En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog"

Transkript

1 En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog Forening

2 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening Rapporten er udarbejdet i Rapporten er udarbejdet af Rådgivende Sociologer ApS for Ledersektionen i Dansk Psykolog Forening. Rådgivende Sociologer ApS. Henvisning til rapporten må kun ske med tydelig henvisning til Rådgivende Sociologer ApS. Ved yderligere oplysninger kontakt venligst: Anne Maria Foldgast Tlf.: Mail:

3 Del 1 Sammenfatning 2 Indhold Del 1 3 Sammenfatning 3 Del 2 8 Indledning 8 Baggrund og formål 8 Undersøgelsens gennemførelse og metode 8 Svarprocent og frafald 8 Sammenligning med undersøgelsen Læsevejledning 10 Del 3 11 Baggrundsspørgsmål 11 Ansættelse 15 Faglighedens betydning for ledelse 24 Ledelsesansvar 25 Balancering af ledelsesopgaver 33 Indflydelse 38 Strukturreformen 40 Motivation 43 Ledelse 48 Belastning 51 Sparring og netværk 56 Ledelsesniveau over 57 Kompetenceudvikling 62 Overvejelser om fremtiden 70 Dansk Psykolog Forening 72

4 3 Del 1 Sammenfatning Del 1 Sammenfatning Rapporten præsenterer resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen blandt Ledersektionens medlemmer, som Rådgivende Sociologer har gennemført for Dansk Psykolog Forening i Formålet med undersøgelsen er at belyse ledernes faktiske forhold som fx organisatoriske placering, lønforhold, samt arbejdsmiljø. Undersøgelsen skal hente inspiration til, hvordan Dansk Psykolog Forening kan blive endnu bedre til at varetage medlemmernes interesser. Undersøgelsen følger samtidig op på den seneste lederundersøgelse, der blev gennemført i Resultater Indledningsvis sammenfattes nogle centrale resultater fra undersøgelsen, samt fra leder undersøgelsen fra Baggrund Der er kommet flere kvindelige ledere i Ledersektionen siden På de ti år der er gået, er der sket en stigning på 10%, således at der er 54% kvinder og 46% mænd. Der er 45% af lederne, som er 50 år eller derover og i tråd hermed har 44% været uddannet i mere end 20 år. Der kan derfor i de kommende år, komme udfordringer i forhold til at skaffe erfarende ledere med psykologfaglig baggrund. Siden 1999 er der sket en stigning i ancienniteten i jobbet, hvor der i 1999 var 12% der havde 15 år eller derover i anciennitet, er det i %. 86% af lederne har autorisation fra psykolognævnet, 43% har specialistgodkendelse og 35% har supervisorgodkendelse. 83% af respondenterne arbejder i det offentlige, og 12% i privat regi. Det er i særlig grad inden for Børn- og Ungerådgivning eller PPR, at lederne med psykolog baggrund er beskæftiget (30%). Ansættelse/faglighed Lederne har gennem de sidste ti år i højere grad flyttet sig fra at være tjenestemandsansat til overenskomstansat. Langt de fleste er fastansatte (94%), hvor hovedparten ikke har mulighed for at forhandle resultatløn eller bonus. Næsten halvdelen af lederne i undersøgelsen er i deres første lederjob. I forhold til erfaring i et lederjob, fordeler respondenterne således, at 30% har været leder under 5 år, og 29% har været leder i 15 år og opefter. 90% af respondenterne er fuldtidsledere, og 87% svarer, at ledelse er deres primære beskæftigelse.

5 Del 1 Sammenfatning 4 Lederne referer i mindre grad til politisk niveau end det var tilfældet i Der er i denne undersøgelse tilføjet nye kategorier for primære referenceniveau, herunder bestyrelse som 8% har svaret, at de referer til. Ledelsesansvar og balancering af ledelsesopgaver Næsten alle lederne (90%) har personaleansvar. Der er en generel stigning i antallet af akademikere, som psykologerne er ledere for. 79% svarer, at de har ansvaret for de psykologfaglige opgaver. Det er 5% færre end i Andelen der har ansvaret for det psykologfaglige niveau er 85%, hvilket er identisk med tallene i Lederne er spurgt ind til en række ansvarsområder, og der er fortaget en indeksering af antallet af ansvarsområderne som den enkelte leder har, således at det bliver synligt hvor mange ledere, der har mange ansvarsområder. Indekseringen viser, at 60% lander i kategorien med flest ansvarsområder, og der er derved et flertal af ledere med mange ansvarsområder. Sammenligner man med tallene fra 1999, har lederne i 2010 procentvis flere ansvarsområder. 73% af lederne oplever, at kravene til dem som leder er meningsfulde, og lederne føler sig generelt set godt klædt op til opgaverne. De opgaver, som lederne i mindre grad føler sig klædt på til, er sanktioner, afskedigelser og lønforhandlinger. Der er tilnærmelsesvis overensstemmelse mellem den ønskede og faktiske balancering af ledelsesopgaver. Der hvor der er størst difference er ved brug af arbejdstid på administrative opgaver, hvor respondenterne ønsker at bruge mindre tid på disse opgaver, end de faktisk gør. Lederne varetager mange opgaver udover deres ledelsesopgaver. 41% svarer, at de bruger timer på den del om ugen. Sammenligner man med besvarelserne fra 1999, ser man, at der er sket en forskydning på en række af opgaverne, som lederne varetager. Der er sket et fald på 23% i ledere, som varetager behandling/terapi. Derimod er der sket en stigning på 26% i forhold til ledere, som varetager organisationsudvikling. 2 ud af 3 mener, at det er et passende antal timer, som de bruger på opgaver, der ligger udover ledelsesopgaverne. Det er dem, som bruger færrest timer, som i højere grad oplever timeantallet som passende. 65% vurderer, at den nuværende balance mellem faglig og ledelsesmæssig identitet for dem er god. Indflydelse Flertallet af lederne oplever, at de har indflydelse på ydelserne, kvalitetsmål og ydelsesniveau. Der hvor der er flest, som har svaret, at de i mindre grad eller slet ikke har indflydelse, er i forhold til at sætte effektmål. 93% oplever, at de i høj eller nogen grad har tilpas store handlemuligheder til at lede.

6 5 Del 1 Sammenfatning Strukturreformen 64% af de, som har deltaget i undersøgelsen, svarer, at deres arbejdsplads har været igennem en omlægning som følge af strukturreformen. 34% mener, at denne omlægning har haft betydning i en positiv retning for det psykologfaglige miljø. Der er en sammenhæng mellem de som ser en positiv udvikling, og de som svarer, at de er kommet tættere på ledelsen i forbindelse med strukturreformen. 53% mener, at det er blevet sværere, at få budgetterne til at hænge sammen efter strukturreformen. 1% mener, at det er blevet lettere. Motivation Lederne er højt motiveret og tilfredse med deres arbejde. 97% svarer, at de i høj eller nogen grad finder deres job attraktivt. Den samme høje tilfredshed gennemstrømmer hele afsnittet om motivation. Ved indekseringen af en række spørgsmål ses, at 66% af lederne vurderes at være høj motiveret og 1% lav motiveret. De faktorer, som lederne peger på kunne øge deres motivation er: tydeligere lederrolle bl.a. i forhold til beføjelser, mindre administration og bedre resurser i forhold til budget, tid, samt personale. Og ikke mindst en bedre løn. Ledelse Lederne vurderer generelt deres egne ledelsesevner som gode. Lederne er blevet spurgt, hvor enig de er i en række udsagn omhandlende syn på ledelse. Her svarer bl.a. 59%, at de er meget enige eller enige i, at det er en udfordring at skabe medejerskab hos medarbejderne til forandring. Over 50% er meget enige eller enige i, at det er dem som ledere, der er ansvarlige inspirere til medansvar og motivere medarbejderne. Til spørgsmål omhandlende faktorer der kan besværliggøre arbejdet som leder (hensyn til politiske spilleregler, manglende personaleresurser og beslutningsvilje), fordeler svarene sig således, at størstedelen svarer inden for intervallet enig til uenig. 12% oplever dog, at manglende personaleresurser besværliggør deres arbejde. Lederne vurdere selv, at de er gode til at planlægge deres arbejdstid, men at der er nogle udfordringer i forhold til at have tid nok til at udføre ledelsesopgaver. 25% svarer, at de i mindre grad har tid til at udføre deres ledelsesopgaver. Næsten halvdelen oplever dog, at det er meget nemt eller nemt at prioritere i opgaverne, og 78% oplever, at de i høj eller nogen grad kan delegere ansvar til andre i pressede situationer. Belastning Ud fra en række spørgsmål omhandlende belastninger i arbejdet, er der konstrueret et indeks, der viser, at 58% af lederne er lavt belastet i deres arbejde, og 3% er højt belastet. Den gruppe som er lavt belastet er også dem, der er mest motiveret for deres arbejde.

7 Del 1 Sammenfatning 6 10% har oplevet at være udsat for mobning eller anden form for chikane på jobbet. Lederne er også blevet spurgt til deres deltagelse i alvorlige konflikter med forskellige grupper, kunder/patienter, medarbejder/kollegaer eller ledere. Den gruppe, som lederne oplever at have flest alvorlige konflikter med, er med kollegaer/medarbejdere, hvor 35% svarer, at de har oplevet det en enkelt gang eller mere. I ledernes kommentarer omkring belastning fylder de lave budgetter meget i en negativ retning. Desuden fylder tidspres og manglende samarbejde med leder niveauet over. Sparring/netværk og ledelsesniveauet over Flertallet af lederne har adgang til sparring omkring deres lederrolle. 68% indgår i netværk med andre ledere, hvor man kan diskutere ledelsesmæssige problemstillinger. Over halvdelen mødes mere end fire gange om året i disse netværk. Over halvdelen oplever altid eller ofte at få støtte fra deres nærmeste leder, når de har brug for det. Generelt oplever lederne, at der er fokus på den som leder, men derimod oplever lederne kun i mindre eller i nogen grad, at deres nærmeste leder, har fokus på dem inden for arbejdsmiljø, ledelse og ledelsesudvikling. Godt halvdelen af lederne oplever sjældent eller meget sjældent, at de må vente på en beslutning, de lige så godt selv kunne have haft taget. Samlet set oplever respondenterne, at personerne længere oppe i systemet er gode til at delegere ansvar, informere om væsentlige beslutninger samt at tydeliggøre, hvem der er ansvarlig for at gennemføre en beslutning. 29% har ikke en årlig medarbejdersamtale med deres leder. Kompetence Det er de færreste af lederne (15%), som har en kompetenceudviklingsplan. Over halvdelen har - eller er i gang med - en formel lederuddannelse, og af dem som allerede har en formel lederuddannelse oplever 81%, at det har givet dem kvalifikationer til at håndtere ledelsesrollen. 1 ud af 3 efterspørger en lederuddannelse, som imødekommer at være psykolog og leder. Uddannelsen som psykolog bliver vægtet højt i forhold til betydningen af måden at være leder på og muligheden for at kunne varetage sin stilling. De fleste har inden for det seneste år deltaget i faglige kompetenceudviklingsaktiviteter. 1 ud af 10 ledere svarer, at det har de ikke, men ville gerne. Hvis man sammenligner ledernes deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter i 2010 med 1999, ser man, at der er sket ændring i de aktiviteter, som lederne deltager i. Der er sket et kraftigt fald i lederne, der deltager i kompetenceudviklingsaktiviteter om administration/personale (36%), gennemslagskraft (25%) og den svære samtale (17%). 4 ud af 5 oplever at få tilstrækkelig efteruddannelse til at håndtere deres ledelsesopgaver.

8 7 Del 1 Sammenfatning Om fremtiden Når man spørger lederne til deres nærmeste fremtid, forventer 54% at blive i det samme lederjob indenfor de næste 2-3 år. Der er 16%, der forventer at bliver pensioneret. 52% svarer, at de har adgang til en seniorordning hvor de er ansat. Det er især den ældre gruppe af respondenterne, som har viden om, hvorvidt dette er en mulighed. Dansk Psykolog Forening I 2010 har ca. 50% af medlemmerne i undersøgelsen har gjort brug af Dansk Psykolog Forenings tilbud. Det er en tendens, at det er de samme personer, som gør brug af de forskellige tilbud. Der er derved en række medlemmer som Dansk Psykolog Forening ikke kommer i kontakt med. Medlemmerne ønsker, at Dansk Psykolog Forening skal gå mere aktivt ind i ledernes lønforhold og at rådgivningen i forbindelse hermed bliver bedre. Derudover ønsker medlemmerne mere og bedre rådgivning i forhold til ledelsesrollen og problemstillinger i arbejdet som leder. Sidst men ikke mindst rejses der kritik i forhold til Dansk Psykolog Forening dobbeltrolle i medarbejder vs. leder konflikter, hvor Dansk Psykolog Forening kritiseres for at være medarbejdernes forening. Desuden har der været mulighed for at kommentere på forventninger til Dansk Psykolog Forening. Der er i særlig grad et ønske om, at foreningen bliver katalysator for netværksdannelse blandt ledere med psykologbaggrund.

9 Del 2 Indledning 8 Del 2 Indledning Baggrund og formål Undersøgelsen er fortaget blandt Ledersektionens medlemmer i Dansk Psykolog Forening, og formålet har været at belyse ledernes faktiske forhold som fx organisatoriske placering, lønforhold og arbejdsmiljø. Undersøgelsen skal tjene som inspiration til, hvordan Dansk Psykolog Forening kan blive endnu bedre til at varetage medlemmernes interesser end de er i forvejen. Undersøgelsen følger samtidig op på den seneste lederundersøgelse, der blev gennemført for 10 år siden. Spørgeskemaet som er anvendt i undersøgelsen er udformet med udgangspunkt i det spørgeskema, som blev brugt til undersøgelsen af Dansk Psykolog Forenings medlemmer med beskæftigelse som leder fra På denne måde er det muligt at sammenligne tendenser i besvarelserne fra dengang og nu, og samtidig at sige noget om udviklingen. Spørgeskemaet er blevet udformet i tæt samarbejde mellem Ledersektionen i Dansk Psykolog Forening og Rådgivende Sociologer, mens Rådgivende Sociologer alene har været ansvarlige for indsamlingen af data, analyse og afrapportering. Undersøgelsens gennemførelse og metode Dataindsamlingen er fortaget i september måned 2010, og er gennemført som en elektronisk spørgeskemaundersøgelse. For at informere om undersøgelsen blev der udsendt mail til samtlige registrerede medlemmer af Ledersektionen under Dansk psykolog Forening. Mailen indeholdt et link til undersøgelsen, en unik kode og undersøgelsens formål stod beskrevet. Dataindsamlingen løb over en periode af 2 uger, og for at højne svarprocenten blev der via mail udsendt rykkerskrivelser af to omgange til alle, der endnu ikke havde besvaret. Spørgeskemaet indeholdt i alt spørgsmål. Svarprocent og frafald Der blev sendt mail til 344 medlemmer, hvoraf 20 respondenter faldt fra, da de ikke levede op til deltagerkriterierne. Der er i alt kommet svar fra 188 medlemmer, hvilket giver en svar procent på 58%. Lederundersøgelsen fra 1999 blev udsendt 451 medlemmer, hvis stillingsbetegnelse indikerede, at de var ledere. Der kom 330 retur, hvilket gav en svarprocent på 73. Det giver en difference på 15% i svarprocent mellem de to undersøgelser. Årsagerne til dette fald kan være mange, men der er også et generelt sket et fald i velviljen overfor at deltage i spørgeskemaundersøgelser gennem de sidste år. 1 Spørgeskemaet fra 1999 indeholdt 108 spørgsmål.

10 9 Del 2 Indledning Antallet af besvarelser matcher antallet af indkomne besvarelser fra tidligere undersøgelser 2, som Rådgivende Sociologer har fortaget for Dansk Psykolog Forening sidste år, og danner et fint grundlag for såvel en deskriptiv og analytisk gennemgang af undersøgelsens resultater. Sammenligner man deltagerne i undersøgelsen med medlemmerne i Ledersektionen, er der ikke den store difference mellem baggrundsvariablene ansættelsessted og uddannelse. I undersøgelsen er der en underrepræsentation af ledere som arbejder i regionerne - differencen er 6%. Deltagernes fordeling på uddannelse er derimod næsten identisk i undersøgelsen og i medlemsregistreringen. Årsagerne til dette kan bl.a. også være, at det er lettere at svare korrekt på uddannelse, hvorimod ansættelsessted kan være mere flydende og med kombinationsstillinger. Dansk Psykolog Forenings data Deltagere i under- søgelsen Ansættelsessted N=368 N=178 Stat 5% 8% Region 24% 18% Kommune 55% 57% Privat/ virksomhedsejere 14% 12% Andet 1% 4% Uddannelse N=368 N=181 Cand.psych 77% 75% Cand.pæd.psych 20% 22% Mag.art 3% 3% Anden psykologuddannelse 1% 1% Dette giver derfor ikke grund til at tro, at sammensætning af deltagerne i undersøgelsen skulle adskille sig fra sammensætningen i medlemmerne i Ledersektionen. Sammenligning med undersøgelsen 1999 Der er i rapporten så vidt muligt fortaget en sammenligning mellem resultaterne for denne undersøgelse og fra lederundersøgelsen 1999, hvilket vil sige der, hvor spørgsmålene eller svarkategorierne har været sammenlignelige. Da Rådgivende Sociologer ikke har haft adgang til datasættet fra undersøgelsen i 1999, har det ikke været muligt at sammenligne fordelingerne i data. 2 Undersøgelsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår, havde en svarprocent på 57%.

11 Indledning 10 Læsevejledning Analysen er delt op i 15 afsnit, som følger temaerne i spørgeskemaet. Hvert afsnit starter med en kort opsummering og har efterfølgende tabeller og tekst, der beskriver og analyserer data. Respondenterne blevet bedt om at besvare baggrundsspørgsmål vedrørende alder, køn, anciennitet, beskæftigelse m.m. Baggrundsspørgsmålene bruges dels til at beskrive undersøgelsens respondenter, dels til at vurdere, om særlige svar systematisk hober sig op i bestemte grupper af ledere. Der hvor der er signifikante forskelle 3 mellem grupper af ledere, er forskellene beskrevet, mens mindre forskelle ikke med sikkerhed kan tillægges en betydning, og derfor ikke er beskrevet. Ofte anvendte baggrundsspørgsmål til at beskrive forskelle i materialet er beskæftigelsesområde og stillingsbetegnelse. Det har desværre ikke været meningsfuldt at anvende disse variable 4, da flere respondenter har svaret andet til disse spørgsmål, og fordi de enkelte kategorier ofte indeholder for få respondenter til at det er muligt at sige noget sikkert. I stedet anvender vi baggrundsspørgsmålet om respondenten er ansat i staten, regionen, kommunen eller i det private/praksisejer. De to sidste kategorier er slået sammen, da der er meget få praksisejere. Enkelte steder i rapporten er data bearbejdet gennem indeksering. Indeks kan være en hjælp til at skabe overblik over mange data på én gang. Eksempelvis har vi under belastning valgt at konstruere et belastningsindeks over ledernes samlede besvarelser af 15 spørgsmål, der tilsammen belyser graden af belastning. Der hvor indeksering af data forekommer i rapporten, vil det i en note være beskrevet, hvilke spørgsmål, der indgår i konstruktionen af indekset. I rapportens tabeller er antallet af svarpersoner på det enkelte spørgsmål angivet med N (= number). På flere af spørgsmålene er der respondenter, som enten ikke har villet - eller også ikke har kunnet - besvare spørgsmålet, hvorfor N ikke altid er lig antallet af respondenter i undersøgelsen. God Læselyst! 3 Der analyseres ud fra et signifikansniveau på 5%. 4 Der er nogle få steder i undersøgelsen, hvor det har været muligt at anvende disse variable, og hvor det er muligt er de anvendt.

12 11 Del 3 Baggrundsspørgsmål Del 3 Baggrundsspørgsmål I dette afsnit beskrives, hvordan medlemmerne af Ledersektionen fordeler sig på de baggrundsspørgsmål, de er blevet stillet i undersøgelsen. Formålet med baggrundsspørgsmålene er dels at give en karakteristik af medlemmerne, der har deltaget i undersøgelsen, dels at afklare om der på tværs af baggrundsspørgsmålene er bestemte svarmønstre i undersøgelsens data. Opsummering Der er kommet flere kvindelige ledere i Ledersektionen siden På de ti år siden sidste undersøgelse, er der sket en stigning på 10%, således at der i år er 54% kvinder og 46% mænd. Der er 45% af lederne, som er 50 eller derover, og i tråd hermed har 44% været uddannet i mere end 20 år. Der kan derfor i de kommende år, komme udfordringer i forhold til at skaffe erfarende ledere med psykologfaglig baggrund. 20% af respondenterne er dobbelt organiseret i Dansk Psykolog Forening og Danmarks Læreforening. 86% har autorisation fra psykolognævnet, 43% har specialistgodkendelse og 35% har supervisorgodkendelse. Tabel 1. Køn N Mand Kvinde Hvad er dit køn? % 54% % 44% Fordelingen af mandlige og kvindelige ledere i undersøgelsen er henholdsvis 46% mænd og 54 % kvinder. Sammenlignet med undersøgelsen blandt ledere i 1999 er der lidt færre mænd repræsenteret i nærværende undersøgelse. I 1999 var fordelingen 56% mænd og 44 % kvinder.

13 Del 3 Baggrundsspørgsmål 12 Tabel 2: Alder N Under 30 år år år år år år år 60 år eller derover Alder % 3% 7% 11% 8% 17% 28% 26% % <1 % 2% 14% 24% %23 28% 8% Som det fremgår af tabellen, så er en stor andel af lederne i 2010 over 60 år (26%). Sammenligner man med 1999 undersøgelsen, er det en markant stigning, idet der i 1999 var knap 8% af lederne, der var 60 år eller derover. I 2010 fordeler kønnene sig ligeligt inden for alle aldersgrupper af ledere Tabel 3: Ansættelsessted/ geografisk Region Hovedstaden Region Region Nordjylland Region Midtjylland Region Syddanmark Region Sjælland N % 26 % 12 % 11 % 45 % Som man kan se, så er en væsentlig andel af lederne ansat i Region Hovedstaden, og færrest i Region Nordjylland. Det er ikke muligt at sammenligne med 1999, da regionsinddelingen var en anden. Tabel 4: Uddannelse N Cand.psych. Cand.pæd.psych. Mag.art. Anden psykologuddannelse Uddannelse % 22 % 3 % 1 % Som man kan se, så er tre fjerdedele uddannet Cand.psych, og 22% er cand.pæd.psych. Tilsammen står disse to uddannelser for næsten 100% af samtlige ledere.

14 13 Del 3 Baggrundsspørgsmål Tabel 5: Kandidatår, angivet i antal år siden uddannelsens start Kandidatår over 20 år 44 % 40 % mellem 16 og 20 år 23 % 22 % mellem 11 og 15 år 15 % 21 % mellem 6 og 11 år 14 % 11 % mindre end 6 år 4 % 6 % N Som man kan se af tabellen, så har næsten halvdelen af lederne været uddannet i mere end 20 år (44%). Der er 23%, der har været uddannet mellem 16 og 20 år. Der er til gengæld meget få, der har været uddannet i mindre end seks år (4%). Tabel 6: Fagforening N Dansk Psykolog Forening Danmarks Lærerforening Faglig organisering % 1% 20% Begge dele Der er flest, der er organiseret i Dansk Psykolog Forening alene (80%). Der er dog også 20%, der er organiseret i Danmarks Lærerforening samtidig med at de er medlem af Dansk Psykolog Forening. 70% af de som er organiseret både i Dansk Psykolog Forening og Dansk Lærerforening er Cand.pæd psych 89% af de som er organiseret både i Dansk Psykolog Forening og Dansk Lærerforening er beskæftiget inden for Børn- og Ungerådgivning eller PPR Tabel 7: Autorisation Autorisation fra Psykolognævnet N Ja Nej % 14% % 25% Som man kan se af tabel 7, så er der en højere andel af lederne, der har autorisation i 2010 i forhold til 1999.

15 Del 3 Baggrundsspørgsmål 14 I 2010 er det især kvinderne (57%), der er autoriseret fra Psykolognævnet, hvor 43% af mændene er autoriseret. Tabel 8: Specialistgodkendelse N Ja, i et speciale Ja, i to eller flere specialer Nej Specialistgodkendelse fra Dansk Psykolog Forening % 12% 58% % 64% Som man kan se, er der flere, der er godkendte specialister i 2010 end i Der er 43%, der har en specialistgodkendelse i mindst et speciale i 2010 mod 36% i De mest forekommende specialer blandt lederne i 2010 er børnepsykologi og psykoterapi. Tabel 9: Supervisorgodkendelse Supervisorgodkendelse fra Dansk Psykolog Forening N Ja Nej % 65 % Næsten to-tredjedele af lederne har ikke en supervisorgodkendelse fra Dansk Psykolog Forening.

16 15 Del 3 Ansættelse Ansættelse I dette afsnit beskrives, hvor medlemmerne er ansat og hvilke ansættelsesvilkår de har i forhold til løn, arbejdstid og placering i organisationen, hvor de er beskæftiget. Opsummering 83% af respondenterne arbejder i det offentlige, og 12% i privat regi. Det er i særlig grad inden for Børn-og Ungerådgivning eller PPR, at lederne er beskæftiget (30%). Siden 1999 er der sket en stigning i antal år på nuværende arbejdsplads, hvor der i 1999 var 12%, der havde 15 år eller derover i anciennitet, er det i %. Lederne har over de sidste ti år i højere grad flyttet sig fra at være tjenestemandsansat til overenskomstansat. Langt de fleste er fastansatte (94%), hvor hovedparten ikke har mulighed for at forhandle resultatløn eller bonus. Næsten halvdelen af lederne i undersøgelsen er i deres første lederjob. I forhold til erfaring som leder fordeler respondenterne sig således, at 30% har været leder under 5 år, og 29% har været leder i 15 år og opefter. 90% af respondenterne er fuldtidsledere, og 87% svarer, at ledelse er deres primære beskæftigelse. Lederne referer i mindre grad til politisk niveau end i Der er i denne undersøgelse tilføjet nye kategorier for primære referenceniveau, herunder bestyrelse, hvilket 8% svarer, at de refererer til. Tabel 10: Beskæftigelse N I staten I det regionale område I det kommunale område Hos privat arbejdsgiver Virksom hedsejer / praksisejer Andet Hvor er du beskæftiget? % 18% 57% 11% 1% 4% % 32 % (amtskommune) 43 % (primær kommune) 11 % 3 % Langt de fleste ledere er ansat i kommunalt regi. Der er 57 %, der har svaret, at de er ansat i det kommunale område, hvorimod der blot er 1 %, der er virksomheds-/praksisejer. Det kan være problematisk at sammenligne med tallene fra 1999, eftersom den seneste kommunalreform er implementeret i tiden mellem den seneste undersøgelse og den nuværende

17 Del 3 Ansættelse 16 - endvidere blev der spurgt anderledes i 1999 i forhold til Med de forbehold kan man se, at der, hvor der er sket de største ændringer, er inden for det regionale og kommunale område. I 2010 er der langt flere ledere i det kommunale område, end der var i 1999, hvorimod det private område ligger stabilt. Tabel 11: Primærområde Primært ansættelses/beskæftigelses område (n = 178) Procent Undervisningsområdet 4 Hospitalsområdet 2 Psykiatrien 17 Centraladministrationens område 4 Det sociale og kulturelle område 13 Jobcenter på beskæftigelsesområdet 1 Socialsektoren 2 Børn og Ungerådgivningen eller PPR 30 Familiehus, døgninstitution eller lignende 11 Patient- og interesseorganisation 1 Produktions- og servicevirksomhed 2 Management- og personalebranchen/hr branchen 2 Arbejdsmarkedsorganisation 1 Privat klinisk psykologisk praksis 1 Andet 10 Af tabellen fremgår det, at der er flest ledere inden for Børne- og Ungeområdet. 30 % har svaret, at de primært beskæftiger sig med Børn- og Ungerådgivningen eller PPR, og 11 % har svaret, at de primært er beskæftiget inden for familiehus, døgninstitution eller lignende. Der er 17 %, der har svaret psykiatrien, og 13 % der har svaret det sociale og kulturelle område. Der er 23 respondenter, der har svaret andet til primære beskæftigelsesområde. Dette svarer til 10% af den samlede gruppe. I denne gruppe har to respondenter svaret misbrugsområdet, og derudover indeholder gruppen respondenter, som har flere ansættelsesområder, og som derfor ikke har kunnet placere sig i de faste kategorier. Det er ikke muligt, at foretage en retvisende sammenligning med 1999, da der i 1999 er spurgt helt anderledes ind til dette område. Ud af de 30 %, som har svaret, at deres primære beskæftigelsesområde er Børne og Ungerådgivning eller PPR, har 25 % angivet, at deres stillingsbetegnelse er ledende psykolog, og 28% svarer, at de har anden stillingsbetegnelse end kategoriseret i tabel 18.

18 17 Del 3 Ansættelse Tabel 12: Ansættelsens længde Hvor mange år har du været på din nuværende arbejdsplads? Under 5 år 39 % 49% 5-9 år 24% 26% år 18% 12% år 8% 5% 20 år og opefter 10% 7% N Som det fremgår af tabel 11, så har 39% været ansat under fem år i nuværende stilling. Der er 24 %, som har været ansat 5-9 år. Dvs. at samlet set har 63% af lederne været ansat under 10 år i deres nuværende stilling. Sammenligner man med 1999 kan man se, at der er 49%, som har været ansat i deres nuværende stilling under fem år og 26 %, der har været ansat 5-9 år. Dvs. at der var 75%, der havde været mindre end 10 år på deres nuværende arbejdsplads hvilket er 12 % flere end i Tabel 13: Ansættelsesform N Overenskomst Tjenestemand Individuel aftale Ansættelsesform % 14% 15% % 41 % 10 % Der er godt 70%, der er ansat på overenskomst, hvorimod tjenestemandsansættelse ikke er så almindeligt mere. Sammenligner man med tallene fra 1999, ser man tydeligt, at der er sket en forskydning fra tjenestemandsansættelser til overenskomstmæssige ansættelser. I 1999 var der 41%, der var tjenestemænd. I 2010 er der tale om 14%. Samtidig kan man se, at der er en lille stigning i antallet, der har en individuel aftale fra 10 til 15 %. I 2010 har 15% individuelle aftaler, svarende til 23 personer. Af disse er 39% offentligt ansat og 61% privatansat. Alle som er ansat som tjenestemand er i det kommunale område

19 Del 3 Ansættelse 18 Tabel 14: Primær reference Primær reference 2010 (N=178) 1999 (N=299) Ingen 0% 4% Politisk niveau 1% 10% Bestyrelse 8% - Direktør niveau 16% 27% Forvaltnings-chef niveau 21% 32% Ledergruppe-niveau / chefgruppe 36% - Mellemlederniveau, afdelingschef, Teamchef 9% 26% Anden 9% - (- betyder, at det ikke er muligt at sammenligne med 1999) Som man kan se, så refererer alle i 2010 til en eller anden. Det mest almindelig er at referere til en ledergruppe/chefgruppe, hvilket 36% gør. Derimod er der blot 1%, der refererer til et politisk niveau. Da der ikke er spurgt på samme måde i 1999 og 2010, skal man passe på med sammenligninger, men det ser ud til, at der er en lille ændring i forhold til ikke at referere til nogen, idet der i 1999 var 4 %, der ikke refererede til nogen 5. Samtidig ser det ud til, at det er blevet meget ualmindeligt at referere til et politisk niveau. I 1999 var der 10%, der refererede til et politisk niveau, hvor det i 2010 blot er 1%. 9% har i 2010 svaret, at de referer til anden end de angivne kategorier. I kategorien anden finder man blandt andet respondenter i specielt konstruerede stillinger, som derfor skaber specielle referencestrukturer. Fx både til regional sygehusledelse og universitets institutledelse. Vi har krydset respondenternes primære referenceniveau med deres beskæftigelsesområde. Nedenstående punkter beskriver hvilke referencer de forskellige beskæftigelsesområder oftest har: 62% af de som er ansat inden for det regionale område refererer til ledergruppeniveau/chefgruppe 68% af de som arbejder inden for det kommunale område refererer enten til ledergruppeniveau/chefgruppe eller forvaltnings- chefniveau 59% af de som arbejder inden for det private refererer enten til bestyrelse eller direktør. De om arbejder i staten, har ikke nogen tydelig referencekategori 5 Dette skyldes sandsynligvis indsættelsen af svar muligheden Bestyrelse.

20 19 Del 3 Ansættelse Tabel 15: Månedsløn Hvad er din månedsløn brutto? Under kr. 1% 3% kr. 5% 77% kr. 18% 16% kr. 53% 1% kr. 18% 1% kr. 3% 1% kr. og opefter 2% 1% N I 2010 tjener 53% mellem og kr., om måneden, og 89% tjener mellem og kr. om måneden. Kun 1% tjener under om måneden, og der er 2%, som tjener over kr. om måneden. Det giver ikke så meget mening at udregne en gennemsnitsløn på baggrund af samtlige lønninger, da de få, der har meget høje og meget lave lønninger vil skævvride billedet. Fjerner man de 3%, der tjener over og under kr., tjener lederne i gennemsnit: kr. Sammenligner man lønniveauet mellem 2010 og 1999, ser man, at der er sket en forskydning. Således var der i %, der tjente under kr., mens andelen, der ligger inden for samme interval i 2010, er 24%. Der er i sammenligningen ikke taget højde for den generelle udvikling i lønniveauet over årene 6. Derfor er det ikke muligt at se ud fra denne tabel alene, hvorvidt lederne har opnået en reelt lønspring over de sidste 10 år. Tabel 16: Ansættelse Er du fastansat eller er du åremålsansat? N Procent Jeg er fastansat % Jeg er åremålsansat 8 5% Ingen af delene 3 2% Total % (ikke muligt at sammenligne med 1999 tal, da der er spurgt meget forskelligt) 6 Det har ikke været muligt at koble løn og ansættelse for 1999, hvorfor en fremskrivning af lønniveauet ikke har været muligt.

21 Del 3 Ansættelse 20 Næsten samtlige ledere er fastansatte: 94%. Der er 5%, der er i en tidsbegrænset stilling og 2%, der er ingen af delene. Tabel 17: resultatløn N Ja Nej Resultatløn indgår i nuværende aflønning 174 6% 94% Adgang til at forhandle resultatløn % 76% Fået udbetalt bonus eller engangstillæg det seneste år % 82% (Ikke muligt at sammenligne med 1999, da spørgsmålet ikke fremgår af 1999 undersøgelsen) Som man kan se af tabel 17, så svarer 94%, at resultatløn ikke indgår i deres nuværende aflønning, mens 24% svarer, at der er adgang til at forhandle resultatløn. 18% har fået udbetalt bonus inden for det seneste år. Tabel 18: Stillingsbetegnelse Stillingsbetegnelse Ledende psykolog 17% 28% Chefpsykolog 7% 13% Ledende skolepsykolog 1% 10% Direktør 3% 4% Souschef 6% 11% Chef/leder 13% 1% Afdelingschef/afdelingsleder 7% 7% Personalechef/HR chef 1% 1% Distriktsleder 1% - Institutleder 1% - Sekretariatsleder 1% - Centerchef 5% 7% Skoleleder 1% < 1% Forstander 7% 9% Daglig leder 3% 4% Sektionsleder 1% 1% Andet 27% 5% N

22 21 Del 3 Ansættelse Som man kan se i tabel 18, er der 27%, der har sat kryds i kategorien andet i 2010, hvorimod det blot er 5%, der gjorde det i Noget kunne således tyde på, at stillingsbetegnelserne ikke helt matcher 2010 stillinger. Tabel 19: Første lederjob? N Ja Nej Er det lederjob, du har i dag, dit første lederjob? % 53% (ikke brugt i 1999 undersøgelsen) Som man kan se af tabel 18, er der en lille overvægt af ledere, der har haft en lederstilling før. 53% har haft et lederjob før og 47% har ikke. Det er i staten og i det regionale område, at man finder færrest erfarende ledere. Her har 67% af de der arbejder i staten, og 65% af de arbejder i det regionale område, svaret ja til, at det er deres første lederjob. Det er i det kommunale område og i det private, at man finder flest erfarende ledere. Her har 57% af de der arbejder i det kommunale område og 73% af de som arbejder i det private, svaret nej til at det er deres første lederjob. Tabel 20: Nuværende stilling Hvor mange år har du været i din nuværende stilling? Procent Under 5 år år år år og opefter 9 N 175 (indgår ikke i 1999 undersøgelsen) Som man kan se, så er der 55%, der svarer, at de har været under fem år i deres nuværende stilling. Der er 22%, der har været mellem 5 og 9 år i deres nuværende stilling, og 22% der har været der over 10 år. Der er således tale om en gruppe af forholdsvis nye ledere i deres nuværende stilling. Sammenligner man med hvor længe, lederne har været på deres nuværende arbejdsplads, kan man se, at der er 49%, der har været på deres nuværende arbejdsplads under fem. Man kan således formode, at der er del, der er startet på deres nuværende arbejdsplads som ledere.

23 Del 3 Ansættelse 22 Tabel 21: Antal år som leder Hvor mange år har du sammenlagt været leder? Procent Under 5 år år år år og opefter 29 N 175 (indgår ikke i 1999 undersøgelsen) Som man kan se af ovenstående tabel, så er der tale om en forholdsvis stor gruppe på omkring 30%, der har været leder mindre end fem år, hvilket er med til at understrege billedet af, at der er en ret stor gruppe af nye ledere. Samtidig er der en omtrent lige så stor gruppe af ledere, der alt i alt har været ledere i over 15 år, og en stor gruppe på 41%, der har været ledere mellem 5 og 14 år. Det ser derfor ud til, at der er en pæn fordeling af ledere med forskellige års erfaring. Der er en tendens til, at det er mændene som har mest ledererfaring Det er det regionale område, der har procentvis flest ledere med under 10 år erfaring. I alt 71% af de, som arbejder inden for det regionale har været ledere under 10 år. Det er det private, der har procentvis flest ledere med erfaring på 10 år eller derover. I alt 55% af de, som arbejder inden for det private har været ledere 10 år eller derover. Tabel 22: Fuldtidsleder N Ja Nej Ansat i fuldtids lederstilling % 10% (indgår ikke i 1999 undersøgelsen) Som man kan se af tabel 21, så er det absolut det mest almindelige at være ansat som leder på fuld tid. Der er 90%, der svarer, at de er ansat i en fuldtidslederstilling. Der er dog også 10%, der har svaret nej til at være ansat i fuldtidslederstilling.

24 23 Del 3 Ansættelse Tabel 23: Deltidsleder Følgende tabel viser, hvor meget tid lederstillingen udgør for de ledere, der har angivet ikke at være ansat i en lederstilling på fuld tid. Hvor meget tid udgør din lederstilling? (timer per uge) Procent Under 15 timer timer timer timer og opefter 13 N 16 (bemærk, at der er få respondenter i denne tabel) For de 10%, der ikke har en fuldtidslederstilling, er der 25%, der har en lederstilling på under 15 timer. Det mest almindelige er dog, at stillingen er på timer om ugen. Tabel 24: Ledelse som primær beskæftigelse N Ja Nej Er ledelse den primære beskæftigelse? % 13% Tabellen viser, at 13% angiver, at ledelse ikke er deres primære beskæftigelse.

25 Del 3 Faglighedens betydning for ledelse 24 Faglighedens betydning for ledelse I afsnittet beskrives, hvilken betydning lederne tildeler deres faglighed som psykolog. Opsummering Uddannelsen som psykolog bliver vægt højt i forhold til betydningen af måden at være leder på og muligheden for at kunne varetage sin stilling. Tabel 25: Uddannelsen og ledelse Har din uddannelse som psykolog betydning for den måde, du er leder på? Ville du kunne have varetaget dine opgaver i din nuværende lederstilling uden en baggrund som psykolog? (ikke en del af 1999 undersøgelsen) N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke % 22% 3% 0% 174 9% 31% 31% 29% Det er helt tydeligt, at lederne vægter deres uddannelse som psykolog meget højt i forbindelse med deres måde at lede på. 75% svarer, at deres uddannelse som psykolog i høj grad har betydning for deres måde at være leder på, og 60% svarer, at de i mindre grad eller slet ikke ville kunne varetage deres nuværende lederstilling uden en baggrund som psykolog. Der var i spørgeskemaet mulighed for at uddybe ovenstående besvarelse, og citaterne her er et udsnit af de mange kommentarer. Citaterne er anonymiseret: Da min arbejdsplads er ansvarlig for vidtgående specialundervisning fra år, er det af stor betydning at have en faglig baggrund i forhold til at arbejde for at bevare kvalificerede tilbud til børn og voksne. Samtidig er der mulighed for at benytte den faglige baggrund i forhold til etablering af tilbud. Endvidere må det siges at være en fordel i forhold til personaleledelse og i forhold til indflydelse i det forebyggende arbejde. Det giver en forståelse for psykologers fagområde og deres arbejdsopgaver, som en ikke-psykolog ikke på samme vis ville kunne have I stort set alle sammenhænge. Personaleledelse, hvor jeg er meget opmærksom på de indbyrdes relationer, klarhed og hvordan mine medarbejdere trives. Værdier og etik. Arbejdsmiljø Forståelse af kontekstens betydning for forståelse af sammenhænge og for handlinger. Supervision Faglig vejledning mm.

26 25 Del 3 Ledelsesansvar Ledelsesansvar I dette afsnit handler det om ledernes ledelsesansvar. Der vil være en beskrivelse af ansvarsområder og fordelingen af ansvar. Opsummering 90% af deltagerne i undersøgelsen har personaleansvar. Der er desuden en generel stigning i antallet af akademikere, som psykologerne er ledere for. 79% svarer, at de har ansvaret for de psykologfaglige opgaver, hvilket er 5% færre end i Andelen der har ansvaret for det psykologfaglige niveau er 85%, hvilket er identisk med tallene i Lederne er spurgt ind til en række ansvarsområder, og der hvor der flest ledere, der har svaret ja til at bestride dette ansvar, er ved tilrettelæggelse af ansættelser (89%). Der, hvor færrest har svaret ja, er til indstilling af budget, hvor 51% svaret ja til at bestride dette ansvarsområde. Der er fortaget en indeksering af antallet af ansvarsområderne, som den enkelte leder har, således at det bliver synligt, hvor mange ledere som har mange ansvarsområder. Indekseringen viser, at 60% af lederne placerer sig i den øvre ende af indekset, hvilket vil sige blandt dem, der har flest ansvarsområder. Sammenligner man med tallene fra 1999, har lederne i 2010 procentvis flere ansvarsområder. 73% af lederne oplever, at kravene til dem som leder er meningsfulde, og desuden føler lederne sig generelt set godt klædt på til opgaverne. De opgaver som lederne i mindre grad føler sig klædt på til er sanktioner, afskedigelser og lønforhandlinger. Tabel 26: Personaleansvar N Ja Nej Har du personaleansvar? % 10% (indgår ikke i 1999 undersøgelsen) Langt størstedelen af lederne (90%) har personaleansvar.

27 Del 3 Ledelsesansvar 26 Tabel 27: Akademikere Hvor mange akademikere er du leder for? Under 5 44% 55% % 29% % 9% % 2% Over 20 10% 5% N % svarer i 2010, at de er leder for under fem akademikere. I 1999 var det 55%. Det ser ud til, at det er blevet mere almindeligt at være leder for flere akademikere i 2010 end det var tilfældet i Fx kan man se, at der er 35%, der i 2010 angiver at være leder for 10 eller flere akademikere. Det tilsvarende tal var for %. Der er altså tale om mere end en fordobling. Stigningen i antallet af akademiske medarbejdere, som psykologerne er leder for, skyldes ikke ændringer i forbindelse med struktur reformen. Hvis man krydser tabel 26, med spørgsmålet: Har din arbejdsplads været igennem en omlægning som følge af strukturreformen?, er der ingen signifikant forskel på de respondenter som svarer ja eller nej i forhold til antal af akademiske medarbejdere. Tabel 28: Ikke-akademikere Hvor mange ikke-akademikere er du leder for? Under 5 36% 31% % 23% % 15% % 8% Over 20 24% 23% N % af respondenterne er leder for under fem ikke-akademikere i Som det fremgår, har billedet ikke ændret sig væsentligt fra 1999 til Der hvor den største ændring har været er, at der i 1999 var 23%, der var leder for mellem 5 og 9 ikke-akademikere, hvor det i 2010 er faldet til 14%. Det er især ledere i det kommunale område, hvor respondenterne er ledere for 20 eller derover af ikke-akademikere. Det er især ledere med ansættelse inden for det sociale og kulturelle område, der har 20 eller derover ikke-akademikere, som de er leder for.

28 27 Del 3 Ledelsesansvar Tabel 29: Ansvar Har du ansvaret for psykologfaglige opgaver? Har du ansvaret for det psykologfaglige niveau? N Ja Nej Ikke relevant % 12% 9% % 4% 11% 79% svarer, at de har ansvaret for de psykologfaglige opgaver, og 12% svarer, at de ikke har ansvaret for de psykologfaglige opgaver. I 1999 svarede lederne på samme spørgsmål, men svarkategorierne er ikke helt sammenligelige, hvorfor de ikke fremgår af tabellen. I 1999 svarede 84%, at de havde ansvaret for de psykologfaglige opgaver, 10% svarede nej, og 6% svarede, at det var uklart. Der er 5% færre, der svarer, at de har ansvaret for de psykologfaglige opgaver i 2010 end i I 1999 var der 85% der svarede, at de havde ansvaret for det psykologfaglige niveau, 7% svarede nej, og 8% svarede, at det var uklart. Andelen der har svaret ja er derfor identisk med Tabel 30: Ansvaret for psykologfaglige opgaver fordelt på beskæftigelsesområde 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 7% 67% 6% 94% 7% 17% 23% 5% 76% 73% 100% Ikke relevant Nej Ja I ovenstående graf ser man fordelingen af, hvordan medlemmernes ansvar for de psykologfaglige opgaver er forskelligt set i forhold til beskæftigelsesområde. I staten er der flest ledere (67%), som ikke har ansvaret for det psykologfaglige område.

29 Del 3 Ledelsesansvar 28 Tabel 31: Definering af ansvar Hvordan er dit ansvar omkring de psykologfaglige opgaver defineret? Hvordan er dit ansvar omkring det psykologfaglige niveau defineret? N Det er klart defineret Det er uklart defineret Det er ikke defineret Ikke relevant % 19% 11% 18% % 23% 13% 17% 52% svarer, at deres ansvar omkring de psykologfaglige opgaver er klart defineret, og 19% svarer, at det er uklart defineret 7. Til spørgsmålet, hvordan er dit ansvar omkring det psykologfaglige niveau defineret, svarer 47%, at det er klart defineret, og 23% at det er uklart 8. Tabel 32: Har du ansvaret for Andre opgaver i Indstillinger til Det samlede drift 23% 13% 67% 83% 39% 53% Indstilling af løn? 30% 65% Indstilling af samlet 40% 51% Sanktioner? 22% 70% Afskedigelser? 26% 69% Udarbejdelse af 12% 83% Tilrettelæggelse af 7% 89% Gennemførsel af 38% 58% Sygefraværssamtaler? 18% 79% Medarbejdersamtaler? 14% 84% Videreuddannelse for 9% 87% Godkendelse af ferie og 22% 77% Tilrettelæggelsen af de 26% 68% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ved ikke Nej, men jeg gør det i praksis Nej Ja 7 Der kan ikke fortages sammenligning med 1999, da spørgsmålene ikke er sammenlignelige 8 Der kan ikke fortages sammenligning med 1999, da spørgsmålene ikke er sammenlignelige

30 29 Del 3 Ledelsesansvar Det ansvarsområde, som flest ledere har svaret ja til, er tilrettelæggelse af ansættelser (89%). Der, hvor færrest har svaret ja, er til indstilling af budget, hvor 51% har svaret ja til at have dette ansvarsområde. Ansvarlig for den daglige arbejdstilrettelæggelse I lederundersøgelsen 1999 svarede 85% ja til, at de er ansvarlige for den daglige arbejdstilrettelæggelse, mens 13% svarer nej og 2% svarer, at de ikke har det formelle ansvar med står for det i praksis. Sammenligner man tallene fra 1999 med 2010, er der sket en forandring i besvarelserne. Der er 17% færre, der har det daglige ansvar, og 13% flere der ikke har ansvaret for den daglige arbejdstilrettelæggelse. Der er procentvis i 2010 lidt flere (3%), der svarer, at de ikke har det formelle ansvar, men har det i praksis. Der er dog tale om så få personer, at der kan være tale om et tilfælde, og at det ikke er udtryk for noget systematisk resultat i data. Følgende figur viser fordelingen af ledere på spørgsmålene omkring ansvar for en række arbejdsopgaver. Indekseringen siger noget om, hvordan lederne fordeler sig på fire lige store intervaller, defineret som få, nogle, mange og flest ansvarsområder. Ansvarsområderne er dem som er skitseret i tabel 30. Ud fra indekseringen kan man se, at der er 16% af lederne, der har få ansvarsområder (op til 2,5 ansvarsområde pr. respondent), der er 7%, der har nogle ansvarsområder (mellem 2,5-4,9 ansvarsområder pr. respondent), 17% der har mange ansvarsområder, og 60% der ligger i gruppen med flest ansvarsområder (mellem 7,5-15 ansvarsområder). Tabel 33: Indeks over ansvarsområder der lægger udover ledelsesopgaven 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 16% 7% 17% 60%

31 Del 3 Ledelsesansvar 30 Tabel 34: Har du ansvaret for (2010 sammenlignet med 1999) Har du ansvaret for: Ja Ja Nej Nej Tilrettelæggelsen af de daglige arbejdsopgaver? 87% 68% 12% 26% Medarbejdersamtaler? 82% 84% 13% 14% Gennemførsel af lønforhandlinger? 33% 58% 62% 38% Tilrettelæggelse af ansættelser? 82% 89% 12% 7% Udarbejdelse af stillingsannoncer ved ansættelser? 69% 83% 4% 12% Afskedigelser? 30% 69% 22% 26% Sanktioner? 58% 70% 17% 22% Indstilling af samlet budget? 54% 51% 43% 40% Indstilling af løn? 48% 65% 48% 30% Det samlede drift budget? 53% 53% 43% 39% Indstillinger til kurser? 25% 83% 70% 13% Andre opgaver i budgetlægningen? 45% 67% 55% 23% (N = 172) Sammenligner man resultaterne fra 1999 med resultaterne fra 2010, har lederne procentvis i dag mere ansvar for de fleste af ansvarsområderne, end i Det er kun ansvaret for tilrettelæggelsen af de daglige arbejdsopgaver, hvor der er en mindre andel end i Tabel 35: Ansvar for budgettet Er du alene om at have ansvaret for budgettet? (N = 171) Ja, Jeg har ansvaret Nej, Jeg deler ansvaret Ikke alene med andre relevant 40% 44% 16% Næsten halvdelen af de som har budgetansvar deler dette ansvar med andre. Tabel 36: Klare ansvarsområder Er det klart for dig, hvad der er dine ansvarsområder? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 67% 30% 3% 0% 9 Ansvarsområderne: Godkendelse af ferie og orlov, videreuddannelse for medarbejderne og sygefravær er ikke medinddraget i sammenligningen, da det ikke var muligt.

32 31 Del 3 Ledelsesansvar 67% mener, at deres ansvarsområder i høj grad er klare for dem. 3% svarer i mindre grad og i denne gruppe finder man udelukkende offentligt ansatte. Tabel 37: Meningsfulde krav I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Oplever du at kravene til dig som leder er meningsfulde? 73% 25% 2% 0% 73% oplever, at kravene til dem som leder i høj grad er meningsfulde. Om lederne arbejder i det private eller i den offentlige giver ikke udslag i, hvorvidt de oplever, at kravene, der stilles, er meningsfulde. Tabel 38: Er du godt nok klædt på til håndtering af følgende arbejdsopgaver? Føler du dig godt nok klædt på til sanktioner? Føler du dig godt nok klædt på til afskedigelser? Føler du dig godt nok klædt på til tilrettelæggelse af ansættelser? Føler du dig godt nok klædt på til gennemførsel af lønforhandlinger? Føler du dig godt nok klædt på til sygefraværssamtaler? Medarbejdersamtaler? 28% 34% 31% 41% 18% 30% 36% 28% 77% 64% Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad Videreuddannelse for medarbejderne? Tilrettelæggelsen af de daglige arbejdsopgaver? 17% 22% 20% 80% 76% 77% 0,000,200,400,600,801,00

33 Lederne føler sig generelt godt klædt på til opgaverne. De opgaver, hvor lederne i mindre grad føler sig klædt på til opgaven er ved sanktioner, afskedigelser og lønforhandlinger. Der hvor flest svarer, at de i høj grad føler sig klædt på til opgaverne, er ved medarbejdersamtaler. Del 3 Ledelsesansvar 32

34 33 Del 3 Balancering af ledelsesopgaver Balancering af ledelsesopgaver Dette afsnit handler om ledernes balancering af ledelsesopgaverne. Opsummering Der er tilnærmelsesvis overensstemmelse mellem den ønskede og faktiske balancering af ledelsesopgaver. Der, hvor der var størst forskel, var ved brug af arbejdstid på administrative opgaver. Her ønsker respondenterne at bruge mindre tid på disse opgaver, end de faktisk gør. Lederne varetager mange opgaver udover deres ledelsesopgaver. 41% svarer, at de bruger timer på den del om ugen. Sammenligner man med besvarelserne fra 1999, ser man, at der er sket en forskydning på en række af opgaverne, som lederne varetager. Der er sket et fald på 23% i andelen af ledere som varetager behandling/terapi. Derimod er der sket en stigning på 26% i andelen af ledere, som varetager organisationsudvikling. 63% mener, at det er et passende antal timer. Det er de som bruger færrest timer, som i højere grad oplever timeantallet som passende. 65% vurderer, at den nuværende balance mellem faglig og ledelsesmæssig identitet for dem er god. I spørgeskemaet er respondenterne bedt om at estimere deres faktiske fordeling af ledelsestid inddelt i fire kategorier: Hvordan er den faktiske fordeling af din ledelsestid i forhold til personaleledelse? Hvordan er den faktiske fordeling af din ledelsestid i forhold til administrativ ledelse? Hvordan er den faktiske fordeling af din ledelsestid i forhold til faglig ledelse/sparring? Hvordan er den faktiske fordeling af din ledelsestid i forhold til strategisk ledelse? Respondenten skal estimere arbejdstiden, således at det summer op til 100%. Tabel 39: Faktisk fordeling af ledelsestid i procent, gruppeinddelt 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 46% 35% 38% 39% 36% 35% 37% 31% 28% 23% 16% 18% 20% Grafen viser fordelingen af de fire spørgsmål, 7% >15 3% inddelt i tidsintervaller af (>15; 15-29;30-44; 4% 45 og opefter) Hvordan er den 46% af Hvordan lederne bruger er 15-29% den af deres Hvordan ledelsestid er på den personaleledelse. Hvordan er den faktiske 3% af lederne faktiske bruger 45% eller derover faktiske af deres ledelsestid på administrativ faktiske ledelse 45 og opefter fordeling af din fordeling af din fordeling af din fordeling af din ledelsestid i 35% af lederne ledelsestid bruger 45% i eller derover ledelsestid af deres ledelsestid i på ledelsestid fagligledelse/sparring i forhold til: 31% af lederne forhold bruger til: >15% af deres forhold ledelsestid til: på strategisk ledelse forhold til: personaleledelse? administrativ faglig ledelse / strategisk På samme måde som i ovenstående spørgsmål er respondenterne blevet spurgt til deres ønskede fordeling af ledelse? sparring? ledelse ledelsestid.

35 Del 3 Balancering af ledelsesopgaver 34 Tabel 40: Ønskede fordeling af ledelsestid i procent, gruppeinddelt 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 39% 42% 17% Hvordan er den ønskede fordeling af din ledelsestid i forhold til: personaleledelse? 59% 37% 2% 3% 1% Hvordan er den ønskede fordeling af din ledelsestid i forhold til: administrativ Ledernes ønskede fordeling af ledelse? arbejdstid stemmer tilnærmelsesvis sparring? overens med den faktiske. Nedenstående graf giver et gennemsnitligt billede af forskellen mellem den faktiske og ønskede fordeling. 6% 17% 38% 39% 38% 37% Hvordan er den ønskede fordeling af din ledelsestid i forhold til: faglig ledelse / 17% 8% Hvordan er den ønskede fordeling af din ledelsestid i forhold til: strategisk ledelse > og opefter Tabel 41: Sammenholdning af faktisk og ønsket fordeling af arbejdstiden (N = 164) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 18,00% 19,00% 19,00% 13,00% 41,00% 38,00% 26,00% 22,00% Den faktiske fordeling Den ønskede fordeling Grafen indeholder de gennemsnitlige svar på de fire følgende spørgsmål angivet som faktisk og ønsket fordeling af tid på opgaven. Som grafen viser følger den faktiske og den ønskede gennemsnitlige fordeling af arbejdstid tilnærmelsesvis hinanden.

36 35 Del 3 Balancering af ledelsesopgaver I forhold til personaleledelse bruger lederne gennemsnitlig 19% af deres tid, men ønsker at bruge 18% I forhold til administrativ ledelse bruger lederne gennemsnitligt 19% af deres arbejdstid, men ønsker at bruge 13% I forhold til fagligledelse og sparring bruger lederne gennemsnitligt 38% af deres tid, men ønsker at bruge 41% I forhold til strategiskledelse bruger lederne gennemsnitlig 22%, men ønsker at bruge 26% Den største afvigelse mellem den gennemsnitlig ønskede og faktiske brug af arbejdstid er i forhold til administrativ ledelse. Hvis man ser på tabel 36 og 37, ser man, at forskellen mellem de som ønsker at bruge under 15% af arbejdstiden på administrativ ledelse er 59%, hvor det faktiske tal er 38%. Tabel 42: Udover dine ledelsesopgaver varetager du da følgende opgaver Udover dine ledelsesopgaver varetager du da: 2010 (N=164) 1999 (N=330) Ja Nej Ja Nej Formidling 97% 3% 89% 11% Undervisning? 72% 28% Rådgivning/vejledning? 90% 10% 94% 6% Undersøgelser/tests? 34% 66% - - Udredninger/sagsforberedelser? 50% 50% - - Konsulentarbejde? 62% 38% 75% 25% Supervision? 81% 19% 91% 9% Visitation? 76% 24% 82% 18% Organisationsudvikling? 93% 7% 67% 33% Personaleudvikling? 90% 10% 75% 25% Projekter? 84% 16% 79% 21% Forskning? 25% 75% 25% 75% Behandling/terapi? 41% 59% 64% 36% ( Der er tre spørgsmål, hvor der ikke blev spurgt på samme måde i 1999, hvorfor der ikke er nogen sammenligning) Tabel 42 viser det procentvise gennemsnit af opgaver, som lederne varetager udover deres ledelsesopgaver 10. Med undtagelse af opgaverne undersøgelser/test og forskning har 50% eller derover svaret ja til, at de har de andre oplistede opgaver i De opgaver, som der er flest 10 Til dette spørgsmål har der været et par kritiske kommentarer fra informanter, som mener at disse opgaver er en del af ledelsesopgaven, og derfor ikke ville svare på spørgsmålet. Vi tog alligevel spørgsmålsformuleringen med, for at have et sammenligningsgrundlag med 1999 tal, hvor samme spørgsmål blev stillet.

37 Del 3 Balancering af ledelsesopgaver 36 der varetager udover deres ledelsesopgaver i 2010, er formidling (97%) og organisationsudvikling (93%). Sammenligner man med besvarelserne fra 1999, ser man, at der er sket en forskydning på en række af opgaverne som lederne varetager. Der er sket et fald på 23% i andelen af ledere som varetager behandling/terapi. Derimod er der sket en stigning på 26% i andelen ledere, som varetager organisationsudvikling. Tabel 43: Hvor mange timer vil du samlet set vurdere, at du bruger om uge på ovenstående opgaver/arbejde, der ikke er ledelsesopgaver? (N = 188) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33% 41% 18% Under 10 timer timer timer 30 timer og opefter 8% 41% bruger timer om ugen på de 13 arbejdsopgaver, der ikke er ledelsesopgaver. Tabel 44: Passende antal timer (N = 161) Ja, det er passende Nej, jeg ville ønske at der var flere timer med denne type opgaver Vurderer du dette antal timer som passende? 63% 21% 16% Nej, jeg ville ønsker at der var færre timer med denne type opgaver 63% vurderer, at det er et passende antal timer de bruger på opgaverne i tabel 39. De som synes at antallet af timer er passende og også dem der bruger færrest timer på opgaverne.

38 37 Del 3 Balancering af ledelsesopgaver Tabel 45: Forventet fordeling I høj grad I nogen grad I mindre grad Svarer fordelingen af dine arbejdsopgaver generelt til dine forventninger om indholdet i jobbet? 45% 47% 9% (N = 161) Til spørgsmålet om respondentens fordeling af arbejdsopgaver generelt svarer overens med forventningerne til jobbet indhold, svarer 45% i høj grad og 9% i mindre grad. Det har ingen betydning for besvarelsen, hvorvidt respondenten er i det private eller offentlige De som ikke arbejder i fuldtidslederstilling svarer oftere, at fordelingen i nogen grad svarer til forventningerne. Tabel 46: Balance mellem faglig og ledelsesmæssig identitet Der skal lægges mere vægt på ledelses identitet Den nuværende balance er god Der skal lægges mere vægt på faglig identitet Hvordan vurderer du at balancen er mellem faglig og ledelsesmæssig identitet for dig? (N = 161) 21% 65% 14% 65% af lederne vurderer, at den nuværende balance mellem faglig og ledelsesmæssig identitet er god. Nedenstående citater er respondenternes uddybning af besvarelsen i tabel 46. Jeg bruger for meget tid på praktisk administration og for lidt på ledelsesmæssigt og fagligt Ledelsen presser mig til at lave mere klinisk arbejde, end jeg har tid til. Vi er et lederteam på 5 som matcher hinanden og har stor indflydelse på fordeling af opgaver Jeg arbejder fortsat på at træde mere i karakter som leder

39 Del 3 Indflydelse 38 Indflydelse Dette afsnit omhandler medlemmernes indflydelse på forskellige aspekter ved deres arbejde. Opsummering Flertallet af lederne har indflydelse på ydelserne, kvalitetsmål og ydelsesniveau. Der hvor der er flest, som har svaret at de i mindre grad eller slet ikke har indflydelse, er i forhold til at sætte effektmål. 93% oplever desuden, at de i høj eller nogen grad har tilpas store handle muligheder til at lede. Tabel 47: I hvilken grad har du indflydelse på ydelserne? Afgørende Stor Nogen Lille Ingen I hvilken grad har du indflydelse på ydelserne? (N = 160) 32% 49% 15% 3% 1% 81% svarer, at de enten har en afgørende eller stor grad af indflydelse på ydelserne. 4% svarer lille eller ingen. Tabel 48: Opsætning af mål Er du med til at sætte formelle kvalitetsmål/ standarder for arbejdet? Er du med til at sætte mål for ydelsesniveauet, på din arbejdsplads? Er du med til at sætte effektmål for arbejdet på din arbejdsplads? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 64% 31% 3% 1% 55% 36% 8% 1% 44% 40% 13% 3% (N = 160) Det samme billede gør sig gældende for tabel 45, dog er indflydelsen mindre når det kommer til at sætte effektmål for arbejdet på respondentens arbejdsplads. Her svarer 16%, at de i mindre grad eller slet ikke kan sætte effektmål.

40 39 Del 3 Indflydelse Tabel 49: Handlemuligheder til at lede Oplever du, at du som leder har tilpas store handlemuligheder (ledelsesrum) til at du selv kan lede din organisation/enhed? (N = 160) I høj grad I nogen grad I mindre Slet ikke grad 51% 42% 8% 0% 51% oplever, at de har tilpas handlemuligheder til at lede organisationen. Til dette svarer 8%, at dette kun i mindre grad er gældende. Det er især kvinderne, som oplever at have mindre grad af handlemuligheder

41 Del 3 Strukturreformen 40 Strukturreformen Dette afsnit handler om, hvordan de medlemmer af Ledersektionen, som blev berørt af strukturreformen, vurderer de ændringer reformen har medført. Opsummering 64% af de, som har deltaget i undersøgelsen, svarer, at deres arbejdsplads har været igennem en omlægning som følge af strukturreformen. 34% mener, at denne omlægning har haft betydning i en positiv retning for det psykologfaglige miljø. Der er en sammenhæng mellem de som ser en positiv udvikling, og de som svarer, at de er kommet tættere på ledelsen. 53% mener, at det er blevet sværere, at få budgetterne til at hænge sammen efter strukturreformen. 1% mener, at det er levet lettere. Tabel 50: Har din arbejdsplads været igennem en omlægning som følge af struktur reformen? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 64% 25% 2% 9% Har din arbejdsplads været igennem en omlægning som følge af strukturreformen? (N = 160) De, som har svaret nej eller ikke relevant til ovenstående spørgsmål, er ikke blevet stillet resten af spørgsmålene om strukturformen. Tabel 51: Strukturreformens betydning for det psykologfaglige miljø N Ja, i positiv retning Hverken entydigt positivt eller negativt Ja, i negativ retning Nej, ingen betydning Mener du ud fra dine erfaringer, at omlægningerne i forbindelse med strukturreformen har haft betydning for det psykologfaglige miljø på din arbejdsplads? % 31 % 19 % 4 % 7 % 6 % Ved ikke Ikke relevant

42 41 Del 3 Strukturreformen 34% svarer, at der er sket en ændring i det psykologfaglige miljø i en positiv retning. Derimod svarer 19%, at udviklingen har været negativ. Det er især kvinderne som oplever at udviklingen er gået i en negativ retning Tabel 52: Strukturreformens betydning for forholdet til ledelsesniveauet N Ja, jeg er kommet tættere på ledelsen Ja, jeg er kommet længere fra ledelsen Nej, ingen betydning Ved ikke Ikke relevant Mener du ud fra dine erfaringer, at omlægningen i forbindelse med strukturreformen har haft betydning for din position i forhold til ledelsesniveauet over dig? % 20 % 22 % 11 % 10 % 38% oplever, at de er kommet tættere på ledelsen, som følge af strukturreformen, og 20% oplever, at de er kommet længere væk fra ledelsen. Hvilke ledelsesmæssige konsekvenser det har fået for respondenten har betydning for hvorvidt udviklingen opleves positiv eller negativt. Dvs. at der er en positiv sammenhæng mellem at svare ja, jeg er kommet tættere på ledelsen og oplevelsen af, at det psykologfaglige miljø har udviklet sig i en positiv retning. Tabel 53: Strukturreformens betydning for budgetlægningen N Ja, i forbindelse med strukturreformen er det blevet nemmere at få budgettet til at hænge sammen Ja, i forbindelse med strukturreformen er det blevet sværere at få budgettet til at hænge sammen Nej, strukturreformen har ikke haft betydning Ved ikke Ikke relevant Mener du ud fra dine erfaringer, at omlægningerne i forbindelse med strukturreformen har haft betydning for budgetlægningen? % 53 % 21 % 14 % 11 % Over halvdelen af respondenterne mener, at det er blevet sværere at få budgetterne til at hænge sammen. Kun 1% svarer, at det er blevet nemmere.

43 Del 3 Strukturreformen 42 Der er ingen sammenhæng mellem hvorvidt respondenterne mener at omlægningen har betydning for budgetlægning, og hvorvidt respondenterne mener at omlægningen har haft betydning for det psykologfaglige miljø på arbejdspladen i positiv eller negativretning. Der var i spørgeskemaet mulighed for at uddybe, hvorvidt respondenten mente, at strukturreformen havde forårsaget andre ændringer. Følgende citater er et udpluk af disse kommentarer.. En større dynamik i PPR efter vi blev dobbelt så store og fik tilført nye arbejdsområder. Stiller helt andre krav til ledelsesfunktionen: salg og markedsføring fylder meget mere, ligesom strategisk ledelse idet der ikke længere er en objektiv finansiering. Jeg skal sørge for at sælge ydelser for 14 millioner i løbet af et år. Samarbejdet med kommunerne fylder langt mere end tidligere, f.eks udarbejdelse af nye samarbejdsaftaler etc. Samtidigt har dette også givet mulighed for nye tiltag, og større harmoni mellem udbud og efterspørgsel, bla. med ansættelse af flere psykologer til følge. Har været i den heldige situation i stigende grad at blive understøttet af administrativt uddannet personale, bla. økonom, ligesom ansættelsen af en administrativt uddannet chef har betydet højnet kvalitet ifht. varetagelser af ovennævnte områder Strukturreformen har haft stor indflydelse på vilkårene for en række af vores samarbejdspartnere i kommuner og regioner - og især er det tydeligt at udviklingsprojekter har fået vanskeligere vilkår på grund af en presset økonomi - og at forvaltningsmæssige skel betyder mindre dialog på tværs - ligesom systemerne klart har organiseret sig som de finder bedst for dem selv og tilsidesat intentionen om at gøre det lettere for borgerne at få den hjælp de behøver. Andre effekter er et tiltagende konceptrytteri som mange konsulentfirmaer tjener på - som betyder mere papirarbejde - og iøvrigt en masse tomme fraser og begreber (f.eks. højt og lavthængende frugter, synergieffekt).

44 43 Del 3 Motivation Motivation I dette afsnit analyseres motivationen blandt lederne. Opsummering Lederne er højt motiveret og tilfredse med deres arbejde. 97% svarer, at de i høj eller nogen grad finder deres job attraktivt. Den samme høje tilfredshed gennemstrømmer hele afsnittet om motivation. Ved indekseringen af en række spørgsmål ses, at 66% af lederne vurderes at være høj motiveret og 1% lavt motiveret. De, som er lavt motiveret, er de samme respondenter i hele dette afsnit, de repræsenterer derfor meget få personer, svarende til 1 eller 2 personer. Brugen af motivation Indenfor moderne arbejdssociologi bruger man motivation nogenlunde som synonym for engagement eller arbejdsglæde. Man mener, at en af forudsætningerne for at forene det tekniske og det sociale system i en velfungerende organisation er at tilrettelægge arbejdet sådan, at alle medarbejdernes talenter og viden udnyttes, således at arbejdet er interessant, engagerende og motiverende. Motivation opstår typisk gennem en indre tilfredsstillelse ved det, man præsterer. Det kan være, at man udvikler sig, lærer noget nyt eller klarer nye udfordringer. Indre tilfredsstillelse skabes også ved, at arbejdet har et passende indhold og variation, at man bliver anerkendt i for at have præsteret noget godt, og at man føler et ansvar for det, man laver. Ansvar skal her forstås sådan, at man selv må og skal træffe en række beslutninger om, hvorledes man vil forme sin situation, samt planlægge og udføre sit arbejde. I spørgeskemaet blev lederne spurgt til, hvad der har motiveret dem til at bliver leder. Nedenstående citater viser en række af de motivationsfaktorer, som har betydning for at blive leder: At jeg kan være aktivt medbestemmende på flere niveauer og på flere måder ift at få en organsation til 'at hænge sammen'. At jeg ikke kun er 'forvist' til en mindre boks, men kan 'kaste mig over' hvad jeg vil. At jeg har med 'det hele' at gøre: administration, udvikling, budget, faglighed, mv. At jeg bestemmer - ikke fordi jeg vil bestemme, men være med til at påvirke. At jeg har stor indflydelse på eget job. At jeg ikke orker at arbejde under en anden leder. At jeg ikke skal spørge andre end mig selv, min sunde fornuft og budgettet om jeg vil købe tre bøger, tage på kursus, købe et skrivebord, introducere en ny faglig måde at gribe tingene an på. At jeg innovativt og fremsynet skal kunne matche udefra kommende krav At kunne sætte mål, værdigrundlag og se resultater. At kunne udvikle og styre projekter. At kunne skabe personaleudvikling. At kunne forbedre vilkårene for udsatte børn og unge. At kunne gøre en forskel.

45 Del 3 Motivation 44 Da min leder skulle på efterløn var jeg den eneste ansæt der kunne overtage områdeledelses efter hende. Tabel 54: Finder du dit nuværende lederjob attraktivt? N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Finder du dit nuværende lederjob attraktivt? % 38 % 3 % 0 % 59% finder i høj grad deres lederjob attraktivt, og kun 3% finder det i mindre grad attraktivt. Tabel 55: Tilfredshed med lederjobbet alt taget i betragtning N Meget tilfreds Tilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Utilfreds Meget utilfreds Hvor tilfreds eller utilfreds er du med dit lederjob alt taget i betragtning? % 48 % 10 % 3 % 0 % Det samme billede tegner sig, når man spørger til ledernes tilfredshed med jobbet alt taget i betragtning. Lederne svarer igen til dette spørgsmål meget positivt. 87% er enten meget tilfredse eller tilfredse med deres lederjob. Tabel 56: Hvor ofte oplever du N Altid Ofte Sommetider Sjældent Aldrig At det er rart at være på arbejde? % 67 % 7 % 1 % 0 % At du føler dig motiveret og engageret i dit % 59 % 6 % 0 % 0 % arbejde? At dine arbejdsopgaver er meningsfulde? % 66 % 8 % 0 % 0 % At du yder en vigtig arbejdsindsats? % 57 % 4 % 1 % 0 % 96% oplever altid eller ofte, at de yder en vigtig arbejdsindsats. Det samme høje niveau gør sig gældende for de andre parametre, hvor besvarelserne for altid og ofte samlet er over 90% for alle spørgsmålene. Tabel 57: Hvor ofte oplever du, at du har

46 45 Del 3 Motivation N Altid Ofte Sommetider Sjældent Aldrig Mulighed for at tilrettelægge dit eget arbejde? % 55 % 8 % 1 % 0 % Mulighed for at anvende din viden og dine erfaringer i dit job? % 42 % 6 % 0 % 0 % Mulighed for at lære nye ting og få nye erfaringer i dit job? % 57 % 11 % 1 % 0 % Variation i arbejdet? % 51 % 7 % 1 % 0 % Til spørgsmålsrækken, hvor ofte oplever du, at du har svarer lederne igen meget positivt. Gennemsnitligt svarer ca. 90%, at de enten altid eller ofte har mulighed for at tilrettelægge deres arbejde, anvende deres viden og erfaring, lære nye ting, og har variation i arbejdet. De, som svarer sjældent til spørgsmålene, er de samme respondenter. Ud fra spørgsmålene i tabel 56 og 57 er der konstrueret et indeks, som viser medlemmernes motivation over en række spørgsmål. Indekset er konstrueret således, at de forskellige svarkategorier har fået en score fra 1-5, således at svaret altid = 1 og ofte =2 osv. Høj motivation er en gennemsnitlig score på de otte motivationsspørgsmål på 1,00-1,99. Mellem motivation: 2,00-2,99. Lav motivation: 3,00-5,00 Tabel 58: Motivationsindeks 80% 60% 40% 20% 0% 1% Lav motivation 33% Mellem motivation 66% Høj motivation Ud fra dette indeks kan man se, at lederne er højt motiveret (66%), og kun 1% placerer sig i lavt motiveret. Igen er det væsentligt at have i mente, at de som svarer sjældent til spørgsmålene er de samme respondenter. De repræsenterer derfor meget få personer, svarende til 1 til 2 personer. De ledere som har autorisation er generelt mere motiveret end dem uden autorisation

47 Del 3 Motivation 46 Tabel 59: Opgaver og regler At du udfører arbejde som er unødigt 18% 46% 32% 3% arbejdskrævende? At du arbejder med opgaver, som andre burde 17% gøre i stedet for dig? 50% 31% 3% At uskrevne regler forhindrer dig i at løse 10% dine opgaver på den mest 9% At skrevne regler forhindrer dig i at løse dine opgaver på den mest 42% 41% 41% 42% 7% 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ofte Sommetider Sjældent Aldrig (N=157) Der var ved disse spørgsmål også mulighed for at svare altid, men det benyttede ingen af respondenterne sig af. Som man kan se ud fra grafen, svarer de fleste, at de sommetider eller sjældent udfører unødigt arbejde, andres arbejde eller bliver forhindret af uskrevne eller skrevne regler. Tabel 60: Nye idéer og utraditionelle løsninger på arbejdspladsen At bruge nye idéer og nytænkning i arbejdet? At finde utraditionelle løsninger i forbindelse med nye opgaver? N Meget gode Gode Hverken gode eller dårlige Dårlige Meget dårlige % 55 % 12 % 3 % 0 % % 46 % 23 % 4 % 0 % Der er en stærk sammenhæng mellem de to ovenstående spørgsmål, således at de, som har svaret, at man på deres arbejdsplads er meget gode til at bruge nye ideer og nytænke i arbejdet også svarer, at arbejdspladsen er meget gode til at finde utraditionelle løsninger i forbindelse med nye opgaver. Deltagerne i undersøgelsen fik under temaet motivation mulighed for at svare på, hvilke forhold, der i særlig grad kunne være med til at øge motivationen som leder. Følgende citater er et udpluk fra disse citater.

48 47 Del 3 Motivation At blive aflastet i de mange administrative opgaver omkring nye medarbejdere og lønforhandlinger - idet hele taget administration i forbindelse med personaleledelse Adgang til mere kvalificeret og målrettet efteruddannelse - og en yderligere styrkelse af de ledelsesmæssige netværk som jeg indgår i. At der var mere tid til fordybelse på nogle områder til fordel for mere internationalt arbejde på feltet. Anerkendelse og forståelse for de vilkår institutionen arbejder under. En mere visionær ledelse niveauet over mig

49 Del 3 Ledelse 48 Ledelse Følgende afsnit omhandler en række spørgsmål om vurdering af egen ledelse og syn på ledelse. Opsummering Lederne vurderer generelt deres egne ledelsesevner som gode. Lederne er blevet spurgt, hvor enige de er i en række udsagn omhandlende syn på ledelse. Her svarer eksempelvis 59%, at de er meget enige eller enige i, at det er en udfordring at skabe medejerskab hos medarbejderne til forandring. Over 50% er meget enige eller enige i, at det er dem som ledere, der er ansvarlige for at inspirere til medansvar og motivere medarbejderne. Til spørgsmål omhandlende faktorer, der kan besværliggøre arbejdet som leder (hensyn til politiske spilleregler, manglende personaleresurser og beslutningsvilje), fordeler svarene sig således, at størstedelen svarer inden for intervallet enig til uenig. 12% oplever dog, at manglende personaleresurser besværliggør deres arbejde. Tabel 61: Vurdering af egen ledelse N Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Jeg er god til at delegere ansvar og beføjelser % 52 % 20 % 1 % 0 % Jeg er god til at følge op på handlingsplaner % 64 % 17 % 2 % 0 % Jeg har stor tillid til at en aftale bliver udført som aftalt Jeg har stor tillid til, at afvigelser bliver rapporteret som aftalt % 45 % 9 % 1 % 0 % % 52 % 17 % 2 % 0 % I spørgsmålene om vurdering af egen ledelse, svarer 45% af lederne, at de er meget enige i, at de har stor tillid til, at en aftale bliver udført som aftalt. Derimod er kun17 % meget enige i, at de er gode til at delegere ansvar og beføjelser. Der er stort set ingen, der har svaret uenig eller meget uenig til disse fire spørgsmål.

50 49 Del 3 Ledelse Tabel 62: Syn på ledelse Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Som leder oplever jeg, at det er svært at få lov til at prioritere brug af ressourcerne 3% 15% 22% 47% 12% Som leder oplever jeg, at det er svært at få lov til at prioritere mål 1% 15% 21% 52% 12% Som leder oplever jeg, at det er svært at arbejde med effektiviserings og forbedringsprocesser 3% 14% 28% 50% 5% Som leder oplever jeg, det er svært at udvikle egne medarbejdere 1% 10% 17% 55% 18% Som leder oplever jeg, det som en udfordring at skabe medejerskab hos medarbejderne til forandringer 16% 43% 13% 22% 5% Som leder oplever jeg, at det er sjældent jeg får ansøgninger fra kompetente ansøgere 4% 3% 11% 53% 29% Det er mig som leder, der primært er ansvarlig for at inspirere medarbejderne til medansvar Det er mig som leder, der primært er ansvarlig for at skabe motivation hos medarbejderne 22% 17% 54% 59% 18% 1% 23% 6% Lederne er blevet spurgt ind til en lang række af faktorer, som omhandler deres oplevelse af at være leder. I det følgende vil der blive trukket nogle enkelte aspekter ud af grafen ovenfor, som tegner de forskellige spørgsmål. Det første spørgsmål omhandler prioritering af brug af resurser. Her svarer 18 %, at de oplever det som svært at få lov til at prioritere resurserne. Det andet spørgsmål omhandler prioritering af mål, hvor 64% svarer, at de er uenig eller meget uenige i, at det er svært at få lov til at prioritere mål. Det tredje spørgsmål omhandler hvorvidt respondenten oplever, at det er svært at arbejde med effektiviserings og forbedringsprocesser. Her er 17% meget enige eller enige i dette udsagn. Det fjerde spørgsmål omhandler udvikling af egne medarbejdere. Her er 18% meget uenige i, at det er svært. Svarene til det femte spørgsmål markerer sig i forhold til de andre ved, at 59% oplever det som en udfordring at skabe medejerskab hos medarbejderne. 53% er hverken enig eller uenig i, at de sjældent modtager kompetente ansøgninger. I det syvende spørgsmål svarer 81%, at de er meget enige eller enige i, at de som ledere er de primære ansvarlige for at inspirere medarbejderne til medansvar. I det sidste spørgsmål svarer 71%, at de er meget enige eller enige i, at de som ledere er primært ansvarlige for at skabe motivation hos medarbejderne.

51 Del 3 Ledelse 50 Tabel 63: Besværligheder for ledelsesarbejdet N Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Ikke relevant Jeg oplever, at mit arbejde som leder besværliggøres af hensyntagen til politiske spilleregler % 35 % 26 % 23 % 7 % 1 % Jeg oplever, at mit arbejde som leder besværliggøres af manglende personaleressourcer % 25 % 28 % 27 % 8 % 0 % Jeg oplever, at mit arbejde som leder besværliggøres af manglende beslutningsvilje hos ledelsen % 15 % 32 % 34 % 13 % 3 % Til de ovenstående tre spørgsmål placerer ledernes besvarelser sig på hver sin side af midten i intervallet enig til uenig. I det første spørgsmål er der en overvægt af lederne, der er enige: 35% oplever, at deres arbejde besværliggøres af hensyn til politiske spilleregler. I det andet spørgsmål svarer 12%, at de er meget enige i, at deres arbejde besværliggøres af manglende personaleressourcer. Ved det sidste spørgsmål hælder besvarelserne overvejende i mod at være uenig i, at manglende beslutningsvilje hos ledelsen besværliggør arbejdet. De som arbejder i staten er den gruppe, hvor der procentvis er færrest der oplever deres arbejde besværliggøres af manglende beslutningsvilje hos ledelsen.

52 51 Del 3 Belastning Belastning I dette afsnit berøres det psykiske arbejdsmiljø. Psykisk arbejdsmiljø er blot ét element blandt mange i det samlede arbejdsmiljø, og omhandler de påvirkninger, som særligt indebærer en risiko for psykisk helbredsforringelse 11. Opsummering Lederne vurderer de selv er gode til at planlægge deres arbejdstid, men at der er nogle udfordringer i forhold til at have tid nok til at udføre ledelsesopgaver, hvor 25% svarer, at de i mindre grad har tid til at udføre deres ledelsesopgaver. Næsten halvdelen oplever dog, at det er meget nemt eller nemt at prioritere i opgaverne, og 78% oplever, at de i høj eller nogen grad kan delegere ansvar til andre i pressede situationer. Ud fra en række spørgsmål omhandlende belastninger i arbejdet, er der konstrueret et indeks, der viser, at 58% af lederne er lavt belastet i deres arbejde, og 3% er højt belastet. Den gruppe, som er lavt belastet, er også dem der er mest motiveret for deres arbejde. 10% har oplevet at være udsat for mobning eller anden form for chikane. Lederne er også blevet spurgt til deres deltagelse i alvorlige konflikter med forskellige grupper, kunder/patienter, medarbejder/kollegaer eller ledere. Den gruppe, som lederne oplever at have flest alvorlige konflikter med er med kollegaer/medarbejdere, hvor 35% siger, at de har oplevet det en enkelt gang eller mere. Tabel 64: Planlægning af arbejdstid N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Kan du selv planlægge din arbejdstid? % 27 % 2 % 0 % 71% af lederne svarer, at de i høj grad kan planlægge deres arbejdstid. Ingen svarer slet ikke. Tabel 65: Nok tid til arbejdsopgaverne N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Oplever du at have tid nok til at udføre dine ledelsesopgaver? % 57 % 25 % 8 % 11 Psykisk arbejdsmiljø er altså ikke et spørgsmål om den enkeltes psykiske forudsætninger, men om påvirkninger, der skyldes indretningen af den arbejdssituation, man skal fungere i.

53 Del 3 Belastning 52 25% svarer, at de i mindre grad har tid nok til at udføre deres ledelsesopgaver. Og 8% svarer, at de slet ikke har tid til at udføre deres ledelsesopgaver. Tabel 66: Prioritering af opgaverne Meget nemt Hverken nemt eller svært Meget svært N Nemt Svært Er det nemt eller svært for dig at vurdere, hvordan du skal prioritere dine opgaver, når der er travlhed på arbejdspladsen? % 43 % 36 % 13 % 1 % 43% vurderer, at det er nemt at prioritere i opgaverne, når der er travlt. 14% svarer, at det er svært eller meget svært at prioritere i opgaverne. Tabel 67:Tilstrækkelig mulighed for at delegere opgaver N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Oplever du, at du i tilstrækkelig grad har mulighed for at delegere ansvar til andre i pressede situationer? % 65 % 20 % 2 % 78% svarer, at det i høj grad eller i nogen grad er muligt at delegere ansvar til andre i pressede situationer. 2% svarer, at det slet ikke er muligt, svarende til 3 personer.

54 53 Del 3 Belastning Tabel 68: Føler du dig belastet af Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad Andre forhold? Modsatrettede krav og forventninger? De problemstillinger du møder gennem dit arbejde? Frygt for at blive draget til ansvar for fejl? Manglende mulighed for at skabe balance mellem arbejdsliv og familieliv? Manglende mulighed for faglig udvikling i arbejdet? Manglende mulighed for personlig udvikling i arbejdet? Manglende mulighed for at udføredit arbejde tilfredsstillende? Samarbejdet med dine medarbejdere? Samarbejdet med din nærmeste leder? For stor arbejdsmængde? At du i fremtiden mod din vilje bliver flyttet til andet arbejde / må skifte arbejdsfelt? For højt arbejdstempo? Frygt for afskedigelse? Usikkerhed om hvad der forventes af dig arbejdsmæssigt? 49% 34% 14% 3% 20% 46% 28% 5% 34% 49% 16% 1% 41% 47% 9% 3% 24% 36% 30% 11% 44% 33% 20% 3% 45% 33% 20% 2% 28% 43% 27% 1% 32% 10% 1% 41% 34% 14% 10% 9% 30% 40% 20% 32% 9% 1% 12% 39% 35% 14% 29% 7% 2% 34% 40% 25% 1% 57% 58% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% De 15 spørgsmål er i den næste figur blevet samlet i et belastningsindeks, som giver et samlet billede af, i hvor høj grad lederne oplever sig belastede.

55 Del 3 Belastning 54 Tabel 69: Indeks over belastning 70,0% 58 % 60,0% 50,0% 39 % 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 3 % 0,0% Høj Mellem Lav De tre kategorier er inddelt efter respondenternes besvarelse af de 15 spørgsmål vedrørende belastning. Ude fra dette kan man se, at der er en mindre gruppe på 3%, som oplever at være højt belastet, svarende til 4 personer 12. Ud fra indekset kan man se, at det er de samme personer som føler sig belastet, og at der er 58% som er lavt belastet. I den gruppe som er lavt belastet, har 80% høj motivation i arbejdet. Hvor den gruppe som er mellem belastet, der har 53% høj motivation i arbejdet. Der var i spørgeskemaet mulighed for at uddybe besvarelserne omkring belastning i arbejdslivet. Følgende citater er et udpluk af disse og er anonymiseret. Al administrativ hjælp er sparet væk. Fagpersonerne skal selv løse alle administrative og praktiske opgaver. Det er svært at nå alle mine opgaver på en 37 timers arbejdsuge. Må ofte tage arbejde med hjem. Jeg føler mig noget belastet af, at jeg tænker meget anderledes om ledelse end min chef. Tabel 70: Mobning og chikane N Ja, omtrent dagligt Ja, omtrent ugentligt Af og til Har du selv været udsat for mobning eller anden chikane på din arbejdsplads/praksis inden for de seneste 6 måneder (fx fornærmelser, drillerier, blive frosset ude)? % 1 % 8 % 90% Det er 90%, der svarer nej til at have været udsat for mobning eller anden chikane. Derved er der ca.10%, der har oplevet en eller anden form for chikane. Nej 12 Da denne grupper er så lille i antal, er den ikke beskrevet yderligere.

56 55 Del 3 Belastning Tabel 71: Alvorlige konflikter Med klienter/kunder/p atienter 10% 79% 3% 8% Ja, en enkelt gang Med en leder Med kolleger/medarbej dere 12% 25% 82% 64% Nej, 3% 3% slet ikke Ja, to gange Ja, 5% 5% mere end to gange 0% 50% 100% 8% har mere end to gange oplevet at være i alvorlige konflikter med klient/kunde/patient. 12% har oplevet en enkelt gang at være i en alvorlig konflikt med en leder. 25% har oplevet at have været i alvorlig konflikt med kollega eller medarbejder en enkelt gang

57 Del 3 Sparring og netværk 56 Sparring og netværk Følgende afsnit handler om ledernes adgang til sparring og netværk. Opsummering Flertallet af lederne har adgang til sparring omkring deres lederrolle. 68% indgår i netværk med andre ledere, hvor man kan diskutere ledelsesmæssige problemstillinger. 55% mødes mere end fire gange om året i disse netværk. Tabel 72: Sparring om lederrolle N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke I hvilken grad har du adgang til sparring omkring din lederrolle? % 50 % 22 % 6 % 72% har i høj grad eller i nogen grad adgang til sparring omkring lederrollen. 6% svarer slet ikke. Jo mere adgang til sparring, desto mere motiveret er lederne. Jo mere adgang til sparring, desto mindre belastede er lederne Tabel 73: I netværk med andre ledere N Ja Nej Indgår du i et netværk med andre ledere, hvor I diskuterer ledelsesmæssige problemstillinger? % 32 % 68% af lederne indgår med andre ledere i netværk, hvor der diskuteres ledelsesmæssige problemstillinger. Køn har ingen betydning for indgåelse i et netværk Det er i højere grad de offentlige ledere, der indgår i disse netværk end privatansatte. Af de som indgår i ledernetværk, afholder 10% møder 1-2 om året. 35% afholder møder 3-4 gange om året og 55% mere end 4 gange omåret. I spørgeskemaet er lederne blevet bedt om at skrive, hvor de primært henter inspiration til deres lederrolle. Det er ikke muligt at pege på noget gennemgående, men de inspirationskilder som lederne nævner er: faglitteratur, deres leder, deres kollegaer, uddannelsesforløb, kurser, venner og dem selv.

58 57 Del 3 Ledelsesniveau over Ledelsesniveau over Følgende afsnit handler om ledernes vurdering af ledelsesniveauet over dem selv. De respondenter, som ikke refererer til nogen, har ikke modtaget disse spørgsmål. Opsummering Over halvdelen oplever altid eller ofte at få støtte fra deres nærmeste leder, når de har brug for det. Generelt oplever lederne, at der er fokus på dem som leder, men oplever i mindre eller i nogen grad, at deres nærmeste leder har fokus på dem inden for arbejdsmiljø, ledelse og ledelsesudvikling. Godt halvdelen oplever sjældent eller meget sjældent, at de må vente på beslutning, som de lige så godt selv kunne have haft taget. Samlet oplever respondenterne, at personerne længere oppe i systemet er gode til at delegere ansvar, informere om væsentlige beslutninger og tydeliggøre, hvem der er ansvarlig for at gennemføre en beslutning. 29% har ikke en årlig medarbejdersamtale med deres leder. Tabel 74: Nærmeste leders uddannelsesbaggrund Er din nærmeste leder? N Psykologuddannet Anden akademisk uddannelse Anden ikkeakademisk uddannelse Ved ikke % 39 % 39 % 1 % 5 % Ikke relevant 17% svarer, at deres nærmeste leder er psykologuddannet. 39% har en anden akademisk uddannelse. De respondenter, som har en psykologuddannet leder, som nærmeste ledere er i højere grad motiveret i arbejdet end de andre grupper. Den gruppe, som er lavest motiveret, er dem, som har en nærmeste leder, der har anden ikke akademisk uddannelse. Det er stort set kun inden for det kommunale område, at der er ledere som har en psykologuddannet som nærmeste leder

59 Del 3 Ledelsesniveau over 58 Tabel 75: Hjælp og støtte fra nærmeste leder N Altid Ofte Sommetider Sjældent Aldrig Ikke relevant Kan du få hjælp og støtte fra din nærmeste leder, når du har brug for det? % 25 % 30 % 10 % 1 % 5 % 10% oplever sjældent at få hjælp og støtte fra deres nærmeste leder, når de har brug for det. 29% svarer, at de altid får hjælp, når de har brug for det. De respondenter som har en psykolog som nærmeste leder, oplever i højere grad at få hjælp og støtte, når de har behov for det. Tabel 76: I hvor høj grad oplever du At din nærmeste leder har fokus på dit arbejdsmiljø? 7% 15% 15% 32% 32% At din nærmeste leder har fokus på ledelse af dig som leder? At din nærmeste leder har fokus på din individuelle lederudvikling? 5% 12% 15% 5% 16% 14% 39% 29% 33% 32% Ikke relevant Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad 0% 10% 20% 30% 40% 50% Respondenterne oplever i mindre eller i nogen grad, at deres nærmeste leder har fokus på dem inden for arbejdsmiljø, ledelse og ledelsesudvikling. 15% svarer, at deres nærmeste leder slet ikke har fokus på deres arbejdsmiljø. Ligeledes svarer 15%, at deres leder i høj grad har fokus på arbejdsmiljø. Jo højere grad der er fokus den nærmeste leder har på arbejdsmiljø, desto mere motiveret og mindre belastet er lederne. 39% svarer, at deres nærmeste leder i mindre grad har fokus på ledelse af dem som leder. Og 29% svarer i nogen grad.

60 59 Del 3 Ledelsesniveau over 16% svarer, at de slet ikke oplever, at deres leder har fokus på deres individuelle lederudvikling. Samtidig er der 14%, der oplever, at der i høj grad er fokus på dette. Jo højere grad at den nærmeste leder har fokus på individuelle lederudvikling, desto mindre belastede er respondenterne. 20% af kvinderne oplever, at der slet ikke er fokus på individuel lederudvikling, hvorimod dette kun gør sig gældende for 10% af mændene Tabel 77: Vente på beslutninger Hvor ofte oplever du: N Meget ofte Ofte Af og til Sjældent Meget sjældent Ikke relevant At du må vente på en beslutning fra personer længere oppe i systemet, som du lige så godt selv kunne tage? % 14 % 32 % 30 % 17 % 3 % At dit arbejde må vente på en beslutning fra personer længere oppe i systemet? % 16 % 40 % 26 % 13 % 3 % De to spørgsmål i tabellen omhandler, hvorvidt man som leder oplever arbejdsgange, der sinker ens arbejde. 47% oplever, at de sjældent eller meget sjældent må vente med på beslutning som de lige så godt selv kunne have haft taget. Lederne oplever noget oftere, at deres arbejde må vente på en beslutning af personer længere oppe i systemet. Her svarer 16%, at de ofte oplever, at deres arbejde må vente på en beslutning fra en person længere oppe i systemet For begge spørgsmål gælder det, at: Jo sjældnere man oplever at vente på beslutninger, desto mere motiveret og mindre belastede er man Tabel 78: Hvor god eller dårlig synes du, at personer længere oppe i systemet er til...

61 Del 3 Ledelsesniveau over 60 At delegere ansvar? At motivere dig til at gøre en god indsats? At skabe opbakning bag beslutninger selv om der At tydeliggøre hvem der er ansvarlig for at At informere dig om væsentlige beslutninger? At inddrage dig i væsentlige beslutninger? 3% 8% 24% 17% 45% 4% 18% 34% 7% 2% 17% 4% 34% 40% 2% 13% 29% 9% 45% 2% 8% 32% 13% 44% 3% 15% 29% 11% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Ikke relevant Meget dårlige Dårlige Hverken gode eller dårlige Gode Meget gode (N=149) Samlet oplever respondenterne, at personerne længere oppe i systemet er gode til at delegere ansvar, informere om væsentlige beslutninger og tydeliggøre, hvem der er ansvarlig for at gennemføre en beslutning. Respondenterne oplever i mindre grad, at personer længere oppe i systemet er gode til at skabe opbakning bag beslutninger der er en vis uenighed om, at motivere og inddrage i væsentlige beslutninger. Tabel 79: Direkte tilbagemelding fra nærmeste leder N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ikke relevant Når du har ydet en god arbejdsindsats? % 35 % 27 % 9 % 3 % Når du har ydet en mindre god arbejdsindsats? % 28 % 35 % 15 % 9 % Samlet set får respondenterne i højere grad tilbagemeldinger, når de har ydet en god indsats frem for når indsatsen har været mindre god.

62 61 Del 3 Ledelsesniveau over Tabel 80: Tale mere eller mindre med nærmested leder N Mere Som nu Mindre Ikke relevant Om din daglige arbejdssituation? % 63 % 3 % 7 % Om din arbejdsmæssige fremtid? % 58 % 1 % 11 % Der er generelt et ønske blandt psykologfaglige ledere om at tale mere eller som nu med sin nærmeste leder om deres daglige arbejdssituation eller fremtid. Kun meget få ønsker at tale mindre om disse emner med deres ledere De som svarer mindre indgår alle i en form for ledelsesnetværk Tabel 81: Årlig udviklingssamtale N Ja Nej Ikke relevant Gennemfører du en årlig udviklingssamtale med din nærmeste leder? % 29 % 7 % 63% har en årlig udviklingssamtale med deres nærmeste leder. Der er ingen sammenhæng mellem, hvorvidt man har årlig samtale med leder eller ej og ønsket om yderligere sparring med ledere.

63 Del 3 Kompetenceudvikling 62 Kompetenceudvikling Dette afsnit indeholder en beskrivelse af ledernes formelle lederuddannelse, samt muligheder og behov for kompetenceudvikling. Afsnittet inddrager respondenternes svar vedrørende deltagelse i kompetenceudviklende aktiviteter. Opsummering Det er de færreste (15%), som har en kompetence udviklingsplan. 53% har eller er i gang med en formel lederuddannelse og af dem oplever 81%, at det har givet dem kvalifikationer til at håndtere ledelsesrollen. 1 ud af 3 efterspørger en lederuddannelse som imødekommer at være psykolog og leder. De fleste har inden for det seneste år deltaget i faglige kompetenceudviklingsaktiviteter. 1 ud af 10 af lederne svarer, at det har de ikke, men det ville de gerne have gjort. Hvis man sammenligner ledernes deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter i 2010 med 1999, ser man, at der er sket ændring i de aktiviteter, som lederne deltager i. Der er sket et kraftigt fald i lederne, der deltager i kompetenceudviklingsaktiviteter om administration/personale (36%), gennemslagskraft (25%) og den svære samtale (17%). 4 ud af 5 oplever at få tilstrækkelige efteruddannelse til at håndtere deres ledelsesopgaver. Kompetenceudvikling i form af lederuddannelse Tabel 82: Formel kompetenceudviklingsplan N Ja Nej Har du en formel kompetenceudviklingsplan? % 85 % 85% har ikke en formel udviklingsplan. Det er de som har været kortest tid i deres stilling, som oftest har en udviklingsplan Tabel 83: Kompetencerne til ledelsesopgaver N I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Oplever du, at du har de fornødne kompetencer til at varetage dine ledelsesopgaver? % 47 % 1 % 0 % 98% oplever, at de i høj eller nogen grad har de fornødne kompetencer til at varetage deres ledelsesopgaver.

64 63 Del 3 Kompetenceudvikling Tabel 84: Formel lederuddannelse N Ja Nej Har du en formel lederuddannelse? % 47 % 12 % Jeg er i gang med en 53% har - eller er i gang med - en formel lederuddannelse. Tabel 85: Hvilken lederuddannelse N Diplomuddannelse i ledelse Masteruddannelse i ledelse HD i organisation og ledelse Intern lederuddannelse Hvilken lederuddannelse har du eller er du i gang med? % 14 % 3 % 34 % 29 % Anden lederuddannelse Der er 79 personer i undersøgelsen, som er i gang med en formel lederuddannelse. Den største gruppe (34%) tager en intern lederuddannelse. Tabel 86: Udbytte af lederuddannelse I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved endnu ikke N Har din lederuddannelse givet dig de kvalifikationer, du skal bruge til at håndtere din ledelsesrolle? % 49 % 8 % 3 % 9 % 81% af de, som er i gang eller har taget en lederuddannelse, oplever, at det har givet dem kvalifikationer til at håndtere ledelsesrollen.

65 Del 3 Kompetenceudvikling 64 Tabel 87: Planlægning af længerevarende lederuddannelse N Ja, inden for det næste år Ja, inden for 2-3 år Ja, inden for 4 år eller senere Planlægger du at påbegynde en længerevarende lederuddannelse? % 10 % 2 % 74 % Nej 24% planlægger at påbegynde en lederuddannelse inden for de næste år. Tabel 88: Type af lederuddannelse Hvilken type lederuddannelse planlægger du at påbegynde? N % Diplomuddannelse i ledelse Masteruddannelse i ledelse HD i organisation og ledelse Intern lederuddannelse 46 % 3 % 8 % 21 % Anden lederuddannelse 39 personer har svaret på, hvilken uddannelse de påtænker at påbegynde. 46% af de 39 svarer en master uddannelse. Tabel 89: Behov for særlig psykologleder-uddannelse N Ja Nej Ved ikke Har du behov for en lederuddannelse, der i særlig grad imødekommer at være psykolog og leder? % 49 % 20 % 31% har et behov for en lederuddannelse, der i særlig grad imødekommer at være psykolog og leder. 20% svarer ved ikke. Tabel 90: Deltagelse i kompetenceudvikling inden for seneste år Ja, en enkelt gang Nej, men ville gerne N Ja, flere Har du indenfor det sidste år deltaget i faglige kompetenceudviklingsaktiviteter (fx kurser, efter/videreuddannelse eller lign.)? % 21 % 10 % 1 % Nej, var ikke interesseret

66 65 Del 3 Kompetenceudvikling 88% har en eller flere gange deltaget i kompetenceudviklingsaktiviteter inden for det sidste år. 10% har ikke, men ville gerne. Tabel 91: Kompetenceudvikling i form af efter -/videreuddannelse og kurser N Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Uden betydning Hvor vigtig er deltagelse i faglige kompetenceudviklingsaktiviteter (fx kurser, efter/videreuddannelse eller lign.), for at du kan udføre dine nuværende opgaver? % 46 % 24 % 2 % Hvor vigtig er deltagelse i faglige kompetenceudviklingsaktiviteter (fx kurser, efter/videreuddannelse eller lign.), for at du kan udføre dine forventede fremtidige opgaver? % 51 % 15 % 5 % 46% vurderer, at det er vigtigt at deltage i faglig kompetenceudvikling for at kunne udføre nuværende opgaver. Samlet svarer 74%, at dette enten er meget vigtigt eller vigtigt. Til spørgsmålet om deltagelse i faglig kompetenceudvikling er vigtig i forhold til at kunne udføre forventede fremtidige opgaver svarer 81% meget vigtigt eller vigtigt til dette. 5% vurderer, at det er uden betydning. Tabel 92: Deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter i forhold til: Kompetenceudviklingsaktiviteter Ja Nej Ja Nej Ledelsesopgaver 77% 23% 66% 34% Budget/økonomi 35% 65% 37% 63% Administration/Personale 49% 51% 85% 15% Personaleledelse 57% 43% 68% 32% Gennemslagskraft 17% 83% 42% 58% Formidling 23% 77% - - Den svære samtale 13 26% 74% 43% 57% Andet 14 43% 57% I spørgeskemaet hedder svarmuligheden: den vanskelige samtale. 14 Det er ikke muligt at sammenligne med 1999.

67 Del 3 Kompetenceudvikling 66 I 2010 er der flest (77%), som har deltaget i aktiviteter i forhold til ledelsesopgaver, og færrest (17%) har deltaget i aktiviteter i forhold til gennemslagskraft. Hvis man sammenligner ledernes deltagelse i kompetenceudviklingsaktiviteter i 2010 med 1999, ser man, at der er sket ændring i de aktiviteter, som lederne deltager i. Der er sket et kraftigt fald i antallet af ledere, der deltager i kompetenceudviklingsaktiviteter om administration/ personale (36%), gennemslagskraft (25%) og den svære samtale (17%). Samtidig er der sket en stigning i deltagere til kompetenceudviklingsaktiviteter om ledelsesopgaver på 11%. Tabel 93: Udvidelse af ledelsesfunktioner N Ja Nej Ved ikke Ikke relevant Er dine ledelsesfunktioner udvidet som følge af videre- /efteruddannelse, kurser eller lign.? % 67% 7% 11% % 57% 19% - I 2010 svarer 15% ja til, at deres ledelsesfunktioner er udvidet som følge af videreuddannelse. Dvs. at 85% ikke ser en direkte sammenhæng. Tallet er derfor lavere end i 1999, hvor 24% så en sammenhæng mellem udvidede ledelsesfunktioner og videreuddannelse. Tabel 94: Tilstrækkelig videre-/efteruddannelse I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke N Oplever du, at du får tilstrækkelig videre/efteruddannelse i forhold til at kunne håndtere dine ledelsesopgaver? % 45 % 16 % 5 % 5 % 74% oplever, at de i høj eller i nogen grad får tilstrækkelig videre/efteruddannelse i forhold til at kunne håndtere deres ledelsesopgaver. 44% af de som arbejder i Region Sjælland oplever at de i mindre grad eller slet ikke at få den tilstrækkelige uddannelse til at håndtere ledelsesopgaverne; svarende til 7 personer. Der er ikke yderligere sammenhæng mellem regionalt arbejdssted og adgang til tilstrækkelig videreuddannelse. Der er en tendens til, at de som deltagere i ledelsesnetværk og diskutere ledelsesmæssige problemstillinger, i højere grad oplever at få den tilstrækkelige videre/efteruddannelse til at kunne håndtere sine ledelsesopgaver 15. Der er en signifikant sammenhæng mellem i hvor høj grad man oplever at få tilstrækkelig videre/efteruddannelse til at kunne håndtere sine ledelsesopgaver og i hvor høj grad man oplever 15 Sammenhængen er ikke signifikant.

68 67 Del 3 Kompetenceudvikling at have adgang til sparring omkring sin leder rolle. Dvs. de som oplever i høj grad at have adgang til sparring, får også i højere grad tilstrækkelig med videre-/efteruddannelse. Tabel 95: Ret eller pligt til videre-/efteruddannelse Ja, jeg har ret til det Ja, jeg har pligt til det N Nej Har du i din ansættelseskontrakt/dine vilkår ret eller pligt til videre-/efteruddannelse? % 6 % 71 % 6% svarer ja til, at de i deres ansættelseskontrakt har pligt til videre/efteruddannelse. 23% svarer, at de har ret til det. I spørgeskemaet har lederne haft mulighed for at kommentere yderligere på, hvad der ville være relevante uddannelsestilbud for dem. Lederne har flere konkrete ønsker, men ønskerne handler også om kvaliteten af sig kurserne, som kritiseres for at være mere form end indhold. Tilbud som giver mulighed for fordybelse og refleksion i forhold til formidlet viden og redskaber - og med fokusering - frem for koncepter. Det er jeg for gravet i lederjobbet til. Smartness alene virker ikke på mig.

69 Del 3 Kompetenceudvikling 68 Tabel 96: Inden for hvilke kompetenceområder kunne du godt tænke dig at have mere viden Teamledelse? 16% 37% 29% 15% 3% Kommunikation? 11% 33% 35% 19% 2% Organisationsudvikling? 19% 42% 26% 12% 1% Redskaber ift. at arbejde med vision, 20% 40% 28% 11% 1% Motivation af medarbejdere? 11% 36% 33% 19% 1% Lederens rolle ift. at give faglig sparring 15% 26% 39% 18% 2% Redskaber til 11% rekruttering og 21% 40% 21% 6% Medarbejdernes kompetenceudvikling? 13% 37% 33% 15% 2% I høj grad Kvalitetssikring/kvalit etsudvikling? Håndtering af effektiviseringsproces Håndtering af fusioner/forandringspr Ledelse af fagprofessionelle 21% 19% 20% 16% 43% 40% 26% 42% 28% 9% 29% 10% 2% 38% 12% 3% 30% 9% 3% I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ikke relevant for min stilling Lederens rolle ift. faglig udvikling og 17% 43% 26% 13% 1% Evaluering og evalueringsmetoder? 23% 45% 25% 5% 2% Udvikling af meningsfulde metoder 26% 39% 28% 5% 3% Økonomistyring og budgettering? 24% 27% 26% 13% 10% Redskaber til at nedbringe stress og 13% 34% 37% 15% Håndtering af det psykiske arbejdsmiljø? 11% 44% 34% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ønsket om mere viden på de opstillede områder er stor. Det, som efterspørges mest, er viden om evaluering og evalueringsmetoder. Her svarer 68%, at de i høj eller i nogen grad ønsker viden på dette område. 65% ønsker i høj eller nogen grad viden om udvikling af meningsfulde

70 69 Del 3 metoder til dokumentation. 64% ønsker i høj eller nogen grad viden om kvalitetssikring/ kvalitetsudvikling. Tabel 97: Har du overordnet set behov for mere viden om 100% 90% 5% 11% 12% 5% 80% 28% 70% 48% 38% 41% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 36% 11% 32% 18% 41% 7% 47% 20% Slet ikke I mindre grad I nogen grad I høj grad 20% efterspørger i høj grad mere viden om strategisk ledelse. Samlet efterspørger 67% i høj eller nogen grad mere viden om strategisk ledelse.

71 Del 3 70 Overvejelser om fremtiden Følgende afsnit omhandler ledernes planer for nærmeste fremtid på arbejdsmarkedet og adgang til seniorordninger. Opsummering Når man spørger lederne til deres nærmeste fremtid forventer 54%, at blive i det samme lederjob inden for de næste 2-3 år. Der er 16%, der forventer at blive pensioneret. 52% svarer, at de har adgang til en seniorordning, hvor de er ansat, og det er især den ældregruppe af respondenterne som har viden om, hvorvidt dette er en mulighed. Tabel 98: Hvor forventer du at være om 2-3 år? Andet At være pen-sioneret At være 'menig' med-arbejder At være i et lederjob inden for At være i et lederjob inden for At være i et andet lederjob på At være i et andet lederjob på At være i samme leder-job 4% 3% 2% 1% 7% 16% 14% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Der er 16%, der går på pension inden for 2-3 år, og 54% der forventer at være i det samme lederjob om 2-3 år. Tabel 99: Adgang til seniorordning N Ja Nej Ved ikke Har du adgang til en seniorordning der hvor du er ansat? % 24 % 24 % 24% har svaret, at de ikke ved, om de har en seniorordning. Dette er især de yngre respondenter, som ikke har viden om dette.

72 71 Del 3 Overvejelser om fremtiden 52% svarer, at de har en seniorordning. Der er ingen forskel på, hvorvidt man er ansat i det offentlige eller det private, dog er der kun 14 personer, der har svaret på dette spørgsmål, som er ansat i det private. Der var mulighed i spørgeskemaet for at beskrive, hvordan en god seniorordning ville se ud for den pågældende respondent. Nedenstående er et uddrag af disse citater. En ugentlig betalt fridag (inklusive pension) Færre arbejdstimer/uge. Og muligheden for at trække mig gradvist ud af min lederfunktion i takt med at jeg fik sluset min afløser ind i jobbet som ledende psykolog. Jeg har forhandlet mig til en seniorordning, der indebærer gradvis flere ekstra fridage over årene fra 60 år og op. Det er denne form, jeg selv har ønsket. Mulighed for fordybelse på nogle udvalgte fokusområder - og så aflastning i forhold til opgaver som ikke behøver at ligge på mit bord. Retrætemulighed der gør det attraktivt at blive længe på arbejdsmarkedet og få en arbejdstid der er mere i balance i forhold til fritids- og privatlivet end nu.

73 Del 3 Dansk Psykolog Forening 72 Dansk Psykolog Forening Dette afsnit omhandler medlemmernes brug af og ønsker til Dansk Psykolog Forening. Tabel 97: Anvendelse af tilbud fra Dansk Psykolog Forening Individuel service og rådgivning i forbindelse med dit job? Generel rådgivning om løn og ansættelsesvilkår per telefon? Generel rådgivning om løn og ansættelsesvilkår på DP s hjemmeside? DP s kurser og efteruddannelse? 53% 47% 50% 50% 59% 41% 51% 49% Nej Ja 0% 20% 40% 60% 80% I 2010 har ca. 50% af medlemmerne i undersøgelsen gjort brug af Dansk Psykolog Forenings tilbud. Det mest anvendte tilbud er generel rådgivning om løn og ansættelsesvilkår per telefon. Det mindst anvendte tilbud er generel rådgivning om løn og ansættelsesvilkår på DP s hjemmeside. Der er en tendens, at det er de samme personer, som gør brug af de forskellige tilbud. Der er derved en række medlemmer som Dansk Psykolog Forening ikke kommer i kontakt med. Medlemmerne ønsker, at Dansk Psykolog Forening skal gå mere aktivt ind i ledernes lønforhold og at rådgivningen i forbindelse hermed bliver bedre. Derudover ønsker medlemmerne mere og bedre rådgivning i forhold til ledelsesrollen og problemstillinger i arbejdet som leder. Sidst men ikke mindst rejses der kritik i forhold til Dansk Psykolog Forening dobbeltrolle i medarbejder vs. leder konflikter, hvor Dansk Psykolog Forening kritiseres for at være medarbejdernes forening. Desuden har der været mulighed for at kommentere på forventninger til Dansk Psykolog Forening. Der er i særlig grad et ønske om, at foreningen bliver katalysator for netværksdannelse blandt ledere med psykologbaggrund.

74 73 Del 3 Dansk Psykolog Forening 2010

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår. Gennemført af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog Forening

Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår. Gennemført af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog Forening Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår Gennemført af Rådgivende Sociologer ApS for Dansk Psykolog Forening Juni 2009 1 Indhold Sammenfatning... 3 Indledning... 8 Baggrundsspørgsmål... 11 Arbejdstid...

Læs mere

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 Indholdsfortegnelse Forord... 2 1. Hovedresultater... 3 2. Baggrund

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Lederlønpolitik. Med indførelsen af Ny løn blev der vedtaget en fælles erklæring mellem overenskomstens parter hvor det blev slået fast, at

Lederlønpolitik. Med indførelsen af Ny løn blev der vedtaget en fælles erklæring mellem overenskomstens parter hvor det blev slået fast, at Lederlønpolitik Dansk Psykolog Forenings overordnede mål at, sikre bedst mulige løn- og ansættelsesvilkår for ledere. Dette sker gennem overenskomstforhandlinger på det offentlige og private område og

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013 Til DANSKE ARK Dokumenttype Rapport Dato Februar 2014 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2013 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 3 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Negot.ernes job og karriere

Negot.ernes job og karriere Negot.ernes job og karriere Marts 2009 1 Indhold 1. Om undersøgelsen...3 3. Hvem er negot.erne?...6 4. Negot.ernes jobmarked...9 5. Vurdering af udannelsen... 14 6. Ledigheden blandt cand.negot.erne...

Læs mere

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Foto: Uffe Johansen Dansk Kiropraktor Forening København 2013 Indhold 1 Baggrund for undersøgelsen.. 2 2 Indkomstniveau. 3 Kiropraktorpatienters årlige

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Lønstatistik 2012 Privatansatte

Lønstatistik 2012 Privatansatte Lønstatistik 2012 Privatansatte Vester Voldgade 111, 1552 København V Tlf.: +45 33 36 41 50 Fax + 45 33 36 41 60 email: kf@kf.dk - www.kf.dk INDHOLD INDHOLD... 1 1. INDLEDNING... 3 2. LØNTABELLER... 3

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

FTF s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen

FTF s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen 15. april 2011 Rådgivende Sociologer ApS Kronprinsessegade 34 st 1306 København K cvr 30209346 bank 5032 120996-2 tlf 33 15 36 26 fax 33

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009

Sagstal i kommunale forvaltninger. Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 Sagstal i kommunale forvaltninger Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger 2009 November 2009 Undersøgelse af socialrådgivernes sagstal i kommunale forvaltninger, november 2009

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

- Panelundersøgelse, Folkeskolen, februar 2013 FOLKESKOLEN. Undersøgelse om syn på kønnets betydning for fag- og uddannelsesvalg

- Panelundersøgelse, Folkeskolen, februar 2013 FOLKESKOLEN. Undersøgelse om syn på kønnets betydning for fag- og uddannelsesvalg FOLKESKOLEN Undersøgelse om syn på kønnets betydning for fag- og uddannelsesvalg 2013 Udarbejdet af Scharling Research for redaktionen af Folkeskolen, februar 2013 Formål Scharling.dk Side 1 af 14 Metode

Læs mere

Ansatte i praksissektoren

Ansatte i praksissektoren Ansatte i praksissektoren Udarbejdet af Scharling Research For Danske Fysioterapeuter, Maj 2006 scharling.dk 1 1. Metode Der er indkommet besvarelser i alt. Databehandlingen og afrapporteringen er foretaget

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar 2013 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2012 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje

Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje Brugertilfredshed hos modtagere af hjemmepleje 1 Formål med undersøgelsen Brugerundersøgelsen er et centralt redskab i Egedal Kommunes kontinuerlige arbejde med at forbedre kvaliteten i hjemmeplejen. Ved

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Hovedresultater fra IDA Lønstatistik 2012

Hovedresultater fra IDA Lønstatistik 2012 23. november 2012 Hovedresultater fra IDA Lønstatistik 2012 Hovedresultaterne til IDA Lønstatistik 2012 foreligger nu og offentliggøres hermed fredag den 23. november 2012. Lønudvikling De privatansatte

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

- Medlemsundersøgelse, Danske Fysioterapeuter, Juni 2010. Danske Fysioterapeuter. Kvalitet i træning

- Medlemsundersøgelse, Danske Fysioterapeuter, Juni 2010. Danske Fysioterapeuter. Kvalitet i træning Danske Fysioterapeuter Kvalitet i træning Undersøgelse blandt Danske Fysioterapeuters paneldeltagere 2010 Udarbejdet af Scharling Research for Danske Fysioterapeuter juni 2010 Scharling.dk Side 1 af 84

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt:

Survey. Akademiker projektet. Forfatter: Søs Ammentorp. Publiceret: 07-11-2008 11:04:36. Beskrivelse: DS akdemiker projekt 2008. Forventet: Påbegyndt: Survey Akademiker projektet Forfatter: Søs Ammentorp Publiceret: 07--008 :0:36 Beskrivelse: DS akdemiker projekt 008 Forventet: Påbegyndt: 66 Færdiggjort: Baggrundsoplysninger--Er du kvinde eller mand?.

Læs mere

Fædre, barselsorlov og børnepasning

Fædre, barselsorlov og børnepasning Fædre, barselsorlov og børnepasning - en undersøgelse af ingeniørers adfærd og holdninger Ingeniørhuset Kalvebod Brygge 31-33 Fax 33 18 48 88 DK-1780 København V E-mail ida@ida.dk Telefon 33 18 48 48 Website

Læs mere

Læreres erfaringer med it i undervisningen

Læreres erfaringer med it i undervisningen Læreres erfaringer med it i undervisningen Formål Denne rapport er baseret på spørgsmål til læserpanelet om deres erfaringer med brugen af it i undervisningen. Undersøgelsen har desuden indeholdt spørgsmål

Læs mere

Projekt medlemsservice Survey 2015

Projekt medlemsservice Survey 2015 2015 Projekt medlemsservice Survey 2015 Afrapportering af kvantitativ medlemsundersøgelse gennemført i perioden 10.02.2015-03.03.2015 i forbindelse med Projekt Medlemsservice i Dansk Psykolog Forening

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Hvad bygger undersøgelsen på? Den samlede undersøgelse er bygget op omkring flere datasæt, der alle omhandler en undersøgelsesperiode, som strækker

Læs mere

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress

Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress AN AL YS E NO T AT 15. maj 2012 Medlemmer af Danmarks Lærerforening kæmper med udbrændthed og stress FTF har netop offentliggjort resultaterne af en stor spørgeskemaundersøgelse om arbejdsmiljø blandt

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

- Panelundersøgelse, Folkeskolen, februar 2013 FOLKESKOLEN. Undersøgelse om syn på medarbejderindflydelse i skolen og

- Panelundersøgelse, Folkeskolen, februar 2013 FOLKESKOLEN. Undersøgelse om syn på medarbejderindflydelse i skolen og FOLKESKOLEN Undersøgelse om syn på medarbejderindflydelse i skolen og kønnets betydning for fag- og uddannelsesvalg 2013 Udarbejdet af Scharling Research for redaktionen af Folkeskolen, februar 2013 Scharling.dk

Læs mere

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer Louise Kryspin Sørensen Maj 2010 www.dsr.dk/taloganalyse Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer 57% af sygeplejerskerne er tilfredse eller meget tilfredse, mens 27% er utilfredse eller meget

Læs mere

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport

Antal besvarelser: 85 TRIVSEL 2015. Designskolen Kolding Svarprocent: 100% Totalrapport beelser: 85 TRIVSEL 215 Svarprocent: Trivsel 215 LÆSEVEJLEDNING 1 SÅDAN LÆSES FIGURERNE Til venstre for figuren vises de enkelte spørgsmålsformuleringer. Mellem spørgsmålsformuleringen og grafikken vises

Læs mere

FOKUS FEB 2015. NR. 2. I S S N 224 6-773 4

FOKUS FEB 2015. NR. 2. I S S N 224 6-773 4 FOKUS FEB 2015. NR. 2. I S S N 224 6-773 4 Geografisk lønspredningsanalyse 2015 Kolofon Titel: FA FOKUS Forfatter: Mette Lange Layout: Grafisk designer Maja Pode Blarke Opsætning: Grafisk designer Maja

Læs mere

Forekomst af vold og trusler om vold blandt sygeplejersker i 2012

Forekomst af vold og trusler om vold blandt sygeplejersker i 2012 Louise Kryspin Sørensen Oktober 2012 Forekomst af og trusler om blandt sygeplejersker i 2012 - Hver tredje sygeplejerske (32 %) har været udsat for trusler om indenfor det seneste år, hvilket svarer til

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Udbrændthed og brancheskift

Udbrændthed og brancheskift Morten Bue Rath Oktober 2009 Udbrændthed og brancheskift Hospitalsansatte sygeplejersker der viser tegn på at være udbrændte som konsekvens af deres arbejde, har en væsentligt forøget risiko for, at forlade

Læs mere

Lønoversigt privatansatte socialrådgivere 2013 (basisstillinger)

Lønoversigt privatansatte socialrådgivere 2013 (basisstillinger) Side 1 af 7 Lønoversigt privatansatte socialrådgivere 2013 (basisstillinger) Oversigten baseres på lønnen i september 2013. Der er udsendt spørgeskemaer til 782 privatansatte medlemmer. Skemaerne baserer

Læs mere

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER ÅRLIGE RAPPORT OM UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER med fokus på læring, HR og vidensdeling Resultat af landsdækkende undersøgelse udført i marts 2012 2012 Social Business Learning Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

HVOR UDBREDTE ER LANGE SKOLEDAGE?

HVOR UDBREDTE ER LANGE SKOLEDAGE? HVOR UDBREDTE ER LANGE SKOLEDAGE? MINISTERIET FOR BØRN, UNDERVISNING OG LIGESTILLING NOTAT 31. AUGUST 2015 RESUMÉ Det er i denne kortlægning blandt landets folkeskoler blevet undersøgt, hvor stor en andel

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Løn for akademiingeniører fordelt på årgang, uddannelsesretning samt privat og offentlig ansættelse.

INDHOLDSFORTEGNELSE. Løn for akademiingeniører fordelt på årgang, uddannelsesretning samt privat og offentlig ansættelse. LØNSTATISTIK2005 INDHOLDSFORTEGNELSE 2 SIDE 3 LØNSTATISTIK 2005 Forord, begreber og vejledende minimalløn SIDE 6-9 SIDE 10-12 SIDE 13-15 SIDE 16-18 SIDE 19-21 SIDE 22-27 SIDE 28-33 SIDE 34-37 SIDE 38-42

Læs mere

Beskæftigelsesrapport Music Management-uddannelsen på Rytmisk Musikkonservatorium 2010

Beskæftigelsesrapport Music Management-uddannelsen på Rytmisk Musikkonservatorium 2010 Beskæftigelsesrapport Music Management-uddannelsen på Rytmisk Musikkonservatorium 2010 Hovedresultater fra spørgeskemaundersøgelse blandt bachelorer fra Music Management-uddannelsen dimitteret i perioden

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Ingeniøren som leder. Resume

Ingeniøren som leder. Resume August 2010 Ingeniøren som Resume skab fremstår i dag som en uomgængelig faktor og en afgørende forudsætning for, at private og offentlige virksomheder og organisationer kan udvikle og begå sig i en stadigt

Læs mere

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst?

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Kroner én, kroner to Af Lene Maigaard PPR-psykolog løn Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Siden 1. april

Læs mere

Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011

Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011 Undersøgelse om IT i folkeskolen 2011 Udarbejdet af Scharling Research for redaktionen af Folkeskolen, november 2011 Scharling.dk Formål Denne rapport har til hensigt at afdække respondenternes kendskab

Læs mere

Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere. Brugerundersøgelse 2009

Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere. Brugerundersøgelse 2009 Executive Summary Evaluering af Jobnet blandt jobsøgere Brugerundersøgelse 2009 Executive Summary Brugerundersøgelse 2009 Af Jeppe Krag Indhold 1 Undersøgelsens resultater...1 1.1 Undersøgelsens gennemførelse...1

Læs mere

Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger

Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger Louise Kryspin Sørensen November 2012 Sygeplejerskers fysiske arbejdsmiljø 2012 med fokus på muskelskeletbelastninger - Mellem 7-15 % af sygeplejerskerne rapporterer et fysisk arbejdsmiljø, der belaster

Læs mere

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015

Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 Vejle Kommune Trivselsmåling 2015 printet af sorch kl. 10-03-2015 16:41:06 Kære ledere og medarbejdere i Vejle Kommune Dette er resultatet for: Aldersint. Inst. Troldebo - Labyrinten Resultatet er baseret

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Oplysningspligt vedrørende bibeskæftigelse 2013 - En afrapportering for lægelige chefer, overlæger og afdelingslæger

Oplysningspligt vedrørende bibeskæftigelse 2013 - En afrapportering for lægelige chefer, overlæger og afdelingslæger Fejl! Ingen tekst med den anførte typografi i dokumentet. Center for HR Enhed for Organisation og Ledelse Oplysningspligt vedrørende bibeskæftigelse 2013 - En afrapportering for lægelige chefer, overlæger

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Strategisk Netværk Side 1 Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Analyse af holdninger og synspunkter --- Denne analyse er et led i et projekt, som Arbejdsdirektoratet (ADIR) er ved at gennemføre med henblik

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Jens Krarup, Konstruktørforeningen Projekter er gennemført i tæt samarbejde med Simon

Læs mere

Undersøgelse af plejefamiliers rammer og vilkår Servicestyrelsens konference om plejefamilieområdet

Undersøgelse af plejefamiliers rammer og vilkår Servicestyrelsens konference om plejefamilieområdet Undersøgelse af plejefamiliers rammer og vilkår Servicestyrelsens konference om plejefamilieområdet Den 22. november 2010 Indhold Formål med analysen Grundlaget for analysen Hvordan bruges plejefamilier?

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2013 Haderslev Kommune Antal besvarelser: 342 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 74% SÅDAN LÆSER DU RAPPORTEN 1 Sådan læses rapporterne Resultatet af Trivselsundersøgelsen 213 for Haderslev Kommune fremgår

Læs mere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere Kommunalvalg 2013 De vigtigste politiske områder ifølge ledere Lederne November 2013 Indledning Undersøgelsen omfatter ledere og selvstændige, se nærmere om respondenterne i afsnittet Om undersøgelsen.

Læs mere

Rapporten i oversigt. Studieundersøgelse 2012

Rapporten i oversigt. Studieundersøgelse 2012 2012 Dimittendernes arbejdsmarked De blev færdige med deres uddannelse i 2011. Vi har spurgt de dimittender, der er kommet i job om deres vej til arbejdsmarkedet. Læs her om deres jobsøgning, forventninger

Læs mere

Lønstatistik for ansatte i private kiropraktorklinikker, september 2013 DKF

Lønstatistik for ansatte i private kiropraktorklinikker, september 2013 DKF Lønstatistik for ansatte i private kiropraktorklinikker, september 2013 DKF 1 Metode og omfang 1 Lønstatistik for ansatte i private kiropraktorklinikker, september 2013 DKF Udarbejdet af Huge Consulting

Læs mere

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Indhold 1. Formålet med undersøgelsen 2. Undersøgelsesmetoden 3. Konklusion på undersøgelsen 4. Resultater

Læs mere

Indholdsfortegnelse. 1 Indledning...3. 2 Efterkommelse...3. 3 Beskrivelse af sagsforløb...3. 4 Anvendt undersøgelsesmetode...4. 5 Risikofaktorer...

Indholdsfortegnelse. 1 Indledning...3. 2 Efterkommelse...3. 3 Beskrivelse af sagsforløb...3. 4 Anvendt undersøgelsesmetode...4. 5 Risikofaktorer... Redegørelse Efter påbud om undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø, herunder forekomsten af mobning blandt de ansatte i sjakkene i MSE A/S. Arbejdstilsynets sag nr. 20110009553/3 Udarbejdet af: Mads

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Langtidsfrisk i Region Sjælland - et grundlag for læring

Langtidsfrisk i Region Sjælland - et grundlag for læring Langtidsfrisk i Region Sjælland - et grundlag for læring Rapport og kvalitativt notat Undersøgelse og analyse af nærværsfaktorer blandt langtidsfriske i Region Sjælland Februar 2014 Seniorkonsulent Anette

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

E-HANDEL 2013 INTERNETUNDERSØGELSE FORETAGET AF MEGAFON JULI 2013. post på din måde

E-HANDEL 2013 INTERNETUNDERSØGELSE FORETAGET AF MEGAFON JULI 2013. post på din måde E-HANDEL 2013 INTERNETUNDERSØGELSE FORETAGET AF MEGAFON JULI 2013 post på din måde E-HANDEL 2013 Post Danmark A/S & Megafon 2013 Internetundersøgelse foretaget af Megafon, juli 2013 Respondenter: 1042

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

www.webstatus.dk Høje-Taastrup Kommune

www.webstatus.dk Høje-Taastrup Kommune Brugertilfredshedsundersøgelse www.webstatus.dk Høje-Taastrup Kommune http://www.htk.dk/ Om undersøgelsen Undersøgelsen er foretaget som en pop-up spørgeskemaundersøgelse på http://www.htk.dk/. Der er

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar, 2012 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2011 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Brugertilfredshedsundersøgelse. www.webstatus.dk DMI. http://www.dmi.dk

Brugertilfredshedsundersøgelse. www.webstatus.dk DMI. http://www.dmi.dk Brugertilfredshedsundersøgelse www.webstatus.dk DMI http://www.dmi.dk Om undersøgelsen Undersøgelsen er foretaget som en pop-up spørgeskemaundersøgelse på http://www.dmi.dk. Undersøgelsen er gennemført

Læs mere

Brugertilfredshedsundersøgelse. www.webstatus.dk DMI. http://www.dmi.dk

Brugertilfredshedsundersøgelse. www.webstatus.dk DMI. http://www.dmi.dk Brugertilfredshedsundersøgelse www.webstatus.dk DMI http://www.dmi.dk Om undersøgelsen Undersøgelsen er foretaget som en pop-up spørgeskemaundersøgelse på http://www.dmi.dk. Undersøgelsen er gennemført

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere