Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer. Markedsføring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer. Markedsføring"

Transkript

1 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Fælles opgaver Salg Markedsanalyser Kundebehovsanalyser PR-aktiviteter Samarbejde med reklameog mediebureauer Direct marketing Telemarketing Transaktions- og relationsmarketing Opsøgende salg Vedligeholdende salg Key Account Management Værdibaseret salg Fig. 1.1 Markedsføring vs. salg 1

2 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER Markedsføring Produkt/ ydelser Marked Marketing Marked Produkt/ ydelser Fig. 1.2 Markedsføring vs. marketing 2

3 KAPITEL 1 SALGETS BEGREBER B2Smarked B2Bmarked B2Cmarked Fig. 1.3 Business to Society 3

4 KAPITEL 2 SALGSKANALER (SALGSCIRKLEN) Personligt salg After Sales Service Direct mail Referencer Telefonsalg Annoncer Messer og udstillinger Internettet Fig. 2.1 Salgscirklen 4

5 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5

6 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj Langsom Procedure-kultur Hold-på-din-virksomheds - kultur Hurtig Handlingskultur Alt-eller-intet -kultur Fig. 3.2 De fire virksomhedstyper i relation til kultur. (Kilde: Deal & Kennedy, 1984) 6

7 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Image Konkurrencesituation Markedsposition? Markedsandel Fig. 3.3 Firmaets markedsposition 7

8 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Købers firma? Vores firma? Fig. 3.4 Købers historie vs. vores historie 8

9 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Koncernrelationer Samarbejdsrelationer? Fusioner? Særlige forhold Andet? Opkøb? Udflytning? Fig. 3.5 Særlige forhold vedr. købers virksomhed 9

10 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG 1. Generel købsbeslutning 2. Konkret købsbeslutning 3. Udvælgelsesbeslutning 4. Indkøbsbeslutning Der sættes penge af til dækning af et behov fx. i næste budgetår Det afgøres, hvilket slags produkt, som bedst dækker behovet Mærke, farve, størrelse etc. bestemmes Leverandør og leveringsbetingelser aftales. Produkt købes Ad 1. Beslutningen foretages på direktions- eller bestyrelsesniveau Ad 2. Beslutningen foretages på overordnet niveau. Fx. adm. direktør og afd. leder Ad 3. Beslutningen foretages i den afdeling, som skal bruge produktet Ad 4. Indkøb foretages af afdelingsleder eller indkøbschef (beslutningstager) Fig. 3.6 Beslutningsprocessen 10

11 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Fig. 3.7 Beslutningsprocessen (niveauer) 11

12 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Målene skal være: S Specifikke M Målbare A Afgrænsede R Realistiske T Tidsbestemte Fig 3.8 Målfastsættelse SMART-modellen 12

13 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Sælgers tjekliste Bemærkninger Købers firma? Købers branche? Organisation? Værdier og kultur? Markedsposition? Økonomi/Regnskab? Historik? Særlige forhold? Beslutningstageren? Købers beslutningsproces? Mål med samtalen? Alternative mål? Salgssamtalens forløb (forventet)? Fig. 3.9 Sælgers tjekliste 13

14 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Afsender/ modtager Meddelelse Modtager/ afsender Fig Dialog 14

15 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Idé! Idé? Afsender Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Meddelelse Filter viden/kompetence erfaring sprog holdninger Kodning Kodning Modtager Fig Beslutningsprocessen 15

16 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING BEHOVSANALYSE PRODUKTPRÆSENTATION AFSLUTNING LUKNING Fig Salgssamtalens fem faser 16

17 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG DE FØRSTE 20 CENTIMETER refererer til sælgers ansigt. Sælger skal fremtræde smilende og imødekommende. Det er næsten umuligt at afvise et menneske, der åbent og tillidsfuldt, smilende og interesseret henvender sig til en DE FØRSTE 20 SKRIDT Det er vigtigt, at sælger opfører sig professionelt og målbevidst. Det nytter ikke noget at komme slentrende eller sjokkende hen over gulvet. Så er dommen afsagt med det samme. DE FØRSTE 20 SEKUNDER Det er det ca. tidsrum, hvori køber mere eller mindre ubevidst afgør, om hun/han kan lide sælger eller ikke. DE FØRSTE 20 ORD På B2B-markedet: Præsentation (eget navn + firmanavn + visitkort), small talk + egentlig åbningsreplik På B2C-markedet: Evt. small talk + åbningsreplik Fig x 20-reglen 17

18 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG De tre formål med behovsanalysen Find kundens faktiske behov Undgå senere indvendinger Lad køber selv fortælle Fig De tre formål med behovsanalysen 18

19 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Produkt A? Produkt B? Produkt C? Produkt D? Fig Behovsanalysen som scanning-proces 19

20 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Argumenter for produktet Model XX27 er 100 % vedligeholdelsesfri og driftssikker? Omsat til hv -spørgsmål Hvad bruger I i øjeblikket på vedligeholdelse? Hvor tit opstår der driftsstop? Fig Omsæt salgsargumenter til hv -spørgsmål 20

21 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Typiske indvendinger/købssignaler Kan I først levere i maj? Hvilke firmaer handler I ellers med? Hvad nu, hvis den går i stykker? Hmm, men jeg bryder mig ikke om farven! Findes den ikke i en større/mindre udgave? Er gratis service indbefattet? Hvad er garantien? Hvor stor er kvantumsrabatten? Fig Indvendinger/købssignaler 21

22 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG + Afslutning Interesse Fig Tid Det ideelle forløb/afslutningen 22

23 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG ÅBNING Justering af kommunikationskanaler. Sælger sporer sig positivt ind på køber og vinder tillid. Small talk og åbningsreplik BEHOVSANALYSE Spørgsmål til kontrol af kendte eller fastlæggelse af ikke-kendte behov hos køber. Sælger bliver fortrolig med købers billede PRODUKTPRÆSENTATION Overbevisende produktpræsentation og sammenkobling af kundens behov i relation til produktet/ydelsen. Sælger koncentrerer sig om det, der interesserer køber. AFSLUTNING Efter 4-5 købssignaler afslutter sælger. Sælger vælger afslutningsmetode(r), som er afpasset situationen LUKNING Sælger lukker kontakten hensigtsmæssigt og giver sig god tid til at bekræfte køber i beslutningen. Lukningen er optakt til næste kontakt mellem sælger og køber. Fig Resumé af salgssamtalen 23

24 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Empati Ego-drive Fig Empati/Ego-drive 24

25 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Køber-orientering Ordre-orientering 1.1 Sælgeren burde ikke være sælger. Hans resultater er meget små hans holdning: køb eller lad være. Hvis produktet du r, sælger det sig selv uden min hjælp. 1.9 Sælgeren er interesseret i mennesker. Han opfatter sig som kundens ven og vil gerne gengælde hans følelser, så kunden kommer til at synes om ham. Det er de personlige bånd, som får kunden til at købe hos denne sælger. 5.5 Denne sælgertype repræsenterer den gode, jævne sælger, der passer sine kunder og nu og da deltager i sælgertræning. Han mener at have en udmærket facon, som får kunden til at købe. 9.1 Sælgeren er den typiske kanonsælger. Salg for enhver pris. Jeg bestemmer hvad kunden skal købe, og jeg sælger hårdt og presser, indtil han køber siger denne sælgertype. 9.9 Sælgeren er en professionel sælger. Han er problemløser og laver kundebehovsanalyser, før han sælger. Han sikrer sig, at det han sælger dækker kundens behov for problemløsning. Denne sælger samarbejder godt med den professionelle indkøber. Fig Blake & Mouton: Salgsgitteret (Kilde: Blake & Mouton, 1985) 25

26 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd Kende tegn Man viser, hvem man er, men med respekt for andres meninger Man forsøger at dominere og gennemtrumfe egne meninger og holdninger Man ønsker ikke konfrontation. Vil gerne have fred for enhver pris. Holdning Jeg er ok, du er ok Jeg er ok, du er ikke ok Jeg er ikke ok, du er ok Kommunikation Personen er ærlig, åben og direkte Personen taler nedladende eller direkte truende Personen frafalder sine egne rettig heder Udtrykker sin egen mening, men er lydhør over for andres meninger Bruger sarkasme, ironi, er om nødvendig direkte uærlig for at få ret Giver ikke udtryk for sine ærlige meninger og følelser Der er overensstemmelser mellem det verbale (det sagte) og det nonverbale (kropssproget) Agressionen kommer til udtryk i tonefald og kropssprog Giver efter for ethvert pres, opfører sig underdanigt og selvudslettende Konfliktadfærd Vinde vinde Vinde for enhver pris Undgår konflikter for enhver pris Fig Assertionsteori /adfærdsformer 26

27 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Ren konfrontation 1,4 4,4 Livlig debat/ klare linier 1,3 2,3 3,3 2,2 3,2 Ingen interesse 1,1 4,1 Alle giver efter Fig Suttons Gitter/Salg til grupper 27

28 KAPITEL 3 PERSONLIGT SALG Eget firma Kolleger Sælgers adfærd Købers firma Konkurrenter Fig Etik i salgsarbejdet sælgers adfærd 28

29 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29

30 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30

31 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelle Fig. 4.3 De fire livsstilssegmenter 31

32 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Moderne Traditionellefællesskabsorienterede Modernefællesskabsorienterede Fællesskabsorienterede Traditionelleindividorienterede Traditionelle Moderneindividorienterede Individorienterede Fig. 4.4 Fra fire til otte livsstils-segmenter (Gallup Kompas) 32

33 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selvrealisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig 4.5 Maslows behovspyramide 33

34 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Selv-realisering Ego-behov Sociale behov Tryghed Fysiologiske behov Fig. 4.6 Den omvendte behovspyramide (ressourceanvendelse) 34

35 KAPITEL 4 DIRECT MAIL CRM (Customer Relationship Management) Værdi Tilfredshed Loyalitet Fig. 4.7 Customer Relationship Management (Emnet er uddybet i kapitel 11 Værdibaseret salg). 35

36 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Hvordan læses et salgsbrev? (Afstanden til papirkurven er 20 sekunder) Hvordan har de fået fat i min adresse? Hvem skriver til mig? Hvorfor skriver de til mig? Skal jeg bruge tid på at læse det? Har jeg brug for det? Hvordan har jeg hidtil løst dette problem? Hvilke fordele for mig? Kan de bevise det? Hvordan kan jeg få mere at vide om det? PS. Hvad skal jeg nu gøre? (altid sidste afsnit) Fig. 4.8 Hvordan læses et salgsbrev? (Kilde: Vögele, 1998) 36

37 KAPITEL 4 DIRECT MAIL EFUIS-modellen Egenskaber Fordele Udbytte Indvendinger Svar Ethver produkt har nogle egenskaber: Hvad er produktets egenskaber, og hvilke skal fremhæves? Egenskaberne kan omsættes til fordele: Hvad er fordelene ved de pågældende egenskaber, og hvad bevirker de? Fordelene kan igen omsættes til det, din kunde er interesseret i, nemlig udbytte. Spørg dig selv: Hvad betyder det her for min kunde? Indvendingerne kan være af forskellig art: Du kan finde frem til dem ved at teste eller ved eventuelt at spørge nogle mennesker fra din målgruppe. Svar på indvendingerne på forhånd. Der er jo ingen sælger til stede, som kan imødegå kundens indvendinger, når denne har åbnet din direct mail: Kender du indvendingerne, kan du imødegå dem i din tekst. Fig. 4.9 EFUIS-modellen 37

38 KAPITEL 4 DIRECT MAIL AIDA-modellen A (Attention) Væk opmærksomhed I (Interest) Skab interesse D (Desire) Væk et købsønske A (Action) Hvad nu? Fig AIDA-modellen (Kilde: Copland, 1923) 38

39 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Brevhoved Konsulent Ole Madsen Svinget 38 XXXX Byen Dato Som professionel konsulent ved du, hvor vigtigt det er at være velklædt og på højde med situationen. Vi vil derfor gerne invitere dig til et specialarrangement her i butikken, Lørdag den 7. april kl hvor vi præsenterer vores nye forårskollektion for udvalgte kunder. Du får lejlighed til at se og prøve det store udvalg, inden det bliver annonceret og udbudt i vores butikker. Og hvis du vælger at købe, får du en VIP-rabat på %. I forbindelse med arrangementet serverer vi en lille frokostbuffet, hvorfor vi gerne vil vide, hvor mange, der kommer. Derfor vil vi gerne have, at du tilmelder dig direkte på telefon Vi glæder os til at se dig. Med venlig hilsen (personlig underskrift) Hans Hansen Fig Eksempel på direct mail (1) 39

40 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Vi har med tak modtaget din indbetaling, der udligner saldoen på din købekontrakt og vedlægger originalkontrakten som din kvittering. (Firmaet) har været glade for at have dig som kunde, og vi håber, du har været tilfreds med betjeningen. Det skulle glæde os, hvis vi en anden gang kan få lejlighed til at handle med dig. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (2) 40

41 KAPITEL 4 DIRECT MAIL ER DER NOGET, JEG KAN HJÆLPE MED? Du har været kunde i (bank) i 3 måneder, og alle detaljerne skulle nu være i orden. Vil du være rar at kontakte mig, hvis der alligevel skulle være noget, vi mangler at få på plads, eller noget du savner klarere information om. Du er selvfølgelig altid velkommen til at kigge ind i banken. Hvis jeg ikke er til stede, vil en af mine kolleger assistere dig. Vi arbejder nemlig i teams, og de andre i mit team vil også gerne lære dig at kende. Jeg vil gøre mit til, at du bliver tilfreds med din nye bank. Med venlig hilsen Fig Eksempel på direct mail (3) 41

42 KAPITEL 4 DIRECT MAIL Slagter Jensen Ærlig pølsesnak Vi vil gerne høre din mening om vores slagterbutik (sæt gerne flere krydser) Hvad får dig til vælge os? Kvaliteten Udvalget Betjeningen Hvor tit kommer du i butikken? Flere gange om ugen Ca. en gang om ugen En gang imellem Hvor handler du ellers slagtervarer? Altid her Supermarkeder og lign. Andre slagtere Har du adgang til internettet? Ja Nej Hvis ja, vil du gerne modtage nyhedsmail, når vi har et ekstra godt tilbud? Ja Nej Har du forslag til, hvad vi kan gøre bedre, eller er der noget du savner i vort sortiment? Navn: Adresse: Telefon: Hvis du afleverer sedlen til os inden 27. maj 2006, giver vi en chorizopølse en nyhed i vort sortiment! Kun én pølse pr. kunde. Fig Eksempel på spørgeskema (kundetilfredshed) 42

43 KAPITEL 5 TELEFONSALG Inbound (Indgående samtaler) Resevation/billetbestilling Service opgaver Reklamationer/håndering Omstilling/ viderestilling Henvisninger Ordremodtagelse Mødebooking CallCenter Outbound (Udgående samtaler) Salgsopgaver Service opgaver Kundepleje Analyseopgave Andre opgaver Inkassator-virksomhed Mødebooking Fig. 5.1 CallCenterets funktioner 43

44 KAPITEL 5 TELEFONSALG Kunde Din virksomhed Fig. 5.2 Indgående samtaler 44

45 KAPITEL 5 TELEFONSALG Sælger Kunde Fig. 5.3 Udgående samtaler 45

46 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opsøgende telefonsalg Sælger Køber Sælger Køber Præsentation anledning til opkald A. tilladelse til at gå videre B. afvisning A. gennemførelse af samtalen B. alternative tidspunkt? A. aftale om opkald på senere tidspunkt B. afvisning 2 exit Fig. 5.4 Opsøgende telefonsalg 46

47 KAPITEL 5 TELEFONSALG Opfølgningssalg Vedligeholdende salg Kundepleje Fig. 5.5 Vedligeholdende salg 47

48 KAPITEL 5 TELEFONSALG Personligt salg Telefonsalg Direct mail Fig. 5.6 Den lille salgscirkel 48

49 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Kunder (%-vis fordeling) Omsætning/indtjening (%-vis fordeling) A-kunder 20 % A-kunder 80 % B- og C-kunder 80 % B- og C-kunder 20 % Fig. 6.1 Pareto-effekt, 80/20-reglen 49

50 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Antal kunder Indtjening A-kunder A-kunder B-kunder B-kunder C-kunder C-kunder Fig 6.2 Den omvendte pyramide: Antal kunder vs. indtjening 50

51 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Relationens omfang og kompleksitet Trin 5 Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1 Tid Fig. 6.3 De fem trin i udviklingen af KAM. Kilde: McDonald & Rogers, 1998) 51

52 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT KUNDESTØRRELSE Stor Stor-kundemanagement Key Account Management Mindre Traditionelt salg Projektsalg Industrielt salg Simpel Kompleks KUNDESTRUKTUR Fig. 6.4 Salgets discipliner. (Kilde: Sidow, 1991) 52

53 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salgschef Key Account Manager Assistent Assistent Assistent Sælger Sælger Sælger Fig 6.5 KAM som liniefunktion (leder) 53

54 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Direktør Salgschef Key Account Manager Salgschef Key Account Manager Sælger Sælger Sælger Fig 6.6 Key Account Management som stabsfunktion 54

55 KAPITEL 6 KEY ACCOUNT MANAGEMENT Direktør Salg Salgschef Sælger Sælger Sælger KAM Fig 6.7 KA-managerens placering i en matrix-organisation 55

56 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Superego Ego Personens adfærd udadtil Iboende drifter Fig. 7.1 Freuds personlighedsmodel 56

57 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI A B Oprindeligt bebov Projiceret behov + Figur 7.2 Projektion 57

58 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Over overfladen Adfærd Såden som du siger og gør Under overfladen Formål, Identitet Overbevisninger Værdier Evner og færdigheder Fig. 7.3 Tankegangen bag NLP (Kilde: Knight, 1996) 58

59 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Tænkning C Præcis Følger regler Logisk, omhyggelig Formel, disciplineret Beslutsom, hård Stærk vilje Konkurrerende, krævende Selvstændig, selvsikker D Fornemmelser/ sansning Tilbageholden, genert Tilkendegiver ikke mening Sidder fast i detaljer Tager ikke risici Stille, rolig Omhyggelig, tålmodig God lytter, beskeden Tillidsfuld Aggressiv, ligefrem Selvcentreret Overbærende Overgår autoritet Omgængelig Snaksaglig, åben Entusiastisk, energisk Overbevisende Intuition S Modstår nye værdier Udtrykker sig ikke direkte Stædig Søger ikke forandring Farverig, skør Ligeglad, indiskret Pirrelig, overilet Mister tidsfornemmelsen I Følelser Fig. 7.4 Fire kvadrat-modellen (Kilde: Jung, 1993) 59

60 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI D I S C Øvre zone Normal zone Neutral zone Normal zone Nedre zone Fig. 7.5 Eksempel på DISC-graf 60

61 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Struktur Helhedssyn Skelne mellem væsent ligt og uvæsentligt Strategi/taktik Idéer Samvær Kontaktmåde Samarbejdesevne Personlighed Intuition Gennemslagskraft Psykiske styrke Fysisk energi Vilje Selvtillid Fig. 7.6 Personlige egenskaber 61

62 KAPITEL 7 SALGSPSYKOLOGI Kendt af os selv Ikke kendt af os selv Kendt af andre 1 Område med fri aktivitet 2 Blindt område Ikke kendt af andre 3 Skjult område 4 Område med ukendt aktivitet Fig. 7.7 Johari-vinduet (Kilde: Luft, 1969) 62

63 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Karakteristika for salg på B2B-markedet Større salg pr. kunde Professionelle indkøbere Ofte flere beslutningstagere Tilstedeværelsen af gate-keepers ifm. opsøgende salg Mere rationelle købemotiver Stor (teknisk) produktviden hos både sælger og køber Indgåelse af alliancer, fx KAM-samarbejde Længerevarende relationer mellem sælger og køber Etiske og miljømæssige hensyn Stor opmærksomhed på pris/kvalitet/ værdi-sammenhænge Vurdering af soliditet og likviditet hos begge parter Skriftlige kontrakter Vægt på rådgivning (mere end på hurtigt salg) Personlige relationer mellem sælger og køber Fig. 8.1 Karakteristika for salg på B2B-markedet 63

64 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Gensidig afhængighed Konkurrence og konflikt Gensidigt samarbejde Relationsmarketing Transaktionsmarketing Uafhængighed og frit valg Fig. 8.2 Transaktions- og relationsmarketing (Kilde: Hollensen, 2003) 64

65 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Push-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Pull-strategi Efterspørgsel Efterspørgsel Producent Forbruger Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Mellemhandlere Markedsføringsaktiviteter Fig. 8.3 Push- og Pull-strategier (Kilde: Kotler, 1994) 65

66 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Beslutningstager Influent Indkøber Bruger Initiativtager Gate-keeper Rolle Aktivitet i forbindelse med indkøbet Eksempler på titler Person med det formelle ansvar og budgettet til indkøbet Person med påvirkningskraft overfor be slutningstagerne Person, der søger for de praktiske og juridiske aftaler omkring handelens indgående og effektuering Person, der i det daglige skal bruge ydelsen, der er på tale. Bliver nogle gange spurgt til råds og kan løbende påvirke Person, der introducerede leverandøren hos kunden. Har ofte en vis forkærlighed for leverandøren Person, der kan styre informationer og relationer omkring beslutnignstagerne Fig Eksempler på købscenterroller i B2B-indkøb (Kilde: Jørgen Holm m.fl., 2005) Adm. direktør, Produktionsdirektør, Afdelingsleder Værkfører, Driftschef, Lagerchef Indkøber, Indkøbschef, Direktør, Økonomichef Ingeniør, Fabriksmedarbejder, Elektriker, Assistent Ingeniør, Værkfører, Direktionsassistent, Indkøber Chefsekretær, Økonomi chef, Afdelingsleder 66

67 KAPITEL 8 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2B-MARKEDET Branche Antal virksomheder i stikprøven Heraf salg til offentlige i DK %-andel Heraf også salg til det offentlige i EU %-andel Bygge og anlæg Energiforsyning Finans. og forr.service % 7 6 % % 1 8 % % % Handel m.v % % Jern og metal % % Øvrige % % I alt % % Fig. 8.5 Virksomheder med salg til den offentlige sektor i Danmark og i EU, udvalgte brancher (Kilde: Konkurrencestyrelsen, 67

68 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET 2. Varehus 1. Supermarkeder 3. Special butikker (udvalgsvarer) B2C-markedet 4. Discountbutikker 6. Butikcentre 5. Døgnbutikker Fig. 9.1 B2C-markedet 68

69 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET De vigtigste nøgletal Omsætningshastighed : Dækningsgrad : Varesalg pr. periode Varelager (gennemsnitligt i perioden) Bruttoavance x 100 Salgspris Dækningsbidrag: Salgspris, ekskl. moms indkøbspris (+/ rabatter) Fig. 9.2 De vigtigste nøgletal 69

70 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET God service Parathed Venlighed Imødekommenhed Åbenhed Servicebevidsthed Fig. 9.3 God service 70

71 KAPITEL 9 SALG OG MARKEDSFØRING PÅ B2C-MARKEDET Producent 1 Producent 2 Leverandør Detailhandel B2B-markedet B2C-markedet Fig. 9.4 B2B-markedet vs. B2C-markedet 71

72 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødeindkalder (navn/organisation/virksomhed) MØDEINDKALDELSE Dato (udsendelsesdatoen) TID & STED Deltagere: (navn/organisation/virksomhed, eventuelt mailadresser og telefonnumre) DAGSORDEN 1. Siden sidst 2. Valg af referent (evt. dirigent) 3. Indkomne forslag 4. Emne 1 5. Emne 2 6. Emne 3 7. Eventuelt (næste møde?) Praktiske oplysninger: Fig Eksempel på mødeindkaldelse 72

73 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK C B D A E Fig Mødedeltagere/mulige kontakter 73

74 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Mødetype Gå-hjem-møde Kick-off-møde Brainstorm Konference Seminar General forsamling Forhandling Kendetegn 1-2 timers møde, ofte af orienterende art Lancering af nyt tiltag peptalk Sæt i gang -møde Idémøde med input fra alle Møde med oplæg fra eksterne talere. Efterfølgende plenumdebat Blanding af undervisning og intern debat Lovbestemt møde, typisk én gang årligt Møde mellem parter med modstridende interesser med det formål at opnå et kompromis (en løsning) Fig Forskellige mødetyper 74

75 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Værdibaseret udbytte Minimal værdi Forventet værdi Optimal værdi 01. Stedet atmosfære faciliteter Kommentar 02. Service hjælpsomhed Stedet Kommentar 03. Komfort Stole fumfaciliteter Kommentar 04. Lyd sigtbarhed klima Kommentar 05. Faglighed indhold relevans Kommentar 06. Inspiration nyheder Aktør Kommentar 07. Performance niveau Kommentar 08. Slides præsentation Kommentar 09. Afvikling ledelse Arrangør Kommentar 10. Materialer Kommentar 11. Socialt samvær networking Deltager Kommentar 12. Egen medvirken spørgsmål Kommentar Arrangement Stilling Navn Virksomhed Dato Fig Værdibaseret udbytte (Kilde: Bay, 2006) 75

76 KAPITEL 10 MØDE- OG FORHANDLINGSTEKNIK Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 1. Evne og vilje til at forstå og acceptere andres holdninger og følelser 2. Have styr på egne følelser og holdninger og dermed bevare overblikket 3. Have fornemmelse for rigtig timing 4. Kende betydningen af pauser og de uformelle kontakter 5. Opnå forhandlingsstyrke ved at være velforberedt 6. Evne og vilje til at vurdere mødets værdi Fig Kravene til mødedeltagerne (Den gode forhandler) 76

77 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Værdiskabelse Periferi-ydelse Kerneydelse Fig Værdiskabelse hos køber 77

78 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Pris Kvalitet Værdi Fig Pris/kvalitet vs. værdi 78

79 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Udvikling af forståelse for købers behov Værdibaseret salg Produktpræsentation Afslutning af salg Traditionelt salg Fig Værdibaseret salg vs. Traditionelt salg (Kilde: Reilly, 2004) 79

80 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Case I begyndte en stor international virksomhed inden for telebranchen at arbejde med udvikling af værdibaseret salg. (Virksomhedens navn er udeladt af markedshensyn). Udgangspunktet for beslutningen var en udarbejdet salgsstrategi, hvis mål var at opnå maksimal kundetilfredshed og kundefastholdelse. I erkendelse af, at sælgerstaben var den egentlige nøglefaktor for at realisere strategien, valgte virksomheden at etablere et sælgerakademi, hvor både de eksisterende og nyansatte sælgere kunne blive uddannet og trænet. Uddannelsesprogrammet var udviklet af salgsafdelingen, marketingafdelingen og HR-afdelingen (Human Resources) og havde fire formål: 1. Vægt på værdibaseret salg og de bagvedliggende holdninger 2. Vægt på den enkelte sælgers muligheder og dermed virksomhedens muligheder for at differentiere sig i forhold til konkurrenterne på markedet 3. Vægt på øget salg via 4. større kunde- og medarbejdertilfredshed Internt kaldte man programmet for The Relational Sale for at understrege hovedformålet: Tættere og bedre kunderelationer. Samtidig synliggjorde man virksomhedens vision i fire klare og utvetydige budskaber, som her er gengivet. Passion for customers Passion for our people Passion for results Passion for the world around us Passion (forkærlighed, lidenskabeligt engagement) er et stærkt udtryk, som understreger virksomhedens vilje inden for de fire fokusområder: Kundetilfredshed Medarbejdertilfredshed Resultater via værdibaseret salg Global, engageret bevidsthed (teknologi og miljø) 80

81 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS I begyndelsen af 2006 havde 78 % af sælgerstaben været igennem uddannelsesprogrammet, og de første resultater kunne allerede registreres i form af større kundeog medarbejdertilfredshed, som bl.a. kunne aflæses på stigende salgstal. Man målte også effekten ved at spørge sælgerne om deres personlige udbytte af uddannelsesprogrammet. Denne evaluering er sammenfattet her. Participants rating Agree Completely agree I have developed new skills in my working place 74% 12% I have managed to differ from competitors 63% 8% I have increased my sales results 49% 11% I have improved the relationship with customers 61% 7% Sælgerne blev stillet over for fire udsagn, som de skulle tage stilling til ved at angive, hvor enige eller uenige de var i udsagnene. Og resultaterne er imponerende. 86 % angiver, at de har opnået nogle nye færdigheder (læs: Sælg på værdi i stedet for pris!). 71 % oplever, at de nu lettere kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne. 60 % af sælgerne har opnået bedre eller markant bedre personlige salgsresultater, og 68 % angiver, at de har forbedret og styrket relationerne til deres kunder. Det hører med til historien, at virksomheden på verdensplan har næsten 3000 sælgere, så evalueringen bygger på tilbagemeldingerne fra ca sælgere, som har været igennem uddannelsesprogrammet. Virksomhedens ledelse har også evalueret indsatsen for at introducere og implementere strategien. Denne evaluering kan sammenfattes i følgende udsagn: Vi har brugt rigtig mange ressourcer på projektet, men føler klart, at det har været det hele værd. Det har været den rigtige investering på det rigtige tidspunkt. Mest markant oplever vi et klart holdningsskift hos vores sælgere, som kommer til udtryk i form af større tilfredshed og arbejdsglæde. 81

82 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Sælgerholdninger Traditionelt salg Højest mulig omsætning/indtjening Salg til alle, der vil købe Vægt på afslutning af salget Sælger kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg er bestemt af den pris, køber vil betale Sælgers succes måles på bundlinjen omsætning og indtjening Værdibaseret salg Indtjening via kundetilfredshed og værdiskabelse hos kunderne Bevidsthed om kundeudvælgelse og segmentering Vægt på behovsanalyse Køber kender den rigtige løsning Muligheden for mersalg ligger i kundens oplevelse af øget værditilvækst Sælgers succes måles på den tilfredshed og værdiskabelse, som kunden oplever Fig Sælgerholdninger 82

83 KAPITEL 11 FOKUS PÅ VÆRDI I STEDET FOR PRIS Dialog mellem sælger og køber Værdibaseret salg (sælgerholdning) Værdiskabelse Købers behov, ønsker og motiver Den rigtige løsning Fig Værdiskabelse hos kunden via værdibaseret salg 83

84 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Direktør Medarbejdere Den traditionelle mentale værdikæde Den hypermedierede mentale værdikæde Fig Den traditionelle, mentale værdikæde vs. den hypermedierede mentale værdikæde 84

85 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Hjemmesideforside: CSR-kompasset. 85

86 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kunder & partnere Hele verden Internet Ekstranet Virksomheden Intranet Fig Webmediet og anvendelsesområder 86

87 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Brand heaven Brandreligion Brandkultur Virksomheds-brand Konceptbrand Produktbrand Fig Brand Heaven-modellen (Kilde: Kunde, 1999) 87

88 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Kilde: 88

89 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Adgang til pc i hjemmet Adgang til internettet i hjemmet I alt Enlig uden børn Par uden børn Enlig med børn Par med børn Øvrige Fig Befolkningens adgang til pc og internet (2005) (Kilde: Danmarks Statistik, Befolkningens brug af internet 2005) 89

90 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET betalinger kvt kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt. 1. kvt. 2. kvt Fig Brug af betalingskort på nettet (Kilde: PBS, 2005) 90

91 KAPITEL 12 SALG/PR VIA INTERNETTET Anm refererer til januar Virksomheder med mindst 10 fuldtidsansatte. * ADSL o.l. samt anden kabelbaseret internetforbindelse, der er hurtigere end ISDN. 0 It Internetadgang Bredbåndsforbindelse til internettet Egen hjemmeside Afgivet ordrer via internet* Modtaget ordrer via internet* Planer om investeringer Automatiseret dataudveksling Fig 12.6 Virksomhedernes brug af it, 2005 (Kilde: Danmarks Statistik, Danske virksomheders brug af it, 2005) 91

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde

Læs mere

Karakteristik af købers firma

Karakteristik af købers firma Organisation? Branche? Værdier? Markedsposition? Købers firma Kultur? Særlige kendetegn? Økonomi? Historik? Fig. 3.1 Karakteristik af købers firma 5 Forretningsmæssig risiko Omverdenens feedback Lav Høj

Læs mere

KAPITEL 4 DIRECT MAIL SALG OG SALGSLEDELSE. Ambassadør. Fast kunde. 1. gangskøber. Varmt emne. Emne. Målgruppe(r) Totalmarked. Salgstrappens syv trin

KAPITEL 4 DIRECT MAIL SALG OG SALGSLEDELSE. Ambassadør. Fast kunde. 1. gangskøber. Varmt emne. Emne. Målgruppe(r) Totalmarked. Salgstrappens syv trin Ambassadør Fast kunde 1. gangskøber Varmt emne Totalmarked Emne Målgruppe(r) Fig. 4.1 Salgstrappens syv trin 29 Fig. 4.2 Segmentering udvælgelse af mål grup pe (r) 30 Moderne Individorienterede Fællesskabsorienterede

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.

Læs mere

Ministry of Musics kunder forbedrer deres kommunikation op til 25 %

Ministry of Musics kunder forbedrer deres kommunikation op til 25 % Ministry of Musics kunder forbedrer deres kommunikation op til 25 % I dag I dag producerer nordiske virksomheder primært. viden og service. Derfor er det evnen til at kommunikere og formidle denne viden,

Læs mere

Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Kundeforståelse, kundeservice, planlægning og kundepleje Sapiens

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Herunder ser du et forslag til materiale, der kan udgøre dit eksaminationsgrundlag.

Herunder ser du et forslag til materiale, der kan udgøre dit eksaminationsgrundlag. Kære selvstuderende i: Erhvervsøkonomi, C-niveau Herunder ser du et forslag til materiale, der kan udgøre dit eksaminationsgrundlag. Jeg træffes i tidsrummet: Læser rutinemæssigt mail med højst enkelte

Læs mere

TMS Bagholdet. Salg. Tirsdag den 28. maj 2013 Lars Grandjean Salgsrådgiver Indehaver af Grandjean Nordic og Partner i Mål & Resultater I/S

TMS Bagholdet. Salg. Tirsdag den 28. maj 2013 Lars Grandjean Salgsrådgiver Indehaver af Grandjean Nordic og Partner i Mål & Resultater I/S TMS Bagholdet Salg Tirsdag den 28. maj 2013 Lars Grandjean Salgsrådgiver Indehaver af Grandjean Nordic og Partner i Mål & Resultater I/S Salgsrådgiver Mål & Resultater hjælper virksomheder, der ønsker

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

PROFESSIONELT SALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A. VIRKSOMHEDENS KONKRETE UDBYTTE

PROFESSIONELT SALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A. VIRKSOMHEDENS KONKRETE UDBYTTE ARKMANN TRAINING ROFESSIONELT ALG DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at booke møder med nye, samt eksisterende kunder.» Du er skarpere til at lave en kort og

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014

Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Salg til kommuner - uden udbud

Salg til kommuner - uden udbud Salg til kommuner - uden udbud Stefan Ising, director Væksthus Hovedstaden Den 30. august 2012 www.isingconsult.dk Bygge og anlæg EU-udbud: ca. 37 mio. kr. Licitation efter tilbudsloven: 3 mio. kr. Varekøb

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser.

Titel 1 Introduktion til Erhvervsøkonomi og Virksomheden: etablering og omgivelser. Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni 2015 Institution VUC Vest Esbjerg afdelingen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF - valgfag

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Sommer 2015 Institution 414 Københavns VUC Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold HF Erhvervsøkonomi C Mads

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Kompetenceskabende Salgsudvikling

Kompetenceskabende Salgsudvikling uddannelse uddannelse Formel Formel Kompetenceskabende Salgsudvikling Salgsuddannelsen er opbygget som et kompetenceskabende udviklingsforløb baseret på de nyeste indlæringsteorier. Vi benytter indlæringsmetoder,

Læs mere

i to i fokusområder 2010 foredrag kurser performance mentoring +45 2190 9999 sh@itoi.dk www.itoi.dk

i to i fokusområder 2010 foredrag kurser performance mentoring +45 2190 9999 sh@itoi.dk www.itoi.dk i to i fokusområder 2010 foredrag kurser performance mentoring +45 2190 9999 sh@itoi.dk www.itoi.dk Foredrag: Jeg ser ingen begrænsninger gør du? Få en uforglemmelig og forrygende dag eller aften med både

Læs mere

Danske virksomheders brug af it 2006

Danske virksomheders brug af it 2006 Bedes indsendt til Danmarks Statistik senest CVR-nr. Danske virksomheders brug af it 2006 Spørgsmålene skal besvares ud fra virksomhedens it-anvendelse i januar 2006, hvis intet andet fremgår. Generel

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA)

Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning. Dansk eksport. Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public Affairs (GPA) Vækst- og eksportambitioner i Agenda Væksthus Syddanmark Ydelser Vækstkortlægning Dansk eksport Eksportparathed og forberedelse Udenrigsministeriet/Eksportrådet Eksportassistance i markedet Global public

Læs mere

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE Computershare Din globale leverandør af investorservices Lokal ekspertise med global rækkevidde Computershares innovative investorservices sikrer value for money for dit selskab,

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Trin 1 Situationsanalyse. Trin 2 Målsætninger. Trin 3 Målgruppevalg. Trin 4 Butikskoncept Strategisk. Trin 5 Butikskoncept Taktisk

Trin 1 Situationsanalyse. Trin 2 Målsætninger. Trin 3 Målgruppevalg. Trin 4 Butikskoncept Strategisk. Trin 5 Butikskoncept Taktisk KONCEPT MODELLEN Trin 1 Situationsanalyse Trin 2 Målsætninger Trin 3 Målgruppevalg Trin 4 Butikskoncept Strategisk Trin 5 Butikskoncept Taktisk Trin 6 Butikskoncept Operativt Trin 7 Kontrol og tilpasning

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Rekruttering, Set fra den anden side

Rekruttering, Set fra den anden side Rekruttering, Set fra den anden side en rekrutterings ansvarligs perspektiver og råd Baseret på egen baggrund, erfaringer, kendskab Vi sidder i suppedasen Formål med præsentation: At give forståelse

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Forberedelse. Gennemføring. Succes.

Forberedelse. Gennemføring. Succes. Forberedelse. Gennemføring. Succes. Kelly Services Interviewguide til kandidater Hos Kelly Services er vi dedikerede til at udarbejde værktøjer og stille disse til rådighed således, at du kan optimere

Læs mere

CUSTOM GROUP Freelance salg, salgsledelse eller salgstræning

CUSTOM GROUP Freelance salg, salgsledelse eller salgstræning CUSTOM GROUP Freelance salg, salgsledelse eller salgstræning Introduktion til en styrket og stigende omsætning i din virksomhed. Tak for din interesse for at møde os. Jeg har hermed fornøjelsen af at præsentere

Læs mere

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Omverden analyse Strategisk analyse Forandringsbehov Strategisk intension Strategiske

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk!

Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Det kræver effektiv ledelse at lave godt håndværk! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset formandsuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

AKADEMI FAG. merkonom KURSUSCENTRETS UDBUD. Organisation. Ledelse i praksis Coaching. Kommunikation i praksis Projektstyring Human Resources

AKADEMI FAG. merkonom KURSUSCENTRETS UDBUD. Organisation. Ledelse i praksis Coaching. Kommunikation i praksis Projektstyring Human Resources KURSUSCENTRETS UDBUD -1. halvår 2012 AKADEMI FAG Organisation Du bliver Ledelse i praksis Coaching merkonom 4 med fagmoduler Ta et selvstændigt uddannelsesforløb - eller ta faget som en del af din akademiuddannelse

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Innovation i Dagligvarebranchen

Innovation i Dagligvarebranchen Innovation i Dagligvarebranchen En undersøgelse af innovations-kulturen i branchen og en kortlægning af problemer og muligheder 13. marts 2014 Kort om DLF innovation score board Webbaseret spørgeskema,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

AKADEMI FAG. merkonom. KURSUSCENTRETS UDBUD -efterår 2011. Organisation. Ledelse i praksis Coaching

AKADEMI FAG. merkonom. KURSUSCENTRETS UDBUD -efterår 2011. Organisation. Ledelse i praksis Coaching KURSUSCENTRETS UDBUD -efterår 2011 AKADEMI FAG Organisation Du bliver Ledelse i praksis Coaching merkonom 4 med fagmoduler Ta et selvstændigt uddannelsesforløb - eller ta faget som en del af din akademiuddannelse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager

Ledelsens Dag 2006. KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Ledelsens Dag 2006 KONFLIKTHÅNDTERING -Samarbejde eller kaos? Josef Guldager Intrapersonel Interpersonel Struktur Konflikthåndtering samarbejde eller kaos Enig Uenig Tillid Harmoni Statisk Dynamisk Mistillid

Læs mere

Den sælgende vært. Tag styringen over dit salg. Lær at sælge på 5 workshops

Den sælgende vært. Tag styringen over dit salg. Lær at sælge på 5 workshops Den sælgende vært Tag styringen over dit salg Lær at sælge på 5 workshops Den sælgende vært Du arbejder sandsynligvis som vært eller medarbejder med salgsansvar på et hotel eller lignende. Måske synes

Læs mere

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S

Formidling og kommunikation for ledere - MBK A/S Kan andre forstå, hvad du mener? Kan du få dem med på dine ideer? Kan du overbevise dem? Har du gennemslagskraft? Som leder, chef, souschef eller projektleder skal du kunne tage initiativ, fortolke, sætte

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen

Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen Information til virksomheden om praktik på handelsøkonomuddannelsen Oktober 2014 Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores handelsøkonomer Her har vi

Læs mere

Kvalitet. er altafgørende. Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker

Kvalitet. er altafgørende. Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker Kvalitet er altafgørende Det handler om tillid og kemi det handler om de rigtige mennesker. Når andre skal være virksomhedens ansigt udadtil,

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation

Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Alfred - ledelse Arbejdsglæde og motivation Klinikpersonalets uddannelsesdag 13. Maj & 20. maj 2014 Middelfart & Køge Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS alfred@alfred.as www.alfred.as

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

! Projektstyring i en usikker verden. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver

! Projektstyring i en usikker verden. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver Projektstyring og Projektledelse Indhold Projektstyring i en usikker verden Projektorganisation, uformel/formel Projektledelse, hvorfor og hvad? Ledelsesopgaver Ledelsesholdninger Ledelsesformer Ledelsesroller

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 13.1 Samspillet mellem organisationen, medarbejderne og ledelsen. Fig. 13.2 Pyramidestrukturen i organisationen. Fig. 13.3 Eksempel på en organisationsplan. S T O U Fig. 13.4 Værdikæden i virksomheden

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1

KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1 KL + COK: Ledelse i den nye folkeskole TEMA 1 Temaer 1 Hvad ved vi fra forskningen? 2 Hvordan skal skolelederne inspireres af andre ledere? 3 Hvad er skoleledernes største ledelsesudfordringer? 2 Udfordring

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 4.2 Variable omkostninger Materialer i alt 90,00 kr. Timeløn pr. produkt 26,00 kr. + Kapacitetsomkostninger

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C. Tilstede : Repræsentantskabet, dele af sekretariatet

Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C. Tilstede : Repræsentantskabet, dele af sekretariatet REPRÆSENTANTSKABSMØDE NR. 1 2015 INDKALDELSE Den 25. januar 2015 Tidspunkt : 16. 17. januar 2015 kl. 12-12 Sted : First Hotel Grand Hotel, Jernbanegade 18, 5000 Odense C Tilstede : Repræsentantskabet,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst

Byggeriets Lederuddannelse. værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse værktøj til vækst Byggeriets Lederuddannelse Samfundet stiller i dag store krav til erhvervslivet i almindelighed og byggebranchen i særdeleshed. Og en ting er sikkert: Kravene

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Opgave 1. Indledning. Metode. Matas vision

Opgave 1. Indledning. Metode. Matas vision Opgave 1 Indledning Som et led i Matas fortsatte vækst har bestyrelsen besluttet at udvikle et nyt forretningsområde. Matas nyudviklede forretningsområde vil tage udgangspunkt i en omfattende salgsstrategi,

Læs mere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere Confex 2-DAGS kursus Kommunikation med gennemslagskraft og power Får du sagt, hvad du vil når du vil? Lær kunsten at føre en ligeværdig dialog og få dit budskab klart igennem En af Confex absolut bedste

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

CONNECT DENMARK S PITCH-TRÆNING INFORMATION & TIPS TIL EN GOD PITCH

CONNECT DENMARK S PITCH-TRÆNING INFORMATION & TIPS TIL EN GOD PITCH CONNECT DENMARK S PITCH-TRÆNING INFORMATION & TIPS TIL EN GOD PITCH 1 OVERBLIK 1/2 GENEREL INFORMATION HVAD ER EN ELEVATOR PITCH 5 HVAD ER MÅLET 6 PITCH-TRÆNING INFORMATION UDBYTTET AF PITCHTRÆNING 8 HVEM

Læs mere

Kapitel 23 International distribution

Kapitel 23 International distribution Kapitel 23 International distribution Opgave 23.1 1. Hvad kaldes den vækststrategi, som Top-Toy ønsker at gøre brug af? Top-Toy ønsker at udvide salget til flere eksportmarkeder. Der er derfor tale om

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere