Hvert år investerer danske
|
|
- Ingvar Groth
- 3 år siden
- Visninger:
Transkript
1 SÅDAN UNDGÅR DU, AT DIT LEDERUDVIKLINGS- FORLØB ENDER SOM EN TEATERFORESTILLING Hvert år investerer danske virksomheder milliarder af kroner i udviklingsforløb, der skal være med til at udvikle deres ledergrupper. Business casen er altid den samme; jo bedre ledelseskvalitet vi har i virksomheden, desto bedre ledelsesbeslutninger træffer ledergruppen til glæde og gavn for både medarbejdere og kunder. Men hvor gode er vi egentlig til at forholde os til, hvad den reelle værdi af et ledergruppeudviklingsforløb er? Alt for ofte forbliver udviklingsforløbet et lukket kredsløb kun for ledergruppen, og det kan til tider virke meget uigennemskueligt for især medarbejderne, hvad ledergruppen arbejder med, og hvad de gerne vil holdes op på efter endt forløb. Lederudviklingsforløb der ender som en rituel organisationsdans Markedet for ledergruppeudviklingsforløb er i eksplosiv vækst, og det virker som om, at hvis man ikke har kørt et udviklingsforløb med sin ledergruppe, så er man ikke helt med på 'beatet'. De mange udviklingsforløb kan tage mange former nogle tager de mere traditionelle forløb, hvor det primært forgår på virksomhedens matrikel, andre vælger de mere eller mindre eksotiske eksterne konferencesteder, mens nogle vælger de mere kreative overlevelsesturer. Uanset form, så har alt for
2 Foto: George Marshall
3 Foto: George Marshall mange ledergrupper svært ved anvise en reel transfer ift. den tid og de ressourcer, de investerer i deres lederudviklingsforløb. Den manglende transfer udspringer ofte af, at udviklingsforløbet får et forkert afsæt, der medfører, at ledergruppens medlemmer stiltiende accepterer forløbet som en rituel dans, hvor man på intet tidspunkt tager fat om de ting, som virkelig skaber problemer i ledergruppen og det til trods for, at man oftest henter en eller flere eksterne ledelseseksperter ind til at gennemføre udviklingsforløbet. Det er pokkers ærgerligt, da potentialet ved at udvikle en stærk og effektiv ledergruppe er stort. Her er 3 årsager, som du bør arbejde med, hvis du vil undgå, at dit lederudviklingsforløb ender som en teaterforestilling med store skuespilpræstationer frem for et reelt udviklingsforløb. Årsag nr. 1 Du accepterer, at ledergruppens problemer udspringer af manglende kommunikations- og samarbejdsevner Vi accepterer alt for ofte præmissen om, at alle ingredienser til en high performance ledergruppe er til stede i den eksisterende ledergruppe. Altså at alle kompetencer er til stede i ledergruppen, men at den af uransagelige processuelle årsager har nogle forhindringer, der gør, at den ikke helt fungerer, som den burde. 4
4 Hvis den konklusion bliver rammesættende som den altdominerende årsag, kommer udviklingsforløbet hurtigt til at handle om at etablere en bedre psykologisk sikkerhed i gruppen, der skal styrke de interne samarbejdsevner på tværs af ledergruppen. Næsten helt rituelt og næsten lige så forudsigeligt iværksætter den eksterne konsulent nu, at der bliver lavet personprofiler af lederteamet, så man bedre kan forstå, hvorfor den enkelte leder arbejder som han/hun gør. Der iværksættes relationsøvelser (sig noget privat om dig selv) og kommunikationsøvelser, der bliver en 'øvebane' for ledergruppen til at tage de svære samtaler. Der skal formentlig også defineres fælles samarbejdsmål med post-its på væggen samt afslutningsvis et nyudviklet værdikodeks for måden hvorpå ledergruppen vil arbejde sammen fremadrettet. Det er ikke fordi, at ovenstående fokusområder ikke er vigtige for ledergruppen, men alt for ofte kommer lederudviklingsforløbet til at handle om interne procesperspektiver i ledergruppen, uden at man på noget tidspunkt får drøftet om ledergruppens medlemmer reelt er i stand til at løse de funktioner og ledelsesopgaver, som ledergruppen er sat i verden for at løse i den pågældende virksomhed? Ledergruppen får aldrig drøftet, hvorvidt ledergruppens kompetencesammensætning og kapabilitet matcher den funktion og de opgaver, der er placeret i gruppen. I sportens verden er det helt naturligt at snakke om, at der løbende skal skiftes nye profiler ind og ud af holdet alt efter, hvilken udfordring man står over for. Men inden for ledelsesudviklingsforløb er der en utrolig berøringsangst ift. at adressere, om den nuværende sammensætning af ledere nu også er den ideelle fremadrettet. Anbefaling Det er altafgørende, at der forud for lederudviklingsforløbet er skabt en klarhed over, hvilke funktioner og opgaver den samlede ledergruppe har i virksomheden herunder et nuanceret billede af ledergruppens nuværende performance niveau. Derfor skal andre aktører også inddrages i den vurdering, heriblandt medarbejderne og ledelsesniveauet over ledergruppen. Det skal være helt legitimt for ledergruppens medlemmer at udfordre hinanden på den enkeltes evne til at skabe resultater, der positivt bidrager til ledergruppens samlede opgaveportefølje hvis ikke I tør tale om dette emne, hvordan skal I så blive bedre som ledergruppe? Årsag nr. 2 Jeres udviklingsforløb bliver et lukket kredsløb for resten af virksomheden Den hurtige konsulentkonklusion på en dårligt fungerende ledergruppe er ofte, at det åbenlyse dårlige samarbejde i ledergruppen skyldes manglen på psykologisk sikkerhed i gruppen. Den manglende psykologiske sikkerhed forhindrer lederne i at sige det, de tænker, videndele med hinanden og turde fortælle om fejl og mangler i eget ledelsesrum. Problemstillingen er som sådan ikke helt ny, og den er især velbeskrevet af organisationspsykologer, som især
5 påpeger manglen på psykologisk sikkerhed i ledergrupperne som den væsentligste årsag til, at potentialet for ledergruppen ikke helt forløses (læs bl.a. Schützsack Holm, 2011). Men den psykologiske sikkerhed kan rent faktisk blive en hæmsko for ledergruppen, hvis den ikke udvikles i en arbejdsforståelse, hvor det handler om at fokusere på ledernes evner til at skabe god ledelse for medarbejderne og bedre produkter for kunderne. Rahim (2011) påpeger, at organisationer alt for ofte fokuserer på at skabe sociale kontrakter, der kan eliminere konflikter i bl.a. ledergrupper. Men organisationerne bør i stedet udvikle en tilgang til konfliktledelse, hvor ledergruppen styrker konflikternes konstruktive funktioner ift. at fremme indlæring og effektivitet til gavn for virksomheden. Hvis konflikterne er styret rigtigt, kan de blive katalysatorer for skabelsen af nye ideer og brud med traditionelle ledelsestilgange. I ønsket om at skabe en fortrolig ramme til at udvikle en psykologisk sikkerhed i ledergruppen, er der en tendens til, at man (bevidst eller ubevidst) skaber et forløb, der for andre end ledergruppen selv, fremstår lukket og meget lidt transparent ift. hvad man egentlig arbejder med, og hvordan det skal påvirke virksomheden som helhed. På den måde kommer alt for mange ledergruppeudviklingsforløb til at handle om ledergruppen selv og ikke i relation til de opgaver og funktioner, som den rent faktisk er sat i verden for at løse. De lukkede lederudviklingsforløb har det med at udvikle interne evalueringsskemaer, hvor læringen og udviklingsresultaterne, hviler på ledergruppens egen selvvurdering af, hvor godt man selv synes, det er gået. Og hvilken ledergruppe vil nogensinde måle sig selv dårligere efter et udviklingsforløb end før? Hvis man har kendskab til Dunning-Kruger effekten vil man vide, at selvvurdering af egne evner sjældent kan give et retvisende billede af, hvor god man egentlig er og det gælder i begge ender af skalaen (Dunning & Kruger, 2003). Anbefaling Åbn jeres lederudviklingsforløbet op og gør det transparent, hvad formålet med forløbet er ift. virksomhedens forretning. Det betyder også, at chefen for ledergruppen skal inddrage sin overordnede chef og stå på mål for udviklingsforløbet. Lad lederne fremlægge lederudviklingsforløbet for medarbejderne og fortælle, hvilke udviklingspunkter lederne gerne vil forbedre, og som de efterfølgende vil stå på mål for. Sørg for at opstille mål for jeres udviklingsforløb, der tager udgangspunkt i virksomhedens kunder og medarbejdere og ikke selvoplevede procesmål. Årsag nr. 3 Der sker en undervurdering af magtrelationerne i ledergruppen Mange lederudviklingsforløb sættes i gang, hvor der forud for forløbet enten er sket en undervurdering eller negligering af magtrelationerne i ledergruppen. Magt spiller en afgørende rolle i et udviklingsforløb, og er der en 6
6 dysfunktionel magtrelation mellem chefen og ledergruppen, eller blot internt imellem lederne, vil det påvirke potentialet for et lederudviklingsforløb. Ofte udspringer ideen til et lederudviklingsforløb hos den øverst placeret chef i ledergruppen. Chefen har nu gået i et stykke tid og syntes, at tingene i ledergruppen ikke helt kører, som det skulle. Her ender refleksionen alt for ofte, og i behovet for at udvise rationel handlekraft kontakter chefen et eksternt konsulentfirma, der kan bistå ledergruppen med at indfri de mange uudnyttede potentialer i ledergruppen. Men hvad nu hvis, det reelt er chefens ledelsesstil, som er kilden til de største problemstillinger for ledergruppen? Man må ikke være blind for at iværksættelsen af et lederudviklingsforløb ofte opleves som et strategisk greb af ledergruppens medlemmer. Motivtolkningerne kan være mange; er det ønsket om at lukke munden på de ledere i ledergruppen,» Man skal ikke være blind for, at lanceringen af et lederudviklingsforløb skaber en ny forhandlingsarena, hvor ledergruppens medlemmer indbyrdes kan konkurrere om at skabe en ny virkelighed og fremtidig forretningsramme, der stiller dem selv gunstigt (Mowles, 2011). Christian Terkelsen Craftsmanship.nu 7
7 der altid brokker sig? Er det endnu et tegn på konfliktskyhed i form af ikke at ville tage de ubehagelige samtaler med de dårlige ledere i gruppen? Er det ønsket om at styrke sin magtposition ift. lederne, eller er det bare endnu en rituel dans til skue for den overordnede chef og medarbejderne om, at man er tager ledelse alvorligt? Grunden til at jeg nævner det strategiske greb omkring lederudviklingsforløb er ikke for at skabe en konspiratorisk myte omkring lederudvikling. Men man skal ikke være blind for, at lanceringen af et lederudviklingsforløb skaber en ny forhandlingsarena, hvor ledergruppens medlemmer indbyrdes kan konkurrere om at skabe en ny virkelighed og fremtidig forretningsramme, der stiller dem selv gunstigt (Mowles, 2011). Derfor stiller det ekstremt store krav til den eksterne konsulent, at man ikke undervurderer bevæggrundene for det netop forestående udviklingsforløb. Langt de fleste konsulenter slår sig selvfølgelig op på, at de er en neutral aktør, der blot går ind og facilitere et lederudviklingsforløb, der skal hjælpe ledergruppen med at indfri dens uudnyttede ledelsespotentiale. Problemet er bare, at flere studier peger på, at der findes gode og mindre gode konsulenter men ikke neutrale konsulenter. I det sekund en ekstern konsulent træder ind i en organisation, bliver vedkommende en del af en social forhandling, hvor magtrelationer i høj grad bliver afgørende for, hvad der er muligt at snakke om (Mowles, 2011). Dysfunktionelle magtrelationer og uigennemskuelige motiver internt i en ledergruppe fører ofte til at deltagerne i lederudviklingsforløbet bevidst vælger strategien 'pligtsludder og fortielsen af forbudte sandheder' (Lerborg, 2018, Schützsach, 2011). Dermed er banen kridtet op for den helt store teaterforestilling, hvor lederne byder ind med perspektiver og vinkler, der intet har at gøre med det, de i virkeligheden tænker. Målet bliver ikke at skabe et nyt fundament for ledergruppen, men om at give tilpas med input uden at udsætte sig selv for 'fare'. Anbefaling Når jeg spørger en leder 'off the record' om at skitsere magtrelationerne i ledergruppen, kan de normalt give et meget nuanceret billede af, hvordan magten hænger sammen. Så lad være med at lege, at ingen ved noget for det gør de. Derfor er det vigtigt, at du får synliggjort dine bevæggrunde for udviklingsforløbet, og at du afviger fra fristelsen til selv at vælge den eksterne konsulent, der skal bistå jer i forløbet. Bed din ledergruppe og/eller din overordnede chef om hjælp til at finde den rigtige eksterne konsulent. Litteratur Dunning, David & Kruger, Justin (2003): Why People Fail to Recognize Their Own Incompetence, Blackwell Publishing Inc. Holm, Inge Schützsack (2011): Ledergruppen dynamiske læreprocesser, Hans Reitzels Forlag Lerborg, Leon (2018): Pligtsludder og forbudte sandheder, Lederliv.dk Mowles, Chris (2011): Rethinking Management, Routledge Rahim, M. A (2001): Managing Conflict in Organizations, Westport CT: Quorum Books 8
I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling Modul 7
Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereDe 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November
De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.
Læs mereSportspsykologi i TBU
Sportspsykologi i TBU Sportspsykologi i TBU? Kan og skal sportspsykologi være en del af træning af børn og unge? Kan og skal en ungdomstræner praktisere sportspsykologi? Hvor mange af jer mener i praktisere
Læs mere10 ting vi har lært om virksomheders omstilling til cirkulær økonomi og 3 opmærksomhedspunkter for den videre udvikling
10 ting vi har lært om virksomheders omstilling til cirkulær økonomi og 3 opmærksomhedspunkter for den videre udvikling EU in My Region 9. Maj 2019 GRUNDLAG FOR OPLÆGGET Indsigt i virksomheders omstilling
Læs mereForskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv
Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.
Læs mereSEO-strategi. Kunde logo
SEO-strategi Kunde logo Formålet SEO-strategien skal ved udførsel skabe mere trafik til KUNDE, samt styrke deres branding. SEO-strategien skal være med til at belyse nogle af de problematikker som KUNDEløser
Læs mereGuide: Få indsigt i elevernes perspektiver
Guide: Få indsigt i elevernes perspektiver Guide: Få indsigt i elevernes perspektiver Få indsigt i elevernes perspektiver Hvordan oplever dine elever din undervisning? Hvad kendetegner en rigtig god time,
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs mereVirksomhedssimuleringer
Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer
Læs mereYoung Talented Lawyers
Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup
Læs mereStillings- og Personprofil. Administrationschef Dansehallerne April 2018
Stillings- og Personprofil Administrationschef Dansehallerne April 2018 Kort om Dansehallerne Dansehallerne en national platform og vigtig aktør inden for ny koreografisk scenekunst i Europa. Det er en
Læs mereGØR JERES LEDELSE TIL ET
GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til
Læs mereApril Fælles om trivsel. Strategi for fællesskab og trivsel. på 0-18 år. Frederikssund Kommune
April 2018 Fælles om trivsel Strategi for fællesskab og trivsel på 0-18 år Frederikssund Kommune Indledning og realisering Fælles om trivsel er en strategisk prioritering af de fokusområder, som har afgørende
Læs mereHvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre
Spontane hermeneutikere Hvs I kan læe dnne sæntig uedn prbelemr, så er I måke sponane hmenetuikre Eksempler på spørgsmålstyper - 1 - Åbne lukkede spørgsmål Åbne spørgsmål bringer personen på banen, giver
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,
Læs mereKommunikation og konflikthåndtering
Kommunikation og konflikthåndtering Kommunikation og konflikthåndtering Der kan indimellem opstå konflikter og svære situationer med krævende kunder eller andre eksterne personer som kommer om bord. Det
Læs mereYoung Talented Lawyers
Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereInteressebaseret forhandling og gode resultater
og gode resultater Af Poul Kristian Mouritsen, mindbiz Indledning Ofte anser vi forhandling for en hård og ubehagelig kommunikationsdisciplin. Faktisk behøver det ikke være sådan og hvis vi kigger os omkring,
Læs merePeople Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler
People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens
Læs merePerformance via Engagement. Partner Lone Storgaard Duerlund lsd@4improve.dk
Performance via Engagement Partner Lone Storgaard Duerlund lsd@4improve.dk Et blik på performancekultur og engagement 1: Temperaturen på den danske performancekultur 2: Elementer i engagement 3: Hvordan
Læs mereLedelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet
Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne
Læs mereSelvevalueringsmetode
Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst
Læs mereSERVICELEDER- UDDANNELSEN. et forløb som udvikler dine lederevner og virksomhedens kundeservice.
SERVICELEDER- UDDANNELSEN et forløb som udvikler dine lederevner og virksomhedens kundeservice. Tag en servicelederuddannelse et forløb som udvikler dine lederevner og virksomhedens kundeservice Servicelederuddannelsen
Læs mereSKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG
SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning
Læs mereLederes Behov for Sparring
2018 Lederes Behov for Sparring CHRISTIAN STADIL Stadil Advice Oktober 2018 Forord I forbindelse med fejringen af mine 20 år som selvstændig d. 1/10-18 og startskuddet på min nyeste virksomhed Stadil Advice,
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereMentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee
Mentor Mentor er et medlem, der tilbyder sin viden, indsigt og erfaringer indenfor ledelse til en leder-mentee Som mentor skal du have lyst til at sparre, vejlede, rådgive, udfordre og inspirere med henblik
Læs mereTillidsbaseret Ledelse i klyngerne
Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereEvaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017
Evaluering af Netværk for offentlige innovationschefer 2017 Formål Formålet med netværket er at skabe et fortroligt og tillidsfuldt rum, hvor ledere kan få sparring på egen praksis, få ny viden og inspiration,
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereLederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR
Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte
Læs mereSystemic Team Coaching
Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs merePRÆSENTERER. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse
WOLFWAY v. Preben Werther PRÆSENTERER FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig
Læs mereTID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.
12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får
Læs mereSkovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs mereSKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER
SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING CORPORATE CLUB Corporate Club er en del af JUC Group Danmarks største private udbyder af kurser
Læs mereGEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV
GEVINSTREALISERING I ET BREDERE PERSPEKTIV SÆT VÆRDIEN I FOKUS Markus Laursen, PhD fellow Mail: mla@badm.au.dk Profil: http://au.dk/en/mla@badm.au.dk PROFIL PhD fellow på Aarhus Universitet, Business and
Læs merePRODUKTIONSLEDER- UDDANNELSEN. et forløb, som udvikler dine lederevner
PRODUKTIONSLEDER- UDDANNELSEN et forløb, som udvikler dine lederevner Tag en Produktions- og driftslederuddannelse et forløb, som udvikler dine lederevner Produktions- og driftslederuddannelsen er en skræddersyet
Læs mereDet gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen
Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads
Læs mereVejlederens veje og vildveje. Læsevejlederen som vejleder og facilitator i samarbejdet med lærere
Vejlederens veje og vildveje. Læsevejlederen som vejleder og facilitator i samarbejdet med lærere UCSJ Roskilde d.29.10.15 Vibeke Petersen, aut.psykolog, www.vibekepetersen.dk Mål med oplægget At tydeliggøre
Læs mereHVILKE DRØMME HAR DU FOR DIN FORENING?
HVILKE DRØMME HAR DU FOR DIN FORENING? Kickstart jeres drømme og få mod til at tænke anderledes for jeres forening FORENINGS- UDVIKLING hvad er det? Har du drømme og ambitioner på din forenings vegne?
Læs mereBilag Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde
Bilag 8.2 20161212 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-16 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-2016 I det følgende præsenteres resultaterne af evaluering af Professionshøjskolen
Læs mereKommunikation og samarbejde. Oplæg til spilleregler i seniorbofællesskabet
Kommunikation og samarbejde Oplæg til spilleregler i seniorbofællesskabet Kvaliteten af jeres kommunikation = Fællesskabets grad af succes De hyppigste årsager til konflikter Manglende forventningsafstemning
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereBestyrelsesevaluering øger præstationen
Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som
Læs mereAnne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING
COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching
Læs mereVÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU
Netværk for ejerledere VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU Ejerledede virksomheder udgør med god grund 85 procent af dansk erhvervsliv. Friheden til at styre sit eget arbejdsliv, forfølge sine ideer og arbejde med
Læs mereFagligt og personligt udbytte af netværk i DJØF 27. sept. 2010
Fagligt og personligt udbytte af netværk i DJØF 27. sept. 2010 Ved Christian Ahlefeldt Laurvigen Netværksdag 2010 Medico Industrien Hvad er DJØF? Faglig organisation for nøglemedarbejdere og ledere Medlemmer
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mereMarkedsføring & Kommunikation. Værdien i et stærkt samarbejde
Markedsføring & Kommunikation Værdien i et stærkt samarbejde Velkommen til Markedsføring og kommunikation Velkommen til Markedsføring og kommunikation Vi har fornøjelsen af at fortælle om de mange muligheder
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereLØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet
LØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet Får I fuldt udbytte af teamets potentiale? Skal I genfinde retning og drivkraft efter omstruktureringer? Har I brug for at
Læs mereKOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse
Vejledning til elevnøgle, 6.-10. klasse I denne vejledning vil du finde følgende: Elevnøgler forklaret i elevsprog. Vejledning og uddybende forklaring til, hvordan man sammen med eleverne kan tale om,
Læs mereStressforebyggende flere retninger
REDSKAB Stressforebyggende ledelse i flere retninger - Lederteamet Målgruppe: Lederteamet Ledergruppen er et særligt vigtigt knudepunkt, når det handler om at forebygge stress hos lederne selv og i organisationen
Læs mereK Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T. Karriere kvinder KU. Udviklingsforløb for kvindelige VIP ere på KU
Karriere kvinder KU Udviklingsforløb for kvindelige VIP ere på KU Karriere kvinder KU - Vil du være med til at motivere og give brændstof til andre? - Vil du have indflydelse på KU s kommende retning og
Læs mereLedelsesgrundlaget i Region Nordjylland
Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget 1 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland God ledelse hvad er det? 4-5 Ledelsesgrundlaget 6-7 Ledelse op 8-9 Ledelse ned 10-13 Ledelse på tværs
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereDet er godt at tale om det.
Pas på med pigemøder o Pas på med pigemøder og andre mobbesnakke Jeg ville personligt ikke turde holde fx et pigemøde i en pigegruppe med problemer eller mobning. Jeg har nemlig observeret, hvordan selv
Læs merePreben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse
Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk
Læs mereVeje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010
Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..
Læs merePS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.
PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereNyhedsbrev oktober 2013
Nyhedsbrev oktober 2013 Virksomheder forbereder sig til fremtiden I Hedegaard Management har vi fuld damp under kedlerne, og vi har den glæde, at stadigt flere virksomheder henvender sig til os, når der
Læs mereLeader-to-Leader Question & Answers
LEADER E Hvordan burger du din tid på henholdsvis; ledelse af medarbejdere/ledere, møder, mails, konkrete sager og andet? Leader-to-Leader Question & Answers CRAFTSMANSHIP 1. september 2018 Udarbejdet
Læs mereLEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.
Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef
Læs mereklassetrin Vejledning til elev-nøglen.
6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan
Læs mereKompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole
Kompetenceudviklingspolitik - for medarbejdere og ledere ved Herningsholm Erhvervsskole Den vigtigste ressource for Herningsholm Erhvervsskole er de menneskelige ressourcer i form af medarbejdere og ledere.
Læs mereInd - og udlicitering, hvad gør vi? Vi gør vandrørene rent, men lytter vi til dem?
Ind - og udlicitering, hvad gør vi? Vi gør vandrørene rent, men lytter vi til dem? 1 Vandrørene hvor meget ved vi? Hvor mange af jer er privat ansatte? Hvor mange af jer ved hvornår jeres nuværende virksomheds
Læs mereBESTYRELSESEVALUERING
sam Vejledning om BESTYRELSESEVALUERING KOMITÉEN FOR GOD FONDSLEDELSE JUNI 2015 1 INDHOLD 1. Formål... 3 2. Ejerskab af evalueringsprocessen... 3 3. Evalueringsproceduren... 4 4. Brug af spørgeskema...
Læs mereEmpatisk kommunikation. 'Girafsprog'
Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund
Læs mereGenerationsskifte i din virksomhed økonomi eller psykologi?
Generationsskifte i din virksomhed økonomi eller psykologi? Af Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner i HumanAct Hvem skal føre virksomheden videre og hvordan? Generationsskifte i en familieejet virksomhed
Læs mereLederudvikling og talentudvikling
Individuel leder- og talentudvikling Coachingpakke Den 12. marts 2019 Lederudvikling og talentudvikling Stærk og balanceret ledelse på alle niveauer giver de bedste resultater både på forretningsmæssige
Læs mereStrategisk aktionslæring
KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR TEORI OG PRAKSIS Vi går gennem processen igen og igen for at nærme os målet. Moduler/Pensum Logbog Projektbe skrivelse Samtale
Læs mereLightning Decision Jam. Ti enkle trin til at fastlægge fokus og realiserbare næste bedste skridt
Lightning Decision Jam Ti enkle trin til at fastlægge fokus og realiserbare næste bedste skridt Lightning Decision Jam Lightning Decision Jam er en trin-for-trin proces, der hjælper teams til at identificere,
Læs mereDen kollegiale omsorgssamtale
Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller
Læs mereJob- og personprofil for leder af Forsikrede ledige
Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,
Læs mereStrategi, vækst og lederskab
Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration
Læs mereDesign af den gode mødeproces. Projektledermøde april 2014
? Design af den gode mødeproces Projektledermøde april 2014 Oplæg om god mødeledelse og procesværktøjer v/ Anette Kristensen - Promentum A/S ank@promentum.dk 2684 6444 Dårlige processer Resulterer i dårlige
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til Senest revideret 21. marts 2013 Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereStrategi viaart - værktøj
FORRETNINGSVÆRKTØJER Strategi viart - værktøj Forløb i 7 trin med øvelser udviklet af harlotte Prang, playscapes denmark Trin 1 med øvelser Strategi - værktøj, Side 1 af 7 Trin 1 Hvor er I, og hvor skal
Læs mereAnerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis
Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan
Læs mereFase 3 Co-creation analyse
Fase 3 I n gennemgår I seks trin. Det varer minimum en hel dag at gennemgå analysen. Hvis I ikke bliver færdige med analysen i dag, så gå videre med den i morgen. Hvis nogle af trinene er mere udfordrende
Læs mereHvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe
ERFAR INGER Hvilken slags erfaringer og skepsis? Der er mange erfaringsbaserede grunde til at være skeptisk med hensyn til effektiviteten af forsøg på at skabe ledelses-udvikling. Men der er to måder at
Læs mereMarte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.
Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan
Læs mereUndersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer
Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever
Læs mereIDA Mentor. 1:1 sparring
IDA Mentor 1:1 sparring IDA Mentor Større indsigt i og bedre muligheder for udvikling af dig selv Søger du erfaringsudveksling og personlig udvikling i en fortrolig atmosfære, er du på rette vej med en
Læs mereFeedback, anerkendende kommunikation og den nødvendige samtale
Skift farvedesign Gå til Design i Topmenuen Vælg dit farvedesign fra de seks SOPU-designs Vil du have flere farver, højreklik på farvedesignet og vælg Applicér på valgte slides Feedback, anerkendende kommunikation
Læs mereKravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching
Bilag 2 Kravspecifikation rammeaftale 2 Lederudvikling og -coaching 1. Generelt om Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen er en uafhængig konkurrencemyndighed under Erhvervsministeriet.
Læs mereLOKE FU programmet vil blive præsenteret på informationsmøder ude i områderne i juni og august.
1 INTRODUKTION Kære LOKE deltager I denne præsentation finder du en beskrivelse af forløbsoversigten for LOKE FU. På de efterfølgende sider er der en mere uddybende beskrivelse af aktiviteterne. LOKE FU
Læs mereLæringsmål. Materialer
I introforløbet blev elevernes forståelse af og viden om sundhed sat i spil. Eleverne ved nu, at flere forskellige faktorer spiller ind på deres sundhed, og at de forskellige faktorer hænger sammen jf.
Læs mereStrategi, vækst og lederskab
Strategi, vækst og lederskab Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration i dit lederskab og til at få videndepoterne fyldt op? Vil du gerne udfordres på dit lederskab, styrke
Læs mere