Projekt 2: Bach Composite Industry A/S

Transkript

1 Et bedre arbejde i hverdagen Erfaringer fra 21 udviklingsprojekter om psykisk arbejdsmiljø og sygefravær Projekt 2: Bach Composite Industry A/S Dette er et uddrag af en samlet evalueringsrapport, som kan hentes i PDF-version på BEDREARBEJDE.dk

2 5.2 Projekt 2: Bach Composite Industry A/S Bach, trivsel og vækst Arbejdspladsen Bach Composite Industry A/S er en underleverandørvirksomhed inden for udvikling og produktion af kompositter. Virksomheden producerer kompositter til forskellige formål indenfor industri og transport. Virksomheden er dog først og fremmest underleverandør til vindmølleindustrien, hvor den har specialiseret sig i produktion af Naceller (vindmølledele overvejende udført i glasfiber). Virksomheden har omkring 100 ansatte, hvoraf 14 er funktionærer. Virksomheden arbejder med 12- timers skifteholdsarbejde i 4 hold. Medarbejderne arbejder fast på henholdsvis dag eller nathold. Der er omkring 13 ansatte på de to nathold. Virksomheden har været inde i en voldsom vækst og udvidelse igennem de sidste ti år, som følge af en betydelig stigning i vindmølleproduktionen. Antallet af medarbejdere er øget betydeligt fra 35 i 1998, og i samme periode udvidede virksomheden sine produktionsfaciliteter. Dette førte til, at virksomheden til sidst havde sin produktion spredt på fem forskellige lokaliteter omkring Hurup. I januar 2002 flyttede og samlede virksomheden sin produktion i en nybygget fabrik. Bach Composite Industry A/S er som de fleste produktionsvirksomheder underlagt en høj konkurrence ikke mindst fra andre lande med lavere løn-niveauer. Virksomheden arbejder løbende med teknologisk at effektivisere produktionen gennem indførelse af ny procesteknikker, materialer og automatisering. Dette har ført til en betydelig stigning i produktiviteten per medarbejder, men da virksomhedens afsætning generelt er steget mere, har det ikke indtil videre i sig selv betydet fyringer. Virksomheden havde dog en drastisk fyringsrunde i forbindelse med en kundes kollaps i oktober 2003, hvor 30 ansatte måtte afskediges. Virksomheden har endvidere åbnet en søstervirksomhed i Litauen. Her producerer virksomheden nogle af de teknologisk mindre komplicerede og mere arbejdskrævende komponenter. Et andet væsentligt vilkår for virksomheden er, at den på nuværende tidspunkt næsten udelukkende afsætter til en enkelt kunde. Dette betyder at virksomheden har betydelige udsving i deres produktion, bl.a. pga. sæsonudsving i vindmølleproduktionen, som igen er med til at vanskeliggøre produktionsplanlægningen. Problemstillinger Virksomhedens betydelige vækst og udvidelse betød, at der var kommet betydelig længere imellem ledelse og medarbejdere. Samtidig oplevede man fra ledelsens side, at det var gået ud over arbejdsklimaet og trivslen for den enkelte medarbejder på virksomheden. Der var kommet mange nye ansatte på kort tid, og som følge af udvidelsen havde man indført en mere funktionsopdelt organisering. Sammenflytningen i den ny fabrik blev generelt oplevet som positiv, men man oplevede, at der til trods for den geografiske sammenflytning stadig var problemer med, at virksomheden ikke var blevet socialt integreret. Dette viste sig bl.a. som splid og konflikter imellem afdelinger samt et højt sygefravær og en høj personaleomsætning. På den baggrund blev det besluttet at foretage en medarbejderundersøgelse i BEDREARBEJDE.dk 81

3 september 2002, bestående af kvalitative interview med 30 repræsentativt udvalgte medarbejdere. Undersøgelsen klarlagde utilfredshed på en række områder : Den daglige produktionsplanlægning Informationsniveau Modtagelse og integration af nye medarbejdere Tillid til ledelsen Ledelsens synlighed Undersøgelsen overbeviste ledelsen om, at der var behov for en større og længerevarende indsats og det blev derfor besluttet at igangsætte projektet Bach, trivsel og vækst 14 Virksomhedens sygefravær var ved projektets begyndelse i 2003 på 13,9%. Ved projektets spørgeskemaundersøgelse (førmålingen foretaget i september 2003) fremgik det, at de ovenstående problemstillinger stadig var relevante, om end der syntes at være en vis fremgang i sammenligning med medarbejderundersøgelsen året forinden. Projektets formål Projektets formål var at forbedre det psykiske arbejdsmiljø og opbygge kompetence til at arbejde med psykisk arbejdsmiljø i hele organisationen. Virksomheden har som sine hovedindsatsområder i projektet valgt at arbejde med forbedret kommunikation og dialog, modtagelse af nye medarbejdere, coaching og medarbejderinddragelse. Det overordnede formål med projektet er gennem en forbedring af det psykiske arbejdsmiljø at medvirke til en styrkelse af virksomhedens fremtidige grundlag og dermed en sikring af et efter lokale forhold ikke ubetydeligt antal arbejdspladser. Afledt heraf bliver det også et formål at få bekræftet hypotesen om, at øget jobglæde og forøget livskvalitet er tæt knyttet sammen. Det skal med andre ord også, som ledelsen ser det, mentalt kunne betale sig at gå på arbejde. Projektet kan dermed i høj grad også opfattes som et mentalt fitness-program. Projektets delmål vil blandt andet omfatte en øgning af ikke mindst mellemledernes kompetencer - f. eks. i forbindelse med discipliner som den åbne kommunikation, motivation med korttids- og langtidseffekt, konfliktforståelse og konflikthåndtering - såvel som en styrkelse af den kollektive interesse for løbende forbedringer af samarbejdsforholdene og virksomhedens konkurrencekraft. Det anses endvidere for at være et vigtigt delmål, at ejerskabet til projektet forankres i hele organisationen. Projektets organisering Styregruppen blev sammensat i marts 2003 med 6 medlemmer. Tre medarbejdere, virksomhedens administrerende direktør samt to eksterne konsulenter. Medarbejderne (1 funktionær og 2 timelønnede) blev udvalgt af samarbejdsudvalget. Igennem projektet har Styregruppen stået for organisering af projektets forskellige aktiviteter og for en løbende evaluering af projektet. Konkrete arbejdsopgaver er undervejs blevet uddelegeret til medarbejdere og underudvalg. 14 Oprindelig projekttitel: Godt arbejdsmiljø - en fælles sag BEDREARBEJDE.dk 82

4 Projektet havde alle ansatte i virksomheden som målgruppe. Søstervirksomheden i Litauen har ikke været involveret i projektet. Udviklingsforløbet Vidensindsamling Til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø har virksomheden valgt at anvende sin egen metode, baseret på spørgeskema og interview. Valget var dels motiveret af ønsket om at få sammenlignelige resultater ift. undersøgelsen foretaget i 2002 inden projektets start, og dels af ønsket om at få en metode som var tilpasset virksomheden. Metoden er udviklet i et samarbejde mellem virksomheden og de eksterne konsulenter. Valg og brug af metoder Hvor virksomheden allerede forinden projektet havde lavet en kortlægning af de væsentlige problemstillinger, var det i særlig grad en del af udfordringen i projektet at arbejde med metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Virksomheden havde på forhånd idéer til nogle af de metoder og værktøjer, som den gerne ville afprøve, men det lå også i projektet, at der var fokus på en løbende læreproces imellem: Søgning efter egnede værktøjer og metoder til intervention Udddannelse og kompetenceopbygning til at kunne anvende metoder og værktøjer Afprøvning og evaluering af metoder og værktøjer Uddybning af problemforståelse Virksomheden havde fra begyndelsen af projektet en idé om, at de gerne ville arbejde med lederudvikling og forandring af ledelsesformen i virksomheden samt medarbejderinddragelse via cafémøder. Undervejs i projektet har virksomheden dertil fundet frem til en række metoder og værktøjer, som de har fået implementeret: coaching, elektronisk medarbejderhåndbog og endeligt indførelse af arbejdsmiljøstyringssystemet OHSAS 18001, hvor også det psykiske arbejdsmiljø indgår. Aktiviteter FØRSTE MEDARBEJDERKONFERENCE I august 2003 afholdt virksomheden en halvdagskonference på Sydthy uddannelsescenter for alle medarbejdere med det formål at orientere om projekt Bach, trivsel og vækst. En ekstern oplægsopholder holdt et indlæg under titlen Psykisk arbejdsmiljø en fælles sag. Efterfølgende blev der arbejdet i grupper med, hvordan det psykiske arbejdsmiljø kunne forbedres. De forskellige idéer blev sammenfattet og bearbejdet i Styregruppen, hvor man ud fra idéerne foretog en prioritering af, hvilke områder man ønskede at sætte ind på at forbedre. Denne prioritering blev forelagt og diskuteret på den efterfølgende medarbejderkonference i november FØRSTE MEDARBEJDERUNDERSØGELSE I september 2003 foretog virksomheden første medarbejderundersøgelse. ANDEN MEDARBEJDERKONFERENCE I november 2003 blev den anden medarbejderkonference afholdt for alle medarbejdere. Formålet var denne gang at præsentere og diskutere resultaterne fra første spørgeskemaundersøgelse samt BEDREARBEJDE.dk 83

5 styregruppens forslag til prioritering af indsatsområder på baggrund af arbejdet fra første medarbejderkonference. KURSUS I COACHING I juni 2004 blev der afholdt et todages træningsforløb i coaching for alle medlemmer i styregruppen og i samarbejdsudvalget. Kurset var en introduktion i coachingværktøjer og -forståelse. Kurset blev ifølge projektets egen slutevaluering ikke nogen succes i første omgang, men virksomheden besluttede alligevel efterfølgende at arbejde videre med coaching som metode. OPFØLGNING OG UDDANNELSE AF COACHES I begyndelsen af 2005 indgik seks deltagere fra det tidligere kursus i coaching i et uddannelsesforløb så de efterfølgende kunne fungere som coaches på virksomheden. De seks medarbejdere udgør virksomhedens coaching task force og kommer fra forskellige afdelinger og niveauer i virksomheden. ANDEN MEDARBEJDERUNDERSØGELSE I februar 2005 afvikledes anden medarbejderundersøgelse på Bach i forbindelse med afslutningen af projektet. INDFØRELSE AF ARBEJDSMILJØSTYRINGSSYSTEM Som en følge af projektet indførte virksomheden i midten af 2005 arbejdsmiljøstyringssystemet OHSAS 18001, hvor både det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø indgår. Udvikling i sygefravær og psykisk arbejdsmiljø Sygefravær BEDREARBEJDE.dk 84

6 Fraværsudvikling for Bach Composite Industries A/S 25,0 20,0 Dage pr. ansat pr. år 15,0 10,0 Samlet fravær 2001 Mellemlangt og langt Kort fravær 5,0 0, År Figur 9: Udviklingen i sygefravær fra 2001 til 2005 for de ledere og medarbejdere, der har været omfattet af projektet. Opgørelsen bygger på afdelingens egne oplysninger fremsendt til evaluator. Virksomheden har ikke detaljerede fraværstal for 2001 og 2002, men har oplyst et samlet fravær for 2001 på 10%, svarende til ca. 22,5 dage pr. ansat pr. år. Fraværstallene for 2005 bygger på en opgørelse for januar til og med august og er omregnet til fravær for hele året uden hensyntagen til sæsonudsving. For en uddybning af, hvordan figuren skal forstås, henvises til Appendiks C på side 289. Figuren ovenfor viser udviklingen i sygefraværet på hele virksomheden fra 2001 til I perioden begyndte Bach at foretage en mere systematisk og detaljeret fraværsstatistik, mens fraværet for 2001 kun er angivet i samlet fravær. Fraværsudviklingen på Bach viser et meget markant fald fra et højt sygefravær på 22,5 dage ned til omkring 9 dage pr. medarbejder. Det er et fald over 5 år på 13,5 sygedage svarende til en reduktion af fraværet på 60 procent. Med 108 ansatte på Bach svarer det til et årligt fald i sygefravær på ca. 7,3 mandeår eller godt 2 mio. kr. i besparelser om året. Udviklingstendensen i fraværet tyder på, at fraværet vil kunne falde yderligere i de kommende år, om end faldet fra 2004 til 2005 er mindre markant. Psykisk arbejdsmiljø Bach har som nævnt tidligere anvendt deres egen kortlægningsmetode med brug af en kombination af spørgeskema og et fast struktureret interview med medarbejderne. Det er på den baggrund ikke muligt at sammenligne undersøgelsen med statistik fra andre virksomheder. Virksomheden havde som tidligere nævnt valgt fem områder, hvor de gennem projektet ønskede at forbedre indsatsen. I det følgende vurderes udviklingen af disse områder på baggrund af virksomhedens BEDREARBEJDE.dk 85

7 før- og eftermåling. De samlede data for undersøgelsen kan findes i projektets egen evalueringsrapport (se henvisning på side 89). Den daglige produktionsplanlægning Undersøgelsen peger i retning af, at medarbejderne er blevet mere utilfredse med produktionsplanlægningen. Samtidig er der en lille forværring mod, at medarbejderne føler sig mere stressede og oplever, at arbejdet hober sig op. Ledelsen havde undervejs arbejdet med at forbedre produktionsplanlægningen, men undersøgelsen tyder på at forbedringen i planlægningen blev mere end modsvaret af andre faktorer, såsom store variationer og uforudsigelighed i de ordrer, som virksomheden modtager. Her tyder det på, at bedre produktionsplanlægning ikke rækker til at løse problemet. En del af virksomhedens problem er at de kører med både nat- og daghold og at produktionsfaciliteterne er afstemt til at kunne klare produktionen i normale perioder. Det betyder tilsammen, at virksomheden kun har få andre muligheder for at øge produktionen end at lade medarbejderne løbe hurtigere. En ændring af disse forhold vil imidlertid medføre øgede omkostninger for virksomheden og umiddelbart forringe virksomhedens konkurrenceevne. Den anden løsning vil være at forsøge at udjævne variationerne i produktionen. Virksomheden har dog arbejdet i længere tid med dette uden held, og det synes at være uden for virksomhedens kontrol. En mulig løsning vil dog være at få mere diversitet i afsætningen via nye produkter, som har mindre variation, eller som har højsæsoner på andre tidspunkter end vindmølleindustrien. Informationsniveau Undersøgelsen viser en markant forbedring af medarbejdernes tilfredshed med den information, de får af ledelsen. Der synes dog stadig at være stor utilfredshed, når det gælder om at få informationer om vigtige ændringer vedrørende arbejdet i god tid. Dette hænger sandsynligvis sammen med foregående problem omkring produktionsplanlægning. Det er evaluators vurdering ud fra undersøgelsen og interview med medarbejdere og styregruppe, at problemerne i særlig grad (men ikke udelukkende) findes for medarbejderne på natholdet. Modtagelse og integration af nye medarbejdere Undersøgelsen viser, at virksomheden har opnået betydelige forbedringer i forhold til at modtage og integrere nye medarbejdere. Omkring 80% af medarbejderne vurderer i efterundersøgelsen, at virksomheden er god eller meget god på dette punkt. I førundersøgelsen var dette tal kun 45%. Tillid til ledelsen og samarbejde Undersøgelsen viser, at tilliden til ledelsen og samarbejdet med ledelsen generelt er forbedret i projektperioden. Dette gælder tillid til ledelsens indsats for at skabe en god arbejdsplads og den gensidige tillid mellem medarbejdere og ledelse. Undersøgelsen viser dog en tendens i begge veje, som det ses af nedenstående figur baseret på undersøgelsen: BEDREARBEJDE.dk 86

8 Hvordan vurderer du ledelsens indsats for at skabe en god arbejdsplads? 70% 60% 50% 40% 30% Før Efter 20% 10% 0% Særdeles godt Godt Hverken godt eller dårligt Mindre god Dårligt Figur 10: Figur på baggrund af resultater fra før- og efterundersøgelse af Bach s psykiske arbejdsmiljø. I efterundersøgelsen gav 97% af medarbejderne udtryk for, at de er trygge ved at sige deres mening 15. Dette var også evaluators indtryk ved interviewet. Under evaluators gruppeinterviews med virksomhedens styregruppe, mellemledere og medarbejdere, fremstod det gennem flere historier, at der var en stærk kultur for, at medarbejderne kom og snakkede med deres ledere om alt fra arbejdsforhold til forslag om produktionsforbedringer. Dette skete som oftest uformelt og ikke gennem de formelle kommunikationsveje (såsom sikkerhedsudvalg eller personalemøder). Ledelsens synlighed Fra både evaluators interview og projektets egne interview med medarbejderne fremgik det, at de generelt oplevede en mere synlig ledelse, hvilket medarbejderne var glade for. Det blev udtrykt, at der var kommet mindre afstand imellem fabrikshal og funktionærernes kontorer. Samtidig oplevede de (jvf. foregående afsnit) bedre information fra ledelsens side. Medarbejderne oplever en markant forbedring af ledelsens feedback på deres arbejde, mens udviklingen var mere uklar, når det gjaldt medarbejdernes kendskab til krav og forventninger fra ledelsen. Generelt om det psykiske arbejdsmiljø Generelt viser Bach s undersøgelse forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø. Samtidig ses der i nogen grad en tendens til, at medarbejderne er gået fra at give middelbedømmelser til en opsplitning, hvor en stor gruppe vurderer mere positivt, men en anden gruppe vurderer mere negativt. Der kan være flere årsager til dette. Et forhold kan være, at projektets bevidstgørelse om det psykiske arbejdsmiljø har fået 15 Dette spørgsmål indgår ikke i førundersøgelsen BEDREARBEJDE.dk 87

9 medarbejderne til at tage mere stilling både i positiv og negativ retning. En anden årsag kan være, at nogle medarbejdere er blevet tabt på vejen, ikke har følt sig lyttet til eller at projektet ikke har levet op til deres forventninger. Opsamling Kategori Vidensindsamling Kvalitative Anvendte metoder Medarbejderinterview på basis af spørgeskema Vidensindsamling Kvantitative Eget spørgeskema Fraværsstatistik Lederudvikling Lederkurser Kurser i coaching Idégenerering og medarbejderinvolverende metoder Løsninger - Arbejdsorganisering Foredrag af ekspert udefra Cafémøder Supervisionsteams Billedkunstner Mindre hierarkisk og mere åben virksomhed Løsninger - Løbende dialog Elektronisk medarbejderhåndbog Coaching Ændret ledelsesstil Modtagelse af nye medarbejdere (brochure/rundvisning) Sociale arrangementer (julefrokost og familiedage) Løsninger - Andet Arbejdsmiljøledelse (OHSAS 18001) Medarbejdere som undervisere i Litauen Tabel 18: Oversigt over metoder og løsningstyper anvendt i projektet. Se kapitel 2 for en generel gennemgang af erfaringerne med de forskellige typer metoder. I Projektet på Bach har hovedudfordringen været at få tacklet og løst de problemer med trivsel og psykisk arbejdsmiljø, som var opstået som følge af virksomhedens kraftige vækst på få år. Virksomheden har sat særligt ind på at udvikle ledelsen, uddanne coaches, forbedre informationsniveauet, skabe en mindre hierarkisk virksomhedskultur og få skabt større tilhørsforhold til virksomheden og mere socialt fællesskab. Det er evaluators vurdering, at virksomheden med projektet er nået ganske langt med disse mål. Blandt andet på grund af indførelsen af OHSAS og det fortsatte arbejde med at udvikle coachingfunktionen, vurderes det, at virksomheden med projektet også har fået igangsat et forløb, som vil fortsætte efter projektet afslutning. BEDREARBEJDE.dk 88

10 Fremtidige udfordringer Evaluators bud på, hvor arbejdspladsen fremover skal rette sin opmærksomhed, er: At undersøge arbejdsforholdene for natarbejderne nærmere, herunder hvordan disse forhold kan forbedres eller hvordan arbejdet evt. kan organiseres uden natarbejde. At overveje, om virksomheden kan forbedre sin produktionskapacitet til at klare perioder med spidsbelastninger uden at det medfører stress for medarbejderne. At sætte tiltag i gang for at skabe mere udviklende arbejde og kompetenceopbygning for medarbejderne. Medarbejdernes aktive deltagelse i at foreslå forbedringer og de gode erfaringer med at sende medarbejdere til Litauen for at oplære litauiske medarbejdere kunne her være eksempler til at vise vejen videre frem. Bach vil i fremtiden fortsat løbende stå med strategiske valg om, hvordan virksomheden kan udvikles til fortsat at være konkurrencedygtig. En del af dette valg står i balancen mellem satsning på udvikling af høj produktivitet gennem udvikling af medarbejdere og teknologi eller satsning på konkurrenceevne gennem lave lønninger. I en satsning på det første vil fokus på det psykiske arbejdsmiljø og trivsel sammen med fokus på det udviklende arbejde have en afgørende betydning. Projektet har allerede på nuværende tidspunkt vist, hvordan fokus på det psykiske arbejdsmiljø kan medvirke til at skabe engagerede medarbejdere, som på afgørende vis kan bidrage til virksomhedens innovation. Det er evaluators vurdering, at der ligger et fortsat potentiale i at arbejde videre i denne retning. Projektøkonomi De samlede udgifter til projektet svarer til kr. pr. omfattet medarbejder, hvoraf arbejdspladsen selv har medfinansieret 55 procent. De største udgiftsposter i projektet har været udgifter til de ansattes deltagelse i projektet og til ekstern konsulentbistand. Indtægter Tilskud fra AT-puljen Egen finansiering Støtte/sponsorering 0 I alt Udgifter Løn til medarbejderdeltagelse Antal timer: 3408, svarende til 32 timer pr. ansat Konsulenthonorarer Materielle anskaffelser Lokaleleje og forplejning Øvrige udgifter 0 Angiv type: - I alt Tabel 19: Oversigt over projektets økonomi. Tallene bygger på de oplysninger, virksomheden har valgt at oplyse på evaluators forespørgsel. Beløb er angivet i DKR inkl. moms. Yderligere information om projektet På webadressen findes projektets egen evalueringsrapport, og der er kontaktoplysninger til projektet. BEDREARBEJDE.dk 89

11 Grundlaget for evalueringen Evalueringen af projektet bygger på følgende kilder: Dokumenter: Konsulentrapport efter første spørgeskemaundersøgelse (11 s.) Projektets egen evalueringsrapport (afrapportering af anden spørgeskemaundersøgelse 8 sider): Bach, trivsel og vækst. Slutrapport, 2005 Projektansøgning til puljen modtaget hos Arbejdstilsynet modtaget d. 4. november 2002 Projektets egen præsentation på (det nu nedlagte projektwebsite) psykiskpulje.dk af formål, deltagere, metode, tidsplan og resultater. Bach s elektroniske medarbejderhåndbog Interview: Gruppeinterview med projektgruppen, 1/ Gruppeinterview med mellemledere, 1/ Gruppeinterview med medarbejdere, 1/ Indhentede data: Opgørelse over projektets sygefravær, spørgeskemaresultater og økonomi BEDREARBEJDE.dk 90