Del-evaluering af "Senioren som strategisk ressource, men hvordan!"

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Del-evaluering af "Senioren som strategisk ressource, men hvordan!""

Transkript

1 Del-evaluering af "Senioren som strategisk ressource, men hvordan!" - hos Serviceenheden, Nordsjællands Sygehuse Center for Arbejdsfastholdelse - CAF Argo Januar 2008

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 Projektets samarbejdsparter Gennemførte aktiviteter... 3 Interviews... 3 Mentorkurser for seniorer... 4 Coachkurser for ledere... 4 Implementering og forankring... 4 Arbejdsgrupper... 5 Information - internt og eksternt Projektets målopfyldelse og resultater... 6 Projektets mål... 6 Virksomhedernes strategiske baggrund for at indgå i projektet - og institutionsledernes vurdering af udbyttet... 6 Serviceenheden: Mentorernes udbytte og vurdering af projektet... 7 Kursus- og udviklingsaktiviteter... 7 Erfaringer med mentorrollen... 8 Serviceenheden: Serviceledere/coaches udbytte og vurdering af projektet... 8 Kursus- og udviklingsaktiviteter... 9 Erfaringer med coach- og mentorrollen... 9 Sammenfatning: målopfyldelse og resultater Udviklingsmuligheder og -behov Evalueringsdesign og metoder Senioren som strategisk ressource Side 2 af 12

3 1. Indledning I nærværende del-evaluering opsamles og evalueres erfaringer og resultater af projekt "Senioren som strategisk ressource, men hvordan!", som er gennemført i samarbejde mellem Center for Arbejdsfastholdelse, Reva-center Trollesbro i perioden marts december 2007 og Serviceenheden, Nordsjællands Hospitaler. Projektet er gennemført med tilskud fra Arbejdsmarkedsstyrelsens Pulje til integration af ledige seniorer (FL ) Evalueringen er gennemført af konsulenterne Charlotte Glad og Kim Pedersen fra Konsulentfirmaet ARGO. Rapporten er udarbejdet af Charlotte Glad. Det overordnede sigte med evalueringen er at opsamle, perspektivere og formidle projektets centrale resultater og erfaringer i forbindelse med afslutningen af første projektbevilling. Endvidere har det været et mål at tilrettelægge evalueringens del-aktiviteter, således at de giver projektets aktører lejlighed til at reflektere over projektets processer og resultater og således kvalificere beslutningsgrundlaget for det videre arbejde med henholdsvis forankring af projekterfaringer, samt forsat udvikling i forhold til at integrere ledige seniorer og fastholde seniorer i jobbet. Idet projektet har modtaget en bevilling til forlængelse af projektet, udgør denne rapport første del-evaluering. Der har været indledt projektsamarbejde med en række virksomheder, som før, eller kort inde i projektet har måttet afbryde samarbejdet grundet interne prioriteringer. Del-evalueringen sætter fokus på de erfaringer og resultater, som er skabt i samarbejdet med Serviceenheden. Projektets samarbejdsparter Projektet er gennemført i samarbejde mellem Center for Arbejdsfastholdelse (CAF) og Serviceenheden på Nordsjællands Hospitaler. Serviceenheden har ca. 400 medarbejdere, fordelt på en række arbejdspladser og beskæftiget med opgaver indenfor rengøring, service- og portørfunktioner. Serviceenheden er præget af både rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. 2. Gennemførte aktiviteter Interviews Der er gennemført individuelle interviews med henholdsvis ledere og tillidsrepræsentanter samt fokusgruppeinterviews med seniorer og deres nærmeste kolleger. Interviewene er gennemført af CAF med henblik på at afdække seniorernes ressourcer og begrænsninger, samt at kortlægge hvordan seniorernes ressourcer bedst anvendes på arbejdspladsen. Resultaterne af interviewene har dannet afsæt for planlægningen af mentorkurset. Senioren som strategisk ressource Side 3 af 12

4 Mentorkurser for seniorer Der er udviklet og gennemført mentorkurser for seniorer, som er afviklet som to enkelte kursusdage. Kurserne er udviklet i samarbejde mellem CAF og virksomhedens arbejdsgruppe. Kurserne er gennemført af CAF i samarbejde med en underviser fra Serviceenheden. Der har været afholdt for medarbejdere d. 8. og 24. november Kursusdagene har været tilrettelagt som en kombination af oplæg og faciliterede processer, hvor deltagerne er aktive medskabere af lære- og planlægningsprocesserne. Kursusdagene indeholdt: Præsentation af projektet Oplæg og aktivitet: Mentorrollen - hvad indebærer den Aktivitet: seniorens ressourcer og begrænsninger Eksemplarisk arbejde: Anerkendende principper Oplæg om hidtidige procedurer for introduktion af nye medarbejdere Aktiviteter mhp udvikling af en ny måde at introducere på - og hvad det bærer med sig (udvikling af introduktionsmappe, nedskrevet introduktionsprogram, nedskrevne grundprincipper, synlige kvalitetskrav og -forventninger, etablering af mentorpraksis, samarbejde i mentor-leder-forum) Coachkurser for ledere Der er udviklet og gennemført et kursus i coaching for ledere i Serviceenheden, bestående af fire halve dage (5.-6.februar, samt sept. 2007). Kurset er tilrettelagt i samarbejde mellem CAF og Konsulent Lene Hald fra Konsulentfirmaet ARGO. Kurset blev gennemført som en kombination af oplæg, eksemplariske øvelser, samt dialoger/aktiviteter med henblik på forankring af projektet i den daglige praksis. Kursusdagene indeholdt følgende temaer: Præsentation af projektet Introduktion til coaching - kommunikationsteknikker og spørgsmålstyper Værdsættende og anerkendende dialog Spotting af kompetencer og ressourcer Lederen som coach Håndtering af konflikter i mentorrelationerne Organisatorisk forankring af mentorfunktionen Implementering og forankring Projektet er løbende forankret i den daglige praksis hen over forløbet. De udpegede mentorer har i samarbejde med ledelsen udarbejdet et nyt, omfattende introduktionsmateriale til nye medarbejdere. Denne proces har vist sig at være mere omfattende end forventet, idet der viste sig et behov for at beskrive de enkelte del-opgaver, samt kvalitetskrav for opgaveløsningen. Materialet er udarbejdet som et fælles materiale, som anvendes på tværs af de deltagende arbejdspladser i Serviceenheden. Senioren som strategisk ressource Side 4 af 12

5 Endvidere har der løbende (månedligt) været afholdt tværgående møder for alle mentorer med henblik på koordination, udveksling af erfaringer og fortsat udvikling og tilpasning af indsatsen. Én gang i kvartalet deltager lederne i mødet. CAF har faciliteret møderne. Det forventes, at der også fremover bliver behov for at mentorer - og mentorer+ledelse mødes med jævne mellemrum for at udveksle erfaringer, sikre en ensartet tilgang til mentoropgaverne, og en fortsat udvikling i indsatsen. Arbejdsgrupper Der har været nedsat en arbejdsgruppe med repræsentanter for ledelse og tillidsvalgte i Serviceenheden. Arbejdsgruppen har både fungeret som styregruppe og taget del i de konkrete udviklingsopgaver. Arbejdsgruppen har samarbejdet med CAF om projektet, truffet beslutninger, uddelegeret opgaver, samt taget del i udvikling af kurser, udarbejdelse af introduktionsmappe til nye medarbejdere, evaluering, m.v. Information - internt og eksternt Projektet har været præsenteret internt på arbejdspladserne: på Med-udvalgsmøder, ved projektstart informationsskrivelser til alle seniorer på arbejdspladserne om muligheden for at deltage i projektet gennem informationsskrivelser til arbejdspladserne før mentorkurset ultimo 2006, samt i forbindelse med opfølgningsaktiviteter primo 2007 til medarbejdere og ledere på personalemøder, primo 2007 Præsentation for Projekt Attraktive Arbejdspladser, Hillerød Hospital, nov Projektet har været præsenteret eksternt for: Hillerød Kommune, Ældreområdet, mhp at anvende projektets koncept som tilbud til medarbejdere Frederiksværk-Hundested Kommune mhp at gennemføre mentorkurset for seniormedarbejdere indenfor ældreområdet Præsentation af projektet i forbindelse med afslutningskonferencen for Mentor på Tværs, (samarbejde mellem CAF og Helsingborg Stad), december 2006 Fastholdelseskonference, Teknologisk Institut, 21. juni 2007, præsentation v. leder fra Serviceenheden, samt projektmedarbejder fra CAF. Deltagelse på Jobbørs, 2007 Projektet er indstillet til Seniorpraksisprisen Senioren som strategisk ressource Side 5 af 12

6 3. Projektets målopfyldelse og resultater Projektets mål Projektets overordnede mål har været at: Afdække og beskrive konkrete eksempler på, hvordan seniormedarbejdernes viden og erfaringer anvendes som et aktiv i forhold til arbejdspladsens fortsatte udvikling og læring - og evt. barrierer herfor Formulere enkle forslag til, hvordan der på arbejdspladsniveau i højere grad kan drages nytte af seniormedarbejdernes erfaring og kompetence At efteruddanne en seniorgruppe, sammen med en relevant ledelsesgruppe At afprøve de udviklede redskaber og metoder med aktiv inddragelse af de samarbejdende arbejdspladser og med afsæt i den gennemførte efteruddannelse At opsamle, systematisere og formidle de vigtigste projekterfaringer Ved projektets start blev der endvidere opstillet følgende, konkrete mål: Minimum 50 seniorer efteruddannes Minimum 20 af disse, som ellers ville have været afskediget pga. vanskeligheder med at klare det daglige arbejde, fastholdes i eksisterende job Minimum 10 ledige seniorer indsluses på de projektdeltagende arbejdspladser Virksomhedernes strategiske baggrund for at indgå i projektet - og institutionsledernes vurdering af udbyttet Som led i evalueringen er gennemført telefoninterview med Servicechef Jens Kappel, som peger på, at Serviceenheden har haft et godt samarbejdet med CAF om projektet, samt et stort udbytte af projektdeltagelsen. I Serviceenheden havde man længe ønsket at få uddannet medarbejdere til at introducere og vejlede nye kolleger. På den ene side oplevede man en markant stigning i personaleomsætningen og et deraf stigende behov for introduktion af nye medarbejdere, kombineret med øgede vanskeligheder med at rekruttere og fastholde egnet personale. På den anden side er der et behov for at finde måder at aflaste seniormedarbejderne på. Man så seniormedarbejderne som centrale bærere af en arbejdspladskultur, som man ønskede at formidle til nye medarbejdere. En kultur, som også yngre medarbejdere kan være bærere af, men som i udpræget grad ses hos seniorerne qua deres livserfaring. Endvidere er seniorgruppen en central gruppe, idet de udgør ca. en tredjedel af medarbejderne i Serviceenheden. Serviceenheden har, iflg. Jens Kappel, haft et stort udbytte af projektet. Der har i perioden været en personaleomsætning på ca. 33 pct., hvilket har betydet, at mentorerne har fået lov at afprøve funktionen hurtigt og gentagne gange - og generelt vurderes projektet som en succes. Det vurderes, at mentorfunktionen betyder, at det lykkes at integrere en række nye medarbejdere, som ellers ville have forladt Serviceenheden relativt hurtigt, bl.a. fordi mentoren gør det lettere for den Senioren som strategisk ressource Side 6 af 12

7 nyansatte at blive integreret i sit team. Generelt vurderes det, at konceptet virker - og at det har været en succes. Serviceenheden: Mentorernes udbytte og vurdering af projektet Mentorerne giver udtryk for, at de har oplevet den nye mentorrolle som en positiv udfordring. De er hver især blevet opfordret til at deltage i projektet - og gik ind til det både med forventninger om at kunne præge arbejdspladsen i en positiv retning og i håb om en vis fysisk aflastning. Mentorerne har oplevet, at det er blevet vanskeligere at rekruttere egnede medarbejdere. Oplevelsen er, at man løbende er underbemandet og ofte lærer nogle op, som kun vil være i jobbet i kort tid og oftere får kolleger, som ikke er motiverede for arbejdet. Endvidere er der opstået nye udfordringer indenfor de seneste fem år, sprog- og kulturbarrierer er blevet en del af hverdagen, idet det er forholdsvis nyt, at der rekrutteres medarbejdere med anden etnisk baggrund. Jobbet som servicemedarbejder kræver, udover at kunne løse praktiske og fysisk krævende opgaver som rengøring, transport af patienter, m.v. at man kan disponere sine opgaver, kommunikere og samarbejde om problemløsning og indgå i pleje på forskellig vis. Det kræver, at man er i stand til at omgås professionelt med patienter og kolleger, og har forståelse for sine opgaver, kan løse dem kompetent og kan udøve "pli" i forbindelse med forskellige former for pleje, hvad enten man tager imod trafikofre på skadestuen, deltager ved genoptræning, omgås patienter med smerter, psykiatriske patienter osv. Endvidere kræver jobbet, at man kan indgå og samarbejde i et team. Mentorerne peger på, at mentorrollen ikke har medført en aflastning. Det er vanskeligt at "have fuldt område på" og samtidig varetage mentorrollen. Til gengæld oplever mentorerne at rollen giver mulighed for at præge nye kolleger, så de bliver mere engagerede og glade for jobbet. Mentorindsatsen har betydet, at man - trods en stor gennemstrømning i projektperioden - trods alt også har fået nogle flere gode, stabile kolleger. Kursus- og udviklingsaktiviteter Mentorerne har fået to kurser i projektperioden: mentorkurset, samt et kursus i pædagogik og formidling, som blev arrangeret på opfordring af mentorerne, i samarbejde med forflytningsgruppen. Kurset var ikke som sådan en del af projektet, men udsprang af det. Mentorerne betegner mentorkurset som nødvendigt for arbejdet som mentor, men det huskes også som frustrerende. En af mentorerne siger: "Vi havde forventet at få at vide hvad det drejede sig om. Og vi blev spurgt om, hvad vi ville. Vi havde ikke tænkt over hvad det var. Skide frustrerende! Det var bestemt ikke ok. Der skulle have været noget mere rigtig undervisning." Kurset i pædagogik og formidling huskes som meget givende med hensyn til både form og indhold. Kurset handlede om kropssprog, kommunikation og konflikthåndtering. Mentorerne har mødtes i arbejdsgrupper på hvert arbejdssted, ca. en gang om måneden. Endvidere har man påbegyndt en praksis, hvor lederne deltager i mødet hver tredje måned. Senioren som strategisk ressource Side 7 af 12

8 Erfaringer med mentorrollen Adspurgt om de mener mentorkonceptet kan overføres til andre virksomheder, giver de udtryk for, at de "varmt kan anbefale ideen" og opfordrer til, at man både lærer af projektets succeser, og det, som er gået mindre godt. En central erfaring er, at det kan være nødvendigt at bruge mere tid på oplæring end en uge. Nogle kan gå ind i jobbet med få dages oplæring. Andre kræver mere. En fleksibel tilgang til oplæringens længde opleves som nyttig. Mentorerne efterlyser generelt mere anerkendelse, tilkendegivelse af interesse og respekt for mentorernes vurderinger fra ledelsens side. "Det kunne give lidt mere blod på tanden", siger en af mentorerne. Mentorerne vil gerne inddrages lidt tættere, bl.a. når der ansættes en ny kollega. F.eks. efterlyses en mere systematisk kommunikation, således, at man som mentor får besked i forvejen om at man skal lære én op, samt grundlæggende information om den nyansattes køn, nationalitet, alder og erfaring. De efterlyser også mere mod hos ledelsen til at afskedige kolleger, som ikke fungerer i jobbet. Flere giver udtryk for, at de ofte har overvejet at trække sig fra opgaven. Og der er også deltagere på mentorkurset, som er holdt op med at fungere som mentor. Deltagerne giver også udtryk for, at de håber, at de kan fortsætte: "jeg brænder alligevel for det, fordi jeg gerne vil have nogen ordentlige mennesker ind", siger én. Mentorerne peger på, at det kunne være interessant at gøre status over de konkrete mentorforløb, gerne sammen med ledelsen. Hvor mange har der været, hvordan er det gået, osv. Mentorerne peger også på, at der kan være læringspunkter i samarbejdet med ledelsen, f.eks. kan der udvikles på, hvordan man kommunikerer om og får samlet op på en ny kollegas fremskridt, eller mangel på samme. Endelig foreslår mentorerne at der som led i den fortsatte implementering af projektet, arrangeres kurser i håndtering af sorg og krise, kulturmøde, samt undervisning i voksenpædagogik/konflikthåndtering. Serviceenheden: Serviceledere/coaches udbytte og vurdering af projektet Servicelederne oplever, at projektet har fået sat introduktionen af nye medarbejdere i system, og at det ikke blot har gjort introduktionerne bedre, men generelt har ført til et kvalitetsløft og til en mere ensartet forståelse af kriterier for kvalitet i opgaveløsningen. Der er kommet fokus på at oplære nye medarbejdere, frem for blot at "have dem med" på introduktion. Lederne oplever, at det bidrager til at fastholde ny-rekrutterede medarbejdere. En god introduktion af medarbejdere er blevet endnu vigtigere i takt med øgede vanskeligheder med at rekruttere egnet personale. Senioren som strategisk ressource Side 8 af 12

9 Samtidig betyder oplæringsprocessen og arbejdet med "check-lister", at mentorerne bidrager til at højne niveauet generelt. Oplæringsprocessen bidrager også til at synliggøre de mange del-opgaver i jobbet - og deraf følgende kompetencekrav. Og som følge af processen er der blevet sat ord på viden, som før var "tavs". Lederne ser dette som en vigtig proces set i lyset af det store behov for rekruttering og fastholdelse. Lederne fremhæver det som positivt, at projektsamarbejdet med CAF har været fleksibelt og at det har været muligt at tilpasse projektet til den konkrete virkelighed på arbejdspladsen. Endvidere fremhæver de, at de ikke kunne have gennemført projektet uden den tætte kommunikation med CAF og den faglighed, som CAF tilbyder. Kursus- og udviklingsaktiviteter Lederne har været rigtig godt tilfredse med coach-kurset, men har svært ved at sige, om de konkret gør noget anderledes end før kurset. Det er nok mest "ubevidst", siger en af lederne, som også fremhæver at kurset var inddragende og relevant, fordi man tog udgangspunkt i eksempler fra hverdagen. Lederne har deltaget i de tværgående møder for mentorer, dog er de ikke med til hvert møde. Lederne har oplevet, at selvom de er ansat i samme organisation, betyder forskellene fra arbejdssted til arbejdssted, at der kan opstå forvirring for mentorerne. Implementeringen må skræddersys til det enkelte arbejdssted. Det har vist sig centralt at få uddannet flere mentorer, således, at der er en mentor i hvert team. Dette vil lette introduktionen af nye medarbejdere. Bl.a. har det vist sig, at hvis en medarbejder læres op i et andet team, bliver de glade for at være der, og er kede af at skulle i gang i et andet team efter introduktionen. Erfaringer med coach- og mentorrollen Samme leder, som nævnte, at kurset nok især bruges "ubevidst" giver dog et klart eksempel på en situation, hvor hun har coachet to mentorer. Det skete i en situation, hvor "en snak" blev til en coachende samtale, med det resultat, at de fik udviklet en ide om at samle systematisk op på mentorernes erfaringer og fik understreget vigtigheden af, at lederne tager initiativet hertil. Undervejs var lederen klar over, at hun benyttede coaching-teknikker og sluttede af med at sige til mentorerne: "Lagde I mærke til, at I blev coachet?" En anden leder giver to eksempler på, hvordan mentorrollen - i kombination med en mere coachende ledelsesstil - giver gode resultater. I det første eksempel fremhæves samarbejdet mellem leder og mentor: En ny medarbejder, som havde dårlige sprogkundskaber, men var god til at gøre rent m.v., startede i oplæring med en mentor. Det viste sig snart, at medarbejderen ikke selv kunne disponere sit arbejde og f.eks. havde brug for en, som pegede, hvor han skulle gøre rent, fra rum til rum. Efter mange drøftelser mellem medarbejder, mentor og coach, og mellem mentor og coach, blev det besluttet at afskedige vedkommende. Mentor blev således inddraget i drøftelserne både om mulige udviklingstiltag og hørt, inden der blev truffet beslutning om afskedigelse. Senioren som strategisk ressource Side 9 af 12

10 I det andet eksempel fremhæves det, hvordan det trods begyndervanskeligheder lykkedes at integrere en ny medarbejder i jobbet: En anden medarbejder blev ansat i Serviceenheden og fik tilknyttet en mentor. Den nye medarbejder talte og forstod ikke dansk særlig godt, men viste sig hurtigt at være ganske dygtig til at gøre rent, fra et tidligere job i medicinalindustrien. Mentoren hjalp med at sikre kommunikationen mellem medarbejderen og afdelingerne, for der kan let opstå misforståelser. Mentoren sagde til personalet på de forskellige afdelinger, at han ikke forstår så meget dansk, som man skulle tro og at de skulle være særlig opmærksomme på om på at sikre sig, at han havde forstået dem, når der skulle træffes vigtige aftaler om serviceopgaver. Lederen fortæller: "Før vi fik mentorordningen, var det ikke sikkert, at vi havde beholdt ham, men mentoren blev opmærksom på, hvad han kunne og vi forlængede introduktionsperioden, hvor mentor følger den nye medarbejder i de daglige opgaver. Og han er stadig ansat og det går godt!" Sammenfatning: målopfyldelse og resultater Indholdsmæssigt er projektets mål nået. Der er udviklet en model for uddannelse af mentorer og coaches, som er afprøvet, indarbejdet og under fortsat implementering hos Serviceenheden. Modellen understøtter dels en nyttiggørelse af seniormedarbejdernes viden og kompetence på arbejdspladsen, og understøtter desuden rekruttering og indslusning af ledige seniorer. Som følge af ændringer i sammensætningen af virksomheder i projektet, har det ikke været muligt at nå målene med hensyn til omfanget af efteruddannede seniorer. Der har i alt deltaget 12 medarbejdere i mentorkurset for Serviceenheden. Heraf fungerer 10 i dag som mentorer. Det er vanskeligt at fastslå, hvorvidt mentoraktiviteterne generelt har bidraget til at fastholde medarbejdere, som ellers ville være fratrådt eller afskediget. Til gengæld har projektet formentlig bidraget til at der er fastholdt flere nyansatte seniorer, ligesom der helt generelt er fastholdt flere nyansatte end ellers. Blandt de 90 rekrutterede i projektperioden er 13 seniorer (5 af de rekrutterede er mellem 50 og 55 år, 8 er over 55 år). Afhængig af definitionen af senior-gruppen er målet om at rekruttere 10 seniorer næsten nået, eller mere end opfyldt. 4. Udviklingsmuligheder og -behov Ledelsen af Serviceenheden ser gerne at hvert team med tiden får en mentor. Alene på Hillerød Sygehus er der 20 teams, hvoraf kun 8 har en mentor i dag. Det betyder, at: der fortsat - og løbende - skal uddannes mentorer mentorerne skal understøttes, så de fortsat ønsker rollen, bl.a. gennem netværk det videre arbejde skal drøftes i SU Endvidere er det centralt, at mentorernes kolleger bakker op, således at mentorerne får den nødvendige aflastning på det praktiske arbejde, når de har en nyansat med på oplæring. Der ses et behov for, at dette "sælges og forklares" i organisationen. Mentorerne selv peger særligt på tre udviklingspunkter: Senioren som strategisk ressource Side 10 af 12

11 en tættere kommunikation med servicelederne yderligere kursusaktivitet læringsaktiviteter, som sigter på erfaringsopsamling og videndeling om de konkrete erfaringer med mentorforløb, gerne i samarbejde med servicelederne Endvidere er der søgt om forlængelse af projektet, bl.a. med henblik på at sætte fokus på temaet kulturforståelse. 5. Evalueringsdesign og metoder Evalueringen er gennemført i efteråret Evalueringen bygger dels på skriftligt materiale m.v. fra projektet, herunder resultater af interviewrunden, programmer og materialer fra mentorkurset og coachkurset, mødereferater m.v. Endvidere er der, som led i evalueringen, gennemført: - fokusgruppeinterview med arbejdsgruppen, samt en deltager fra CAF - fokusgruppeinterview med 5 deltagere fra mentorkurset, samt 2 observatører fra CAF - individuelt interview med Jens Kappel, Serviceenheden) - individuelle interviews med to ledere, som har deltaget i coach-kurset - opfølgende møde med arbejdsgruppen, samt repræsentanter fra CAF Senioren som strategisk ressource Side 11 af 12

12 Vision ARGOs ambition er at være blandt de førende konsulentfirmaer, når det gælder unikke løsninger inden for kompetenceudvikling, videndeling og evaluering. Vi har som mål at arbejde helhedsorienteret inden for vores tre primære forretningsområder, hvor kompetenceudvikling, videndeling og evaluering forstås og håndteres i en samlet udviklingsproces. Værdier Vi har som mål at inddrage og omsætte den nyeste forskning om kompetenceudvikling, videndeling og evaluering i vores konsulentpraksis og derved indgå i et lærende samarbejde med vores kunder og samarbejdspartnere. Det er videre et mål for os at bidrage til en mærkbar og positiv forskel ved: at være fagligt kompetente på et højt niveau samt konkrete og forståelige i vores kommunikation at skabe resultater funderet på inddragende processer at udvise fornemmelse både for organisationens overordnede behov og for de små nuancer i samspillet med hver enkelt samarbejdspartner at agere ansvarligt og tillidsvækkende Navnet ARGO Argo var skibet, som bar den græske sagnhelt Jason over Sortehavet for at hente Det Gyldne Skind og dermed bevise sit retmæssige krav på den kongetrone, som han var født til, men forvist fra. Missionen lykkedes. Ikke mindst på grund af skibet Argos evne til at manøvrere gennem de oprørte vande. Historien fascinerer os. Derfor har vi valgt navnet ARGO. Vi ønsker at blive den støtte, som hjælper vore kunder med at nå ambitiøse mål. Vi ønsker at fremme dialogen og samarbejdet mellem kaptajn og besætning, når bølgerne går højt, og man må trække på hinandens styrker og potentialer for at nå sikkert i havn. Og kursen den sætter I! Kontakt Konsulentfirmaet ARGO Klosterbanken Slagelse Telefon : dk Internet:

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Ansøgning om støtte. til projekt:

Ansøgning om støtte. til projekt: Ansøgning om støtte til projekt: Rummelighed i forhold til psykisk sårbare på arbejdsmarkedet Ansøgningen sendes til: Silkeborg Kommune Att. LBR Silkeborg v/lauge Clemmensen Søvej 1-3 8600 Silkeborg E-post:

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 1.0 Baggrund Struer Lokale Beskæftigelsesråd har i perioden januar 2011 til

Læs mere

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling

Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Eksempel på kompetenceudviklingsstrategi for området børn og unge med særlige behov

Eksempel på kompetenceudviklingsstrategi for området børn og unge med særlige behov Eksempel på kompetenceudviklingsstrategi for området børn og unge med særlige behov Nedenfor er angivet et eksempel på en strategi for kompetenceudvikling for den enhed i en kommune, som har ansvaret for

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

Notat om fokus på innovation i AMUs målbeskrivelser. TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer.

Notat om fokus på innovation i AMUs målbeskrivelser. TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer. Notat om fokus på innovation i AMUs målbeskrivelser TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer Marts 2012 Navn på rapport Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse] [Formål med notatet]...

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Vejledning til MUS-skemaet

Vejledning til MUS-skemaet Vejledning til MUS-skemaet Denne vejledning har til formål at give inspiration til dialogen om de forskellige emner i MUS-skemaet. Vejledningen henvender sig både til ledere og medarbejdere. Hvis du under

Læs mere

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...

Trivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F... Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8

Læs mere

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger

Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver, hvordan kan du få støtte fra konsulenter, hvordan kan du bruge ledelse og kolleger G U I D E T I L M E N TO R E N G U I D E T I L D I G, S O M S K A L S TA R T E M E D AT VÆ R E M E N T O R, E L L E R A L L E R E D E E R I G A N G Her vil vi give nogle bud på bl.a. din rolle, dine arbejdsopgaver,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ansøgning om midler til projekt

Ansøgning om midler til projekt LBR Jobcenter Frederikshavn Hangaardsvej 5 9900 Frederikshavn Att.: LBR-konsulent Tina Kjellberg Ansøgning om midler til projekt Hermed ansøges om midler til udvikling og gennemførelse af et pilotprojekt

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Invitation til regionalt netværksmøde i ledernetværket Fra leder til leder

Invitation til regionalt netværksmøde i ledernetværket Fra leder til leder Invitation til regionalt netværksmøde i ledernetværket Fra leder til leder Region Sjælland, Øerne og Hovedstaden Mødevært: Integrationskoordinator Simon Knudsen, føtex Sted: føtex, Vesterbrogade 74-76,

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE

FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE Anita Monnerup Pedersen 15.04 2013 FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE PROJEKTBESKRIVELSE FOR SKOLEÅRET AUGUST 2013- JUNI 2014 Denne projektbeskrivelse indeholder en beskrivelse af: 1. Kursusforløb

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.

Afsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen. Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.

Læs mere

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce Præsentation af FastholdelsesTaskforce Præsentation Modelskoler FastholdelsesTaskforcen samarbejder med mindst ti erhvervsskoler om øget kvalitet i den pædagogiske ledelse og den pædagogiske praksis i

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

Mentorordning for nyuddannede sygeplejersker

Mentorordning for nyuddannede sygeplejersker Mentorordning for nyuddannede sygeplejersker Få en flyvende start som ny sygeplejerske Fremtidens arbejdsplads for fremtidens sygeplejersker SYGEHUS THY-MORS Mentoring Redskab til faglig og personlig udvikling.

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Virksomhedernes Sociale Barometer

Virksomhedernes Sociale Barometer Virksomhedernes Sociale Barometer 1. Vi er en socialt ansvarlig og rummelig virksomhed Socialt engagement og rummelighed er en integreret del af vores virksomhed. Vi er åbne over for at ansætte personer

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen

Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Nøglen til en god start for nye socialrådgivere i kommunerne 1 Velkommen til den nye socialrådgiver i kommunen Gode råd til nyuddannede socialrådgivere 0 2 Indledning Tillykke med din nyligt færdiggjorte

Læs mere

De 9 strategiske pejlemærker

De 9 strategiske pejlemærker De 9 strategiske pejlemærker Socialpsykiatrisk Center Slagelse De 9 strategiske pejlemærker I denne folder præsenteres 9 strategiske pejlemærker for socialpsykiatrien i Slagelse Kommune. Pejlemærkerne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller EPOS Augustseminar 2012 17. august 2012 i Nyborg Mette Vase chefkonsulent i ARGO mette@argo.dk 2616 0032 Tilmeld dig ARGOs Nyhedsbrev Navnet ARGO ARGO

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse Kejserdal Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse CareGroup 20-01-2011 1. Indledning... 3 1.1 Læsevejledning... 3 2. Indhold og metoder... 3 3. Samlet vurdering og anbefaling... 3 3.1. vurdering... 3 4. De unges

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

DISCUS A/S EVALUERING. Kursusdage i Det Midtjyske Netværk

DISCUS A/S EVALUERING. Kursusdage i Det Midtjyske Netværk EVALUERING Kursusdage i Det Midtjyske Netværk December 2003 Indhold Deltagerne 3 1. kursusforløb 3 2. kursusforløb 4 Ressourceforbruget 5 Deltagernes evaluering 5 Tovholders erfaring 7 Rekruttering...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb

Læs mere

Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart

Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Dato: 24.april 2012 Ansøgning til Det Lokale Beskæftigelsesråd, Middelfart Projekt Håndtering af sygefravær og fastholdelse af medarbejdere med fokus på de langtidsfriske Ansøgere: AOF Center Fyn i samarbejde

Læs mere

Kejserdal. Uanmeldt tilsyn 2011

Kejserdal. Uanmeldt tilsyn 2011 Kejserdal Uanmeldt tilsyn 2011 CareGroup 15-06-2011 Indledning... 3 Baggrund for tilsyn:... 3 Metode og kommentarer til metoden... 3 Tilsynets samlede vurdering... 4 Vurdering... 4 Tilsynets anbefalinger...

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Det Regionale Råd! 4. oktober 2007 Dorte Qvesel Dorte.Qvesel@stab.rm.dk 1-01-72-10-07 Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Baggrund Baggrunden for

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Gør din tid som seniormedarbejder i ældreplejen i Faxe Kommune til en god tid

Gør din tid som seniormedarbejder i ældreplejen i Faxe Kommune til en god tid Baggrund for og beskrivelse af projektet har en hel del medarbejdere, der allerede er fyldt 50 år. Vi har haft dette projekt i ældreplejen, da vi har et ønske om at blive en attraktiv arbejdsplads, også

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland Kærvang Kompetenceprofilens formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i Specialsektoren. Det er afgørende

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling 4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering

Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering Midtvejsevaluering - fra midtvejsevaluering til slutevaluering Referat fra seminaret Seminar om projektets midtvejsevaluering Onsdag den 9. november 2011 blev midtvejsevalueringen af projektet behandlet.

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse

Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Pædagogisk dømmekraft og værdiledelse Refleksion og handling i socialpædagogisk arbejde KURSUS Etiske dilemmaer i socialpædagogisk arbejde og hvordan man håndterer dem KURSUSFORLØB Pædagogisk dømmekraft

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere