Lønsomhedsanalyse af ProHockey

Transkript

1 Lønsomhedsanalyse af ProHockey

2 Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard Afleveringsfrist: 1. maj 2014 Antal anslag: Antal normalsider: 21 Almir Terzic Benjamin Jørgensen Jonas Henrik Hansen Magnus Gartner Bangsø Nicolai Sebastian Christensen Side 1 af 32

3 1 Executive Summary Dette projekt tager udgangspunkt i den fiktive virksomhed, ProHockey. ProHockey sælger hockeyudstyr til er og le. Virksomheden består af to direktører og fire ansatte, som udgør to sælgere og to lagermedarbejdere. Projektet fokuserer på lønsomheden af produkterne, der udregnes ved hjælp af Traditionel Full Cost, hvilken beskriver en jævn fordeling af profitten på produkterne. ProHockey vælger at implementere det nyere omkostningsfordelingssystem, Time- Driven Activity Based Costing, hvilket giver en anden fordeling af omkostningerne end Traditionel Full Cost. Efter implementering af Time-Driven Activity Based Costing viser den nye fordeling af omkostningerne, at udstyret giver underskud i forhold til Traditionel Full Cost, hvor udstyret gav overskud. Efter overgangen til Time-Driven Activity Based Costing vælger ProHockey at implementere et Enterprise Ressource Planning-system for at forbedre deres registreringer. Side 2 af 32

4 Indholdsfortegnelse 1 Executive Summary Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Designfigur Teori Traditionel Full Cost Activity-Based Costing Time-Driven Activity Based Costing Profit i omkostningsfordelingssystemer Enterprise Resource Planning Virksomhedsbeskrivelse af ProHockey Analyse Analyse af ProHockey med TFC Analyse af ProHockey med TDABC ERP hos ProHockey Konklusion Vurdering Litteraturliste Bilag Bilag 1 Eksempel fra fiktiv virksomhed Bilag Bilag Side 3 af 32

5 2 Indledning Den øgede globalisering har resulteret i at virksomheder i større grad fokuserer på deres omkostninger, pris og kvalitet. Det er derfor afgørende at økonomistyringen optimeres, således at ledelsen har et bedre grundlag for at kunne træffe de rette fremtidige strategiske beslutninger for virksomheden (Atkinson m.fl., 2012, s. 3). Til at allokere virksomhedens omkostninger, med fokus på indirekte omkostninger, benyttes omkostningsmodeller som Traditionel Full Cost, herefter benævnt TFC, Activity-Based Costing, herefter benævnt ABC og Time-Driven Activity Based Costing, herefter benævnt TDABC. TFC-modellen blev i 1980 erne kritiseret, da modellen ikke altid kunne give virksomhederne en mere præcis fordeling af omkostningerne (Bukh, P. N., 2003, s. 1). Grundet de indirekte omkostninger i nogle tilfælde blev fordelt ud på en aktivitet eller ressource som de ikke tilhørte (Bukh, P. N., 2003, s. 1). Kritikere mente, at modellen kunne fejlinformere virksomhederne og at de dermed ikke havde det rette grundlag for at kunne træffe de rette strategiske beslutninger, i forhold til investeringer og tilpasning af produkter til kunderne (Bukh, P. N., 2003, s. 1). Kritikerne Robert S. Kaplan og Robin Cooper, har derfor løbende udviklet et mere detaljeret system. ABC er et aktivitetsbaseret omkostningsfordelingssystem, som fordeler omkostningerne efter hvor meget den enkelte aktivitet optager af den samlede kapacitet, hvilket giver et overblik over lønsomheden på de enkelte produkter (Bukh, P. N., 2003, s. 1). Denne nye fordelingsmetode blev set som en af de mest innovative fornyelser indenfor økonomistyringen og danske virksomheder implementerede i stor grad ABC (Bukh, P. N., 2005, s. 1). Senere udviklede Robert S. Kaplan og Steven R. Anderson den mere modificerede udgave Time- Driven Activity Based Costing (Bukh, P. N., 2005, s. 4). Videreudviklingen af ABC gjorde, at det var nemmere at allokere de indirekte omkostninger på flere forskellige aktiviteter (Bukh, P. N., 2003, s. 2). Med udgangspunkt i TFC og TDABC opstilles en fiktiv virksomhed, ProHockey, for at analysere hvorvidt en implementering af TDABC, vil give en mere retvisende fordeling af lønsomheden. Side 4 af 32

6 3 Problemformulering Vores problemformulering lyder som følgende: Hvordan allokerer TFC og TDABC omkostningerne hos ProHockey, og hvorledes påvirkes deres produkters lønsomhed ved en overgang fra TFC til TDABC? Formålet med dette projekt er, at redegøre for omkostningsmodellen TFC og TDABC. Herefter at analysere om TDABC giver en mere præcis fordeling af lønsomheden ud fra de enkelte omkostningsobjekter. 4 Afgrænsning Projektets overordnede emne er TDABC, som er et af økonomistyringskursets emner. Projektet er afgrænset til TDABC og der benyttes ikke ABC igennem projektet. Hvis projektet benyttede både TDABC og ABC, vil analysen ikke være dybdegående, da projektet kun må omfatte 25 normalsider. Valget af TDABC fremfor ABC sker da denne er en videreudvikling og antages derfor at give en mere retvisende omkostningsfordeling. Endvidere er grunden, til kun at benytte TDABC, projektets forholdsvis lille omfang på 25 normalsider. I projektet redegøres ABC kort for, at danne en grundlæggende forståelse af TDABC. Eftersom projektskrivningsperioden og tidsomfanget til dataindsamling er kort, mener gruppen ikke der tidsmæssigt er plads til både at indsamle data fra en ikke-fiktiv virksomhed og bearbejde den indsamlede data med de valgte teorier. Gruppen står derfor selv for udformningen af den fiktive virksomhed, hvilken vil blive konstrueret simpelt og kun forhandle seks forskellige produkter samt beskæftiger to direktører og fire ansatte. Det er ligeledes besluttet at fravælge specifikke omkostninger, der er forbundet med sælgerne. Herunder omkostninger som rejseudgifter, forsikringer og markedsføring m.fl. Endvidere beskrives ProHockeys valgte ERP-system for at undersøge, hvordan virksomhedens registreringer kan optimeres. Side 5 af 32

7 5 Metode Afsnittet beskriver hvad der undersøges i dette projekt og ud fra hvilket metodesyn der arbejdes samt hvordan dette påvirker vores fremgangsmåde. I dette projekt arbejdes der ud fra det analytiske metodesyn. I kraft af dette arbejdes der med indiskutable tal og data, og der konkluderes ud fra hvad der kan aflæses af disse (Arbnor & Bjerke, 2009, s. 81). Derudover vil projektets undersøgelse, også kunne udføres af andre uafhængigt af vores undersøgelse, hvilke bør komme frem til de samme resultater som dette projekt (Arbnor & Bjerke, 2009, s. 83). Dette er muligt, da viden i det analytiske syn er objektiv og ikke afhængig af undersøgeren, ligesom det undersøgelsesområde, der arbejdes med i dette projekt (Arbnor & Bjerke, 2009, s. 83). Projektet undersøger forskellige omkostningsfordelingssystemer og analyserer på forskellene mellem disse. Praktisk opbygges en fiktiv virksomhed, hjvilken sælger en række produkter i en given periode. Virksomhedens salg opstilles efterfølgende i en TFC-model. Ud fra dette findes en fordeling af omkostningerne for de forskellige produkter, som viser hvor rentable de enkelte produkter er ifølge TFC. Herefter bruges de samme salg i den samme periode, men i stedet opstilles disse i det nyere omkostningsfordelingssystem TDABC. Vi har forud for dette, gennem vores forelæsninger og diverse litteratur, en antagelse om at TDABC, giver en mere korrekt fordeling af de indirekte omkostninger. Ud fra analysen af disse to forskellige omkostningsfordelingssystemer bør vi være i stand til at vurdere hvorvidt vores antagelser er korrekte, og om TDABC fordeler de indirekte omkostninger mere korrekt på de forskellige produkter. I projektet arbejdes der deduktivt, hvor der tages udgangspunkt i vores to teorier og efterfølgende anvendes disse i vores analyse for at opnå en besvarelse af problemformuleringen (Arbnor & Bjerke, 2009, s. 91). Side 6 af 32

8 5.1 Designfigur Nedenstående designfigur giver et overblik over projektets opbygning og bidrager til at give læseren en illustration af projektets struktur. Figur 1: Designfigur Side 7 af 32

9 6 Teori Teoriafsnittet beskriver hvordan omkostningsfordelingssystemerne TFC, ABC og TDABC fordeler omkostningerne i en virksomhed. Endvidere beskrives det hvordan disse omkostningsfordelingssystemer benyttes til at undersøge profitten, der opnås ved enkelte produkter, samt hvordan et ERP-system generelt fungerer. 6.1 Traditionel Full Cost Omkostningssystemet, TFC, fordeler omkostningerne til de forskellige omkostningsobjekter, i form af produkter, services eller kunder m.fl., i en given organisation. Der er to forskellige omkostninger der fordeles på omkostningsobjekterne i et sådan omkostningssystem, henholdsvis de direkte omkostninger og de indirekte omkostninger (Atkinson m.fl., 2012, s. 191). De direkte omkostninger, hvilke udgøres af omkostningerne til arbejdskraft og materialer, fordeles først (Atkinson m.fl., 2012, s. 191). Disse fordeles enkelt, hvis organisationen er orienteret om antallet af arbejdstimer og materialemængder der bruges på de forskellige omkostningsobjekter, samt omkostningerne til materialer og lønninger (Atkinson m.fl., 2012, s. 192). De indirekte omkostninger, også kaldet for overhead, er bl.a. udgifter til administration og bygninger og kan være svære at fordele præcist på de enkelte omkostningsobjekter, på samme måde som de direkte omkostninger, da omkostningerne her ofte bruges af alle omkostningsobjekterne (Atkinson m.fl., 2012, s. 192). Figur 2: Den traditionelle omkostningsfordeling (Bukh, P. N., 2003, s. 3). Side 8 af 32

10 Figur 2 beskriver hvordan en given periodes omkostninger fordeles ud på den samme periodes produktion gennem TFC, altså et fordelingsregnskab og ikke et dækningsbidragsregnskab (Bukh, P. N., 2005, s. 3). I første trin bliver de indirekte omkostninger, i figuren overhead, fordelt ud på de enkelte produktionsomkostningscentre. Afhængig af systemets design kan det eksempelvis være en produktionsafdeling (Bukh, P. N., 2005, s. 4). Efterfølgende, jf. trin to, bliver de akkumulerede omkostninger fordelt ud på de enkelte produkter, som sker via en volumeproportional fordelingsnøgle, som eksempelvis kunne være den samlede andel af afsætningsvolumen (Bukh, P. N., 2005, s. 5). Endvidere tillægges de direkte omkostninger det enkelte produkt, hvilket udgør den samlede omkostning pr. produkt (Bukh, P. N., 2005, s. 4). Problemet ved TFCs fordeling af omkostningerne på produkter er at der kan være tilfælde hvor produkter kræver ekstra omkostninger, som fx kræver længere arbejdstid. Derved vil omkostningerne ikke blive retmæssigt ført tilbage til dette produkt, da de samlede omkostninger fordeles efter hvor lang tid der arbejdes på produkterne og ikke omkostningerne ved de specifikke produkter. 6.2 Activity-Based Costing ABC, som er et nyere omkostningsfordelingssystem i forhold til TFC, blev introduceret i slutningen af 1980 erne (Bukh, P. N., 2003, s. 6). ABC fokuserer på at fordele de indirekte omkostninger mere retvisende til de omkostningsobjekter disse stammer fra (Bukh, P. N., 2003, s. 2). Omkostningsobjektet, som vi ønsker at beregne, har sit udgangspunkt i forskellige ressourcepuljer, der sammen beskriver de indirekte omkostninger for et givent omkostningsobjekt (Bukh, P. N., 2003, s. 8.) Disse ressourcepuljer fordeles efterfølgende ud på forskellige aktiviteter fx omstilling af maskiner eller kundekorrespondance. Disse fordeles ved hjælp af ressource cost drivere, ligesom ved TFC, gennem volumen af aktivitet på de forskellige aktiviteter (Bukh, P. N., 2003, s. 8). Herefter fordeles aktivitetsomkostningerne til omkostningsobjektet. Dette udregnes gennem en aktivitets cost driver, der beskriver hvor meget omkostningsobjektet trækker på aktiviteten. I ABC er det vigtigt at omkostningsobjektet kun tillægges det ressourcetræk det har for den enkelte aktivitet, fremfor at de indirekte omkostninger tilskrives til hver aktivitet. De direkte omkostninger tillægges herefter til omkostningsobjektet, hvilket giver en samlet idé omkring omkostningerne ved omkostningsobjektet (Bukh, P. N., 2003, s. 7). Side 9 af 32

11 Denne fordeling ses i figuren herunder: Figur 3: Figur der viser ABC-systemets grundlæggende struktur (Kilde: Bukh, P. N., 2003, s. 7). 6.3 Time-Driven Activity Based Costing Efter ABC-modellen blev introduceret, implementerede mange virksomheder denne (Bukh, P. N., 2005, s. 3). Flere af dem oplevede, at modellen blev for kompliceret, hvilket gjorde at der skulle anvendes mange ressourcer på at designe og implementere denne (Bukh, P. N., 2005, s. 3). Løsningen på dette problem blev en nyere model af ABC, udviklet af Robert S. Kaplan, som var med til at udvikle ABC, og Steven R. Anderson (Bukh, P. N., 2005, s. 4). Den nye model TDABC, simplificerer udførelsen af ABC-modellen og er baseret på grundlæggende elementer fra ABC for at reducere ressourceforbruget, som sker i forbindelse med implementeringen af ABC (Bukh, P. N., 2005, s. 1-3). TDABC er specielt opbygget omkring følgende punkter: 1. Forskellen mellem praktisk og egentlig kapacitet og dertil hvordan kapacitet måles 2. Benyttelsen af Time Equations 3. Simplere modeldesign end ABC-modellen 4. En præcis udregning af virksomhedens aktiviteters varighed udregnet i tid (Bukh, P. N., 2005, s. 4). TDABC-modeller designes ofte som to-trins modeller, hvor første trin fordeler de indirekte omkostninger videre til de direkte omkostninger, som fordeles ud på de forskellige omkostningsobjekter (Bukh, P. N., 2005, s. 16). Side 10 af 32

12 Et eksempel på dette ses i figur 3: Figur 4: TDABC-model over fordelingen af omkostningerne i fiktiv virksomhed (Kilde: Bukh, P. N., 2005, s. 16). Den væsentlige forskel fra den traditionelle ABC-model til denne nye TDABC-model er, at der kun benyttes én fordelingsnøgle til alle de forskellige aktiviteter i hver. Denne fordelingsnøgle i TDABC-modellen er, hvilken oftest er tid (Bukh, P. N., 2005, s. 17). Omkostningerne fordeles på omkostningsobjekterne efter omkostningen pr. kapacitetsenhed, fx tid, og hvor mange kapacitetsenheder der er med til den bestemte aktivitet (Bukh, P. N., 2005, s. 19). For at fordele denne skal virksomheden bestemme, hvor meget praktisk kapacitet der er til rådighed. Den praktiske kapacitet er den teoretiske kapacitet på 100 %, fratrukket tiden der går til pauser, møder o. lign, som ikke går til produktion (Bukh, P. N., 2005, s. 19). Hvis den praktiske kapacitet ikke kan bestemmes ud fra registreringer, sættes denne ofte til 80 % (Bukh, P. N., 2005, s. 20). Tiden hvor maskinerne ikke anvendes, kaldes ledig kapacitet, medregnes ikke i ABC-modeller (Bukh, P. N., 2005, s. 3). Ledig kapacitet regnes stadig som en omkostning, men får ofte sin egen post i regnskabet, så den ikke fremkommer som en omkostning på de forskellige produkter. Et vigtigt punkt i TDABC teorien er Time Equations, som er en fordelingsnøgle, der er beskrevet tidligere (Bukh, P. N., 2005, s. 30). Time Equations er en algebraisk udregning, der forsøger at beregne hvor lang behandlingstiden af en specifik ordre tager (Atkinson m.fl., 2012, s. 540). Det kan fx være produktionsprocesser eller ordrehåndtering og forsendelse. Side 11 af 32

13 6.4 Profit i omkostningsfordelingssystemer Oprindeligt er omkostningsfordelingssystemer, TFC, ABC og TDABC, ikke designet til at beskrive profitten ved forskellige aktiviteter i virksomheder. De er udarbejdet som omkostningsfordelingssystemer, der udelukkende viser fordelingen af omkostningerne på aktiviteterne. For at disse informationer kan benyttes i virksomhederne, tilføjes et profitaspekt. Profitten i omkostningsfordelingssystemerne udregnes ved at der findes en bruttofortjeneste for de direkte omkostninger, før de indirekte omkostninger medregnes. Denne udregnes ved at subtrahere omkostningerne fra salgsprisen. Efter de samlede indirekte omkostninger, for en aktivitet, er udregnet, subtraheres dette tal fra bruttofortjenesten, hvorved den samlede profit ved et produkt, efter alle omkostninger er subtraheret, findes. Profitten i procent, opnås endvidere ved at dividere profitten med omsætningen. 6.5 Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning, herefter benævnt ERP, er et komplekst computersystem, som indeholder og koordinerer information i en virksomhed. Ideen bag et ERP-system er, at informationen i virksomheden bliver videregivet mellem de forskellige afdelinger, således at en købsproces eksempelvis bliver så effektiv som muligt. (Atkinson m.fl., 2012, s. 468). Figur 5: (Davenport, T. H., 2011, s. 5) Side 12 af 32

14 I figuren ses et eksempel på et ERP-system som henter informationer fra forskellige afdelinger ind i den centrale database, samt videregiver information til de forskellige afdelinger Disse databaser kan enten lagres på lokale drev eller på servere online (Davenport,T. H., 2011, s. 5 ). Der findes mange forskellige ERP-systemer, som er forsøgt tilpasset til forskellige typer virksomheder hvilket gør, at en virksomhed skal være selektiv i processen, for at finde det ERPsystem som passer bedst til virksomhedens mål (Lahikainen, T m.fl., 1998, s. 4). I ProHockey har vi valgt at arbejde med ERP-systemet OpenERP. OpenERP er opbygget af forskellige applikationer, hvori virksomhedens data registreres og lagres online på deres servere. Disse applikationer bør dække de fleste behov for registrering, der opstår i en virksomhed. Applikationerne inkluderer alt fra registreringer af kunder, salg, lønninger, finansiering og varelager, til registreringer af frokostaftaler, firmabegivenheder og sociale netværk. Hver gang en ny information optages i virksomheden, registreres denne i ERP-systemet, således alle informationer er samlet ét sted (Link 1). 7 Virksomhedsbeskrivelse af ProHockey Den nu pensionerede ishockeyspiller Mike Nordby, der startede og sluttede sin karriere i Frederikshavn Ishockey Klub, men som tilbragte de fleste år hos Aalborg Ishockey, har siden handelsgymnasiet haft en drøm at starte sin egen virksomhed. Drømmen blev dog sat på standby, da sporten og hans job i Intersport i Aalborg optog alt hans fritid. Efter sin karriere som ishockeyspiller så Mike Nordby dog en mulighed i at stifte en virksomhed, som kombinerede hans to jobs. Hans idé var at starte en sportsbutik med speciale i ishockeyudstyr. Mike bad hans tidligere holdkammerat i Frederikshavn, Bent Christensen, om at hjælpe ham med at starte internetvirksomheden, ProHockey.dk. ProHockey.dk leverer ishockeystave, ishockeyskøjter samt hjelme til eliteishockeyklubber i Danmark samt privatkunder heriblandt Frederikshavn I.K, Aalborg Pirates, SønderJyske m.fl. Virksomheden består af et lager beliggende i Aalborg og er en anpartsvirksomhed, hvor Mike er en ud af de to ejere, og han fungerer ydermere som administrerende direktør. ProHockey har et sortiment på tre forskellige produktlinjer, stave, hjelme og skøjter. I hver af disse tre produktlinjer findes en udgave og en udgave af hvert produkt. ProHockey har en fast prisaftale med en ekstern leverandør, som leverer udstyr til virksomheden, samt en fast prisaftale med den anden leverandør, som leverer t udstyr. Side 13 af 32

15 Siden opstarten primo 2008 har ProHockey haft et stigende salg, hvilket især tog fart i 2010 da ishockeyinteressen steg blandt befolkningen og medlemstallet steg i de fleste klubber rundt i Danmark. Gratis markedsføring, og Mike og Bents netværk inden for sporten, har yderligere medvirket til, at virksomheden er veletableret. I dag består Prohockey af de to direktører, to lagermedarbejder samt to sælgere, hvor de to direktører Mike og Bent hjælper til hvor der er behov. Tabel 1: Viser ProHockeys salgspris, antal solgte produkter og omsætning for november 2012 Salgsinformation Stav Stav Hjelm Hjelm Skøjter Skøjter Produkter Salgspris (DKK) Antal solgte produkter Omsætning (DKK) Ifølge tabel 1 oplyses ProHockeys salgsinformationer, det inkluderer priserne på de seks produkter, antal solgte produkter samt omsætningen heraf. Tabel 2: Illustrerer indirekte omkostninger i form af lønninger, leje af lokaler og hosting af webshop Indirekte omkostninger (DKK) Direktør Direktør Sælger Sælger Lagermedarbejder Lagermedarbejder Leje af lokaler Hosting af webshop Tabel 2 viser ProHockeys indirekte omkostninger, hvilket inkluderer omkostninger til lønninger, leje af lokaler og hosting af webshop. Side 14 af 32

16 8 Analyse I analysen opstilles den fiktive virksomhed, ProHockey i den nuværende omkostningsfordeling TFC og herefter i TDABC, for at analysere om en implementering af denne, vil have en effekt på lønsomheden. 8.1 Analyse af ProHockey med TFC I virksomhedsbeskrivelsen oplyses salgsinformationerne fra november Jf. tabel 1 oplyses det at ProHockey har et øget salg af tudstyr i forhold til udstyr. Hvis tallene for le stave og le skøjter sammenlignes med udgaverne, sælges der 70 % flere le skøjter, mens der ligeledes sælges 50 % flere le stave end udgaven. Udover afsætningen, kan salgspriserne i tabel 1 aflæses på ishockeyudstyret. Priserne varierer fra DKK til DKK. Trods at produkterne på webshoppen er 61 % billigere end de le, sælges der, som vist i tabel 1 flest le produkter. Dette skyldes især at ProHockey primært fokuserer på le spillere, men ligeledes har ProHockeys ansatte erfaret at flere spillere erhverver le produkter. Tabel 3: Viser ProHockeys direkte omkostninger Stav Stav Direkte omkostninger Hjelm Hjelm Skøjter Skøjter Produkter Indkøbspris (DKK) Forsendelse (DKK) Total (DKK) I tabel 3 er Prohockeys direkte omkostninger afbilledet, og viser at virksomheden indkøber produkterne til cirka 50 % af salgsprisen. Det ses ud fra salgs- og indkøbspriser i tabel 1 og 3 at ProHockey også har den største avance på det le udstyr. For at danne et billigt og kontant prisniveau på levering har ProHockey en fast dag-til-dagleveringsaftale med Post Danmark. Som en del af aftalen mellem ProHockey og Post Danmark, er forsendelsen prissat til en fast pris på 50 DKK ved alle produkter ved levering i Danmark. Side 15 af 32

17 Som et eksempel betaler ProHockey derfor 750 DKK i direkte omkostning for en stav, 700 DKK for indkøb af staven fra en leverandør og 50 DKK i forsendelse. Ifølge tabel 2 indeholder de indirekte omkostninger lønninger, husleje og hosting af ProHockeys webshop. ProHockeys to direktører udskriver hver en månedlig løn på DKK. ProHockey har to sælgere ansat, som både har ansvaret for onlinesalg og salg til klubberne. Hver sælger tjener, jf. tabel 2, DKK om måneden. Endvidere har ProHockey to lagermedarbejder ansat. Det er deres ansvar at modtage varer der kommer fra leverandørerne, pakke dem ud og organisere dem på lageret. Ydermere er det også deres ansvar at pakke og afsende varerne med Post Danmark. Derudover er det også lagermedarbejdernes ansvar at opretholde det nødvendige varelager, så ProHockey undgår at være i underskud af produkter på lageret. Lagermedarbejderne arbejder 37 timer ugentligt, og tjener hver DKK om måneden. Udover lønninger, kan det på tabel 2 også ses at ProHockey har DKK i indirekte omkostninger i husleje. For at bibeholde et godt arbejdsmiljø og samarbejde på tværs af arbejdsopgaverne og de ansatte, har ProHockey valgt at have lager og kontor i samme bygning. Hermed kan det jf. tabel 2 ses, at ProHockey i alt har indirekte omkostninger for i alt DKK. Da ProHockey udelukkende har salg via deres webshop, er der derfor til tider stor trafik på deres hjemmeside. Jf. tabel 2, i virksomhedsbeskrivelsen, ligger ProHockeys månedlige hosting for hjemmesiden på DKK, da det er nødvendigt for ProHockey, at deres hjemmeside fungerer 24 timer i døgnet alle ugens dage. Side 16 af 32

18 Tabel 4: Traditionel Full Cost fordeling Traditionel Full Cost hos ProHockey Stav Stav Hjelm Hjelm Skøjter Skøjter Produkt Total Antal solgte Pris/Pr. Stk. (DKK) Omsætning (DKK) Direkte omkostninger (DKK) Bruttofortjeneste (DKK) Bruttofortjeneste (%) 38 % 48 % 39 % 48 % 15 % 24 % 2 Indirekte omkostninger Løn (DKK) Husleje (DKK) Hosting af webshop (DKK) Totale indirekte omkostninger (DKK) Profit (DKK) Profit (%) 2 % 34 % 8 % 26 % 1 % 13 % 0,83 Tabel 4 giver et overblik over både ProHockeys direkte og indirekte omkostninger, de forskellige produkters bruttofortjeneste og nederst i tabellen profitten, eller med andre ord lønsomheden, af de seks produkter opgjort hver for sig efter de indirekte omkostninger er fordelt efter en TFC fordelingsmetode. Tabel 4 viser at den største omsætning er at finde hos de le produkter er det ligeledes også i denne produktlinje at de variable omkostninger er højst. De variable omkostninger karakteriseres ved indkøbsprisen og forsendelsen. Lønsomhedsanalysen, som er baseret ud fra en TFC fordeling af indirekte omkostninger, kendetegnes ved fordelingen af de faste kapacitetsomkostninger, hvilke er betegnet ved, jf. Tabel 4, lønninger til direktører, sælgere og lagermedarbejdere samt husleje og webhosting omkostninger. Kapacitetsomkostningerne er bestemt ud fra produkterne i forhold til, hvor stor en andel det enkelte produkts salg udgør af det totale antal solgte produkter, som var 410 i november måned. Efter de indirekte omkostninger er fordelt, kan det jf. tabel 4 ses at ProHockey har en positiv profit på alle produkterne. Virksomheden har i november måned en samlet profit på DKK, hvor Side 17 af 32

19 af de le produkter er de mest profitable. Det interessante som TFC analysen viser, er at alle produkter har en profit i procent på under 10 %, hvorimod alle de le produkterne har en profit i procent på over 10 %. Ud fra denne opgørelse, vil det derfor være interessant at implementere TDABC, for at undersøge om denne vil give et mere retvisende fordeling af lønsomheden på ProHockeys produkter. 8.2 Analyse af ProHockey med TDABC Tabellerne 1 og 3 viser hhv. information omkring ProHockeys salgspriser, antal solgte produkter og omsætning, samt deres direkte omkostninger til indkøb og forsendelse, alle fordelt ud på virksomhedens seks produkter. Disse to tabeller danner også grundlaget for analysen af ProHockeys indirekte omkostninger ved hjælp af TDABC. Tabel 5: Time Equations på produkter og aktiviteter Information om Time Equations (i minutter) Modtagelse Stav Stav Hjelm Hjelm Skøjter Udpakning Stav Stav Hjelm Hjelm Skøjter Klargøring Forarbejde til indpakning Lager Stav Stav Hjelm Hjelm Skøjter Skøjter Skøjter Skøjter Indpakning Sendingsklargøring Tabel 5 angiver tidsforbruget på de forskellige aktiviteter for de forskellige produkter. De aktiviteter der bliver udført er udpakning, forarbejde til indpakning, indpakning og sendingsklargøring. Tabellen viser også at udpakning af udstyr tager 4 minutter, mens det kun tager 1 minut at pakke t udstyr ud. Grunden er at udstyret i kasserne med udstyr fra leverandøren er i uorden og det tager derfor lagermedarbejderen 4 minutter at sortere udstyret. Det le udstyrer sorteret derimod fra leverandøren og tager derfor kun 1 minut for lagermedarbejderen. Derefter er lagermedarbejderens opgave at udføre indpakningsforarbejdet. Det tager lagermedarbejderen 5 minutter at klargøre udstyr og 2 minutter for t udstyr. Da det le udstyr forsorteres hos leverandøren og leveres næsten fuldt indpakket og klar til Side 18 af 32

20 afsending, modsat udstyret der ikke er sorteret hos leverandøren og derfor kræver mere forarbejde. Det sidste job lagermedarbejderen skal udføre er pakning og gøre pakken afsendelses klar. Før lagermedarbejderen for pakket de forskellige udstyrsdele, ned i pakken tager det 2 minutter lige meget om det er udstyr eller t udstyr. For at klargøre ordren til sending skal pakken frankeres. Tabel 6: Minutfordeling for produkterne Stav Stav Minutfordeling (i minutter) Hjelm Hjelm Skøjter Skøjter Min pr. produkt Total Minutter i alt For senere at kunne udregne cost driver raten for de forskellige aktiviteter i ProHockey er det nødvendigt at opgøre antallet af minutter der bruges på lageret pr. produktlinje for den mængde produkter ProHockey har solgt i november måned. Som tabel 6 viser, i første række, bliver der brugt 12 minutter på at bearbejde udstyr og 6 minutter på at bearbejde t udstyr. Totalen bliver derefter udregnet ved: for en stav og for en stav. Den endelige total viser at der i alt er blevet brugt minutter på at bearbejde udstyr på lageret af lagermedarbejderne i november måned. Side 19 af 32

21 Tabel 7: Tabel over lønninger, teoretiske og praktiske arbejdstimer, samt praktiske arbejdsminutter. Personaledata Løn Teoretiske Praktiske Praktiske Medarbejder (DKK) arbejdstimer arbejdstimer arbejdsminutter Direktør Direktør Sælger Sælger Lagermedarbejder Lagermedarbejder De indirekte omkostninger til lønninger hos ProHockey blev tidligere vist i tabel 2. Herefter i tabel 7 illustreres omkostningerne, sammen med antallet af timer de har arbejdet i november måned. Udover antallet af teoretiske arbejdstimer, angives de praktiske arbejdstimer også. De praktiske arbejdstimer er de timer de arbejder, eksklusiv pauser o. lign. I virksomheden forventes det at hver ansat holder én times pause om dagen, arbejder fem dage om ugen og at den pågældende regnskabsperiode varer fire uger. Dette gør at der trækkes 20 timer fra de teoretiske timer, for at finde de praktiske. Derudover er der sidst i tabellen angivet antallet af praktiske arbejdstimer omregnet til minutter, til senere brug. Tabel 8: Tabel over fordelingen af tid der bruges på de forskellige afdelinger hos ProHockey. Minutter fordelt på afdelinger (i minutter) Modtagelse Klargøring Sendingsklargøring Administration Total Tabel 8 illustrerer antallet minutter, som afdelingerne hos ProHockey bruger. Modtagelsestiden udregnes ud fra antallet af minutter modtagelsen tager pr. produkt, multipliceret med antallet af det givne produkt ProHockey har solgt, hvilket adderes til den samlet tid på 860 minutter. Et eksempel med produktet stav vil se således ud: Dette gøres for alle produkter Side 20 af 32