lydhør over for andres meninger Bruger sarkasme, ironi, er om nødvendig direkte uærlig for at få ret Giver ikke udtryk for sine ærlige meninger og følelser Der er overensstemmelser mellem det verbale (det sagte) og det nonverbale (kropssproget) Agressionen kommer til udtryk i tonefald og kropssprog Giver efter for ethvert pres, opfører sig underdanigt og selvudslettende Konfliktadfærd Vinde vinde Vinde for enhver pris Undgår konflikter for enhver pris Fig Assertionsteori /adfærdsformer 26
27 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Ren konfrontation 1,4 4,4 Livlig debat/ klare linier 1,3 2,3 3,3 2,2 3,2 Ingen interesse 1,1 4,1 Alle giver efter Fig Suttons Gitter/Salg til grupper 27
28 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Eget firma Kolleger Sælgers adfærd Købers firma Konkurrenter Fig Etik i salgsarbejdet sælgers adfærd 28
29 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29
30 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30
31 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelle Fig. 4.3 De fire livsstilssegmenter 31
32 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Traditionellefællesskabsorienterede Modernefællesskabsorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelleindividorienterede Traditionelle Moderneindividorienterede Individorienterede Fig. 4.4 Fra fire til otte livsstils-segmenter (Gallup Kompas) 32
33 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selvrealisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig 4.5 Maslows behovspyramide 33
34 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selv-realisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig. 4.6 Den omvendte behovspyramide (ressourceanvendelse) 34
35 KAPITEL 4 DIRECT MAIL CRM (Customer Relationship Management) Værdi Tilfredshed Loyalitet Fig. 4.7 Customer Relationship Management (Emnet er uddybet i kapitel 11 Værdibaseret salg). 35
36 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Hvordan læses et salgsbrev? (Afstanden til papirkurven er 20 sekunder) Hvordan har de fået fat i min adresse? Hvem skriver til mig? Hvorfor skriver de til mig? Skal jeg bruge tid på at læse det? Har jeg brug for det? Hvordan har jeg hidtil løst dette problem? Hvilke fordele for mig? Kan de bevise det? Hvordan kan jeg få mere at vide om det? PS. Hvad skal jeg nu gøre? (altid sidste afsnit) Fig. 4.8 Hvordan læses et salgsbrev? (Kilde: Vögele, 1998) 36
37 KAPITEL 4 DIRECT MAIL EFUIS-modellen Egenskaber Fordele Udbytte Indvendinger Svar Ethver produkt har nogle egenskaber: Hvad er produktets egenskaber, og hvilke skal fremhæves? Egenskaberne kan omsættes til fordele: Hvad er fordelene ved de pågældende egenskaber, og hvad bevirker de? Fordelene kan igen omsættes til det, din kunde er interesseret i, nemlig udbytte. Spørg dig selv: Hvad betyder det her for min kunde? Indvendingerne kan være af forskellig art: Du kan finde frem til dem ved at teste eller ved eventuelt at spørge nogle mennesker fra din målgruppe. Svar på indvendingerne på forhånd. Der er jo ingen sælger til stede, som kan imødegå kundens indvendinger, når denne har åbnet din direct mail: Kender du indvendingerne, kan du imødegå dem i din tekst. Fig. 4.9 EFUIS-modellen 37
38 KAPITEL 4 DIRECT MAIL AIDA-modellen A (Attention) Væk opmærksomhed I (Interest) Skab interesse D (Desire) Væk et købsønske A (Action) Hvad nu? Fig AIDA-modellen (Kilde: Copland, 1923) 38
39 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Brevhoved Konsulent Ole Madsen Svinget 38 XXXX Byen Dato Som professionel konsulent ved du, hvor vigtigt det er at være velklædt og på højde med situationen. Vi vil derfor gerne invitere dig til et specialarrangement her i butikken, Lørdag den 7. april kl hvor vi præsenterer vores nye forårskollektion for udvalgte kunder. Du får lejlighed til at se og prøve det store udvalg, inden det bliver annonceret og udbudt i vores butikker. Og hvis du vælger at købe, får du en VIP-rabat på %. I forbindelse med arrangementet serverer vi en lille frokostbuffet, hvorfor vi gerne vil vide, hvor mange, der kommer. Derfor vil vi gerne have, at du tilmelder dig direkte på telefon Vi glæder os til at se dig. Med venlig hilsen (personlig underskrift) Hans Hansen Fig Eksempel på direct mail (1) 39
40 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Vi har med tak modtaget din indbetaling, der udligner saldoen på din købekontrakt og vedlægger originalkontrakten som din kvittering. (Firmaet) har været glade for at have dig som kunde, og vi håber, du har været tilfreds med betjeningen. Det skulle glæde os, hvis vi en anden gang kan få lejlighed til at handle med dig. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (2) 40
41 KAPITEL 4 DIRECT MAIL ER DER NOGET, JEG KAN HJÆLPE MED? Du har været kunde i (bank) i 3 måneder, og alle detaljerne skulle nu være i orden. Vil du være rar at kontakte mig, hvis der alligevel skulle være noget, vi mangler at få på plads, eller noget du savner klarere information om. Du er selvfølgelig altid velkommen til at kigge ind i banken. Hvis jeg ikke er til stede, vil en af mine kolleger assistere dig. Vi arbejder nemlig i teams, og de andre i mit team vil også gerne lære dig at kende. Jeg vil gøre mit til, at du bliver tilfreds med din nye bank. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (3) 41
42 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Slagter Jensen Ærlig pølsesnak Vi vil gerne høre din mening om vores slagterbutik (sæt gerne flere krydser) Hvad får dig til vælge os? Kvaliteten Udvalget Betjeningen Hvor tit kommer du i butikken? Flere gange om ugen Ca. en gang om ugen En gang imellem Hvor handler du ellers slagtervarer? Altid her Supermarkeder og lign. Andre slagtere Har du adgang til internettet? Ja Nej Hvis ja, vil du gerne modtage nyhedsmail, når vi har et ekstra godt tilbud? Ja Nej Har du forslag til, hvad vi kan gøre bedre, eller er der noget du savner i vort sortiment? Navn: Adresse: Telefon: Hvis du afleverer sedlen til os inden 27. maj 2006, giver vi en chorizopølse en nyhed i vort sortiment! Kun én pølse pr. kunde. Fig Eksempel på spørgeskema (kundetilfredshed) 42
43 KAPITEL 5 TELEFONSALG Inbound (Indgående samtaler) Resevation/billetbestilling Service opgaver Reklamationer/håndering Omstilling/ viderestilling Henvisninger Ordremodtagelse Mødebooking CallCenter Outbound (Udgående samtaler) Salgsopgaver Service opgaver Kundepleje Analyseopgave Andre opgaver Inkassator-virksomhed Mødebooking Fig. 5.1 CallCenterets funktioner 43
44 KAPITEL 5 TELEFONSALG Kunde Din virksomhed Fig. 5.2 Indgående samtaler 44
45 KAPITEL 5 TELEFONSALG Sælger Kunde Fig. 5.3 Udgående samtaler 45
46 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opsøgende telefonsalg Sælger Køber Sælger Køber Præsentation anledning til opkald A. tilladelse til at gå videre B. afvisning A. gennemførelse af samtalen B. alternative tidspunkt? A. aftale om opkald på senere tidspunkt B. afvisning 2 exit Fig. 5.4 Opsøgende telefonsalg 46
47 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opfølgningssalg Vedligeholdende salg Kundepleje Fig. 5.5 Vedligeholdende salg 47
48 KAPITEL 5 TELEFONSALG Personligt salg Telefonsalg Direct mail Fig. 5.6 Den lille salgscirkel 48
49 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Kunder (%-vis fordeling) Omsætning/indtjening (%-vis fordeling) A-kunder 20 % A-kunder 80 % B- og C-kunder 80 % B- og C-kunder 20 % Fig. 6.1 Pareto-effekt, 80/20-reglen 49
50 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Antal kunder Indtjening A-kunder A-kunder B-kunder B-kunder C-kunder C-kunder Fig 6.2 Den omvendte pyramide: Antal kunder vs. indtjening 50
51 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Relationens omfang og kompleksitet Trin 5 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Tid Fig. 6.3 De fem trin i udviklingen af KAM. Kilde: McDonald & Rogers, 1998) 51
52 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT KUNDESTØRRELSE Stor Stor-kundemanagement Key Account Management Mindre Traditionelt salg Projektsalg Industrielt salg Simpel Kompleks KUNDESTRUKTUR Fig. 6.4 Salgets discipliner. (Kilde: Sidow, 1991) 52
53 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salgschef Key Account Manager Assistent Assistent Assistent Sælger Sælger Sælger Fig 6.5 KAM som liniefunktion (leder) 53
54 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Direktør Salgschef Key Account Manager Salgschef Key Account Manager Sælger Sælger Sælger Fig 6.6 Key Account Management som stabsfunktion 54
55 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salg Salgschef Sælger Sælger Sælger KAM Fig 6.7 KA-managerens placering i en matrix-organisation 55
56 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Superego Ego Personens adfærd udadtil Iboende drifter Fig. 7.1 Freuds personlighedsmodel 56
57 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI A B Oprindeligt bebov Projiceret behov + Figur 7.2 Projektion 57
58 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Over overfladen Adfærd Såden som du siger og gør Under overfladen Formål, Identitet Overbevisninger Værdier Evner og færdigheder Fig. 7.3 Tankegangen bag NLP (Kilde: Knight, 1996) 58
59 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Tænkning C Præcis Følger regler Logisk, omhyggelig Formel, disciplineret Beslutsom, hård Stærk vilje Konkurrerende, krævende Selvstændig, selvsikker D Fornemmelser/ sansning Tilbageholden, genert Tilkendegiver ikke mening Sidder fast i detaljer Tager ikke risici Stille, rolig Omhyggelig, tålmodig God lytter, beskeden Tillidsfuld Aggressiv, ligefrem Selvcentreret Overbærende Overgår autoritet Omgængelig Snaksaglig, åben Entusiastisk, energisk Overbevisende Intuition S Modstår nye værdier Udtrykker sig ikke direkte Stædig Søger ikke forandring Farverig, skør Ligeglad, indiskret Pirrelig, overilet Mister tidsfornemmelsen I Følelser Fig. 7.4 Fire kvadrat-modellen (Kilde: Jung, 1993) 59
60 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI D I S C Øvre zone Normal zone Neutral zone Normal zone Nedre zone Fig. 7.5 Eksempel på DISC-graf 60
61 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Struktur Helhedssyn Skelne mellem væsent ligt og uvæsentligt Strategi/taktik Idéer Samvær Kontaktmåde Samarbejdesevne Personlighed Intuition Gennemslagskraft Psykiske styrke Fysisk energi Vilje Selvtillid Fig. 7.6 Personlige egenskaber 61
62 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Kendt af os selv Ikke kendt af os selv Kendt af andre 1 Område med fri aktivitet 2 Blindt område Ikke kendt af andre 3 Skjult område 4 Område med ukendt aktivitet Fig. 7.7 Johari-vinduet (Kilde: Luft, 1969) 62
63 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Karakteristika for salg på B2B-markedet Større salg pr. kunde Professionelle indkøbere Ofte flere beslutningstagere Tilstedeværelsen af gate-keepers ifm. opsøgende salg Mere rationelle købemotiver Stor (teknisk) produktviden hos både sælger og køber Indgåelse af alliancer, fx KAM-samarbejde Længerevarende relationer mellem sælger og køber Etiske og miljømæssige hensyn Stor opmærksomhed på pris/kvalitet/ værdi-sammenhænge Vurdering af soliditet og likviditet hos begge parter Skriftlige kontrakter Vægt på rådgivning (mere end på hurtigt salg) Personlige relationer mellem sælger og køber Fig. 8.1 Karakteristika for salg på B2B-markedet 63
64 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Gensidig afhængighed Konkurrence og konflikt Gensidigt samarbejde Relationsmarketing Transaktionsmarketing Uafhængighed og frit valg Fig. 8.2 Transaktions- og relationsmarketing (Kilde: Hollensen, 2003) 64
65 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Push-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Pull-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Fig. 8.3 Push- og Pull-strategier (Kilde: Kotler, 1994) 65
66 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Beslutningstager Influent Indkøber Bruger Initiativtager Gate-keeper Rolle Aktivitet i forbindelse med indkøbet Eksempler på titler Person med det formelle ansvar og budgettet til indkøbet Person med påvirkningskraft overfor be slutningstagerne Person, der søger for de praktiske og juridiske aftaler omkring handelens indgående og effektuering Person, der i det daglige skal bruge ydelsen, der er på tale. Bliver nogle gange spurgt til råds og kan løbende påvirke Person, der introducerede leverandøren hos kunden. Har ofte en vis forkærlighed for leverandøren Person, der kan styre informationer og relationer omkring beslutnignstagerne Fig Eksempler på købscenterroller i B2B-indkøb (Kilde: Jørgen Holm m.fl., 2005) Adm. direktør, Produktionsdirektør, Afdelingsleder Værkfører, Driftschef, Lagerchef Indkøber, Indkøbschef, Direktør, Økonomichef Ingeniør, Fabriksmedarbejder, Elektriker, Assistent Ingeniør, Værkfører, Direktionsassistent, Indkøber Chefsekretær, Økonomi chef, Afdelingsleder 66
67 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Branche Antal virksomheder i stikprøven Heraf salg til offentlige i DK %-andel Heraf også salg til det offentlige i EU %-andel Bygge og anlæg Energiforsyning Finans. og forr.service % 7 6 % % 1 8 % % % Handel m.v % % Jern og metal % % Øvrige % % I alt % % Fig. 8.5 Virksomheder med salg til den offentlige sektor i Danmark og i EU, udvalgte brancher (Kilde: Konkurrencestyrelsen, 67
68 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET 2. Varehus 1. Supermarkeder 3. Special butikker (udvalgsvarer) B2C-markedet 4. Discountbutikker 6. Butikcentre 5. Døgnbutikker Fig. 9.1 B2C-markedet 68
69 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET De vigtigste nøgletal Omsætningshastighed : Dækningsgrad : Varesalg pr. periode Varelager (gennemsnitligt i perioden) Bruttoavance x 100 Salgspris Dækningsbidrag: Salgspris, ekskl. moms indkøbspris (+/ rabatter) Fig. 9.2 De vigtigste nøgletal 69
70 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET God service Parathed Venlighed Imødekommenhed Åbenhed Servicebevidsthed Fig. 9.3 God service 70
71 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET Producent 1 Producent 2 Leverandør Detailhandel B2B-markedet B2C-markedet Fig. 9.4 B2B-markedet vs. B2C-markedet 71
72 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødeindkalder (navn/organisation/virksomhed) MØDEINDKALDELSE Dato (udsendelsesdatoen) TID & STED Deltagere: (navn/organisation/virksomhed, eventuelt mailadresser og telefonnumre) DAGSORDEN 1. Siden sidst 2. Valg af referent (evt. dirigent) 3. Indkomne forslag 4. Emne 1 5. Emne 2 6. Emne 3 7. Eventuelt (næste møde?) Praktiske oplysninger: Fig Eksempel på mødeindkaldelse 72
73 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK C B D A E Fig Mødedeltagere/mulige kontakter 73
74 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødetype Gå-hjem-møde Kick-off-møde Brainstorm Konference Seminar General forsamling Forhandling Kendetegn 1-2 timers møde, ofte af orienterende art Lancering af nyt tiltag peptalk Sæt i gang -møde Idémøde med input fra alle Møde med oplæg fra eksterne talere. Efterfølgende plenumdebat Blanding af undervisning og intern debat Lovbestemt møde, typisk én gang årligt Møde mellem parter med modstridende interesser med det formål at opnå et kompromis (en løsning) Fig Forskellige mødetyper 74
75 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Værdibaseret udbytte Minimal værdi Forventet værdi Optimal værdi 01. Stedet atmosfære faciliteter Kommentar 02. Service hjælpsomhed Stedet Kommentar 03. Komfort Stole fumfaciliteter Kommentar 04. Lyd sigtbarhed klima Kommentar 05. Faglighed indhold relevans Kommentar 06. Inspiration nyheder Aktør Kommentar 07. Performance niveau Kommentar 08. Slides præsentation Kommentar 09. Afvikling ledelse Arrangør Kommentar 10. Materialer Kommentar 11. Socialt samvær networking Deltager Kommentar 12. Egen medvirken spørgsmål Kommentar Arrangement Stilling Navn Virksomhed Dato Fig Værdibaseret udbytte (Kilde: Bay, 2006) 75
76 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 1. Evne og vilje til at forstå og acceptere andres holdninger og følelser 2. Have styr på egne følelser og holdninger og dermed bevare overblikket 3. Have fornemmelse for rigtig timing 4. Kende betydningen af pauser og de uformelle kontakter 5. Opnå forhandlingsstyrke ved at være velforberedt 6. Evne og vilje til at vurdere mødets værdi Fig Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 76
77 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig Værdiskabelse hos køber 77
78 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Pris Kvalitet Værdi Fig Pris/kvalitet vs. værdi 78
79 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation Afslutning af salg Traditionelt salg Fig Værdibaseret salg vs. Traditionelt salg (Kilde: Reilly, 2004) 79
80 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Case I begyndte en stor international virksomhed inden for telebranchen at arbejde med udvikling af værdibaseret salg. (Virksomhedens navn er udeladt af markedshensyn). Udgangspunktet for beslutningen var en udarbejdet salgsstrategi, hvis mål var at opnå maksimal kundetilfredshed og kundefastholdelse. I erkendelse af, at sælgerstaben var den egentlige nøglefaktor for at realisere strategien, valgte virksomheden at etablere et sælgerakademi, hvor både de eksisterende og nyansatte sælgere kunne blive uddannet og trænet. Uddannelsesprogrammet var udviklet af salgsafdelingen, marketingafdelingen og HR-afdelingen (Human Resources) og havde fire formål: 1. Vægt på værdibaseret salg og de bagvedliggende holdninger 2. Vægt på den enkelte sælgers muligheder og dermed virksomhedens muligheder for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne på markedet 3. Vægt på øget salg via 4. større kunde- og medarbejdertilfredshed Internt kaldte man programmet for The Relational Sale for at understrege hovedformålet: Tættere og bedre kunderelationer. Samtidig synliggjorde man virksomhedens vision i fire klare og utvetydige budskaber, som her er gengivet. Passion for customers Passion for our people Passion for results Passion for the world around us Passion (forkærlighed, lidenskabeligt engagement) er et stærkt udtryk, som understreger virksomhedens vilje inden for de fire fokusområder: Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Resultater via værdibaseret salg Global, engageret bevidsthed (teknologi og miljø) 80
81 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS I begyndelsen af 2006 havde 78 % af sælgerstaben været igennem uddannelsesprogrammet, og de første resultater kunne allerede registreres i form af større kundeog medarbejdertilfredshed, som bl.a. kunne aflæses på stigende salgstal. Man målte også effekten ved at spørge sælgerne om deres personlige udbytte af uddannelsesprogrammet. Denne evaluering er sammenfattet her. Participants rating Agree Completely agree I have developed new skills in my working place 74% 12% I have managed to differ from competitors 63% 8% I have increased my sales results 49% 11% I have improved the relationship with customers 61% 7% Sælgerne blev stillet over for fire udsagn, som de skulle tage stilling til ved at angive, hvor enige eller uenige de var i udsagnene. Og resultaterne er imponerende. 86 % angiver, at de har opnået nogle nye færdigheder (læs: Sælg på værdi i stedet for pris!). 71 % oplever, at de nu lettere kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne. 60 % af sælgerne har opnået bedre eller markant bedre personlige salgsresultater, og 68 % angiver, at de har forbedret og styrket relationerne til deres kunder. Det hører med til historien, at virksomheden på verdensplan har næsten 3000 sælgere, så evalueringen bygger på tilbagemeldingerne fra ca sælgere, som har været igennem uddannelsesprogrammet. Virksomhedens ledelse har også evalueret indsatsen for at introducere og implementere strategien. Denne evaluering kan sammenfattes i følgende udsagn: Vi har brugt rigtig mange ressourcer på projektet, men føler klart, at det har været det hele værd. Det har været den rigtige investering på det rigtige tidspunkt. Mest markant oplever vi et klart holdningsskift hos vores sælgere, som kommer til udtryk i form af større tilfredshed og arbejdsglæde. 81
82 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Sælgerholdninger Traditionelt salg Højest mulig omsætning/indtjening Salg til alle, der vil købe Vægt på afslutning af salget Sælger kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg er bestemt af den pris, køber vil betale Sælgers succes måles på bundlinjen omsætning og indtjening Værdibaseret salg Indtjening via kundetilfredshed og værdiskabelse hos kunderne Bevidsthed om kundeudvælgelse og segmentering Vægt på behovsanalyse Køber kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg ligger i kundens oplevelse af øget værditilvækst Sælgers succes måles på den tilfredshed og værdiskabelse, som kunden oplever Fig Sælgerholdninger 82
83 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Dialog mellem sælger og køber Værdibaseret salg (sælgerholdning) Værdiskabelse Købers behov, ønsker og motiver Den rigtige løsning Fig Værdiskabelse hos kunden via værdibaseret salg 83
84 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Direktør Medarbejdere Den traditionelle mentale værdikæde Den hypermedierede mentale værdikæde Fig Den traditionelle, mentale værdikæde vs. den hypermedierede mentale værdikæde 84
85 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Hjemmesideforside: CSR-kompasset. 85
86 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kunder & partnere Hele verden Internet Ekstranet Virksomheden Intranet Fig Webmediet og anvendelsesområder 86
87 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Brand heaven Brandreligion Brandkultur Virksomheds-brand Konceptbrand Produktbrand Fig Brand Heaven-modellen (Kilde: Kunde, 1999) 87
88 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kilde: 88
89 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Adgang til pc i hjemmet Adgang til internettet i hjemmet I alt Enlig uden børn Par uden børn Enlig med børn Par med børn Øvrige Fig Befolkningens adgang til pc og internet (2005) (Kilde: Danmarks Statistik, Befolkningens brug af internet 2005) 89
90 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET betalinger kvt kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt Fig Brug af betalingskort på nettet (Kilde: PBS, 2005) 90
91 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Anm refererer til januar Virksomheder med mindst 10 fuldtidsansatte. * ADSL o.l. samt anden kabelbaseret internetforbindelse, der er hurtigere end ISDN. 0 It Internetadgang Bredbåndsforbindelse til internettet Egen hjemmeside Afgivet ordrer via internet* Modtaget ordrer via internet* Planer om investeringer Automatiseret dataudveksling Fig 12.6 Virksomhedernes brug af it, 2005 (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 91
Karakteristik af købers firma
Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5 Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj
Læs mereMedarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende
Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde
Læs mereKAPITEL 4 DIRECT MAIL SALG OG SALGSLEDELSE. Ambassadør. Fast kunde. 1. gangskøber. Varmt emne. Emne. Målgruppe(r) Totalmarked. Salgstrappens syv trin
Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29 Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30 Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede
Læs mereVærdiskabelse hos køber
Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig. 11.1 Værdiskabelse hos køber 77 Pris Kvalitet Værdi Fig. 11.2 Pris/kvalitet vs. værdi 78 Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation
Læs mereORGANISATION C - JYSK
ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori
Læs mereLedelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)
Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold
Læs mere! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:
Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at
Læs mereTMS Bagholdet. Salg. Tirsdag den 28. maj 2013 Lars Grandjean Salgsrådgiver Indehaver af Grandjean Nordic og Partner i Mål & Resultater I/S
TMS Bagholdet Salg Tirsdag den 28. maj 2013 Lars Grandjean Salgsrådgiver Indehaver af Grandjean Nordic og Partner i Mål & Resultater I/S Salgsrådgiver Mål & Resultater hjælper virksomheder, der ønsker
Læs mereKlassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk
Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse
Læs merePERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT
ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.
Læs mereMinistry of Musics kunder forbedrer deres kommunikation op til 25 %
Ministry of Musics kunder forbedrer deres kommunikation op til 25 % I dag I dag producerer nordiske virksomheder primært. viden og service. Derfor er det evnen til at kommunikere og formidle denne viden,
Læs merePERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30
PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereSkab dig - unik! Kurser Forår 2014
Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode
Læs mereInteressebaseret forhandling og gode resultater
og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,
Læs mereDet kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!
Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013
Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereKundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point
Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje Sapiens
Læs mereTænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!
Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid
2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs merePrincipper for borgerdialog i Rudersdal Kommune
Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for
Læs mereHvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?
5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus
Læs mereLederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR
Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?
Læs mereIt s all about people!
It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede
Læs mereFreuds personlighedsmodel. Overjeg (Super-ego) Samvittighed. Jeg (Ego) Bevidst. (Førbevidst) Id (Det) Ubevidst
Freuds personlighedsmodel Overjeg (Super-ego) Samvittighed Jeg (Ego) Bevidst Id (Det) (Førbevidst) Ubevidst Primitive og modne forsvarsmekanismer Primitive Benægtelse Splitting Projektion Idealisering
Læs merei to i fokusområder 2010 foredrag kurser performance mentoring +45 2190 9999 sh@itoi.dk www.itoi.dk
i to i fokusområder 2010 foredrag kurser performance mentoring +45 2190 9999 sh@itoi.dk www.itoi.dk Foredrag: Jeg ser ingen begrænsninger gør du? Få en uforglemmelig og forrygende dag eller aften med både
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereIndvendinger. Psykologisk glidning
144 Indvendinger Psykologisk glidning I forhold til ubeslutsomme kunder, der har behov for et ekstra skub, og kunder der ikke helt har forstået værdien af produktet, kan det være gavnligt at anvende en
Læs mereSælgeruddannelsen. Den bevidste sælger
Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereUndervisningsmateriale
Salgsledelse www.lederne.dk Undervisningsmateriale Undervisningsministeriet. December 2007. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde
Læs mereHerunder ser du et forslag til materiale, der kan udgøre dit eksaminationsgrundlag.
Kære selvstuderende i: Erhvervsøkonomi, C-niveau Herunder ser du et forslag til materiale, der kan udgøre dit eksaminationsgrundlag. Jeg træffes i tidsrummet: Læser rutinemæssigt mail med højst enkelte
Læs mereIDA Personlig gennemslagskraft
IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt
Læs mereHvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?
Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?
Læs mereSælgeruddannelsen Den bevidste sælger
Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.
Læs merePost Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere
Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til
Læs mereMindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder
Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere
Læs mereProjektleder med gennemslagskraft - MBK A/S
Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer
Læs mereKvalitet. er altafgørende. Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker
Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker Kvalitet er altafgørende Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker. Når andre skal være virksomhedens ansigt udadtil,
Læs mereMissionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde
business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder
Læs mereVores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig
Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag
Læs mereTeamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation
Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger
Læs mereTilstandsrapporten - Din enhed
Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater
Læs mereMessesalg. Af Robert Jakobsen
Messesalg Af Robert Jakobsen Vær klar forberedelse inden messen Det er vigtigt at gøres sig klart hvad målet er med messen. Lancering af et nyt produkt Styrke vores image Møde nye kunder Få flere kundeemner
Læs mereKommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC
Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er
Læs mereKonflikter findes alle vegne.
Konflikter findes alle vegne. Konflikter er et livsvilkår. De er hverken gode eller dårlige. Men måden vi håndterer dem på, bestemmer om de er konstruktive eller destruktive. Det er som udgangspunkt ikke
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereLedelse starter med dig!
Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere
Læs mere10 Mål og strategi på privatkundeområdet
10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereProjektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !
Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle
Læs mereGrundlov FOR. Vanløse Skole
Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller
Læs mereUdviklingsforløb for iværksættere og SMV Efterår 2018
Udviklingsforløb for iværksættere og SMV Efterår 2018 / Strategi, business- og forretningsplan med målsætninger / Ledelse, salgsledelse, selvledelse og ledelse af samarbejdspartnere / Økonomi med budget,
Læs mereLedelsesmæssig kommunikation
Ledelsesmæssig kommunikation 5 K A P I T E L Elementer i ledelsesmæssig kommunikation DIALOG R E S U LTAT S K A B E L S E H A N D L I N G M Å L F O R M U L E R I N G R E L AT I O N S S K A B E L S E Fig.
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereTeambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet
Teambuilding der virker -kunsten at gå efter guldet Selvom det er sjovt, kan det godt være lærerigt. Guldminen suppleret med andre legende og lærende aktiviteter. Titlerne dækker over stærkt motiverende
Læs mereADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation
ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer
Læs mereKONSULENTFIRMAET IVAN BACH
VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereUndervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Aug-Dec 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold VUC Vest Esbjerg afdelingen HF - valgfag Erhvervsøkonomi
Læs mereSekretæren som. Sælger
Sekretæren som Sælger Agenda Præsentation af underviser Fysioterapi også en forretning Hvordan kan en sekretær / receptionist være en sælger? Behov Mersalg Kundetyper Kommunikation Kundeservice Spørgsmål
Læs mereKlargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces
Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan
Læs mere5 gode råd om strategisk ledelse
5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer
Læs merePersonlig vækst og gennemslagskraft
Personlig vækst og gennemslagskraft Styrk dit mentale overskud, og giv din kommunikation ny kraft Hold hovedet koldt, og bevar overblikket Har du et arbejde, hvor det forventes af dig, at du udviser personlig
Læs mereSalgsledelse den 9. maj 2012
Salgsledelse den 9. maj 2012 Hvem er ham der? Mads Skibdal, Partner, medejer af Key Learning A/S Managementkonsulent (15 år) med Mening-gitis Salgsledelse og salgsudvikling, Projektledelse, Ledelse, Profiler
Læs mereStrategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com
vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær
Læs mereSkriv en ansøgning og et cv til et konkret stillingsopslag
Skriv en ansøgning og et cv til et konkret stillingsopslag Kar råd riere giv nin g Mål og krav Det at skrive et cv og en ansøgning kan for nogle være en stor udfordring dels får du mange forskellige råd
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereHold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:
Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:
Læs merePERSONLIGE DATA ERHVERVSERFARING PROFIL
PERSONLIGE DATA Navn: Gitte Daurehøj Adresse: Herlev Hovedgade 141 2.th., 2730 Herlev Telefon: 26175513 E-mail: daurehoej@gmail.com Fødselsdato: 24.08.1962 Civilstand: Gift PROFIL Inspirerende sælger med
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs mereVærdier i Early Warning
Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om
Læs mereCUSTOM GROUP Freelance salg, salgsledelse eller salgstræning
CUSTOM GROUP Freelance salg, salgsledelse eller salgstræning Introduktion til en styrket og stigende omsætning i din virksomhed. Tak for din interesse for at møde os. Jeg har hermed fornøjelsen af at præsentere
Læs mereHoldninger, værdier og frivillige
Holdninger, værdier og frivillige Rie Skårhøj Sociolog, selvstændig, forfatter, mor, kristen, frivillig Frivillighed i dag Der er mange foreninger (ca 100.000) Man er med i en periode Der skal være kort
Læs mereJob- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus
Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding
4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereDen sælgende vært. Tag styringen over dit salg. Lær at sælge på 5 workshops
Den sælgende vært Tag styringen over dit salg Lær at sælge på 5 workshops Den sælgende vært Du arbejder sandsynligvis som vært eller medarbejder med salgsansvar på et hotel eller lignende. Måske synes
Læs mereInterview med butikschef i Companys Original
Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi
Læs mereProfessionel borgerkontakt - MBK A/S
Er du i kontakt med mennesker i og uden for organisationen? Vil du være bedre til at få dine budskaber igennem på en god og ordentlig måde? Blive hørt, forstået og respekteret? Kunne styre samtaler bedre?
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereFører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker
Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale
Læs merePersonlig vækst og gennemslagskraft
Personlig vækst og gennemslagskraft Personlig vækst og gennemslagskraft Styrk dit mentale overskud, og giv din kommunikation ny kraft Hold hovedet koldt, og bevar overblikket Kan du gå i sort, når det
Læs mereDet kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!
Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset formandsuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Organisationen som et åbent system At en organisation kan betragtes som et åbent system betyder: a At man kan kontakte organisationen via internettet b At organisationen gennemstrømmes af
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Ydrestyring af en organisation Ydrestyring er vigtig i udviklingen i organisationsteorierne, fordi: a Ved ydrestyring taler man om, at systemet er lukket b Ydrestyring omformer input til output
Læs mereKapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved
Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan
Læs mereHolbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis
Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling
Læs mereLedelse af frivillige
Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker
Læs mereSynlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg
Synlighed på nettet 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Agenda 1. Hvem er jeg og hvorfor står jeg her? 2. Synlighed på nettet, hvorfor? 3. Synlighed på nettet, hvor? 4. Synlighed på nettet, hvordan?
Læs mereMAXIMER Din Vækst. YES. - opsøgende salg på 60. minutter!
YES - opsøgende salg på 60. minutter! Vi er et hav af virksomheder her i dag, som alle gerne vil have succes lad os tage på fisketur i håbet om at fange en fisk! Hvornår har du sidst haft tid til, eller
Læs mere