Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder. En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet

Transkript

1 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet Majbritt Rostgaard Evald Center for Småvirksomhedsforskning Syddansk Universitet 2005

2 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder En undersøgelse af tre casevirksomheder fra Koldingområdet af Majbritt Rostgaard Evald Center for Småvirksomhedsforskning, CESFO Syddansk Universitet, Kolding, 2006 Kopiering fra denne rapport må kun finde sted efter aftale med forfatteren og CESFO. CESFO Rapportserie nr. XI Omslagsillustration: Jannie Pedersen, Systime Opsætning: Susanne Feldt Jørgensen, CESFO Trykkeri: Syddansk Universitets trykkeri ISSN: ISBN: Denne publikation kan også ses på Internettet på adressen: Syddansk Universitet Center for Småvirksomhedsforskning Engstien Kolding Danmark Tlf.: Fax: Web: CESFO@sam.sdu.dk

3 Indholdsfortegnelse Forord 3 Centrale resultater 4 Corporate venturing kort teoretisk introduktion 6 Introduktion 6 Hvad er corporate venturing? 6 Corporate venturing i forhold til iværksætteri 7 Corporate venturing dækkende et bredt spekter af aktiviteter 8 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 10 Introduktion 10 Masser af potentiale i etablerede, mindre virksomheder 10 Danske mindre virksomheder bidrager til nyskabelse i samfundet 10 Forskel i investeret kapital 11 Forskel i innovationsgrad og investeringshorisont 12 Forskelle i grunde til opstart af corporate venturing aktiviteter 13 Corporate venturing i Koldingområdet 16 Introduktion 16 Tre etablerede, mindre virksomheder fra Koldingområdet 16 Forskellige bevæggrunde til at involvere sig i corporate venturing 20 Hvordan omsættes kreative ideer til nye forretningsområder? Et par gode råd 22 Introduktion 22 Erfaringer fra etablerede, mindre virksomheder 22 Afrunding 24 Litteratur 25 Tabeller og figurer Figur 1: Fire bud på hvor iværksætteri kan opstå 8 Tabel 1: Forskellige typer af corporate venturing 8 Tabel 2: Aktive modervirksomheders corporate venture fonde 11

4

5 Forord Denne rapport ser nærmere på, hvordan etablerede, mindre virksomheder i Kolding området fornyr sig, og er udarbejdet på baggrund af et større Socialfondsprojekt som Kolding Erhvervsudvikling (KEU) og Syddansk Universitet har samarbejdet om. Projektet hedder Iværksættere ind i kompetenceklyngen. Syddansk Universitet har medvirket, idet Center for Småvirksomhedsforskning (CESFO) har ønsket at sætte fokus på, hvordan etablerede, mindre virksomheder bidrager med fornyelse i Danmark via skabelsen af nye forretningsområder. Også kaldet for corporate venturing (CV). Centrets ønske om at styrke den viden, der findes om etablerede, mindre virksomheders involvering i CV skal ses i lyset af, at CV typisk forbindes med større virksomheders systematiske forsøg på at styrke deres forretningsudvikling og ekspansion gennem etablering af nye, ofte højteknologiske, virksomheder. CV-aktiviteter opfattes derfor også ofte synonymt med intentionelle, planlagte venture strategier. Dette er f.eks. tilfældet med de CV initiativer NKT Holding A/S, TDC A/S, Danfoss A/S, Danisco A/S, Kirkbi A/S, A.P. Møller-Mærsk A/S, Novo Nordisk A/S, Radiometer Danmark A/S, LEO Pharma A/S, VKR Holding A/S samt Carlsberg Danmark A/S har forsøgt iværksat de seneste år. Men som denne rapport viser, eksisterer fænomenet CV også blandt etablerede, mindre virksomheder. Dog ud fra en række andre betingelser end hvad der typisk karakteriserer større virksomheder. Det er således forhåbningen med denne rapport, at CV fænomenet, som hidtil har været associeret med etablerede, større virksomheder i såvel den offentlige debat som i de politiske fora, også bliver sat i forbindelse med etablerede, mindre virksomheder, således at der opnås en forståelse for, at etablerede, mindre virksomheder også kan anvendes som facilitatorer for fornyelse i samfundet. En tak skal i øvrigt rettes til de virksomheder, som har anvendt tid på at deltage i de interviews, der danner baggrunden for denne rapport. De medvirkende virksomheder er Rool Smede- og Maskinfabrik A/S, Tricon Holding A/S og TORA Maskinfabrik A/S. Endvidere takkes Susanne Bilde Bruun (fuldmægtig ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet i Kolding) for god sparring undervejs i undersøgelsesforløbet. En tak skal også rettes til studentermedhjælperne Majbritt Jepsen, Kristina Grau og Malene Kovaltsenko for at have transskriberet interviewene. Majbritt Rostgaard Evald, 2005.

6

7 Centrale resultater Fokus i rapporten Fokus i rapporten lægges på tre etablerede, mindre virksomheder fra Kolding i Trekantsområdet. De tre virksomheder illustrerer, hvordan etablerede, mindre virksomheder på forskellig vis kan forny sig ved, at nye forretningsområder opspores og igangsættes. Også kaldet for corporate venturing (CV). Fokus på etablerede, mindre virksomheders iværksætterpotentiale overses for det meste når talen falder på iværksætteri, men denne rapport peger på, at etablerede, mindre virksomheder i stil med større virksomheder og nye opstartsvirksomheder også kan skabe nyt i form af etableringen af nye forretningsområder. Etablerede, mindre virksomheders involvering i CV-aktiviteter sker dog ud fra en række andre betingelser, end hvad der almindeligvis karakteriserer større virksomheder. For det første slås det fast i rapporten, at etablerede, mindre virksomheder også kan være involveret i CV-aktiviteter på linie med større virksomheder. Typisk er det kun større virksomheder, som associeres med CV-aktiviteter, men en undersøgelse fra og en række interviews med ejerledere fra tre etablerede, mindre virksomheder udarbejdet i , viser at etablerede, mindre virksomheder også er involveret i CV-aktiviteter. Desuden viser rapporten at involveringen i CV-aktiviteter ikke behøver at være systematisk anlagt, forstået således, at en intentionel og officiel venture strategi ligger til grund for investeringerne i CV-aktiviteter. Dette er ellers typisk tilfældet for større virksomheder, der etablerer corporate venture fonde til at varetage investeringerne i CV-aktiviteter. Snarere viser undersøgelsen fra 2003 og interviewene fra 2005 at etablerede, mindre virksomheders investeringer i CV-aktiviteter opstår adhoc. Det vil sige, at ejerledere i etablerede, mindre virksomheder i de fleste tilfælde involverer sig i CV-aktiviteter tilfældigt, fordi investeringerne ofte foretages pludseligt, uden forudgående drøftelser af, at de kan anvendes som et led i en intentionel strategi, der skal sikre, at de kernekompetencer moderorganisationen satser på, forbliver konkurrenceeffektive i fremtiden. Men som det tredje punkt afrapporteres det også, at selvom etablerede, mindre virksomheders involvering i CV-aktiviteter sker ad-hoc, fører investeringerne til oprettelsen af nye forretningsområder og dermed øget omsætning og flere ansatte. Det er dog klart, at når etablerede, mindre virksomheder investerer i CV-aktiviteter ad-hoc, ligger der en række andre bevæggrunde bag involveringen, end at skabe formålsbestemt vækst. Formålsbestemt vækst er ellers typisk et af de hovedformål, større virksomheder har med deres involvering i CV-aktiviteter. Når det gælder etablerede, mindre virksomheder investeres der i stedet fortrinsvis ud fra mere personlige bevæggrunde eller virksomhedsinterne forhold, såsom at sikre kompetente medarbejderes engagement og loyalitet, udleve entreprenante evner og skabe bedre service for kernekunder. En række bevæggrunde, som i sidste instans fører til både vækst i omsætning og antal ansatte, og som yderligere får den konsekvens, at virksomhederne hele tiden fornyr sig selv og forbedrer deres konkurrenceevne. 1 Undersøgelsen fra 2003, der ser nærmere på Corporate venturing i Danmark, var ét af i alt fem andre vækstprojekter under forskningsprogrammet Virksomheder i Vækst, som blev udarbejdet i løbet af Vækstprojekterne var finansieret af Erhvervs- og Boligstyrelsen. Projekterne blev til, idet Center for Småvirksomhedsforskning (CESFO), ønskede at opprioritere forskningen i virksomheders vækst. Der er trukket på undersøgelsen fra 2003 når denne supplerer undersøgelsen fra undersøgelsen kan således ses som en uddybning af undersøgelsen fra 2003: Begge undersøgelser tager nemlig fat på samme problemstilling Mindre virksomheders involvering i knopskydningsaktiviteter. Hvor undersøgelsen fra 2003 primært var kvantitativt orienteret, er undersøgelsen fra 2005 derimod baseret på et casestudie af tre virksomheder fra Kolding området. 2 Undersøgelsen fra 2005 er baseret på et casestudie af tre virksomheder i Kolding området, som på hver deres måde har drevet corporate venturing. Der er konkret foretaget interviews med ejerlederne fra de tre virksomheder og indhentet oplysninger om virksomhedernes historik via internettet. De tre virksomheder er anvendt som positive eksempler på, hvordan mindre virksomheder driver knopskydning på forskellige vis. Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 7

8 Centrale resultater Som det sidste fremføres det også i rapporten, at etablerede, mindre virksomheders involvering i CV-aktiviteter ikke sker for at styrke en højteknologisk forretningsudvikling. Dette er især et formål som større virksomheder benytter CV-aktiviteter til. Men som undersøgelsen af 2003 og interviewene fra 2005 viser, investerer etablerede, mindre virksomheder fortrinsvis i CV-aktiviteter, som er baseret på lav- eller mellemteknologiske produkter og processer. 8 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

9 Corporate venturing kort teoretisk introduktion Introduktion I dette afsnit diskuteres det kort, hvad corporate venturing (CV) er for en størrelse, og hvordan CV kan komme til udtryk. Dette gøres for at give et begyndende indblik i, hvorfor CV kan opfattes som skabelsen af nye forretningsområder. Afsnittet er baseret på et litteraturstudie inden for forskningsfeltet corporate venturing. Hvad er corporate venturing? I litteraturen om corporate venturing (CV) findes der adskillige bud på, hvordan CV fænomenet kan defineres (se f.eks. Burgelman, 1983: 149). Men en af de definitioner, som ofte er blevet anvendt igennem tiden, er den definition Biggadike i sin tid gav af CV (Biggadike 1979). En af årsagerne til at Biggadike s definition ofte er blevet benyttet er, at definitionen er rummelig og kan anvendes til at beskrive et bredt spekter af CV-aktiviteter. Biggadike s definition af CV er: ( ) A business entity marketing a product or service that the parent company has not previously marketed and that requires the parent company to obtain new equipment or new people or new knowledge (Biggadike 1979: 104). Definitionen refererer til den eksakte situation, hvor en CV-aktivitet opstår og etableres som en selvstændig enhed i relation til en eksisterende virksomhed. Termen enhed skal i denne forbindelse forstås bredt, således at betegnelsen både dækker over joint ventures, datterselskaber, afdelinger, projekter etc. For at en etableret virksomhed kan kalde en aktivitet for CV, skal modervirksomheden således for det første opfylde kriteriet om, at der oprettes en ny aktivitet ved siden af de eksisterende forretningsaktiviteter. Det vil sige, at modervirksomheden markedsfører et nyt produkt eller en ny service den ikke tidligere har markedsført. For det andet skal det kunne godtgøres, at den nye aktivitet, der etableres, enten bevirker at modervirksomheden investerer i nyt materiel, og/eller ansætter nye medarbejdere og/eller tilvejebringer ny viden. Kernen i forståelsen af Biggadike s definition på CV, dvs. skabelsen af nye forretningsområder, er således, at der skabes en eller anden grad af nyhedsværdi på enten virksomheds- eller markedsniveau (Davidsson 2003). F.eks. at et nyt marked introduceres eller at et eksisterende marked får konkurrence, eller at en eksisterende virksomhed ekspanderer geografisk. Såvel frontløber- som imitatoraktiviteter kan således anses for at være CV-aktiviteter. Kriteriet er således blot, at en eller anden grad af nyskabelse forefindes. 3 I forhold til fokus i denne rapport, som netop er at belyse, hvordan etablerede, mindre virksomheder involverer sig i et bredt spekter af CV-aktiviteter, åbner ovenstående definition af CV således op for denne mulighed: For det første giver ovenstående definition af CV ikke en forståelse af, at CV udelukkende udføres af etablerede, større virksomheder, hvilket CV-aktiviteter typisk forbindes med. 3 Lige akkurat dette kriterium er med til at dele vandene hos forskere, der er interesseret i iværksætteri. Nogle forskere holder strengt på, at iværksætteri udelukkende har at gøre med aktiviteter, der kan kaldes for radikale innovationer, mens andre også er imødekommende overfor aktiviteter, der er innovative i en mere inkrementel forstand, dvs. gradvise fornyelser (se f.eks. diskussionen i Innovationsrådets debatoplæg om De danske intraprenører, hvor distinktionen mellem ordinær og ekstraordinær innovation foretages, 2004, side 27). Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 9

10 Corporate venturing kort teoretisk introduktion For det andet ligger der heller ikke en opfattelse gemt bag definitionen om, at CVaktiviteter er synonyme med intentionelle, planlagte venturestrategier, hvilket også i de fleste tilfælde er en formodning, der eksisterer, når forskere dyrker CV-forskningsfeltet. Som en udløber af ovenstående opfattelse, ligger der heller ikke en formodning gemt om, at CV-aktiviteter er en strategi, der anvendes for at sikre ekspansion, dvs. skabe formålsbestemt vækst. For det fjerde antages det heller ikke i definitionen på forhånd, at etablerede virksomheders involvering i CV-aktiviteter primært sker for at styrke en højteknologisk forretningsudvikling, hvilket især har præget de seneste års CV-forskning i Danmark. Der er således lagt op til, at CV-aktiviteter også kan udføres af etablerede, mindre virksomheder. Desuden, at CV-aktiviteter kan ske ad-hoc, dvs. at involveringen i CV kan bære præg af tilfældigheder og sammentræf, uden at involveringen betyder bevidste ønsker om vækst. Endeligt, at CVaktiviteter også kan indbefatte skabelsen af nye forretningsområder, som ikke er højteknologiske. Corporate venturing i forhold til iværksætteri CV er typisk blevet fremlagt som en forholdsvis ny aktivitet i Danmark, idet CV fænomenet hidtil har været nærmest overset i såvel den offentlige debat som i de politiske fora, når det gælder at bruge eksisterende virksomheder som facilitator for vækst og fornyelse (Christensen 2000; Pedersen & Vintergaard 2000). Dette har at gøre med, at der er tale om en anden type iværksætteri, som bryder med den gængse opfattelse af, hvad iværksætteri går ud på. Traditionelt er iværksætteri blevet sat i forbindelse med iværksættere, som etablerer en ny selvstændig virksomhed fra bunden af. Det nye ved den bredere forståelse af iværksætteri er, at iværksætteri også kan handle om, at medarbejdere, der har en god ide, får lov at føre den ud i livet på deres arbejdsplads frem for at skulle sige op og starte en ny virksomhed fra bunden af. Iværksætteri kan dermed forstås bredt, hvilket er udgangspunktet i denne rapport. For at få et overblik over, hvor iværksætteri kan opstå, vil nedenstående figur kort blive præsenteret for at danne et overblik over de forskellige organisatoriske sammenhænge, hvori iværksætteri kan skabes. For det første taler man traditionelt om, at iværksætteri skabes når nye, selvstændige virksomheder dannes (Gartner 1990). Det vil sige; uafhængig iværksætteri. For det andet kan iværksætteri forstås som en aktivitet udført af eksisterende virksomheder (Guth & Ginsberg 1990; Sharma & Chrisman 1999), hvad enten de er små, mellemstore eller store. Dette spor omfatter kun kommercielle foretagender, og benævnes derfor iværksætteri i virksomheder. Det er herunder, at CVaktiviteter kan placeres. Desuden kan der være tale om et beslægtet spor i relation til politiske, offentlige og foreningsbaserede organisationer, idet iværksætteri også kan opstå inden for disse organisatoriske rammer (Mort, Weerawardena & Carnegie 2003). Det vil sige, iværksætteri i politisk, offentlige og foreningsbaserede organisationer. Sluttelig kan iværksætteri også foregå i sociale og kulturelle græsrodsbevægelser og uformelle sammenslutninger i det civile samfund (Stewaert og Katz 2004). Også benævnt; social iværksætteri. 10 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

11 Corporate venturing kort teoretisk introduktion Figur 1: Fire bud på, hvor iværksætteri kan opstå Iværksætteri Uafhængig iværksætteri Iværksætteri i virksomheder (Corporate venturing) Iværksætteri i politisk, offentlige og foreningsbaserede organisationer Social Iværksætteri Kilde: Tilvirket figur fra Evald, Klyver & Phillipsen (2005). Iværksætteri dækker således over en bred kam af aktiviteter, som ikke kun kan henføres til opstart af egen virksomhed, men snarere dækker over den række af aktiviteter, som opstår i kølvandet på at mennesker i forskellige organisatoriske rammer skaber nyt. Corporate venturing dækkende et bredt spekter af aktiviteter Corporate venturing dækker over en lang række aktiviteter. Typisk sættes corporate venturing i forbindelse med etableringen af nye datterselskaber (Evald 2003), men som nedenstående tabel viser, findes der en lang række af andre måder at skabe nye forretningsområder på derudover. Tabel 1: Forskellige typer af CV-aktiviteter Forfatter(e) Roberts (1980) Jolly & Kayama (1990) Ginsberg & Hay (1994) Typer af CV-aktiviteter Venture capital (E) Venture nurturing (E) Venture spin-off (E) New-style joint ventures (E) Venture merging & melding (E/I) Internal venturing New venture company (I) Company-wide task forces (I) Informal, voluntary teams (I) New venture department (I) Corporate support staff (I) Internal corporate venturing Entrepreneurial partnership (E) External corporate venturing Sharma & Chrisman (1999) Internal corporate venturing Zahra, Jennings & Internal corporate ventures Kuratko (1999) External corporate ventures Covin & Miles (2002) Internal venturing External venturing Kilde: Tilvirket tabel fra Evald (2005). Note: Når det ikke fremgår indlysende, hvilke typer af datterselskaber, der er internt eller eksternt placeret, er der i parentes tilføjet et E for ekstern eller I for intern i tabellen. Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 11

12 Corporate venturing kort teoretisk introduktion De fleste forskere gør brug af Roberts (1980) måde at skelne mellem forskellige typer af CVaktiviteter. Det vil sige, at CV opfattes som en række aktiviteter, der enten kan foregå inden for en eksisterende virksomheds organisatoriske rammer eller forekomme udenfor. Også kaldet for intern eller ekstern CV. F.eks. er den første type af CV-aktivitet som Roberts kalder for venture capital udtryk for en type af ekstern CV, hvor modervirksomheden, i lighed med traditionelle venture kapitalister, blot stiller kapital til rådighed og forventer et finansielt afkast. Dvs. at modervirksomheden ikke er involveret i den langsigtede strategiplanlægning eller den daglige ledelse. Termen venture nurturing dækker over en anden type af ekstern CV, hvor en virksomhed har erhvervet sig en del af egenkapitalen i en anden virksomhed til gengæld for ledelsesbeføjelser. Venture spin-off er til gengæld betegnelsen for en ny virksomhed, som er et produkt af modervirksomhedens interne R&D afdeling. Denne type CV-aktiviteter opnår finansiel støtte og evt. ledelsesmæssig bistand fra modervirksomheden, men placeres uden for modervirksomhedens organisatoriske rammer, og kaldes derfor også for ekstern CV. Et new-style joint venture er et samarbejde mellem to eller flere virksomheder om etableringen af en ny virksomhed, hvor etableringen sker uden for de to modervirksomheders organisatoriske rammer. Denne type CV-aktivitet betegnes også ekstern. Venture melding er, som navnet angiver, en kombination af de øvrige venturetyper, og kan derfor karakteriseres som en mellemting mellem eksternt og internt funderede CV-aktiviteter. Internal venture er sluttelig udtryk for intern CV, fordi aktiviteterne sker inden for modervirksomhedens organisatoriske rammer. Men, som listen over forskellige forfatteres bud på, hvad CV-aktiviteter indeholder giver udtryk for, er der, udover Roberts ene bud på hvordan en intern CV-aktivitet kan tage form, også en række andre måder at CV-aktiviteter kan foretages internt. Dette er opdelingen af Jolly & Kayama f.eks. et bud på. Her skelnes der mellem fem forskellige måder at drive intern CV på, hvoraf New venture company kan sammenlignes med Roberts Internal venture, dvs. oprettelsen af et internt datterselskab. Dertil kommer at Company wide task forces dækker over en form for CV aktivitet, der tager form som semiautonome projektorganisationer, som er formelt organiseret inden for en moderorganisations rammer. Disse projektorganisationer er udledt fra modervirksomhedens R&D, og afrapporteringen sker direkte til topledelsen. Informal, voluntary teams er også CV-aktiviteter, som er organiseret inden for en moderorganisations rammer, men hvor company wide task forces automatisk har topledelsens engagement og støtte fra opstarten, får Informal, voluntary teams ikke per automatik denne støtte fra starten af, men må opnå støtte uformelt indtil positive resultater fås. Informal, voluntary teams er således en form for CV aktivitet, der opstår buttom-up med medarbejderne som hovedkraften. New venture division/department dækker over en form for CVaktiviteter, der er organiseret inden for et inkubator system, dvs. et forskerparklignende system med egen ledelse og budget. Det vil sige en selvstændig organisation, som eksisterer ved siden af modervirksomhedens kerneforretningsområder. En variant af ovenstående er Corporate support staff, hvor CV-aktiviteter også koordineres inden for et separat system, der er organiseret ved siden af kerneforretningsområderne. Men hvor New venture division har fuld autonomi og råderum over, hvilke CV-aktiviteter, der skal prioriteres, har topledelsen i modervirksomheden stadig i Corporate support staff direkte kontakt og dermed indflydelse på CV-aktiviteternes udvikling. Der er således mange måder, hvorpå CV-aktiviteter kan gribes an. Dette vil denne rapport sætte fokus på, idet rapporten belyser, hvordan tre etablerede, mindre virksomheder involverer sig i CVaktiviteter på hver deres måde. Men før der tages fat på de tre cases vil der i første omgang blive set nærmere på, hvad der generelt karakteriserer mindre virksomheders involvering i CV-aktiviteter. 12 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

13 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder Introduktion I dette afsnit tegnes der et billede op af, hvordan etablerede, mindre og større virksomheder hver især griber CV-aktiviteter an. Dette gøres for at tydeliggøre de forskelle og ligheder, der eksisterer mellem etablerede, mindre og større virksomheder. Dette afsnit er primært baseret på en undersøgelse fra 2003, hvor omfanget af mindre virksomheders corporate venturing aktiviteter i Danmark blev undersøgt. Masser af potentiale i etablerede, mindre virksomheder Interessen for iværksætteri, forstået snævert som opstarten af en ny virksomhed, har altid mere eller mindre eksisteret blandt eksperter og politikere. Interessen kommer sig af, at nye opstartsvirksomheder typisk er blevet anset for at bidrage med nye måder at gøre tingene på. Men i de seneste år har interessen for iværksætteri også kunnet spores i forhold til veletablerede, større virksomheder, som ud fra en intentionel strategi har opstartet nye forretningsområder via etableringen af specielt nye datterselskaber (Innovationsrådet 2004). Dette fokus på iværksætteri er stadig snævert, dog opløftende, idet den øgede bevågenhed måske skaber forståelse for, at der findes andre måder at skabe nye forretningsområder på. Det stigende fokus på etableringer af nye datterselskaber kan siges at være berettiget, idet flere undersøgelser påpeger, at datterselskaber fra etablerede virksomheder har langt større chance for at overleve og vokse end virksomheder, der startes op uden relationer til en eksisterende virksomhed (Bager & Hancock 2004; VækstFonden 2002). Dette skyldes formentlig, at de ideer, der udspringer fra etablerede virksomheder for det meste er langt mere robuste end øvrige iværksætteres, fordi de er udsprunget af en grundlæggende forståelse for reelle kundebehov krydret med en række organisatoriske og forretningskompetencer, der gør ideerne kommercialiserbare (VækstFonden 2002). Men disse karakteristika gør sig også gældende når fokus rettes mod etablerede, mindre virksomheder. Dette viste en undersøgelse af små og mellemstore virksomheders CV-aktiviteter allerede i 2003 (Evald 2003). Men hvor undersøgelsen udelukkende belyste én måde at foretage CV-aktiviteter på, nemlig involveringen i CV-aktiviteter via etableringen af nye datterselskaber, går denne rapport skridtet videre og viser et bredere spekter af hvordan CV-aktiviteter kan komme til udtryk via tre casevirksomheder. Det vil sige at undersøgelsen fra 2005 kan ses som en uddybning af undersøgelsen fra Undersøgelsens resultater er dog stadig interessante at bringe på banen, idet de tydeligt viser, at etablerede, mindre virksomheder også bidrager med nyskabelse i samfundet på højde med etablerede, større virksomheder. Derfor sættes der i det følgende fokus på et udvalg af de resultater, denne undersøgelse nåede frem til. Mindre virksomheder bidrager til nyskabelse i samfundet Resultaterne fra den del af undersøgelsen i 2003, som var baseret på kvantitative data, viser, at CVfænomenet er udbredt blandt gruppen af mindre modervirksomheder, forstået som de tilfælde, hvor modervirksomhederne ejer mindst 50% af ejerskabet i nyetablerede datterselskaber. Især blandt små modervirksomheder med ansatte og mellemstore modervirksomheder med ansatte. På baggrund af en totaltælling af 153 mindre modervirksomheder, som havde knopskudt mindst et datterselskab i perioden , kunne det estimeres, at omkring 459 nye datterselskaber var blevet etableret. Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 13

14 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder Til sammenligning viser en nyere undersøgelse fra Ugebrevet Mandag Morgen, at ud af i alt 12 større modervirksomheder i 2001, der har været involveret i CV-aktiviteter via etableringen af corporate venture fonde, dvs. forskerparklignende inkubatorsystemer, findes kun 8 tilbageværende i starten af 2004 som stadig, i en eller anden grad, satser på CV-aktiviteter. Blandt de aktive er det dog kun 5 modervirksomheders corporate venture fonde, som reelt har haft held til at udvikle nye forretninger i form af nye datterselskaber. Dette viser nedenstående tabel: Tabel 2: Aktive modervirksomheders corporate venture fonde Modervirksomhedens navn Antal nye datterselskaber B&O 4 NKT Holding 12 Løvens Kemiske Fabrik 0 Danfoss 7 Novo Nordisk 3 Novo Nordisk Fonden 1 Radiometer Medical 0 Danisco 0 Kilde: Tilvirket tabel fra Innovationsrådets debatoplæg De danske intraprenører (2004). Baggrunden for, at etablerede, større virksomheders corporate venture fonde har droslet kraftigt ned på deres CV-aktiviteter, skyldes afmatningen på markedet, som opstod i slutningen af Det er dog kun naturligt for denne type af aktivitet, at de sættes i bero når markedskonjunkturerne er for nedadgående, og igen aktiveres når opsving er på vej. Dette syn bekræftes af Christian Motzfeldt fra VækstFonden (2003) som udtaler, at: De store virksomheder har ikke corporate venturefonde som deres kerneforretningsområde. Og da de fleste virksomheder i krisetider koncentrerer indsatsen om kerneforretningen, og neddrosler andre aktiviteter, er corporate venturefondene typisk de hurtigste til at forlade venturemarkedet i konjunkturnedgange. Ses etablerede, større virksomheders interesse i CV-aktiviteter over tid, kan de dog, i lighed med de amerikanske, komme til at fylde mere og mere, idet amerikanske erfaringer peger på, at omfanget af CV-aktiviteter breder sig for hver gang et opsving nærmer sig (Birkinshaw, Batenburg & Murray 2002). Der er således potentiale for, at flere etablerede, større virksomheder i fremtiden vil være involveret i corporate venturing. Selvom et billede umiddelbart fremstår af, at etablerede, mindre virksomheder i langt større grad antalsmæssigt, end etablerede, større virksomheder er involveret i CV-aktiviteter, er det vigtigt at holde sig for øje, at forskellen kan skyldes, at mindre og større virksomheder involverer sig på forskellig vis i CV-aktiviteter. Dette ses der nærmere på i det følgende. Forskel i investeret kapital Den mængde kapital som de etablerede, mindre og større virksomheder investerer i deres CVaktiviteter, giver et indblik i, at mindre og større virksomheder involverer sig på forskellig vis i CVaktiviteter. 14 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

15 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder F.eks. viser spørgeskemaundersøgelsen fra 2003, at gruppen af 153 mindre modervirksomheder havde investeret omkring 688 mio. kr. i de 459 datterselskaber, der var etableret i perioden Det vil sige, at de enkelte datterselskaber i gennemsnit fik udbetalt 1,5 mio. kr. Desuden skete investeringerne fortrinsvis direkte via modervirksomhedernes egenkapital, dvs. at de etablerede, mindre virksomheder ikke etablerede corporate venturefonde til at varetage deres CV investeringer. De etablerede, mindre virksomheder foretog ikke investeringer i nye datterselskaber med en intentionel venture strategi for øje. Tværtimod opstår investeringsmulighederne i de fleste tilfælde ad-hoc, hvilket betyder, at de etablerede, mindre virksomheder ikke systematisk søgte efter CV-aktiviteter. Selvom det således ikke var anseelige summer, de mindre modervirksomheder investerede i deres nye datterselskaber, kan investeringernes størrelse dog ikke anses for at være ubetydelig, set i lyset af, at de etablerede, mindre virksomheder investerede ad-hoc. Men set i forhold til de etablerede, større virksomheders investeringsniveau, er der langt fra tale om klækkelige summer. Sammenlignes danske corporate venturefondes ventureinvesteringer med etablerede, mindre virksomheders etableringer, er investeringerne steget støt fra ca. 50 mio. kr. i 1999 (4 corporate venturefonde) til mere end 700 mio. kr. i 2001 (12 corporate venturefonde). Dog er investeringerne igen faldet i 2002 til 2003 fra 415 mio. kr. til 280 mio.kr. Det er således ganske få etablerede, større virksomheders corporate venturefonde, som står for investeringer i nye dattervirksomheder, hvorimod der skal mange etablerede, mindre virksomheder til for at nå samme investeringsniveau. Denne forskel har givetvis at gøre med den grad af innovation, som forefindes i de CV-aktiviteter der investeres i. Forskel i innovationsgrad og investeringshorisont Ses der nærmere på den grad af innovation som datterselskaberne bærer præg af i forhold til de etablerede modervirksomheders eksisterende forretningsområder, er der også stor forskel på mindre og større virksomheders involvering i CV-aktiviteter. De mindre virksomheder kan opdeles i to næsten lige store grupper, når de vurderer den økonomiske risiko, de tager ved at etablere nye datterselskaber. Den ene halvdel mener, at de tager en økonomisk risiko, der er langt større end hvad der normalt skal påregnes inden for deres modne forretningsområder, mens den anden halvdel ikke mener, der er nogen forskel. Denne opdeling har muligvis at gøre med, hvor innovative de enkelte datterselskaber er. Almindeligvis går man ud fra, at jo mere innovative datterselskaberne er, jo større risiko tages der også finansielt. Men når gruppen af mindre modervirksomheder skal vurdere, hvor innovative deres datterselskaber er på tre dimensioner: nyt marked, nyt produkt og ny teknologi, er det de færreste, som vurderer, at deres datterselskaber er innovative på alle tre punkter. Dette har højst sandsynlig også at gøre med, at etablerede, mindre virksomheder ikke investerer i højteknologi, men derimod i nye datterselskaber, der er baseret på lav- eller mellemteknologi. Til forskel investerer etablerede, større virksomheder typisk i datterselskaber, som er baseret på højteknologi. Enten befinder datterselskaberne sig på et meget tidligt forsknings- og udviklingsstadie (udviklingsvirksomheder), hvor der ofte er behov for supplerende kompetencer af administrativ og ledelsesmæssig karakter, foruden tålmodig og risikovillig kapital. Eller befinder sig på et tidligt vækststadie (vækstvirksomheder), hvor et færdigudviklet produkt er klar til markedsintroduktion. Ved vækstvirksomheder er der således ofte behov for kapitaltilførsel til dækning af logistik- og markedsføringsomkostninger samt opbygning af salgsnet. Den venturekapital som større virksomheder tilfører nye, højteknologiske dattervirksomheder er således vanskelig at mobilisere via traditionelle Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 15

16 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder finansieringskilder, fordi der hersker høj usikkerhed om virksomhedernes produktkvalitet og fremtidige relevans (Kjærgaard, Borup & Johansen 2002b). Som resultat af, at etablerede, mindre og større virksomheder fortrinsvis investerer i datterselskaber med forskelligt teknologiniveau, er der også forskel på den investeringshorisont virksomhederne har. Større virksomheder arbejder typisk med meget længere tidsperspektiver på deres investeringer end etablerede, mindre virksomheder. Typisk arbejder større virksomheder med en tidshorisont på tre år eller mere (VækstFonden 2004), hvorimod mindre virksomheder typisk arbejder på månedsbasis, førend der forventes omsætning og i bedste fald overskud. Der er således for større virksomheders vedkommende i langt større grad tale om cash-burn virksomheder, som trods omsætning, stadig har behov for følgeinvesteringer over en række år. Der er dermed tale om, at etablerede, mindre og større modervirksomheder investerer i forskellige typer af datterselskaber, idet mindre virksomheder ikke i samme omfang som større har mulighed for at investere i innovative Pioneer-virksomheder 4, men i de fleste tilfælde må skelne mere til bundlinien og investere i imitatorvirksomheder, hvor teknologien er kendt. Forskelle i grunde til opstart af CV-aktiviteter Typisk når der i litteraturen om corporate venturing (Zahra 1991) ses nærmere på, hvad der udløste involveringen i CV-aktiviteter fra etablerede, større virksomheders side, er det i de fleste tilfælde f.eks. udvikling af nye procedurer eller teknologier, udskiftning af ledelsen, et samarbejde med eller overtagelse af anden virksomhed, en konkurrents begyndende overtagelse af markedsandele, rationaliseringer, forandringer i kunders efterspørgelsesmønstre eller økonomiske forandringer. Det vil sige en række eksterne begivenheder, som mere eller mindre har tvunget de større virksomheder ud i en strategi om, at sikre deres overlevelse på sigt via involveringen i CV-aktiviteter. Men for etablerede, mindre virksomheder kan der også være tale om, at personlige bevæggrunde og virksomhedsinterne forhold gør sig gældende. Et eksempel fra den casebaserede del af undersøgelsen i 2003 viser f.eks., at personlige bevæggrunde kan være en primær begrundelse for, at etablerede, mindre virksomheder involverer sig i CVaktiviteter. Casen, som er AH Bolte A/S, er et eksempel på, hvordan ad-hoc baserede CV-aktiviteter er iværksat ud fra personlige bevæggrunde om at udleve og tilfredsstille entreprenante evner. De to datterselskaber AH Værktøj & Maskinfabrik A/S bliver begge etableret i 1998 efter at ejerlederen kontaktes af to eksterne personer, der har fostret de indledende ideer til, hvordan to nye forretningsområder kan skabes. Ejerlederen er kendt i lokalsamfundet for hans entreprenante evner, og overbevises også hurtigt af de to idé-indehavere og investerer kapital i de to foretagender, som mere eller mindre er relateret til AH Bolte A/S s daværende kerneproduktion af flangser til vindmølleindustrien. At personlige bevæggrunde eller virksomhedsinterne forhold synes at spille en større rolle for etablerede, mindre virksomheders involvering i CV-aktiviteter end for større, kan selvfølgelig have at gøre med, at mindre virksomheder i de fleste tilfælde er ejerledede, dvs. at mindre virksomheder ikke på samme vis har en professionel bestyrelse siddende, som afkræver en bevidst strategisk forholden sig til den enkelte virksomheds udvikling på kort og lang sigt. Derimod hviler mindre virksomheders udvikling i de fleste tilfælde på enkeltpersoner, som i sin tid var med til at etablere virksomheden og dermed i de fleste tilfælde sidder på hele ejerskabet selv. Dette kan også være en årsag til, at etablerede, mindre virksomheder ikke dyrker CV-aktiviteter på samme systematiske vis som etablerede, 4 I denne forbindelse skal Pioneer-virksomheder forstås som den type virksomhed, der er først på markedet med et radikalt nyt produkt/proces/service. Som modsætning findes der imitator-virksomheder, som efterligner Pioneervirksomhedernes produkter/processer/services. 16 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

17 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder større virksomheder, idet CV ikke tages i betragtning som en mulighed for at skabe kontrolleret forretningsudvikling og vækst. Akkurat forestillingen om, at virksomheder involverer sig i CV-aktiviteter for at skabe formålsbestemt vækst, er tvivlsom i forhold til de fleste etablerede, mindre virksomheder. Flere forskere har fundet frem til, at dette langt fra er tilfældet (Birley, 1994: Burns, 1994). De fleste virksomheder etableres som små, og forbliver simpelthen små, uanset alder, af den simple grund, at ejerledere ønsker dette, dvs. at de ikke ønsker vækst (Evald 2004). Enkelte undersøgelser peger i retning af, at ejerledere generelt er tilfredse med den livsstil, deres mindre virksomhed sikrer dem, trods muligheder for vækst. Årsager til, at ejerledere vedbliver med at have mindre virksomheder, er således i visse tilfælde en kombination af de samfundsmæssige rammer, ejerlederen og virksomheden virker indenfor, og de individuelle ambitioner, ejerledere gerne vil tilgodese. F.eks. viser en svensk undersøgelse foretaget af Per Davidsson (1989), at når ejerlederes manglende intentioner om vækst skal forsøges forklaret, skal der ses nærmere på virksomhedsinterne forhold. Generelt skyldes ejerlederes manglende ønsker om vækst i højere grad hensynet til det samspil, der eksisterer mellem medarbejdere og ledere i mindre virksomheder end underkastelsen af sociokulturelle og erhvervsøkonomiske forhold. Især nævnes følgende punkter som væsentlige for, hvorfor ejerledere ikke ønsker at vokse 5 : Øget medarbejdertilgang virker negativt på medarbejdersammenholdet i især mellemstore virksomheder (Øget medarbejdertilgang betragtes tværtimod som fremmende for medarbejdertilfredsheden i mange små virksomheder) Angsten for forringelse af den personlige handlefrihed virker negativt på ejerlederes intentioner om vækst i især mellemstore virksomheder (I små virksomheder forbinder ejerledere vækst med mulighed for større personlig handlefrihed). Angsten for tab af kontrol hæmmer ejerlederes vækstintentioner både i små og mellemstore virksomheder Angsten for negative tal på bundlinien hæmmer ejerlederes vækstintentioner i både små og mellemstore virksomheder. En vigtig pointe med undersøgelsen er således, at antagelsen om, at ejerledere automatisk anligger en profitmaksimerende adfærd for dagen som megen økonomisk orienteret forskning bygger på, langt fra kan underbygges i virkeligheden. I stedet peges der på, at penge ikke er motivation nok for størsteparten af ejerledere til at ønske fortsat vækst når først en tilfredsstillende livsstil er opnået. Tilfredsheden ved den livsstil, ejerledere har opnået, fører til, at mange ikke ønsker en større omsætning. I stedet opnås det indtryk, at ejerlederes egen fri vilje og individuelle forventninger til vækst har indflydelse på, om mindre virksomheder vokser eller ej, og dermed om CV-aktiviteter tages i betragtning som en strategisk mulighed for at skabe kontrolleret forretningsudvikling og vækst. 5 Davidsson skelner mellem små og mellemstore virksomheder, idet ejerne af disse, ifølge undersøgelsen, har forskellige syn på, hvornår vækst er ønskeligt eller ej. Davidsson definerer små virksomheder som bestående af højst 10 ansatte. Mellemstore består af minimum 10 ansatte og højst 50 ansatte. Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 17

18 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder At virksomhedsinterne forhold kan være en medvirkende faktor til at etablerede, mindre virksomheder involverer sig i CV-aktiviteter, er de tre etablerede, mindre virksomheder fra Kolding området yderligere udtryk for. Dette tages der fat på i næste afsnit. 18 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder

19 Corporate venturing i Koldingområdet Introduktion De tre cases fra Kolding området som der sættes fokus på i det følgende, har alle været involveret i corporate venturing (CV) i et eller andet omfang. Dog har de CV-aktiviteter som de har været involveret i, været anlagt på forskellig vis. I det følgende bliver der derfor lagt vægt på at illustrere, hvordan de tre virksomheder på forskellig vis har drevet corporate venturing. Desuden er det formålet med dette afsnit at synliggøre, hvilke bevæggrunde, der har været styrende for de tre virksomheders involvering i CV-aktiviteter. Dette afsnit er baseret på et casestudie af tre virksomheder, som på hver deres måde har drevet corporate venturing. Tre etablerede, mindre virksomheder fra Koldingområdet De tre etablerede, mindre virksomheder fra Kolding området er Tricon Holding A/S, Rool Smedeog Maskinfabrik A/S og TORA Maskinfabrik A/S. Alle tre kan siges at være eksempler på, hvordan etablerede, mindre virksomheder involverer sig ad-hoc i CV-aktiviteter. Levnedshistorie for Tricon Holding A/S: 1981 I 1981 danner Per Lyck Knutzen, Jørn Lund og Per Jørgensen anpartsselskabet Tricon Styre- og Reguleringsteknik. De tre kompagnoner kommer fra samme virksomhed og deler derfor en fælles jobfortid. Ideen til at starte op udvikles mellem de tre kommende kompagnoner, fordi de alle tre ønsker at løse de arbejdsopgaver, de hidtil har løst i den gamle virksomhed, langt bedre. De har ideerne til, hvad der kan effektivisere den nuværende produktion, men starter først op for dem selv, da den gamle virksomhed går konkurs. Den nye virksomhed der dannes, kan således kaldes for en imitator virksomhed, idet de produkter og det marked den nye virksomhed henvender sig til, er i stil med den gamle virksomheds. Kun teknologisk set skaber etableringen af den nye virksomhed fornyelse. Virksomheden starter med fem ansatte erne I 1980 erne breder forretningsgrundlaget for Tricon Styre- og Reguleringsteknik sig og virksomheden vokser medarbejder- og omsætningsmæssigt. Virksomheden flyttes derfor fra Koldings midtby til nybyggede lokaler nær motorvejen i Kolding Syd. På dette tidspunkt har virksomheden 30 medarbejdere ansat. Det går således strygende for de tre kompagnoner. Ingen af de tre ejerledere har dog haft et bevidst ønske om at skabe en vækstvirksomhed. Tværtimod er ambitionen at skabe en god virksomhed, der lige kan løbe rundt I starten af 1990 erne dannes det første datterselskab. En medarbejder har ønskerne om at starte op for sig selv, og for at imødekomme disse ønsker, bliver en række softwareaktiviteter samlet i datterselskabet Tricon Techsoft A/S. Den tidligere medarbejder Jørn Nørbæk bliver herefter direktør og medejer af det nye datterselskab. Det nye datterselskab udvikler industriel software til maskinstyringsanlæg I begyndelsen af 1990 erne breder forretningsgrundlaget for Tricon Styre- og Reguleringsteknik sig fortsat. Denne gang inden for elektronikken. Dette udmønter sig i endnu et datterselskab i 1996 (Tricon Electronics A/S), som får landbruget som primær kunde. Oprettelsen af endnu et semiautonomt datterselskab videreføres, idet den flade struktur, holdingselskabsformen medfører, muliggør hurtige beslutninger og sikrer effektiv kommunikation med kunderne I 1996 etableres datterselskabet Tricon Electronics A/S. Endnu engang er det en Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder 19

20 Corporate venturing i Koldingområdet medarbejder Henning Poulsen, som ansættes som direktør for foretagendet og opnår ejerandele i virksomheden I 1999 skifter Tricon Styre- og Reguleringsteknik navn til Tricon Electric A/S, som led i en international markedsføringsprofil. Tricon er i 1997 blevet UL certificeret til det nordamerikanske marked, og holdingselskabsformen er nu også en måde at sikre de enkelte selskabers overlevelse på, hvis et af selskaberne kommer i unåde på det amerikanske marked Pr. 1. oktober 2000 videreføres Tricon Electric af Jørn Lund alene. De to andre kompagnoner stopper deres erhvervsaktive karriere Datterselskabet Tricon Data A/S etableres herefter i 2001 med den tidligere medarbejder Otto Mertz som direktør og medejer Egen produktion af tavler og software etableres i Thailand i juli måned Virksomheden hedder Tricon Thai Automation. Virksomheden oprettes for at Tricon Electric vedbliver med at være konkurrencedygtig på det internationale marked. Det vil sige, at arbejde, der ellers ville være løntungt i Danmark, udføres i Thailand til konkurrencedygtige priser Tricon har samlet ca. 220 medarbejdere ansat. Kendetegnende for Tricon er således, at denne virksomhed hovedsageligt har udvidet sit forretningsområde således, at de datterselskaber, som er blevet etableret igennem tiden, har været i tæt relation til det oprindelige kerneforretningsområde, som virksomheden i sin tid blev dannet på baggrund af. Kun i et tilfælde er der tale om, at Tricon har bevæget sig udenfor sit kerneforretningsområde i kraft af datterselskabet Tricon Techsoft A/S. Her har der været tale om en ganske anden type teknologi, men stadig er markedet og kundegrundlaget det samme. Tricon har således hovedsageligt beskæftiget sig med den type CV aktivitet, som i litteraturen om corporate venturing kaldes for Internal venturing. Dvs. udvikling af interne datterselskaber, som er mere eller mindre relateret til det eksisterende forretningsområde. Levnedshistorie for Rool Smede- og Maskinfabrik A/S: 1997 Rool Smede- og Maskinfabrik opstartes i Højrup lidt uden for Kolding i 1997 af to kompagnoner: John Roth og Claus Olsen Allerede i 1998 overtager John Roth virksomheden og bliver eneejer. Claus Olsen fortsætter i stedet som medarbejder i form af stillingen værkfører. Virksomheden har nu 3-4 ansatte Forretningsgrundlaget for Rool Smede- og Maskinfabrik udvikler sig hurtigt og virksomheden har i medarbejdere ansat I 2000 flyttes virksomheden til Kolding, hvor produktionen udvides til det dobbelte. Virksomheden har nu 50 medarbejdere ansat. I samme periode modtager John Roth, Vejle Amts Iværksætterpris for at have skabt en virksomhed med god økonomi trods hastig vækst Virksomheden deltager i projektet Aktiv Globalisering, som opstartes i foråret. 6 andre virksomheder deltager også i projektet. Disse er: Brdr. Jensen Maskinfabrik A/S, Dansk Rustfri Kolding A/S, EC Maskinfabrik A/S, H.C. Petersens Maskinfabrik ApS, KIMAS A/S og NSM A/S. Det er Trekantsområdets Erhvervsudvikling, der står bag. Formålet med projektet er, at ruste mindre virksomheder i den rustfri stålklynge til at klare sig selv, i en stadig hårdere global konkurrence. Hidtil har de mindre virksomheder været afhængige af tre større lokale kunder, der er ejet af store multinationale koncerner (GEA fra Tyskland, APV Systems fra UK og Alfa Laval fra Sverige). Disse hovedaftagere er dog tvunget til at finde 20 Corporate venturing blandt etablerede, mindre virksomheder