SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU"

Transkript

1 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

2 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU Væksthus for Ledelse Marts 2008 Projektgruppe: Steen Rank Petersen, Danske Regioner Pia Jørgensen, Danske Regioner Helle Nielsen, Lægeforeningen Hans Jessen, Sundhedskartellet Konsulent: Peter Klange, erhvervspsykolog Styregruppe: Villy Helleskov, Skejby Sygehus Jørgen Iversen, Foreningen af Speciallæger Helle Varming, Sundhedskartellet Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Produktion: Mette Mørch Grafi sk design: Tryk: Chronografi sk ISBN: ISBN: pdf En særlig tak til de medvirkende ledere, chefer og medarbejdere, der har givet os et vigtigt indblik i, hvad der kendetegner succesfulde ledere i det danske sygehusvæsen.

3 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU

4

5 INDHOLD FORORD UNDERSØGELSEN KORT FORTALT DE FEM KERNEKOMPETENCER Autentisk indlevelse Fattet problemhåndtering Umiddelbar kommunikation Strategisk kreativitet Professionel virketrang SÅDAN KAN RESULTATERNE BRUGES BILAG: UNDERSØGELSENS METODE LÆS MERE OM GOD LEDELSE OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE

6 6

7 7 FORORD Betydningen af god ledelse i sygehusvæsenet kan næppe overvurderes slet ikke i en situation med udsigt til omstruktureringer, stigende efterspørgsel efter sundhedsydelser og knaphed på medarbejdere. God ledelse er en vigtig forudsætning for høje kliniske standarder, faglig og organisatorisk fornyelse, effektiv ressourceudnyttelse, sammenhængende patientforløb, arbejdsglæde blandt personalet samt rekruttering og fastholdelse af dygtige medarbejdere. Kort sagt: Et velfungerende sygehusvæsen. Derfor har Væksthus for Ledelse iværksat dette projekt, som kaster nyt lys over, hvad der kendetegner nogle af sygehusvæsenets mest succesfulde ledere på afdelingsniveau. Undersøgelsen omfatter ledende overlæger, oversygeplejersker, jordemødre, ergoterapeuter, fysioterapeuter og bioanalytikere. Det vil sige ledere, der i det daglige samarbejder direkte med medarbejderne, og som selv har (mindst) ét ledelsesniveau over sig. Formålet har groft sagt været at lure de succesfulde ledere kunsten af. Ved at gå tæt på deres måde at være ledere på har vi fået vigtig viden om, hvad det kræver at være en succesfuld leder på dagens sygehuse og formentlig også på morgendagens. Projektets primære fokus er afdelingsledere på sygehuse, men undersøgelsen er også relevant for sygehusenes topledelse og regionernes HR-enheder samt for alle sundhedssektorens organisationer. Resultaterne kan fx bruges til: At understøtte udvikling og uddannelse for nuværende ledere på det enkelte sygehus, i regionen og nationalt. At sikre en mere præcis rekruttering af nye ledere med de ønskede kompetencer. At kvalifi cere den faglige og offentlige debat om ledelse på sygehusområdet. At bidrage til ledernes selvrefl eksion og deres dialog med medarbejdere og chefer om god ledelse. Bag projektet står Væksthus for Ledelse i samarbejde med Sundhedskartellet. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem Danske Regioner, KL og KTO. Vi håber, at resultaterne kan inspirere arbejdet med at identifi cere, udvikle og rekruttere de ledere, der skal være med til at forme fremtidens sygehusvæsen. Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL, Formand Kim Simonsen, KTO, Næstformand Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner, Medlem af bestyrelsen

8 8 UNDERSØGELSEN KORT FORTALT De sidste 30 år har man i de sundhedsfaglige og -politiske miljøer intenst diskuteret ledelse i sygehusvæsenet. En del af debatten har handlet om, hvilke faggrupper der skulle lede andre faggrupper herunder hvilken faglig baggrund det krævede at fungere som leder på forskellige niveauer i hospitalernes ledelsesstrukturer. Færre har interesseret sig for, hvad der kendetegner de ledere, som faktisk får succes i deres ledergerning på tværs af faglige baggrunde. Det råder denne undersøgelse bod på ved først at identifi cere 12 særligt fremragende ledere og derefter tage et erhvervspsykologisk røntgenbillede af deres ledelsespraksis. Der er tre trin i undersøgelsens metode: 1. Udvælgelse: Sygehusledelser på syv forskellige sygehuse i fi re regioner har udpeget en række ledere, der tydeligt skiller sig positivt ud fra mængden. Repræsentanter for medarbejdergrupperne har gjort det samme, og kun de ledere, begge parter er enige om, er kommet i betragtning som interviewpersoner. 2. Interview: Der er gennemført grundige interview med 12 ledere, med disse lederes nærmeste overordnede samt med en lille gruppe af deres medarbejdere. Interviewene gik i dybden med ledernes handlinger i en række situationer, deltagerne udpegede som særligt vellykkede eller udfordrende. 3. Analyse: Noter fra de tre gange 12 interview er blevet bearbejdet og struktureret med henblik på at opdage de gennemgående mønstre i beskrivelserne af ledernes handlinger og de kompetencer, der ligger bag. De tre trin er grundigere beskrevet i bilaget.

9 9 Hvad fortæller undersøgelsen? Undersøgelsen fortæller intet om den generelle ledelseskvalitet på danske sygehuse. Den kan heller ikke bruges som argument for, at læger skulle være bedre eller dårligere ledere end sygeplejersker eller til at afgøre, hvilken rolle djøferne bør spille på sygehusets forskellige ledelsesniveauer. Resultaternes værdi ligger på to andre felter: For det første i selve den hemmelige opskrift på succesfulde afdelingsledere, der ligger i de fem kernekompetencer, undersøgelsen har identifi ceret. En opskrift, det er nyttigt at kende, hvad enten man har ansvar for at udvælge, uddanne og udvikle ledere eller selv står med det daglige ledelsesansvar på en hospitalsafdeling. For det andet i det opmuntrende helhedsindtryk, undersøgelsen giver af de ledere, som både chefer og medarbejdere fremhæver som forbilledlige. Der er tale om ledere med stor personlig integritet, der brænder for deres gerning, og som knokler for det større fællesskab, de er en del af. Det vil være en uvurderlig gevinst for det danske sygehusvæsen, hvis de kunne fungere som rollemodeller for nye generationer af afdelingsledere. Undersøgelsen illustrerer, at sygehusvæsenet ikke behøver spejde efter ledelsesmæssige forbilleder i andre sektorer. Virkeligt fremragende ledelse fi ndes også i egne rækker. På det overordnede niveau rummer undersøgelsen to andre vigtige budskaber om henholdsvis faglighed og personlighed. Fagligheden: Ledernes sundhedsfaglige baggrund optræder i undersøgelsen som en bagvedliggende grundkompetence, det vil være svært at undvære som leder på afdelingsniveau. Blandt andet fordi det tydeligvis giver en nødvendig legitimitet blandt de fagprofessionelle medarbejdere, at lederen kan demonstrere indsigt i og respekt for deres faglighed. På den måde er fagligheden adgangsbilletten til lederjobbet, men den er ingen garanti for succesfuld ledelse. Der er i undersøgelsen ingen tegn på, at kernekompetencerne er afhængig af en bestemt faglig uddannelse eller specialisering. Personligheden: Næsten alle fem kernekompetencer er forankret i lederens personlige egenskaber. Kompetencerne kan nok fremmes af god lederudvikling, men der bør i høj grad også tages højde for dem, når man udvælger nye ledere.

10 10

11 11 De fem kernekompetencer En kompetence defi neres bredt som: et sæt af karakteristika ved en person, der udmønter sig i en given adfærd, som sætter vedkommende i stand til at klare en given situation med succes. På de følgende sider beskrives de fem kernekompetencer, undersøgelsen har identifi ceret: 1. Autentisk indlevelse: Lederne udviser oprigtig interesse og respekt for andre 2. Fattet problemhåndtering: Lederne behersker vanskelige situationer på en rolig måde 3. Umiddelbar kommunikation: Lederne kommunikerer klart og uden omsvøb med alle 4. Strategisk kreativitet: Lederne involverer sig i relevante strategiske spørgsmål 5. Professionel virketrang: Lederne brænder for at få deres organisation til at præstere. Alle de fem kompetencer fi ndes på højt niveau hos mindst 10 af de 12 ledere i undersøgelsen. For hver kompetence gives en kort karakteristik af de handlinger, der defi nerer den. Desuden gives et konkret eksempel fra undersøgelsen på en leder, der udøver kompetencen i praksis. Endelig nævnes en række eksempler på, hvordan det kan komme til udtryk, når kompetencen svigter. Enten fordi lederen ikke behersker den tilstrækkeligt sikkert eller på grund af de negative bivirkninger, den kan have. Disse eksempler stammer især fra interviewpersonernes erfaringer med andre ledere end de succesfulde. Eksemplernes formål er dels at gøre det tydeligere, hvad de succesfulde formår at undgå, dels at gøre det lettere at genkende mere gennemsnitlige ledere, når man møder dem fx til et ansættelsesinterview. De fem kompetencer er ikke de eneste, en god leder i sygehusvæsenet skal have. Dels kræver nogle job mere specifi kke kompetencer. Dels har fl ere af de interviewede ledere andre stærke kompetencer. Men de fem udvalgte kompetencer er så tydelige hos de interviewede ledere, at de kan betragtes som en afgørende forudsætning for succesfuld ledelse på sygehuse.

12 12 DE FEM KERNE- KOMPETENCER Hun går ikke bare igennem et lokale hun ser faktisk os, der sidder der, og det giver en helt utrolig god stemning af at være en del af hendes hold. Medarbejdere om leder Indføling er hans varemærke. Han mærker let, hvad andre tænker, og hvilke problemer de har, men også hvad der forventes og vil virke godt i en bestemt sag. Chef om leder Autentisk indlevelse Lederne udviser oprigtig interesse og respekt for andre Evnen til at optræde nærværende og opmærksomt over for andre er ikke noget, lederne har lært sig på et kursus. Deres interesse for mennesker, de møder, virker ubesværet og ægte. De kan leve sig ind i andres situation og behov og bruger denne viden til at reagere hensigtsmæssigt. Ledere, der behersker kompetencen: Afstemmer sig med respekt for personer og situationer, men går ikke på kompromis med egne grundværdier og -holdninger. Optræder stabilt og ægte i relationer til andre. Prioriterer omgivelsernes behov for hjælp, afklaring og dialog. Inviterer andre til at fortælle, hvad der optager dem, og fanger hurtigt, hvad der er vigtigt for dem. Lytter opmærksomt og anerkender andres perspektiver og synspunkter.

13 13 Autentisk indlevelse i praksis En medarbejder beskriver, hvordan hans leder formåede at lede en behandlingskonference, så alle følte sig som uundværlige deltagere: På konferencen deltog også en del nye yngre læger. De siger som regel ikke så meget for ikke at blamere sig. Men han formåede som leder af konferencen fra begyndelsen at sætte en særlig stemning, der også fi k dem med i dialogen. Han lyttede opmærksomt og spurgte dem direkte om deres opfattelse af en sag. Og når en af de yngre læger fortalte om et problem eller kommenterede et spørgsmål, kunne alle mærke, at det ikke bare var noget, der skulle overstås. Han inviterer simpelthen bare til, at vi andre er åbne og fortæller. Man kan se det på hele hans kropssprog og den måde, han lytter på. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved den autentiske indlevelse, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De mister tålmodigheden med folk, der beklager sig eller altid har ondt af sig selv. De undviger helst besværlige personer eller sager. Deres indlevelse er svingende: Den ene dag kan de virke næsten påtrængende interesserede, den næste absolut afvisende eller ligefrem fjendtlige. De bliver meget formelle og tekniske, når det handler om de mere personlige sider af ledelse. Nogle gange er det tydeligt, at dét gør dem usikre og nervøse. De opdager ikke samarbejdsproblemer, stresssymptomer eller personlige problemer blandt medarbejderne og kan have tendens til at slå det hen, hvis andre påpeger dem.

14 14 Hun var stille og rolig, men meget klar. Det var helt tydeligt, at det ikke handlede om, hvorfor vi var havnet her, men om hvordan vi kom videre. Medarbejdere om leder Han holdt sammen på afdelingen i en krisesituation. Han blev ved med at fokusere på muligheder og fandt tid og energi til at klare de problemer, der hele tiden pressede sig på. Chef om leder Fattet problemhåndtering Lederne behersker vanskelige situationer på en rolig måde Kapaciteten til at håndtere mange komplekse udfordringer uden at miste fatningen eller overblikket kendetegner lederne. De tåler modstand og involverer sig med glæde i alle sammenhænge, hvor deres evne til at løse problemer konstruktivt kan gøre en forskel. Ledere, der behersker kompetencen: Overskuer en stor mængde opgaver og relationer på en gang. Trives med mangfoldighed, parallelle aktiviteter og processer. Bevarer kontrollen og overblikket i pressede situationer. Håndterer usikkerhed og kompleksitet på en rolig facon. Rummer ufred og modstridende standpunkter. Forsøger at forlige personer og argumenter. Forbliver positive og konstruktive i komplicerede situationer med mange åbne eller latente modsætninger. Vender negative positioner og udsagn til fremadrettede muligheder. Fattet problemhåndtering i praksis Kort efter en stor organisationsændring skulle en del af hospitalet igennem endnu en grundlæggende omstrukturering. Den leder, der skulle stå i spidsen for de upopulære ændringer, havde ikke selv været med til at beslutte dem og så på ændringerne med betydelig skepsis. Hendes chef beskriver, hvordan hun håndterede sagen:

15 15 Det var en enorm udfordring, vi som ledelse lagde på hendes skuldre. Men det virkede som om, hun blev ekstra tændt af de mange problemer, der skulle løses, og de mange forskellige synspunkter i gruppen. Hun formåede at gå i krig med opgaven og formidle forandringerne som et positivt budskab over for samtlige medarbejdere. Hun tog fat på hver enkelt og fortalte, hvordan hun forestillede sig ændringen, og hvad den ville betyde for vedkommende. Gennem hele processen gik hun struktureret frem og fi k alt organiseret og kommunikeret. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved fattet problemhåndtering, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De bliver så hårdt ramt af belastende situationer, at følelserne og temperamentet løber af med dem. De bliver for personligt påvirket, hvis andre har det svært i en kompliceret sag, eller hvis løsningen går ud over nogen, der er tæt på dem selv. De kan ikke holde styr på kompleksiteten i en sag og lader sig overtale til en forsimplet løsning. De er for dårlige til at mærke og respektere deres egne grænser for, hvor store arbejdsmængder og mentale belastninger de kan overkomme.

16 16 Ingen stillede spørgsmål ved hans forklaring, for vi forstod den med det samme, og vi var ikke i tvivl om, at han sagde sandheden. Medarbejdere om leder Hun siger lige præcis det, der skal siges og ikke mere hun var fantastisk til at sælge budskabet, hun er troværdig og taler direkte til folk. Chef om leder Umiddelbar kommunikation Lederne kommunikerer klart og uden omsvøb med alle En ligefrem og uformel dialog med høj som lav kendetegner disse ledere. Umiddelbarheden i deres kommunikation gælder alt fra måden, de henvender sig til andre på, til de ord, de bruger. De går lige til sagen og siger tingene som de er uden for meget akademisk eller politisk fi lter. Ledere, der behersker kompetencen: Bruger et dagligdags sprog og en uformel omgangstone. Dækker sig ikke bag fremmedord, akademiske betegnelser eller teoretiske modeller heller ikke når de møder folk, der gør det. Er direkte i deres måde at henvende sig til andre på. Er uhøjtidelige og ligefremme også over for nye personer og i offentlige sammenhænge. Tør tale lige ud af posen om det, der er problemfyldt. De holder ord og stikker ikke andre et uklart svar for at få fred. Har en stærk overensstemmelse mellem deres kropssprog og det, de siger. Umiddelbar kommunikation i praksis En leder satte sig i spidsen for at etablere en helt ny afdeling på hospitalet. Det krævede en intensiv kommunikation med de ledere og politikere, der skulle træffe beslutningen. At det lykkedes, skyldes ifølge lederens egne medarbejdere hans evne til at kommunikere direkte og uden omsvøb også på møder, hvor den slags ikke er kutyme:

17 17 Han talte bare sit jævne og ligefremme sprog til politikerne og de andre beslutningstagere og han holdt ud, selv om forhandlingerne fortsatte i det uendelige. Og til sidst gav det pote. Han er selvfølgelig opmærksom på, hvem han henvender sig til, men når han taler, er det altid uden fi lter. Det giver ham en virkelig høj troværdighed. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved at kommunikere umiddelbart, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: Deres stil bliver for akademisk eller teknisk, og det får dem til at fremstå unaturlige. De kan opleves som hårde eller kritiske, fordi de er rappe i replikken og ikke lægger skjul på deres meninger. De bliver for åbne og ærlige også i fora og sammenhænge, hvor det måske ville være taktisk klogt at holde lidt igen. De har problemer med at time deres udmeldinger, og deres kommunikation kan blive for rodet og intuitiv.

18 18 Hun skaber hele tiden rammerne for vores arbejde og kæmper for, at vores fag udvikles og har sin plads på sygehuset. Medarbejdere om leder Han ser altid muligheder i det, vi som ledelse kommer med, og er hurtig til at finde konkrete løsninger, der virker. Chef om leder Strategisk kreativitet Lederne involverer sig i relevante strategiske spørgsmål Tæt føling med og deltagelse i strategiske processer er typisk for lederne. De er ikke primus motorer i at udvikle strategier, men forstår de strategiske rammers betydning og manøvrerer sikkert inden for disse. De er loyale, men kan sætte deres egne strategiske dagsordener, når det gælder. Ledere, der behersker kompetencen: Er meget opmærksomme på deres strategiske ramme. Bruger meget tid på løbende at afklare og oversætte strategien til mere operationelle aktiviteter. Udfordrer strategiske beslutninger med nye ideer. Går en sjælden gang egne veje for at præge en beslutning i en bestemt retning. Har stor indsigt i og styr på det forretningsmæssige grundlag for eget område. Bidrager aktivt med nye ideer til at ændre fx procedurer og behandlingsplaner. Er velforberedte i strategiske fora samt når de konkrete planer skal kommunikeres og føres ud i livet. Strategisk kreativitet i praksis Et hospital stod over for den krævende opgave at reorganisere indsatsen på et område med stor politisk bevågenhed. I den situation formåede lederen at udfordre en række uhensigtsmæssige rutiner og opdelinger på hospitalet ud fra en sikker forståelse af sammenhængene i økonomi, produktion og strategi. Hendes chef beskriver indsatsen således:

19 19 Hun kom på eget initiativ med en masse kreative forslag til, hvad vi kunne gøre for at leve op til forventningerne. Hun evnede at se problemet helt oppefra, så alle sygehusets områder blev tænkt ind i forslagene og faktisk også organisationer og fagfolk uden for huset. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved strategisk kreativitet, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De er for hurtige på aftrækkeren, kører deres eget løb og får ikke involveret de afgørende personer i tide. De bliver kørt over af andres planer, fordi de enten ikke er opmærksomme på eller for dårlige til at sætte deres eget område på dagsordenen. De er for vilde eller urealistiske i deres forståelse af muligheder og sammenhænge. De overvurderer deres egne evner som planlæggere. De mangler økonomisk og produktionsmæssig forståelse og forbereder sig ikke tilstrækkeligt forud for afgørende beslutninger.

20 20 Hun var den, der blev der om aftenen og kom ind i ferien, indtil problemet var løst. Når det brænder på, tager hun selv det hårde slæb, og det er jo svært ikke at blive smittet af. Medarbejdere om leder Kolleger fra hele landet vælger ham, som den de gerne vil arbejde for. Hans begejstring og engagement tiltrækker folk langvejs fra. Chef om leder Professionel virketrang Lederne brænder for at få deres organisation til at præstere Lederne besidder et passioneret engagement i deres eget arbejdsområde og de mennesker, der indgår i det. De arbejder hårdt og vedholdende og skåner ikke sig selv. Typisk er de stadig klinisk aktive, men de fokuserer mere på, at hele organisationen fungerer og udvikler sig end på egne præstationer. Ledere, der behersker kompetencen: Er drevet af høje idealer og standarder. Udfordrer aktivt og vedholdende dem, der ikke lever op til idealerne. Går selv foran i vanskelige og kritiske sager. Giver udstrakt selvstyre til de personer, der engagerer sig i sagen. Er ærekære og stolte af deres område og medarbejdere. Professionel virketrang i praksis I en lang periode havde der været problemer på en hospitalsafdeling. En ny leder besluttede at gøre op med den kultur, hans forgænger havde tilladt. Det indebar blandt meget andet nye vagtplaner, hvor nogle af medarbejdernes hidtidige rutiner og frihedsgrader blev ændret. Han valgte selv at gå forrest og tage den første vagt efter de nye principper. En af hans medarbejdere beskriver det således:

21 21 Da vi skulle indføre et nyt vagtsystem, tilbød han selv at tage den første weekend, selv om han jo ikke behøvede at gøre det og på trods af, at han faktisk havde meget travlt med andre ting. Det var lige præcis der, han fi k min respekt. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved at styre deres professionelle virketrang, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De er så ærekære og stædige, at de glemmer at passe på sig selv og slides ned. Det kan gøre dem pressede og anspændte i hverdagen. De bestemmer for meget og tildeler sig selv for mange af de spændende opgaver eller lukrative ben. De undlader at gøre op med andres dårlige vaner fx brokkeri eller en aggressiv stil blandt nogle af medarbejderne. De er så optagede af deres eget forskningsområde eller faglige felt, at de forsømmer de mindre prestigefulde dele af deres ansvarsområde fx andre opgaver eller medarbejdergrupper.

22 22 SÅDAN KAN RESULTA- TERNE BRUGES De nye resultater kan anvendes som inspiration i næsten alle sammenhænge, hvor ledelse i sygehusvæsenet er på dagsordenen. Især følgende fem områder synes dog særligt oplagte: Et skarpt blik for de bedste lederaspiranter Det er måske ikke altid blandt de medarbejdere, der fagligt rager højest op, man skal søge efter den kommende leder. Fagligt kvalifi cerede personer, der er særligt stærke inden for de fem kernekompetencer, kan have endnu bedre forudsætninger for at blive fremragende ledere. Derfor skal sygehusets ledelse have øje for et bredt felt af lederaspiranter, og førlederne skal selv vurdere, hvilke af de nødvendige kompetencer de besidder, og hvilke de kan satse på at udvikle undervejs i lederkarrieren. En systematisk vurdering af ansøgere til lederstillinger En af de vigtigste beslutninger på en afdeling er at ansætte en ny leder. Det er et valg, der vil præge arbejdspladsens hverdag og udvikling i mange år fremover. Derfor er det vigtigt at være meget omhyggelig med at vurdere kandidaterne til stillingen. Ét af redskaberne hertil er et professionelt tilrettelagt ansættelsesinterview. Her kan de fem kompetencer være en vigtig inspiration, når man defi nerer den jobprofi l, der skal ligge til grund for selve ansættelses interviewet. På det regionale og kommunale område er der lavet en særlig rekrutteringsguide samt en række eksempler på, hvordan man kan spørge ind til kernekompetencerne (se Læs mere om god ledelse). En målrettet vurdering og udvikling af lederkompetencer De fem kernekompetencer kan være et godt afsæt for at defi nere og udvikle de lederprofi ler, man ønsker sig. Eksempelvis ved at man systematisk vurderer, hvilke af de efterspurgte kompetencer, den enkelte leder har behov og mulighed for at tilegne sig og hvordan dét så skal foregå. Der er fx mange gode erfaringer med på baggrund af forskellige former for ledelsesvurderinger at tilrettelægge relevant udvikling for de enkelte ledere.

23 23 En støtte til ledernes selvrefleksion Den enkelte leder vil kunne bruge beskrivelserne af kompetencerne som et spejl for sin egen praksis. Alle ledere vil formentlig kunne genkende både gode og mindre gode aspekter af deres lederrolle. Det kan inspirere dem til at sætte mere fokus på de kompetencer, de måske ikke behersker helt, eller som ofte svigter. Men det kan også give et vigtigt rygstød for de talentfulde ledere eller lederaspiranter, der måtte tvivle på, om de nu også er på rette vej. Inspiration til en ledelsespolitik Kompetencerne kan være et godt udgangspunkt for en dialog om, hvilken form for ledelse man ønsker på det enkelte sygehus eller i regionen som helhed. En ledelsespolitik kan fx behandle spørgsmål som: Hvilke ledelses værdier og hvilken ledelsesstil vil man fremme? Hvilket råderum giver man sine ledere for at udøve den ledelse, man ønsker? Og hvordan vil man evaluere og værdsætte ledernes indsats?

24 24 BILAG: UNDERSØGEL- SENS METODE Projektets formål Projektet er iværksat med følgende erklærede formål: At afdække succesfulde lederes adfærd med henblik på at se, om det er muligt at formulere en fælles kompetenceprofi l for succesfulde ledere i sygehussektoren. At give et grundlag, der kan understøtte og fremme ledelsesudviklingen af nuværende ledere og samtidig sikre et fokus på hensigtsmæssige kompetencer i rekrutteringsprocessen af kommende ledere på sygehusområdet. At levere et produkt med praktisk anvendelighed for afdelingsledere på sygehuse og for ledernes omgivelser, der kan bidrage til debatten om ledelse på sygehusområdet. Udvælgelse af interviewpersoner Projektledelsen har bedt sygehusledelser på to udvalgte sygehuse i hver region om at udpege en række ledere, der rager betydeligt op blandt gruppen af ledere på afdelingsniveau. Det kunne være alle typer af ledere: ledende overlæger, oversygeplejersker, jordemødre, fysioterapeuter, ergoterapeuter, bioanalytikere og radiografer. Undersøgelsen omfatter kun afdelingsledere ikke sygehusets øverste ledelse. Repræsentanter for medarbejdergrupperne er blevet bedt om det samme, og kun de ledere, begge parter er enige om, er kommet i betragtning som interviewpersoner. Ideen i metoden er, at man ikke på forhånd indholdsbestemmer, hvad succesfuld ledelse er. Såvel sygehusledelse som faggrupperepræsentanter er blevet bedt om at udpege kandidater ud fra følgende beskrivelse af en succesfuld leder:

25 25 En virkelig dygtig leder, som er respekteret af såvel topledelse som medarbejdere, og kendt for at skabe gode resultater med sin afdeling. Vedkommende skal have været i jobbet længe nok til at bevise sin bæredygtighed i nuværende lederjob (som udgangspunkt minimum to år). I undersøgelsen medvirker ledere fra i alt syv sygehuse af forskellig størrelse og geografi sk spredt over hele landet. Ud fra bruttolisten af succesfulde ledere har projektgruppen udvalgt de endelige 12 interviewpersoner. Det er sket ud fra hensyn til en passende fordeling af ledere på de relevante faggrupper (en klar overvægt af læger og sygeplejersker) samt en nogenlunde ligelig kønsfordeling. Gennemførelse af interview Projektets tilknyttede konsulent har gennemført i alt 36 interview med: de 12 succesfulde ledere hver af disse lederes nærmeste overordnede en gruppe på tre medarbejdere, udvalgt af hver enkelt leder. Hvert interview har varet ca. 2½ time. Ved de fl este interview har en repræsentant for projektledelsen deltaget. Ved alle interview er der anvendt en særligt dybtgående og semistruktureret interviewmetode. Den trækker især på det kvalitative forskningsinterview samt interviewmetoderne Critical Incident Interview og Behavioural Event Interview. Disse metoder er anvendt, fordi de er gode til at fokusere på den succesfulde leders konkrete handlinger og overvejelser i afgørende situationer. Det giver et langt sikrere billede af deres ledelseskompetencer, end hvis man blot spørger ind til deres holdninger til ledelse eller beder dem forholde sig til tænkte ledelsescases. Forud for interviewene er der udvalgt nogle få generelle temaer, som indgår i den semistrukturerede interviewguide, der er brugt til alle interview. Alle deltagere er på forhånd garanteret anonymitet.

26 26 Analyse og præsentation af resultaterne Noter fra de i alt 36 interview er blevet bearbejdet og struktureret med henblik på at identifi cere gennemgående mønstre i ledernes, chefernes og medarbejdernes beskrivelser af de 12 udvalgte lederes handlinger. Disse mønstre er derefter analyseret ned til fem kernekompetencer. Kriteriet for at blive betegnet som en kernekompetence er, at kompetencen er tydeligt til stede hos mindst 10 af de 12 ledere. Hver kernekompetence er illustreret med en situation fra interviewmaterialet, der særligt tydeligt illustrerer deres indhold. Desuden er interviewpersonerne blevet bedt om at give eksempler på handlinger fra ledere, der ikke holder samme standard som de succesfulde. Disse udsagn ligger til grund for afsnittet Når kompetencen svigter, der afslutter præsentationen af hver kernekompetence. Analysen er gennemført af erhvervspsykolog Peter Klange i dialog med projektledelsen.

27 27

28 28 LÆS MERE OM GOD LEDELSE LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER Ledernetværk der virker Gode råd til topledere og konsulenter Hæftet indeholder en række redskaber og perspektiver på det strategiske arbejde med ledernetværk samt konkrete metoder til etablering, vedligeholdelse og udvikling af ledernetværk. Let vejen for de nye ledere Gode råd til ledernes omverden Hæftet gengiver de debuterende lederes oplevelser og peger på, hvor man kan sætte ind for at give dem bedre vilkår for ledelse. Når fusioner fungerer De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Hæftet giver en række gode råd om de udfordringer og dilemmaer, som næsten alle fusionsledere møder på deres vej. Find den rigtige leder Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan lederrekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt.

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Køb bogen i boghandlen eller på www.turbine.dk

Køb bogen i boghandlen eller på www.turbine.dk Glade Chefer Glade Chefer Af initiativtager og medforfatter Iver R. Tarp Journalistisk bearbejdelse ved Trine Wiese Iver R. Tarp og Trine Wiese TURBINE forlaget 2011 Forlagsredaktør: Marie Brocks Larsen

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Tal med patienten. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 7 Tal med patienten Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Hvorfor er kommunikation vigtig?... 4 Målet med samtalen... 5 Hvordan er samtalen bygget op?... 6 Samtalens redskaber...

Læs mere

Min lederrolles betydning for kulturen i teamet

Min lederrolles betydning for kulturen i teamet Min baggrund: Nuværende stilling: Teamleder for en plejeboligafdeling med 18 fastansatte i tre vagtlag. Personaleog økonomiansvar. Sygeplejefagligt ansvar for pleje og behandling af 20 beboere. Uddannet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Jobformidlere. Jobformidlere

Jobformidlere. Jobformidlere Jobformidlere Der fi ndes en række virksomheder, som lever af at hjælpe andre virksomheder med at skabe kontakt til jobsøgende og ad den vej besætte ledige stillinger. Under én hat kalder vi dem her for

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

Den sundeste ledelse. Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær?

Den sundeste ledelse. Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær? Den sundeste ledelse Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær? Region Syddanmarks indsats for at nedbringe sygefraværet hedder

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne

Tal. med om. det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne Tal med om det! Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer i regionerne 1 Mere kvalitet og bedre anvendelse af ressourcer - tal med om det! Denne folder skal give inspiration til dialog i regionernes

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47 Rapport_enKolonne.indd 1 01/03/07 11:21:47 Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47 FIND DEN RIGTIGE LEDER En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner Rapport_enKolonne.indd 3 01/03/07

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland

Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland Bedømmelse af lægefaglige kompetencer for ansøger til stilling som speciallæge i Region Midtjylland (ansøger bedes udfylde alle felter på nær rubrikker forbeholdt den lægefaglige bedømmelse) Stillingen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere

Kommunikation. med gennemslagskraft og power. En af Confex absolut bedste undervisere Confex 2-DAGS kursus Kommunikation med gennemslagskraft og power Får du sagt, hvad du vil når du vil? Lær kunsten at føre en ligeværdig dialog og få dit budskab klart igennem En af Confex absolut bedste

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis

Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis Nemt, enkelt og overskueligt med 4 principper 2 Indhold INDHOLD... 3 VELKOMMEN... 5 DE 4 PRINCIPPER... 9 FORMÅL... 13 MOTIVATION... 17 SITUATION...

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea.

Konflikter. - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. www.crecea. Konflikter - hvordan håndteres konflikter på arbejde i det daglige? V/ Christine Vallentin, erhvervspsykolog, cand.psych.aut. Formål Viden om konflikter og mobning Redskaber, hvordan kan vi sætte dette

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere