HERRE I EGET HUS. Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre)

Transkript

1 HERRE I EGET HUS Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre) Uddrag af hovedrapporten strategiske aspekter Juni 2007 Poul Henrik Due og Peder Stephensen 1/12

2 Hvis man er herre i eget hus, har man fokus på ejendommens faciliteter og drift. Man har indgående kendskab til, hvad der foregår i den enkelte ejendom og prioriterer indsatsen på en sådan måde, at ejendommen til enhver tid nøje opfylder behovene under skyldig hensyntagen til brugerne, tid og økonomi. Arbejdsgruppens indsats har påvist et uudnyttet potentiale i kommunerne og forsøger i denne rapport at give inspiration til, hvordan kommunerne bliver herre i eget hus. Indholdsfortegnelse 0. Resumé Indledning Facilities Management definitioner og omfang Problemformulering Facilities Management en ny betegnelse for ejendomsdrift? Et uudnyttet potentiale En professionel strategisk forankret kommunal FM-funktion FM-funktionens opgaver m.m Den pro-aktive FM-funktion I X-feltet med kommunernes hverdag Forretningsførermodellen Udvalgsstyremodellen Selvstyremodellen Forandringsprocessen Konklusion Referencer Bilag /12

3 0. Resumé Kommunerne i Danmark forvalter tilsammen en ejendomsportefølje af en ejendomsværdi på mere end 200 mia. kr. og anvender mellem 70 og 130 mia. kr. til drift og serviceydelser af/i disse ejendomme. Til trods herfor indgår Facilities Management (FM) normalt ikke som en del af kommunernes langsigtede strategiske planlægning for udvikling af ejendomsporteføljen. Udgifterne til FM-området betragtes generelt alene som nødvendige omkostninger, som så vidt muligt skal minimeres ikke som investeringer i en planlagt realisering af den enkelte kommunes overordnede visioner og politiske mål for udvikling af kommunen. Projektets arbejdsgruppe peger i rapporten på et uudnyttet potentiale på mellem 7 og 14 mia. kr. om året gennem kvalitetsforbedringer, effektiviseringer og tilpasninger indenfor FM-området. Men det er arbejdsgruppens vurdering, at udnyttelsen af dette potentiale kræver et paradigmeskifte i såvel kommunernes måde at tænke og agere på indenfor ejendomsområdet, som anvendelsen af FM som strategisk ledelsesværktøj. Og dermed en forandringsproces frem mod etablering af en strategisk forankret og pro-aktiv agerende FM-funktion. Arbejdsgruppen har endvidere udarbejdet et forslag til organisering af en sådan FM-funktion, samt til hvordan en sådan kan etableres indenfor de i dag eksisterende forskellige organisations- og ledelsesstrukturer i kommunerne. Arbejdsgruppen søger endvidere at give inspiration til en forandringsproces indenfor FM-området, som nogle kommuner allerede er i gang med og som flere kommuner antages at ville igangsætte. Det kræver imidlertid som nævnt et holdningsskifte i mange kommuner. En nytænkning af kommunernes Facilities Management med udgangspunkt i helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Rapporten er et uddrag af de strategiske aspekter af arbejdsgruppens arbejde. De detaljerede resultater kan findes i den fulde rapport, der kan hentes på hjemmesiderne og 1. Indledning Nærværende projekt blev oprindeligt inspireret af projektet Organisering af en professionel kommunal bygherrefunktion, finansieret af BoligfondenKuben, som blev afsluttet i sommeren Formålet var at anvise veje til, hvordan kommunerne får mest ud af de ressourcer, der afsættes til området. I projektet blev identificeret fire modeller, som hver især alt efter de lokale forudsætninger kunne udgøre en fornuftig ramme om den kommunale professionelle administration og organisering som bygherre og ejendomsadministrator: Model Kommunale ejendomme Forretningsfører-modellen Udvalgsstyre-modellen Selvstyre-modellen De 4 modeller (kendte organisationsformer) blev analyseret i relation til fordele og ulemper samt i relation til de ledelsesmæssige udfordringer, de hver især medfører. Det blev valgt ikke at anbefale en specifik model, men at lade den enkelte kommune afgøre, hvad der passer bedst til de lokale forudsætninger hvordan man vil tackle ledelsesudfordringerne. Under projektets gang blev det konstateret, at ejendomsforvaltning og drift er en meget vigtig del af kommunernes arbejde med de fysiske rammer, hvilket titlen på den endelige rapport fra bygherreprojektet vidner om: Fire forskellige veje i kommunernes ejendomsforvaltning og organisering af byggeopgaver. Hertil kom, at der i projektet blev peget på Facilities Management som et af de nye strategiske værktøjer, kommunerne kan anvende i deres arbejde mod nye måder at organisere ejendomsdriften m.m. på. 3/12

4 2. Facilities Management definitioner og omfang Dansk definition af Facilities Management: Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Ejendomme og lokaler, informationsteknologi og interne services. DFM netværk, 1998 Europæisk definition (standard) af Facilities Management: FM is the integration of processes within an organization to maintain and develop the agreed services which supports and improve the effectiveness of the primary activities. CEN 2006 Fig. 1. Facilities Management fordelt på forvaltningsområder (Håndbog i Facilities Management, 2001, s. 13). 4/12

5 På denne baggrund tog Dansk Facilities Management netværk (DFM netværk) initiativ til en ansøgning til BoligfondenKuben om finansiering af et projekt med titlen: Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre). Projektet blev gennemført med en arbejdsgruppe bestående af 16 kommuner og Region Nord, to faglige sparringspartnere og Poul Henrik Due, DFM netværks sekretariat, som projektleder. Arbejdet blev støttet og kommenteret af en bredt sammensat følgegruppe. Problemstillingerne blev bearbejdet igennem 7 arbejdsmøder og 3 åbne seminarer fra juni 2006 til maj I de efterfølgende afsnit vil forkortelsen FM i teksten blive anvendt som synonym for Facilities Management. 3. Problemformulering Projektansøgningens problemformulering var: Den kommunale driftsherre skal under kommunens politiske ledelse forvalte kommunens ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og funktionelle værdier, økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i fremtiden. De større kommunale enheder vil få helt nye betingelser og muligheder at operere under og at organisere sig på. Dette bør give muligheder for at nytænke kommunernes drift, vedligehold og nybyggeri i relation til kommunens øvrige faciliteringsopgaver at optimere kommunens ejendomsportefølje med udgangspunkt i et helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Det syntes derfor logisk at undersøge mulighederne for og potentialet i at implementere FM i kommunerne. 4. Facilities Management en ny betegnelse for ejendomsdrift? Det er en meget almindelig antagelse, at FM er det samme som drift af ejendomme eller ejendomsforvaltning, men som det ses af fig. 1 ovenfor, omfatter det meget mere end det. Hertil kommer, at der er et meget forskelligt fokus indenfor de forskellige discipliner. Per Anker Jensen, BYG-DTU (2006) siger at: Ejendomsdrift tager udgangspunkt i ejendomme, medens FM tager udgangspunkt i det, der foregår i ejendommene. Dermed er behovsanalyser og kundetilfredshed lige så vigtige elementer som den mere teknisk betonede ejendomsdrift. Det kræver derfor, som tidligere nævnt, et paradigmeskifte at implementere FM som værktøj i kommunerne. 5. Et uudnyttet potentiale De aktiviteter, som kan samles under FM som et samlet indsatsområde, har traditionelt ikke haft kommunernes bevågenhed som strategisk fokusområde. Dette på trods af, at kommunerne i dagens Danmark administrerer en samlet ejendomsportefølje til en værdi af mere end 200 mia. kr. I 2006 udgjorde amts- og primærkommunernes samt Hovedstadsrådets drifts- og anlægsprojekter i alt 446 mia. kr. I Håndbog i Facilities Management (Per Anker Jensen, 2001) anslås det, at FMudgifterne normalt udgør % af virksomhedens samlede udgifter. DFM netværk anslår, at en professionalisering af FM-aktiviteterne kan indbringe effektiviseringer (forbedret kvalitet og/eller besparelser på 10 %). Der vurderes derfor at være et samlet uudnyttet potentiale i kommunernes FM-aktiviteter på mellem 7 og 14 mia. kr. om året. En strategisk forankring af FM i kommunerne (ejendomsforvaltning samt de relaterede serviceydelser) er et must, hvis det anseelige optimeringspotentiale i driften af området skal kunne udnyttes. FM som strategisk ledelsesværktøj er vejen til udnyttelse af det fulde potentiale i de kommunale ejendomme økonomisk, kvalitets- og attraktivitetsmæssigt - og dermed med til at skabe en større grad af sammenhæng mellem de politiske udmeldinger og hverdagens realiteter i kommunerne. 5/12

6 Med kommunalreformen og kvalitetsreformen er der sat yderligere fokus på kommunernes ageren og service overfor borgerne samt kvaliteten af samme. Det er arbejdsgruppens holdning, at anvendelse af de fysiske rammer som en strategisk handlingsparameter kan medvirke til at fremme kommunernes muligheder for at imødekomme disse krav. Det kræver imidlertid, som nævnt i resumèet, et holdningsskifte i mange kommuner. En nytænkning af kommunernes Facilities Management med udgangspunkt i helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Pengene brugt på drift af disse funktioner er ikke omkostninger, men investeringer i realiseringen af kommunernes overordnede politiske mål. 6. En professionel strategisk forankret kommunal FM-funktion Arbejdsgruppen er kommet frem til et forslag til organisering af FM i kommunerne med en stærk strategisk forankring samt forslag til FM-funktionens proaktive ageren. Som tidligere nævnt kræver det et paradigmeskifte i relation til kommunernes syn på sine ejendomme. Et sådant skift bør indebære, at kommunerne ser den samlede ejendomsportefølje som et strategisk handlingsparameter, der kan anvendes til at realisere kommunernes overordnede visioner og politiske mål. I den sammenhæng vil FM være et stærkt værktøj. Målet for FM-funktionens virke kan på den baggrund formuleres som følger: FM skal aktivt medvirke til at realisere kommunens visioner og politiske mål ved sammen med - og på tværs af - respektive forvaltningsområder professionelt at udvikle og drive kommunens ejendomme, således at ejendomsporteføljen igennem sin attraktivitet indgår som et dynamisk, strategisk handlingsparameter i denne stræben. Og FM-organisationens idegrundlag kan formuleres som følger: FM organisationen skal - ud fra et helhedssyn - gennem strategisk planlægning, organisationsudvikling og forandringsledelse med afsæt i kommunens mission, vision, værdier og mål - med fokus på brugerne og deres behov nu og i fremtiden - drive og udvikle kommunens ejendomme og faciliteter i en optimal balance mellem den enkelte 7. ejendoms Model for funktionelle organisering og tekniske af FM-funktionen værdier og økonomi. Arbejdsgruppen lægger som en del af konklusionen på sit arbejde op til en centralt styret, koordineret og brugerdreven indsats. FM-funktionen bør ledelsesmæssigt placeres så tæt ved kommunens øverste ledelsesniveau som muligt, f.eks. direkte under borgmesteren eller i økonomiforvaltningen. De to væsentligste forudsætninger for FM-funktionens optimale ageren er: Sammenhæng med politikernes intentioner Sammenhæng med kundernes behov nu og i fremtiden For at sikre førstnævnte sammenhæng, er FM-funktionens udgangspunkt for sit virke den mission, visioner samt værdier og mål, som politikere og direktion har opstillet for kommunens servicering af borgerne. For at sikre optimal overensstemmelse med kundernes behov, foreslås som noget nyt etableret kundeforaer på strategisk, taktisk og operationelt niveau, som det fremgår af nedenstående model. 6/12

7 Niveauer: Visioner og politiske mål Politikere + direktion Kommunen FM-funktionen Virke og idegrundlag Strategiske Strategier (overordnet for ejendomsportefølje og services) Strategisk Taktiske Taktiske opgaver (Vejledninger, beskrivelser, rammer, aftaler m.m) Taktisk Operationelle Operationelle opgaver (Planlægning og udførelse) Operationelt Fig. 2. Model for en strategisk forankret FM-funktion. 7. FM-funktionens opgaver m.m. På det strategiske niveau varetager FM-funktionen, der ledes af en FM-direktør/-chef: Udformning af vision, mission, værdier og mål i relation til FM-funktionen med udgangspunkt i kommunens ditto for kerneaktiviteterne. Udarbejdelse af strategiplan. Fastlæggelse af en kommunikations- og informationsstrategi i relation til såvel politikere, direktion som kunder/brugere, forvaltninger og pressen. For internt at sikre, at toppen til stadighed ser potentialet i den professionelt drevne FM-funktion og derved støtter, sikrer og fastholder den strategiske forankring af funktionen. Eksternt, at funktionen til stadighed har fingeren på pulsen i forhold til brugerne/kunderne, øvrige Interessenter og influenter. Udarbejdelse af forslag til en virksomhedskontrakt mellem FM-funktionen og kommunens ledelse for at sikre en gensidig forventningsafstemning. Løbende vurdering af kommunens langsigtede behov for bygningsarealer og lokaler, herunder investeringsanalyser og vurderinger af ejendomsporteføljen. Udarbejdelse af forslag til omdisponeringer, planer for nybyg, tilbygning, ombygning, modernisering, nedrivning og relokalisering. Udarbejdelse af anlægsplaner samt drifts- og vedligeholdsplaner for de enkelte ejendomme. Etablering og operationalisering af strategisk, hvor FM-funktionens ledelse møder ledelsesrepræsentanter for hvert af de væsentligste kundesegmenter i kommunen (administrationen, skoleinspektører, institutionsledere etc.). Sikring af forventningsafstemning, herunder beskrivelse af kvalitets- og servicemål, som grundlag for FM-funktionens pro-aktive ageren på det strategiske niveau. Gennemføre brugertilfredshedsundersøgelser. Arbejdsgruppen foreslår derfor etablering af et strategisk sekretariat til FM-direktøren/-chefen, som med hjælp fra det taktiske niveau skal have det samlede overblik over: 7/12

8 Aktiver, deres tilstand og værdi. Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal). Aftaler med såvel interne som eksterne udførende og samarbejdspartnere. Love, regler etc. af relevans for FM-funktionens virke. Love og regler for kommunens kernevirksomhed i det omfang indsigt i disse eksterne krav er en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunderne/brugerne m.fl. Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte segmenter (skoler, plejehjem, administration etc.). Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser. Dermed lægges der op til en altomfattende bruger- og behovsorienteret FM-funktion, som arbejdsgruppen vurderer som den optimale løsning, hvis en kommune ønsker at udnytte potentialet i sin ejendomsportefølje. Arbejdsgruppens forslag til de taktiske og operationelle opgaver relateret til modellen fremgår af den detaljerede rapport, der kan læses på eller 8. Den pro-aktive FM-funktion Men den rette organisering gør det ikke alene. Hvis FM-funktionen skal opnå og fastholde politikernes og ledelsens bevågenhed, skal den til enhver tid levere overbevisende og dokumenterede, værdiskabende resultater. Dette kræver et pro-aktivt tankesæt samt en progressiv og innovativ ageren og servicekultur. Den pro-aktive FM-funktion er bl.a. karakteriseret ved, at den: Tager udgangspunkt i kommunens visioner, missioner, værdier og mål. Kender sine kunders behov (de erkendte såvel som de ikke-erkendte). Sikrer sig den fornødne forventningsafstemning. Sikrer sig at der er sammenhæng mellem den forventede, leverede og den oplevede kvalitet. Tænker FM det vil sige helhed og sammenhæng - i forhold til den enkelte kunde/bruger, aktiviteter og bygning. Er let tilgængelig. En relevant reaktionstid overfor kunderne/brugerne. Håndterer alle henvendelser ud fra en serviceorienteret tilgang. Stiller krav til kunderne i det omfang. Kundernes ageren har indflydelse på FM-funktionens evne til at levere den forventede service. Fokuserer på hvordan tingene kan lade sig gøre og ikke på hvorfor de ikke kan lade sig gøre. Sikre den fornødne information og kommunikation for at opnå et optimalt leverandør/kundeforhold. 9. I X-feltet med kommunernes hverdag 2007 Med udgangspunkt i de fire arketyper indenfor kommunernes organisering af bygherrefunktionen, præsenteret af Bygherreforeningen og BoligfondenKuben i folderen: Fire forskellige veje i kommunernes ejendomsforvaltning og organisering af byggeopgaver, har arbejdsgruppen udarbejdet forslag til, hvordan kommunerne kan opnå en strategisk forankring af FM i hver af disse modeller: Model Kommunale ejendomme Forretningsfører-modellen Udvalgsstyre-modellen Selvstyre-modellen 8/12

9 Model Kommunale ejendomme ligger meget tæt op af arbejdsgruppens model og arbejdsgruppen vil derfor pege på Model Kommunale ejendomme som den model, der bedst opfylder betingelserne for en succesfuld implementering af strategisk forankret FM i kommunerne. 9.1 Forretningsførermodellen Strategisk forankring af FM i Forretningsførermodellen kræver en fordeling af de strategiske og taktiske opgaver mellem tre parter: De respektive fagudvalg/-forvaltning, FM-funktionen og forretningsførerenheden (se bilag 1). En tredeling som kan være problematisk. Løsningen kan også være, at forretningsførerenheden får udvidede kompetencer og beføjelser, og som sådan ændres til en FM-funktion, hvorigennem der sikres en strategisk forankring af indsatsen. 9.2 Udvalgsstyremodellen I Udvalgsstyremodellen vil den strategiske forankring af FM kræve en fordeling af de strategiske og taktiske opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og den nye FM-funktion (se bilag 1). I begge de sidstnævnte modeller anbefaler arbejdsgruppen, at FM-funktionen løser de på side 6 nævnte strategiske opgaver som udgangspunkt for de enkelte fagudvalg/-forvaltningers og forretningsførerenhedens indsats indenfor egne områder: Vision, mission, strategier m.m. for den samlede ejendomsportefølje. Udarbejdelse af strategiplan. Fastlæggelse af kommunikations- og informationsstrategi. Udarbejdelse af virksomhedskontrakt mellem kommunens ledelse og FM-funktionen. Vurdering af langsigtede behov for bygningsarealer. Drift af det strategiske forum. 9.3 Selvstyremodellen I Selvstyremodellen kan en strategisk forankring af FM opnås ved opstilling af en række krav til de selvstyrende enheder omkring anvendelse af ressourcer og dokumentation af indsatsen overfor FM-funktionen. Modellen levner kun ringe mulighed for at anvende ejendomsporteføljen som strategisk handlingsparameter, men kvaliteten af indsatsen på den enkelte ejendom kan kvalitetssikres ved den rette rådgivning og kravstillelse fra centralt hold. På den måde giver denne model lidt større rum for en central prioritering af midlerne til FM-områderne (se bilag 1). Arbejdsgruppens forslag til fordeling af de strategiske opgaver følger meget opgaverne i de to førnævnte modeller, men med en forskellig udmøntning af resultaterne baseret på helt decentral prioritering af indsatsen (indenfor de centralt fastlagte rammer). Arbejdsgruppens forslag til de taktiske og operationelle opgaver relateret til modellerne fremgår af den detaljerede rapport, der kan læses på eller Forandringsprocessen Arbejdsgruppen har bearbejdet aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på FM-området og som flere sandsynligvis skal i gang med. Af disse er forandringsledelse et meget vigtigt aspekt. Forandringsledelse som disciplin fokuserer primært på menneskelig adfærd. Tesen er, at en forandring først er opnået, når mennesker har ændret deres adfærd i en ønsket retning. Grundtanken er, at mennesker kun arbejder helhjertet for en forandring, som de kan identificere sig med. Det gælder derfor om at involvere de mennesker i og uden for organisationen, som forandringen er afhængig af, hvis den skal lykkes. Processen vil givet foregå meget forskelligt i de enkelte kommuner, blandt andet fordi initiativet til processen kan tages på forskellige niveauer. Det er arbejdsgruppens erfaring, at følgende elementer i processen er nogle af de vigtigste som forudsætning for en succesfuld gennemførelse: 1. Forberedelse herunder beskrivelse af baggrund og mål for processen 2. Salg af idéen til topledelsen 9/12

10 3. Afsæt de fornødne ressourcer 4. Grundigt kendskab til udgangspunktet for forandringsprocessen 5. Den rette og rettidige information og kommunikation De enkelte emner er behandlet yderligere i den detaljerede rapport. 11. Konklusion Arbejdsgruppen har konstateret, at der er et uudnyttet potentiale af anseelige dimensioner i en professionalisering af kommunernes ejendomsforvaltning og drift samt de dertil relaterede serviceydelser. Et potentiale som med fordel kan udnyttes gennem implementering af Facilities Management som værktøj i en strategisk forankret pro-aktiv FM-funktion. Kommunerne vil således kunne opnå, at denne måde at organisere sig på, i endnu højere grad end hidtil, tager udgangspunkt i og medvirker til opfyldelse af kommunens visioner, politiske mål og brugernes behov. Det kræver et paradigmeskifte i kommunernes måde at betragte og drive deres ejendomsportefølje på. Arbejdsgruppens forslag til en ny FM-funktion kan umiddelbart synes langt fra den enkelte kommunes måde at organisere indsatsen på i dag, men det er arbejdsgruppens vurdering, at en strategisk forankring af FM-området indledningsvis kan opnås indenfor kommunernes eksisterende driftsorganisationer gennem etablering af en supplerende enhed en FM-funktion til varetagelse af udvalgte strategiske og taktiske aktiviteter vedrørende kommunens ejendomme og relaterede serviceydelser. Alternativt kan eksempelvis kommuner med en ledelsesstruktur baseret på Forretningsfører-modellen udvide driftsorganisationens kompetencer og beføjelser og derigennem sikre en strategisk forankring af FM-området. Det har været interessant for arbejdsgruppen at konstatere, at mange kommuner allerede er i fuld gang med at omorganisere FM-området og mange kommuner sigter mod at etablere selvstændige ejendomsenheder (FM-funktioner) dog med varierende ansvarsområder. Projektet har klart vist, at der samlet set er en stor erfaring indenfor FM-området i kommunerne, som kan udnyttes til fælles bedste gennem benchmarking, sparring vedrørende Best Practice, udveksling af nøgletal, organisering, anvendelse af IT beslutningsstøttesystemer m.m. Det forekommer derfor oplagt, at kommunerne iværksætter fælles aktiviteter bl.a. med henblik på udformning og anvendelse af værktøjer til optimering af igangværende og fremtidige forandringsprocesser indenfor FM-området. I relation til de allerede igangværende som fremtidige forandringsprocesser skal arbejdsgruppen på basis af summen af erfaringer pege på nødvendigheden af, at kommunens - og ikke mindst driftsområdets medarbejdere involveres i forandringsprocessen for herigennem at tage ejerskab og for en motiveret og professionel implementering af resultaterne. Som opfølgning på dette projekt vil DFM netværk gennemføre en situations- og behovsanalyse blandt et antal kommuner, herunder kommuner der har deltaget i projektet, med henblik på at skabe grundlaget for et videre samarbejde og udvikling indenfor FM-området i den kommunale sektor. 12. Referencer BoligfondenKuben og Bygherreforening, juni 2006: Organisering af den kommunale bygherreog ejendomsforvaltningsopgaver Per Anker Jensen, 2001: Håndbog i Facilities Management Per Anker Jensen, Rapport fra BYG-DTU R-138, 2006: Ejendomsstrategier og bygningsværdier En analyse af DR s byggerier fra Stærekassen til DR-Byen 10/12

11 Bilag 1 Forretningsførermodellen Niveauer: Vision/mission Politikere + direktion Fagudvalget Strategiske Strategier (overordnet for ejendomsportefølje og services Strategisk FM-funktionen / Forretningsførerenhed Taktiske Taktisk Taktiske opgaver (vejledninger, beskrivelser, rammer, aftaler m,m.) Taktisk Operationelle Operationelt Operationelle opgaver (planlægning og udførelse) Forretningsførerenhed Udvalgsstyremodellen Niveauer: Vision/mission Politikere + direktion Fagudvalget FM-funktionen Strategiske Strategier (overordnet for ejendomsportefølje og services Strategisk Taktiske Taktisk Taktiske opgaver (vejledninger, beskrivelser, rammer, aftaler m.m.) Taktisk Operationelle Operationelt Operationelle opgaver (planlægning og udførelse) 11/12

12 Bilag 1 Selvstyremodellen Niveauer: Vision/mission Politikere + direktion FM-funktionen Strategiske Taktiske Strategier (overordnet for ejendomsportefølje og services Taktiske opgaver (vejledninger, beskrivelser, rammer, aftaler m.m.) Strategisk Taktisk Operationelt Virksomhederne Operationelle Operationelle opgaver (planlægning og udførelse) 12/12