SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU"

Transkript

1 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

2 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU Væksthus for Ledelse Marts 2008 Projektgruppe: Steen Rank Petersen, Danske Regioner Pia Jørgensen, Danske Regioner Helle Nielsen, Lægeforeningen Hans Jessen, Sundhedskartellet Konsulent: Peter Klange, erhvervspsykolog Styregruppe: Villy Helleskov, Skejby Sygehus Jørgen Iversen, Foreningen af Speciallæger Helle Varming, Sundhedskartellet Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Produktion: Mette Mørch Grafi sk design: Tryk: Chronografi sk ISBN: ISBN: pdf En særlig tak til de medvirkende ledere, chefer og medarbejdere, der har givet os et vigtigt indblik i, hvad der kendetegner succesfulde ledere i det danske sygehusvæsen.

3 SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE PÅ AFDELINGSNIVEAU

4

5 INDHOLD FORORD UNDERSØGELSEN KORT FORTALT DE FEM KERNEKOMPETENCER Autentisk indlevelse Fattet problemhåndtering Umiddelbar kommunikation Strategisk kreativitet Professionel virketrang SÅDAN KAN RESULTATERNE BRUGES BILAG: UNDERSØGELSENS METODE LÆS MERE OM GOD LEDELSE OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE

6 6

7 7 FORORD Betydningen af god ledelse i sygehusvæsenet kan næppe overvurderes slet ikke i en situation med udsigt til omstruktureringer, stigende efterspørgsel efter sundhedsydelser og knaphed på medarbejdere. God ledelse er en vigtig forudsætning for høje kliniske standarder, faglig og organisatorisk fornyelse, effektiv ressourceudnyttelse, sammenhængende patientforløb, arbejdsglæde blandt personalet samt rekruttering og fastholdelse af dygtige medarbejdere. Kort sagt: Et velfungerende sygehusvæsen. Derfor har Væksthus for Ledelse iværksat dette projekt, som kaster nyt lys over, hvad der kendetegner nogle af sygehusvæsenets mest succesfulde ledere på afdelingsniveau. Undersøgelsen omfatter ledende overlæger, oversygeplejersker, jordemødre, ergoterapeuter, fysioterapeuter og bioanalytikere. Det vil sige ledere, der i det daglige samarbejder direkte med medarbejderne, og som selv har (mindst) ét ledelsesniveau over sig. Formålet har groft sagt været at lure de succesfulde ledere kunsten af. Ved at gå tæt på deres måde at være ledere på har vi fået vigtig viden om, hvad det kræver at være en succesfuld leder på dagens sygehuse og formentlig også på morgendagens. Projektets primære fokus er afdelingsledere på sygehuse, men undersøgelsen er også relevant for sygehusenes topledelse og regionernes HR-enheder samt for alle sundhedssektorens organisationer. Resultaterne kan fx bruges til: At understøtte udvikling og uddannelse for nuværende ledere på det enkelte sygehus, i regionen og nationalt. At sikre en mere præcis rekruttering af nye ledere med de ønskede kompetencer. At kvalifi cere den faglige og offentlige debat om ledelse på sygehusområdet. At bidrage til ledernes selvrefl eksion og deres dialog med medarbejdere og chefer om god ledelse. Bag projektet står Væksthus for Ledelse i samarbejde med Sundhedskartellet. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem Danske Regioner, KL og KTO. Vi håber, at resultaterne kan inspirere arbejdet med at identifi cere, udvikle og rekruttere de ledere, der skal være med til at forme fremtidens sygehusvæsen. Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL, Formand Kim Simonsen, KTO, Næstformand Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner, Medlem af bestyrelsen

8 8 UNDERSØGELSEN KORT FORTALT De sidste 30 år har man i de sundhedsfaglige og -politiske miljøer intenst diskuteret ledelse i sygehusvæsenet. En del af debatten har handlet om, hvilke faggrupper der skulle lede andre faggrupper herunder hvilken faglig baggrund det krævede at fungere som leder på forskellige niveauer i hospitalernes ledelsesstrukturer. Færre har interesseret sig for, hvad der kendetegner de ledere, som faktisk får succes i deres ledergerning på tværs af faglige baggrunde. Det råder denne undersøgelse bod på ved først at identifi cere 12 særligt fremragende ledere og derefter tage et erhvervspsykologisk røntgenbillede af deres ledelsespraksis. Der er tre trin i undersøgelsens metode: 1. Udvælgelse: Sygehusledelser på syv forskellige sygehuse i fi re regioner har udpeget en række ledere, der tydeligt skiller sig positivt ud fra mængden. Repræsentanter for medarbejdergrupperne har gjort det samme, og kun de ledere, begge parter er enige om, er kommet i betragtning som interviewpersoner. 2. Interview: Der er gennemført grundige interview med 12 ledere, med disse lederes nærmeste overordnede samt med en lille gruppe af deres medarbejdere. Interviewene gik i dybden med ledernes handlinger i en række situationer, deltagerne udpegede som særligt vellykkede eller udfordrende. 3. Analyse: Noter fra de tre gange 12 interview er blevet bearbejdet og struktureret med henblik på at opdage de gennemgående mønstre i beskrivelserne af ledernes handlinger og de kompetencer, der ligger bag. De tre trin er grundigere beskrevet i bilaget.

9 9 Hvad fortæller undersøgelsen? Undersøgelsen fortæller intet om den generelle ledelseskvalitet på danske sygehuse. Den kan heller ikke bruges som argument for, at læger skulle være bedre eller dårligere ledere end sygeplejersker eller til at afgøre, hvilken rolle djøferne bør spille på sygehusets forskellige ledelsesniveauer. Resultaternes værdi ligger på to andre felter: For det første i selve den hemmelige opskrift på succesfulde afdelingsledere, der ligger i de fem kernekompetencer, undersøgelsen har identifi ceret. En opskrift, det er nyttigt at kende, hvad enten man har ansvar for at udvælge, uddanne og udvikle ledere eller selv står med det daglige ledelsesansvar på en hospitalsafdeling. For det andet i det opmuntrende helhedsindtryk, undersøgelsen giver af de ledere, som både chefer og medarbejdere fremhæver som forbilledlige. Der er tale om ledere med stor personlig integritet, der brænder for deres gerning, og som knokler for det større fællesskab, de er en del af. Det vil være en uvurderlig gevinst for det danske sygehusvæsen, hvis de kunne fungere som rollemodeller for nye generationer af afdelingsledere. Undersøgelsen illustrerer, at sygehusvæsenet ikke behøver spejde efter ledelsesmæssige forbilleder i andre sektorer. Virkeligt fremragende ledelse fi ndes også i egne rækker. På det overordnede niveau rummer undersøgelsen to andre vigtige budskaber om henholdsvis faglighed og personlighed. Fagligheden: Ledernes sundhedsfaglige baggrund optræder i undersøgelsen som en bagvedliggende grundkompetence, det vil være svært at undvære som leder på afdelingsniveau. Blandt andet fordi det tydeligvis giver en nødvendig legitimitet blandt de fagprofessionelle medarbejdere, at lederen kan demonstrere indsigt i og respekt for deres faglighed. På den måde er fagligheden adgangsbilletten til lederjobbet, men den er ingen garanti for succesfuld ledelse. Der er i undersøgelsen ingen tegn på, at kernekompetencerne er afhængig af en bestemt faglig uddannelse eller specialisering. Personligheden: Næsten alle fem kernekompetencer er forankret i lederens personlige egenskaber. Kompetencerne kan nok fremmes af god lederudvikling, men der bør i høj grad også tages højde for dem, når man udvælger nye ledere.

10 10

11 11 De fem kernekompetencer En kompetence defi neres bredt som: et sæt af karakteristika ved en person, der udmønter sig i en given adfærd, som sætter vedkommende i stand til at klare en given situation med succes. På de følgende sider beskrives de fem kernekompetencer, undersøgelsen har identifi ceret: 1. Autentisk indlevelse: Lederne udviser oprigtig interesse og respekt for andre 2. Fattet problemhåndtering: Lederne behersker vanskelige situationer på en rolig måde 3. Umiddelbar kommunikation: Lederne kommunikerer klart og uden omsvøb med alle 4. Strategisk kreativitet: Lederne involverer sig i relevante strategiske spørgsmål 5. Professionel virketrang: Lederne brænder for at få deres organisation til at præstere. Alle de fem kompetencer fi ndes på højt niveau hos mindst 10 af de 12 ledere i undersøgelsen. For hver kompetence gives en kort karakteristik af de handlinger, der defi nerer den. Desuden gives et konkret eksempel fra undersøgelsen på en leder, der udøver kompetencen i praksis. Endelig nævnes en række eksempler på, hvordan det kan komme til udtryk, når kompetencen svigter. Enten fordi lederen ikke behersker den tilstrækkeligt sikkert eller på grund af de negative bivirkninger, den kan have. Disse eksempler stammer især fra interviewpersonernes erfaringer med andre ledere end de succesfulde. Eksemplernes formål er dels at gøre det tydeligere, hvad de succesfulde formår at undgå, dels at gøre det lettere at genkende mere gennemsnitlige ledere, når man møder dem fx til et ansættelsesinterview. De fem kompetencer er ikke de eneste, en god leder i sygehusvæsenet skal have. Dels kræver nogle job mere specifi kke kompetencer. Dels har fl ere af de interviewede ledere andre stærke kompetencer. Men de fem udvalgte kompetencer er så tydelige hos de interviewede ledere, at de kan betragtes som en afgørende forudsætning for succesfuld ledelse på sygehuse.

12 12 DE FEM KERNE- KOMPETENCER Hun går ikke bare igennem et lokale hun ser faktisk os, der sidder der, og det giver en helt utrolig god stemning af at være en del af hendes hold. Medarbejdere om leder Indføling er hans varemærke. Han mærker let, hvad andre tænker, og hvilke problemer de har, men også hvad der forventes og vil virke godt i en bestemt sag. Chef om leder Autentisk indlevelse Lederne udviser oprigtig interesse og respekt for andre Evnen til at optræde nærværende og opmærksomt over for andre er ikke noget, lederne har lært sig på et kursus. Deres interesse for mennesker, de møder, virker ubesværet og ægte. De kan leve sig ind i andres situation og behov og bruger denne viden til at reagere hensigtsmæssigt. Ledere, der behersker kompetencen: Afstemmer sig med respekt for personer og situationer, men går ikke på kompromis med egne grundværdier og -holdninger. Optræder stabilt og ægte i relationer til andre. Prioriterer omgivelsernes behov for hjælp, afklaring og dialog. Inviterer andre til at fortælle, hvad der optager dem, og fanger hurtigt, hvad der er vigtigt for dem. Lytter opmærksomt og anerkender andres perspektiver og synspunkter.

13 13 Autentisk indlevelse i praksis En medarbejder beskriver, hvordan hans leder formåede at lede en behandlingskonference, så alle følte sig som uundværlige deltagere: På konferencen deltog også en del nye yngre læger. De siger som regel ikke så meget for ikke at blamere sig. Men han formåede som leder af konferencen fra begyndelsen at sætte en særlig stemning, der også fi k dem med i dialogen. Han lyttede opmærksomt og spurgte dem direkte om deres opfattelse af en sag. Og når en af de yngre læger fortalte om et problem eller kommenterede et spørgsmål, kunne alle mærke, at det ikke bare var noget, der skulle overstås. Han inviterer simpelthen bare til, at vi andre er åbne og fortæller. Man kan se det på hele hans kropssprog og den måde, han lytter på. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved den autentiske indlevelse, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De mister tålmodigheden med folk, der beklager sig eller altid har ondt af sig selv. De undviger helst besværlige personer eller sager. Deres indlevelse er svingende: Den ene dag kan de virke næsten påtrængende interesserede, den næste absolut afvisende eller ligefrem fjendtlige. De bliver meget formelle og tekniske, når det handler om de mere personlige sider af ledelse. Nogle gange er det tydeligt, at dét gør dem usikre og nervøse. De opdager ikke samarbejdsproblemer, stresssymptomer eller personlige problemer blandt medarbejderne og kan have tendens til at slå det hen, hvis andre påpeger dem.

14 14 Hun var stille og rolig, men meget klar. Det var helt tydeligt, at det ikke handlede om, hvorfor vi var havnet her, men om hvordan vi kom videre. Medarbejdere om leder Han holdt sammen på afdelingen i en krisesituation. Han blev ved med at fokusere på muligheder og fandt tid og energi til at klare de problemer, der hele tiden pressede sig på. Chef om leder Fattet problemhåndtering Lederne behersker vanskelige situationer på en rolig måde Kapaciteten til at håndtere mange komplekse udfordringer uden at miste fatningen eller overblikket kendetegner lederne. De tåler modstand og involverer sig med glæde i alle sammenhænge, hvor deres evne til at løse problemer konstruktivt kan gøre en forskel. Ledere, der behersker kompetencen: Overskuer en stor mængde opgaver og relationer på en gang. Trives med mangfoldighed, parallelle aktiviteter og processer. Bevarer kontrollen og overblikket i pressede situationer. Håndterer usikkerhed og kompleksitet på en rolig facon. Rummer ufred og modstridende standpunkter. Forsøger at forlige personer og argumenter. Forbliver positive og konstruktive i komplicerede situationer med mange åbne eller latente modsætninger. Vender negative positioner og udsagn til fremadrettede muligheder. Fattet problemhåndtering i praksis Kort efter en stor organisationsændring skulle en del af hospitalet igennem endnu en grundlæggende omstrukturering. Den leder, der skulle stå i spidsen for de upopulære ændringer, havde ikke selv været med til at beslutte dem og så på ændringerne med betydelig skepsis. Hendes chef beskriver, hvordan hun håndterede sagen:

15 15 Det var en enorm udfordring, vi som ledelse lagde på hendes skuldre. Men det virkede som om, hun blev ekstra tændt af de mange problemer, der skulle løses, og de mange forskellige synspunkter i gruppen. Hun formåede at gå i krig med opgaven og formidle forandringerne som et positivt budskab over for samtlige medarbejdere. Hun tog fat på hver enkelt og fortalte, hvordan hun forestillede sig ændringen, og hvad den ville betyde for vedkommende. Gennem hele processen gik hun struktureret frem og fi k alt organiseret og kommunikeret. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved fattet problemhåndtering, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De bliver så hårdt ramt af belastende situationer, at følelserne og temperamentet løber af med dem. De bliver for personligt påvirket, hvis andre har det svært i en kompliceret sag, eller hvis løsningen går ud over nogen, der er tæt på dem selv. De kan ikke holde styr på kompleksiteten i en sag og lader sig overtale til en forsimplet løsning. De er for dårlige til at mærke og respektere deres egne grænser for, hvor store arbejdsmængder og mentale belastninger de kan overkomme.

16 16 Ingen stillede spørgsmål ved hans forklaring, for vi forstod den med det samme, og vi var ikke i tvivl om, at han sagde sandheden. Medarbejdere om leder Hun siger lige præcis det, der skal siges og ikke mere hun var fantastisk til at sælge budskabet, hun er troværdig og taler direkte til folk. Chef om leder Umiddelbar kommunikation Lederne kommunikerer klart og uden omsvøb med alle En ligefrem og uformel dialog med høj som lav kendetegner disse ledere. Umiddelbarheden i deres kommunikation gælder alt fra måden, de henvender sig til andre på, til de ord, de bruger. De går lige til sagen og siger tingene som de er uden for meget akademisk eller politisk fi lter. Ledere, der behersker kompetencen: Bruger et dagligdags sprog og en uformel omgangstone. Dækker sig ikke bag fremmedord, akademiske betegnelser eller teoretiske modeller heller ikke når de møder folk, der gør det. Er direkte i deres måde at henvende sig til andre på. Er uhøjtidelige og ligefremme også over for nye personer og i offentlige sammenhænge. Tør tale lige ud af posen om det, der er problemfyldt. De holder ord og stikker ikke andre et uklart svar for at få fred. Har en stærk overensstemmelse mellem deres kropssprog og det, de siger. Umiddelbar kommunikation i praksis En leder satte sig i spidsen for at etablere en helt ny afdeling på hospitalet. Det krævede en intensiv kommunikation med de ledere og politikere, der skulle træffe beslutningen. At det lykkedes, skyldes ifølge lederens egne medarbejdere hans evne til at kommunikere direkte og uden omsvøb også på møder, hvor den slags ikke er kutyme:

17 17 Han talte bare sit jævne og ligefremme sprog til politikerne og de andre beslutningstagere og han holdt ud, selv om forhandlingerne fortsatte i det uendelige. Og til sidst gav det pote. Han er selvfølgelig opmærksom på, hvem han henvender sig til, men når han taler, er det altid uden fi lter. Det giver ham en virkelig høj troværdighed. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved at kommunikere umiddelbart, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: Deres stil bliver for akademisk eller teknisk, og det får dem til at fremstå unaturlige. De kan opleves som hårde eller kritiske, fordi de er rappe i replikken og ikke lægger skjul på deres meninger. De bliver for åbne og ærlige også i fora og sammenhænge, hvor det måske ville være taktisk klogt at holde lidt igen. De har problemer med at time deres udmeldinger, og deres kommunikation kan blive for rodet og intuitiv.

18 18 Hun skaber hele tiden rammerne for vores arbejde og kæmper for, at vores fag udvikles og har sin plads på sygehuset. Medarbejdere om leder Han ser altid muligheder i det, vi som ledelse kommer med, og er hurtig til at finde konkrete løsninger, der virker. Chef om leder Strategisk kreativitet Lederne involverer sig i relevante strategiske spørgsmål Tæt føling med og deltagelse i strategiske processer er typisk for lederne. De er ikke primus motorer i at udvikle strategier, men forstår de strategiske rammers betydning og manøvrerer sikkert inden for disse. De er loyale, men kan sætte deres egne strategiske dagsordener, når det gælder. Ledere, der behersker kompetencen: Er meget opmærksomme på deres strategiske ramme. Bruger meget tid på løbende at afklare og oversætte strategien til mere operationelle aktiviteter. Udfordrer strategiske beslutninger med nye ideer. Går en sjælden gang egne veje for at præge en beslutning i en bestemt retning. Har stor indsigt i og styr på det forretningsmæssige grundlag for eget område. Bidrager aktivt med nye ideer til at ændre fx procedurer og behandlingsplaner. Er velforberedte i strategiske fora samt når de konkrete planer skal kommunikeres og føres ud i livet. Strategisk kreativitet i praksis Et hospital stod over for den krævende opgave at reorganisere indsatsen på et område med stor politisk bevågenhed. I den situation formåede lederen at udfordre en række uhensigtsmæssige rutiner og opdelinger på hospitalet ud fra en sikker forståelse af sammenhængene i økonomi, produktion og strategi. Hendes chef beskriver indsatsen således:

19 19 Hun kom på eget initiativ med en masse kreative forslag til, hvad vi kunne gøre for at leve op til forventningerne. Hun evnede at se problemet helt oppefra, så alle sygehusets områder blev tænkt ind i forslagene og faktisk også organisationer og fagfolk uden for huset. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved strategisk kreativitet, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De er for hurtige på aftrækkeren, kører deres eget løb og får ikke involveret de afgørende personer i tide. De bliver kørt over af andres planer, fordi de enten ikke er opmærksomme på eller for dårlige til at sætte deres eget område på dagsordenen. De er for vilde eller urealistiske i deres forståelse af muligheder og sammenhænge. De overvurderer deres egne evner som planlæggere. De mangler økonomisk og produktionsmæssig forståelse og forbereder sig ikke tilstrækkeligt forud for afgørende beslutninger.

20 20 Hun var den, der blev der om aftenen og kom ind i ferien, indtil problemet var løst. Når det brænder på, tager hun selv det hårde slæb, og det er jo svært ikke at blive smittet af. Medarbejdere om leder Kolleger fra hele landet vælger ham, som den de gerne vil arbejde for. Hans begejstring og engagement tiltrækker folk langvejs fra. Chef om leder Professionel virketrang Lederne brænder for at få deres organisation til at præstere Lederne besidder et passioneret engagement i deres eget arbejdsområde og de mennesker, der indgår i det. De arbejder hårdt og vedholdende og skåner ikke sig selv. Typisk er de stadig klinisk aktive, men de fokuserer mere på, at hele organisationen fungerer og udvikler sig end på egne præstationer. Ledere, der behersker kompetencen: Er drevet af høje idealer og standarder. Udfordrer aktivt og vedholdende dem, der ikke lever op til idealerne. Går selv foran i vanskelige og kritiske sager. Giver udstrakt selvstyre til de personer, der engagerer sig i sagen. Er ærekære og stolte af deres område og medarbejdere. Professionel virketrang i praksis I en lang periode havde der været problemer på en hospitalsafdeling. En ny leder besluttede at gøre op med den kultur, hans forgænger havde tilladt. Det indebar blandt meget andet nye vagtplaner, hvor nogle af medarbejdernes hidtidige rutiner og frihedsgrader blev ændret. Han valgte selv at gå forrest og tage den første vagt efter de nye principper. En af hans medarbejdere beskriver det således:

21 21 Da vi skulle indføre et nyt vagtsystem, tilbød han selv at tage den første weekend, selv om han jo ikke behøvede at gøre det og på trods af, at han faktisk havde meget travlt med andre ting. Det var lige præcis der, han fi k min respekt. Når kompetencen svigter Når ledere har vanskeligt ved at styre deres professionelle virketrang, kan det blandt andet komme til udtryk på følgende måder: De er så ærekære og stædige, at de glemmer at passe på sig selv og slides ned. Det kan gøre dem pressede og anspændte i hverdagen. De bestemmer for meget og tildeler sig selv for mange af de spændende opgaver eller lukrative ben. De undlader at gøre op med andres dårlige vaner fx brokkeri eller en aggressiv stil blandt nogle af medarbejderne. De er så optagede af deres eget forskningsområde eller faglige felt, at de forsømmer de mindre prestigefulde dele af deres ansvarsområde fx andre opgaver eller medarbejdergrupper.

22 22 SÅDAN KAN RESULTA- TERNE BRUGES De nye resultater kan anvendes som inspiration i næsten alle sammenhænge, hvor ledelse i sygehusvæsenet er på dagsordenen. Især følgende fem områder synes dog særligt oplagte: Et skarpt blik for de bedste lederaspiranter Det er måske ikke altid blandt de medarbejdere, der fagligt rager højest op, man skal søge efter den kommende leder. Fagligt kvalifi cerede personer, der er særligt stærke inden for de fem kernekompetencer, kan have endnu bedre forudsætninger for at blive fremragende ledere. Derfor skal sygehusets ledelse have øje for et bredt felt af lederaspiranter, og førlederne skal selv vurdere, hvilke af de nødvendige kompetencer de besidder, og hvilke de kan satse på at udvikle undervejs i lederkarrieren. En systematisk vurdering af ansøgere til lederstillinger En af de vigtigste beslutninger på en afdeling er at ansætte en ny leder. Det er et valg, der vil præge arbejdspladsens hverdag og udvikling i mange år fremover. Derfor er det vigtigt at være meget omhyggelig med at vurdere kandidaterne til stillingen. Ét af redskaberne hertil er et professionelt tilrettelagt ansættelsesinterview. Her kan de fem kompetencer være en vigtig inspiration, når man defi nerer den jobprofi l, der skal ligge til grund for selve ansættelses interviewet. På det regionale og kommunale område er der lavet en særlig rekrutteringsguide samt en række eksempler på, hvordan man kan spørge ind til kernekompetencerne (se Læs mere om god ledelse). En målrettet vurdering og udvikling af lederkompetencer De fem kernekompetencer kan være et godt afsæt for at defi nere og udvikle de lederprofi ler, man ønsker sig. Eksempelvis ved at man systematisk vurderer, hvilke af de efterspurgte kompetencer, den enkelte leder har behov og mulighed for at tilegne sig og hvordan dét så skal foregå. Der er fx mange gode erfaringer med på baggrund af forskellige former for ledelsesvurderinger at tilrettelægge relevant udvikling for de enkelte ledere.

23 23 En støtte til ledernes selvrefleksion Den enkelte leder vil kunne bruge beskrivelserne af kompetencerne som et spejl for sin egen praksis. Alle ledere vil formentlig kunne genkende både gode og mindre gode aspekter af deres lederrolle. Det kan inspirere dem til at sætte mere fokus på de kompetencer, de måske ikke behersker helt, eller som ofte svigter. Men det kan også give et vigtigt rygstød for de talentfulde ledere eller lederaspiranter, der måtte tvivle på, om de nu også er på rette vej. Inspiration til en ledelsespolitik Kompetencerne kan være et godt udgangspunkt for en dialog om, hvilken form for ledelse man ønsker på det enkelte sygehus eller i regionen som helhed. En ledelsespolitik kan fx behandle spørgsmål som: Hvilke ledelses værdier og hvilken ledelsesstil vil man fremme? Hvilket råderum giver man sine ledere for at udøve den ledelse, man ønsker? Og hvordan vil man evaluere og værdsætte ledernes indsats?

24 24 BILAG: UNDERSØGEL- SENS METODE Projektets formål Projektet er iværksat med følgende erklærede formål: At afdække succesfulde lederes adfærd med henblik på at se, om det er muligt at formulere en fælles kompetenceprofi l for succesfulde ledere i sygehussektoren. At give et grundlag, der kan understøtte og fremme ledelsesudviklingen af nuværende ledere og samtidig sikre et fokus på hensigtsmæssige kompetencer i rekrutteringsprocessen af kommende ledere på sygehusområdet. At levere et produkt med praktisk anvendelighed for afdelingsledere på sygehuse og for ledernes omgivelser, der kan bidrage til debatten om ledelse på sygehusområdet. Udvælgelse af interviewpersoner Projektledelsen har bedt sygehusledelser på to udvalgte sygehuse i hver region om at udpege en række ledere, der rager betydeligt op blandt gruppen af ledere på afdelingsniveau. Det kunne være alle typer af ledere: ledende overlæger, oversygeplejersker, jordemødre, fysioterapeuter, ergoterapeuter, bioanalytikere og radiografer. Undersøgelsen omfatter kun afdelingsledere ikke sygehusets øverste ledelse. Repræsentanter for medarbejdergrupperne er blevet bedt om det samme, og kun de ledere, begge parter er enige om, er kommet i betragtning som interviewpersoner. Ideen i metoden er, at man ikke på forhånd indholdsbestemmer, hvad succesfuld ledelse er. Såvel sygehusledelse som faggrupperepræsentanter er blevet bedt om at udpege kandidater ud fra følgende beskrivelse af en succesfuld leder:

25 25 En virkelig dygtig leder, som er respekteret af såvel topledelse som medarbejdere, og kendt for at skabe gode resultater med sin afdeling. Vedkommende skal have været i jobbet længe nok til at bevise sin bæredygtighed i nuværende lederjob (som udgangspunkt minimum to år). I undersøgelsen medvirker ledere fra i alt syv sygehuse af forskellig størrelse og geografi sk spredt over hele landet. Ud fra bruttolisten af succesfulde ledere har projektgruppen udvalgt de endelige 12 interviewpersoner. Det er sket ud fra hensyn til en passende fordeling af ledere på de relevante faggrupper (en klar overvægt af læger og sygeplejersker) samt en nogenlunde ligelig kønsfordeling. Gennemførelse af interview Projektets tilknyttede konsulent har gennemført i alt 36 interview med: de 12 succesfulde ledere hver af disse lederes nærmeste overordnede en gruppe på tre medarbejdere, udvalgt af hver enkelt leder. Hvert interview har varet ca. 2½ time. Ved de fl este interview har en repræsentant for projektledelsen deltaget. Ved alle interview er der anvendt en særligt dybtgående og semistruktureret interviewmetode. Den trækker især på det kvalitative forskningsinterview samt interviewmetoderne Critical Incident Interview og Behavioural Event Interview. Disse metoder er anvendt, fordi de er gode til at fokusere på den succesfulde leders konkrete handlinger og overvejelser i afgørende situationer. Det giver et langt sikrere billede af deres ledelseskompetencer, end hvis man blot spørger ind til deres holdninger til ledelse eller beder dem forholde sig til tænkte ledelsescases. Forud for interviewene er der udvalgt nogle få generelle temaer, som indgår i den semistrukturerede interviewguide, der er brugt til alle interview. Alle deltagere er på forhånd garanteret anonymitet.

26 26 Analyse og præsentation af resultaterne Noter fra de i alt 36 interview er blevet bearbejdet og struktureret med henblik på at identifi cere gennemgående mønstre i ledernes, chefernes og medarbejdernes beskrivelser af de 12 udvalgte lederes handlinger. Disse mønstre er derefter analyseret ned til fem kernekompetencer. Kriteriet for at blive betegnet som en kernekompetence er, at kompetencen er tydeligt til stede hos mindst 10 af de 12 ledere. Hver kernekompetence er illustreret med en situation fra interviewmaterialet, der særligt tydeligt illustrerer deres indhold. Desuden er interviewpersonerne blevet bedt om at give eksempler på handlinger fra ledere, der ikke holder samme standard som de succesfulde. Disse udsagn ligger til grund for afsnittet Når kompetencen svigter, der afslutter præsentationen af hver kernekompetence. Analysen er gennemført af erhvervspsykolog Peter Klange i dialog med projektledelsen.

27 27

28 28 LÆS MERE OM GOD LEDELSE LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER Ledernetværk der virker Gode råd til topledere og konsulenter Hæftet indeholder en række redskaber og perspektiver på det strategiske arbejde med ledernetværk samt konkrete metoder til etablering, vedligeholdelse og udvikling af ledernetværk. Let vejen for de nye ledere Gode råd til ledernes omverden Hæftet gengiver de debuterende lederes oplevelser og peger på, hvor man kan sætte ind for at give dem bedre vilkår for ledelse. Når fusioner fungerer De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation Hæftet giver en række gode råd om de udfordringer og dilemmaer, som næsten alle fusionsledere møder på deres vej. Find den rigtige leder Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan lederrekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt.

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

DANSKE R EG IONER LEDELSE

DANSKE R EG IONER LEDELSE DANSKE R EG IONER LEDELSE LEDELSE Dygtig og professionel ledelse er et helt centralt punkt i arbejdet med at forbedre processer og kvalitet i regionerne. Mangel på arbejdskraft, krav om styring og evaluering,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Jobprofil. Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL)

Jobprofil. Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) Jobprofil Direktør Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) 1. Indledning GL søger en ny direktør, som er den øverste administrative ansvarlige i organisationen. Den nuværende direktør går på pension, og forlader

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber:

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber: Coaching giver bedre ledere - coaching af ledere i Næstved Kommune Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, Konsulent Nils Stahlschmidt, udviklingschef Bettina Høst Poulsen, områdeleder

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE. 26.01.15 Norsk Friidrett - kompetansehelg

TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE. 26.01.15 Norsk Friidrett - kompetansehelg TALENTUDVIKLINGSMILJØER I VERDENSKLASSE Talentudvikling er en kerneudfordring Idrettsklub Talent-identifikation Sætter potentialet i centrum Talent i biologisk perspektiv Sætter potentialet i centrum

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge

Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge Temadag om tværfagligt samarbejde i Børn og Unge 13. august 2008 Program 10.00 10.15 Velkommen ved direktør Kjeld Kristensen Myter, vi har om hinanden, fire mindre oplæg ved repræsentanter for børnefamilierådgivningen,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Det tager ca minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 6. oktober 2010.

Det tager ca minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 6. oktober 2010. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2010 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af Mennesker i bevægelse skaber virksomheder i bevægelse præsentation af bevægelse fremdrift målopnåelse resultat FREMDRIFT arbejder for at skabe fremdrift i din virksomhed. Det gør vi ved at sætte mennesker

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Forandringskommunikation

Forandringskommunikation Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,

Læs mere

Ledelse af professionelle. CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen

Ledelse af professionelle. CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen Ledelse af professionelle CFA 11. juni 2007 Ole Steen Andersen Formål med indlægget 2 Beskrive de særlige træk ved professionelle medarbejdere Beskrive de særlige udfordringer ved ledelse af medarbejdere

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul

Fagetik Værktøjskasse. Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul Fagetik Værktøjskasse Case Dialogkort Folder Det fagetiske hjul 1 En case Formålet med casen er at vise, hvordan et medlem eller en gruppe af medlemmer kan bruge fagetikken til at overveje hvilke fagetiske

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere