Relationel ledelse. Vellykket ledelseskommunikation. Lone Hersted, Aalborg Universitet:

Transkript

1 Relationel ledelse Vellykket ledelseskommunikation Lone Hersted, Aalborg Universitet:

2 Maskinmetaforen

3 Ledelsesmæssige udfordringer i dag præget af øget kompleksitet National og global konkurrence Nye teknologiske systemer, der kræver løbende kompetenceudvikling og omstilling Øget kontrol og skrappere krav til arbejdsmiljø, sikkerhed etc. Øget mediebevågenhed og bevågenhed fra interesseorganisationer Større mangfoldighed i arbejdsstyrken i forhold til sprog, etnicitet, uddannelsesniveau Stigende forventninger til mere demokrati på arbejdspladsen En omverden og et marked i stadig forandring, der kræver evnen til lynhurtig omstilling

4 Organisationen som levende organisme med lederen som gartner

5 Organisationen som levende organisme - relationer og forbundethed Alting er forbundet med alting, men med forskellige grader af forbundethed (Cronen, 2001) Vi kan ikke ikke-påvirke Jo bedre organisationens medlemmer er til at forbinde sig til hinanden, jo bedre vil organisationen være til at levere kerneydelser på et højt fagligt niveau

6 6 Menneskesyn - McGregor Teori X Gennemsnitsmennesket føler ubehag ved arbejde og vil helst undgå det De fleste mennesker foretrækker at blive dirigeret, ønsker at undgå ansvar og er ikke særlig ambitiøse Teori Y Det at arbejde er lige så naturligt som leg og hvile Mennesket kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning, som det går ind for Om man identificerer sig med en målsætning, afhænger ofte af de belønninger, der er knyttet til realiseringen Mennesker vil under de rette omstændigheder lære både at acceptere og søge ansvar Evnen til kreativitet og opfindsomhed er snarere hyppig end sjælden Bakka & Fivelsdal, 4. udgave 2004, pp

7 7 Ledelsesstil Ledelsesstil er, hvor vi placerer os på nedenstående kontinuum Autoritær Inddragende Gruppens / individets beslutningsspillerum Den overordnedes beslutningsspillerum Egen tilvirkning efter Tannenbaum og Schmidt

8 8 Situationsbestemt ledelse Hvordan vi skal lede afhænger af medarbejderens modenhed, erfaringer og kompetencer Jobmæssigt (evne, forudsætninger og viden) Psykologisk (følelsen af selvsikkerhed og selvrespekt, som gør det muligt at sætte høje mål og påtage sig ansvar) Skal altid ses i relation til en konkret opgave

9 Situationsbestemt ledelse Lav instruerende Høj instruerende Høj støttende Høj støttende 9 Støtte Træne Støttende adfærd S3 S4 S2 S1 Delegere Instruere Lav instruerende Høj instruerende Lav støttende Lav støttende Instruerende adfærd U4 U3 U2 U1 Høj kompetence Højt engagement Høj kompetence Variabelt engagement Nogen kompetence Lavt engagement Lav kompetence Højt engagement Hersey og Blanchard

10 Situationsbestemt ledelse - fortsat

11 Situationsbestemt ledelse - fortsat 11 For Fokus på at møde gruppen eller medarbejderen, hvor hun/han er Imod (faldgruber) Har lederen selv den fornødne viden og tid til at instruere, træne og støtte? Er lederen den bedste til det? Eller skal han/hun sætte andre på opgaven?

12 12 Tendenser i ledelse i dag Opmuntre og motivere Mental støtte Skabe mening og motivation i fællesskab Inddragelse via dialog Skabe muligheder for læring i praksisfællesskaber Coache Faglig og personlig støtte Feedback og spørgsmål, der fører til øget afklaring og åbner op for nye handlemuligheder

13 Opgave Hvordan møder vi medarbejderen og medarbejdergruppen med anerkendelse, hvor de er - mentalt og fagligt ift. opgaven? Interview på skift hinanden, om jeres bedste erfaringer med at møde jeres medarbejdere og finde ud af, hvilken hjælp (mental/faglig) de havde behov for Fortæl om din bedste erfaring med Kan du fortælle mere om, hvad du konkret gjorde / var opmærksom på Hvad, af det, du gjorde, var særlig effektfuldt? Hvordan tror du, at medarbejderne oplevede det? Hvilken betydning har det for arbejdspladsen som helhed at møde medarbejderen på denne måde? 13

14 Positioneringer i ledelse Vision og strategi Love, regler og overenskomster Ressourcer og rammer Drift Faglige mål Kvalitet og kvalitetsudvikling Planlægning Produktudvikling i forhold til skiftende markedsvilkår Salg og marketing Organisation Produktion Læring og udvikling Personale Udvikling af personer, grupper og teams Videndeling og læring i grupper/teams og på tværs af organisationen Faglig og personlig udvikling generelt Rekruttering Arbejdsmiljø og trivsel Organisationskultur Information og kommunikation

15 Kommunikation er en svær ting

16 Kommunikationstrekanten Inspireret af Watzlawick Samtaleemne: det fælles tredje A Relationen mellem A og B B

17 Dialog som samarbejdende handling Der skal to til en tango Vi kan invitere, men ikke påtvinge Vi kan ikke med sikkerhed vide, hvordan den anden reagerer på vores invitation Samtale er samskabelse

18 Dialog kommer af det græske ord dialogos. Logos betyder ordet eller i vores tilfælde ordets mening. Og dia betyder gennem det betyder ikke to. En dialog kan finde sted mellem et hvilket som helst antal mennesker, ikke blot to. Selv én person kan føre en slags dialog med sig selv, hvis oplevelsen af dialog er tilstede. David Bohm: On Dialogue Dialog ifølge fysikeren David Bohm

19 At tale med og ikke til

20 Monolog og dialog Mikhail Bakhtin skelner mellem monologisk og dialogisk tale. Han påpeger, at den dialogiske tilgang betyder, at vi skal tale med andre og ikke til andre. Han påpeger endvidere, at det talte i dialogen er et udtryk for viden hentet fra et erfaringsgrundlag og dermed skabt i en relation med andre eller andet. Dette vil sige, at når vi kommunikerer med andre, er der samtidig en række stemmer, der taler gennem os fra nuværende eller tidligere relationer.

21 Dialog betyder at tale med mennesker, ikke til dem, og erkende at meningen opstår i specifikke øjeblikke med responsiv samtale mellem mennesker, og at alt, hvad der bliver sagt, bliver sagt i relation til andre, andre mennesker, andre idéer, andre samtaler. (Cunliffe, Ann & Matthew Eriksen (2011): Relational leadership in Human Relations (2011) 64: p Dialog at tale med og ikke til

22 Dialog fortsat Handler ikke om at diskutere eller forsøge at overbevise den anden om, at man har ret Handler ikke om at vinde en debat eller at få ret Handler ikke om strategisk at planlægge en samtale Men i stedet om at være tilstede i samtalen At tænke højlydt sammen og åbne sig for den andens idéer At skabe nye idéer og tanker sammen dialogen er kreativ og åbner op for nye muligheder frem for at lukke ned.

23 Koordinere og samarbejde - via dialog og invitere til spørgsmål

24 Anerkendende feedback og opfølgning vis interesse!

25 Inspirere til samarbejde, vidensdeling og sidemandsoplæring blandt medarbejdere

26 Vi kan ikke planlægge dialog men øve os i at være responsivt tilstede in-the-moment i de daglige samtaler, øve os i at lytte og forsøge at bidrage og invitere til konstruktive måder at kommunikere sammen på. Vi kan deltage i forskellige scenarier: nedbrydende scenarier og opbyggende scenarier. Vi kan se disse scenarier som dele i overordnede kommunikationsmønstre noget vi ofte har indlært fra tidligere relationer Ved at være bevidst om disse mønstre, kan vi blive i stand til at bryde dem og invitere til andre samtaleformer. Kommunikation som mønstre

27 Farlige danse Forandring af destruktive kommunikationsmønstre til konstruktiv dialog Det handler om at have mod og fantasi til at bryde uhensigtsmæssige mønstre.

28 Transaktionsanalyse

29 Hvordan møder vi hinanden? JEG JEG DU Jeg er OK Du er OK Jeg er ikke OK Du er OK DU Jeg er OK Du er ikke OK Jeg er ikke OK Du er ikke OK

30 Positionering i samtaler Høj og lav status eller at mødes i øjenhøjde Selvværd, selvtillid og anerkendelse Hierarki på arbejdspladsen? At få de stille stemmer frem

31 Opgave Fortæl din sidemand om en konflikt, som har fundet sted i din organisation, og som det er lykkedes jer at løse på en hensigtsmæssig måde og lad herefter din sidemand interviewe dig ud fra flg. spørgsmål: Hvem var involveret? Hvad skete der? Hvem gjorde og/eller sagde hvad? Hvordan fik I løst konflikten? Hvad var din egen rolle i dette? Hvem havde denne konflikt betydning for og hvordan? Hvordan oplevede de andre involverede parter denne måde at løse konflikten på? Hvad kan man lære af det, der skete? Hvad har du selv lært? Hvad vil du gøre anderledes/mere af eller mindre af en anden gang, hvis du befinder dig i en lignende situation?

32 Ved konflikt under opsejling Stop op! Og tænk over følgende: Hvilket kommunikationsmønster har vi gang i lige nu? Hvad er min egen andel i dette? Hvordan ser verden ud fra den andens perspektiv? Hvad er vigtigt (og måske endda logisk) for ham/hende? Hvad sker der, når jeg giver mig tid og forsøger at lytte til den anden? Hvordan kan jeg være klar i mælet og samtidig være anerkendende og respektfuld overfor den anden? Hvor ligger balancen mellem menneskelige hensyn og organisatoriske hensyn? Hvilke værdier arbejder vi ud fra her hos os? Hvordan kan jeg få sagt dét, jeg gerne vil, på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen?

33 Den anerkendende tilgang Frit citeret efter Peter Lang Bag ethvert problem gemmer der sig en frustreret drøm. Og drømmen kom først.

34 Anerkendende tilgang på det personlige plan Du værdsætter dig selv - accepterer og respekterer dig selv for din indsats, selv om du ikke er et perfekt menneske. Du ser dine egne succeser og lærer af dem Du sætter personlige mål - på kort og lang sigt

35 Anerkendende tilgang i organisationen Vi lærer af succes erne (vores bedste praksiserfaringer) - ikke kun problemerne Vi har udgangspunkt i, hvad vi vil OPNÅ - ikke hvad vi vil UNDGÅ. Vi går efter drømmene - og skaber en proces, der kan hjælpe os hen imod den.

36 Honneths anerkendelsesbegreb Uddifferentieret i 3 forskellige sfærer: Privatsfæren - familien/venskaber (kærlighed) Den retslige sfære (agtelse) Den solidariske sfære - kulturelle, politiske og arbejdsmæssige fællesskaber (værdsættelse) Hver anerkendelsessfære skal gennemleves for at opnå de tre grundlæggende former for forholden til sig selv - selvtillid, selvagtelse og selvværdsættelse Uden anerkendelse mister individet det positive selv-forhold som er forudsætning for dets udvikling

37 Anerkendelse og identitet (Honneth) Individet kan ikke udvikle en personlig identitet uden anerkendelse. Uden et minimum af anerkendelse har spørgsmålet - hvem er jeg? nemlig intet svar. (Honneth, 2003)

38 Lidt om kropssprog

39 Interaktion under samtalen Betydningen af kropssprog og stemmeføring

40 Mimik Vores ansigt afspejler ofte, hvad vi føler Vi forsøger altid at læse den andens mimik Hvis ikke vi kan finde sammenhæng mellem dét, den anden siger og dét, han eller hun signalerer med kroppen, bliver vi forvirrede og forstår ikke budskabet

41 Kropssproget Tillidsvækkende eller afstandsskabende Åbent eller lukket Afslappet eller anspændt Matching eller mismatching

42 Kropssprog Det nytter ikke, at jeg siger noget med ord, hvis min krop udtrykker noget andet. Min krop udtrykker en masse, uden at jeg behøver at sige noget med ord. Mit toneleje er en del af mit kropssprog. Det betyder meget, hvordan jeg betoner ordene og bruger min stemme.

43 Dobbelt engagement Opmærksomhed rettet mod samtalens følgevirkninger Hvordan kan jeg få sagt tingene på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen, og at vi begge bevarer vores værdighed?

44 Kommunikative visioner Lytte på en sådan måde, at andre har lyst til at tale, og tale på en måde så andre har lyst til at lytte ( B. Pearce). At sige det, jeg mener, på en måde der forbinder mig med den anden og de andre, så vi sammen kan komme videre med den opgave vi er sat I verden til at løse ( S. A. Roth).

45 Organisationen som en levende organisme præget af gensidig afhængighed Via sproget skaber vi sammen vores sociale virkelighed Både som ledere og medarbejdere indgår vi i relationer hele tiden også når vi tilsyneladende arbejder alene Lederen kan positionere sig på forskellige måder hvad kræver situationen nu og her? Dialoger og samtaler kan ses som sammenstrømninger af idéer, relationer, viden og erfaringer fra andre sammenhænge Dialog er noget, der opstår i fællesskab og ikke noget vi strategisk kan planlægge på forhånd At tale med og ikke til (inspireret af Bakhtin og Shotter) Vi gør ting med ord (inspireret af Austin) - og vi gør hele tiden noget ved hinanden med vores ord Dobbelt engagement: Samtalens indhold og følgevirkninger for relationen Vi kan ikke påtvinge men invitere Kommunikationsmønstre: opbyggende og nedbrydende scenarier Ledelse i relationer - opsummering

46 Hersted, L. & K. Gergen (2013): Relationel Ledelse Dialogisk baseret samarbejde. Udgivet på Forlaget Mindspace Kan bestilles over nettet. Kontakt: Hvis du vil vide mere