!"##$%&'( %)*+%,%-%. en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser

Transkript

1 !"##$%&'( %)*+%,%-%. en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser icph

2 Kommunal nytænkning en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser Af Line Groes (red.), Toke Stub Barter, Charlotte Vittrup og Sara Øllgaard Udgivet af Væksthuset Hovedstadsregionen 1.udgave, 1 oplag (1.000 ex.) Trykt af PS Grafisk/Trykcentret September 2011 Gengivelse tilladt Layout og grafisk formgivning: Agnete Schepelern, agnetes.dk Fotos: Peter Mark. Fotos på side 11, 12, 42, 55, 59, 66, 70, 77, 86, 91, 92, 98 af icph. Sat med Klavika og Georgia. ISBN: nummer icph er et partnerskab mellem Væksthus Hovedstadsregionen og Copenhagen Living Lab. Vi har modtaget finansiel støtte fra Program for brugerdreven innovation, EU s Regionalfond og Vækstforum i Region Hovedstaden. 2

3 4

4 4

5 !"##$%&'( %)*+%,%-%. en håndbog om hvordan kommuner involverer virksomheder i udvikling af velfærdsydelser 5

6 !"#$%&'"()*#%+%# 1.del Introduktion Kapitel 1 Hvorfor OPI? 8 Kapitel 2 Innovationsmodellen 16 Kapitel 3 Projekttyper 18 Kapitel 4 Ledelse af OPI-projekter 28 Kapitel 5 Værd at vide før du går i gang 34 De syv pilotprojekter 38 2.del: OPI-projekter sådan gør du! Innovationsmodellen 48 Platform 52 Alliance 64 Spor 72 Idé 80 Potentiale 88 Bogens forfattere 98 Ordliste 99 Efterskrift 100 6

7 ,-.$'/-&$. Dette er en bog om, hvordan du inddrager virksomheder i nytænkning af offentlige velfærdsydelser. Udfordringerne i den offentlige sektor er mange og offentlig-privat innovation blot en af løsningerne på udfordringerne. Bogen bygger på erfaringer fra Innovation Center Copenhagens (icph) syv gennemførte pilotprojekter i perioden maj 2008 november Icph s fokus har været på de bløde velfærdsområder: Børn, unge og ældre. Vi har fungeret som projektledere på pilotprojekterne og matchmakere mellem den kommunale og private part. Det betyder, at bogen er skrevet ud fra dette perspektiv og ikke ud fra en dyb viden om den kommunale praksis. Bogen er et praktisk værktøj til dig, som gerne vil organisere og gennemføre innovationsprojekter, der inddrager brugere og virksomheder i udviklingen af velfærdsløsninger. En forudsætning for, at det kan lykkes er, at ledere og medarbejdere er klædt på til at invitere virksomhederne indenfor samt gå tættere på borgernes behov. Det er vores mål, at du med denne bog i hånden kan gøre dette. Bogen er opdelt i to dele. Første del er en introduktion til offentlig-privat innovation (OPI). Her kan du læse om hvorfor, og hvornår, offentlig-privat innovation er interessant og relevant. Vores model for offentligprivat innovation introduceres kort, og de forskellige typer af OPI-projekter skitseres. Der gives en introduktion til, hvordan innovationsledelse adskiller sig fra traditionel projektledelse, og de særlige risici ved OPI gennemgås. Anden del er selve guiden til, hvordan du organiserer og gennemfører et OPI-projekt. Her beskriver vi innovationsmodellen trin for trin og giver en række metoder, værktøjer og cases fra icph s pilotprojekter. Til bogen hører en projektplan, som følger modellens faser. Den er lavet som plakat, som du finder bagerst i bogen. 7

8 8

9 /012' 3%*4"1$,*-"% 9

10 !"#$%&'()*(01".2".'3456 Kommunerne står overfor kæmpe udfordringer i disse år: Voksende ældrebyrde og dalende arbejdsstyrke, ændrede servicekrav fra kvalitetsbevidste forbrugere, pressede kommunale budgetter udfordringerne er mange! Nye samarbejdsmodeller med private aktører om udviklingen af velfærdsydelserne er en af løsningerne. Det kræver nytænkning og vilje til forandring at udvikle en moderne og dynamisk offentlig service, der imødekommer borgernes krav til kvalitet. Samtidigt er potentialet for nytænkning stort i mødet mellem forandringsvillige aktører med forskellige udgangspunkter, kompetencer og tilgange til løsningen. OPI handler om at få mere innovation ind i den offentlige opgaveløsning. I OPI samarbejder offentlige og private parter om at udvikle nye produkter eller serviceydelser, der kan være med til at give offentlige besparelser samtidig med, at de lever op til de servicekrav, brugerne har. Efter udviklingsforløbet har virksomheden som oftest rettigheden til produktet/servicen og dermed økonomisk incitament til at udbrede løsningen. Dette er nogle af grundene til, at OPI er interessant. Det kan bidrage til at løse velfærdssamfundets udfordringer, styrke danske virksomheders konkurrenceevne og eksportmuligheder samt udnytte det erhvervsmæssige potentiale, der ligger i velfærdsinnovation. I kapitel 5 kan du læse mere om, hvilke krav et OPI-projekt stiller til din organisation. Der er to grundlæggende tilgange til OPI: 1. udvikling og levering af løsninger udgør én samlet opgave (leverandøren udvælges på baggrund af et udbud). 2. udvikling og anskaffelse af løsning holdes adskilt (udviklingsforløbet gennemføres, og derefter er der udbud i forbindelse med anskaffelsen). OPI-projekt Køb af løsning I denne bog er der udelukkende fokus på de OPI-projekter, hvor kommuner og virksomheder samarbejder inden et eventuelt udbud tilgang 2. Derudover vil andre former for offentlig-privat samarbejde, som prekommercielle indkøb, socialøkonomisk virksomhed, inddragelse af frivillige i løsningen af offentlige opgaver, offentlig-private partnerskaber (OPP), ikke være en del af bogen. Implementering af løsning OPI-projekter skaber virksomhedsløsninger, der bliver købt og implementeret af kommuner. 10 køb implementering

11 Hvad er OPI? OPI er et samarbejde mellem den offentlige sektor og private virksomheder med henblik på at udvikle nye produkter eller serviceydelser til det offentlige marked. Løsningerne skal være ressourcebesparende og/eller øge kvaliteten og dermed have potentiale for kommercialisering. Offentlig OPI Privat Hvad er innovation? Innovation er en ny idé, der når, den er gennemført, fører til øget værdi. 11

12 Forskellige bundlinjer Det særligt udfordrende ved OPIprojekter er, at de deltagende parter har forskellige bundlinjer. Med bundlinjer mener vi det overordnede mål, som deltagerne vil opnå gennem projektet. Et succesfuldt OPI-projekt skal tilrettelægges således, at alle parter får en værdi og gevinst. Ellers går det ikke. For virksomheder betyder det, at deltagelse i projektet vil føre til vækst og dermed øget indtjening på enten kort eller lang sigt. For en kommune kan bundlinjen have forskellig karakter og er derved ikke så entydig som i den private sektor. Den kommunale bundlinje kan være at få øget effektivitet i offentlige processer og ydelser, at få bedre kvalitet i kommunale services til borgere og virksomheder, at skabe flere af de effekter (adfærdsændringer), som man ønsker samt at styrke demokratiet. I denne bog fokuserer vi primært på effektivitet, men hold dig for øje at din organisation kan arbejde ud fra forskellige bundlinjer. Den sidste part i et OPI-projekt er borgerne, hvis bundlinje vil være den oplevede kvalitet af den kommunale service. Det vil ikke altid være muligt at forbedre denne, men du skal sikre, at borgerne ikke oplever ændringer i servicen som forringelser. Denne bog gør dig i stand til at tilrettelægge og gennemføre OPI-projekter, der afvejer disse tre hovedhensyn. Det er centralt, at bundlinjerne fra start gøres legitime og eksplicitte, og at kommune såvel som virksomhed er villige til at bære udviklingsomkostninger. Dit projekt har et godt udgangspunkt, hvis du har blik for, at I kommer fra forskellige sektorer med forskellige bundlinjer. Det er således afgørende, at du er bevidst om, og har respekt for, at virksomhederne har andre arbejdsgange, en anden kultur, store udviklingsomkostninger ved at indgå i samarbejdet, kan have lange beslutningsprocesser og i sidste ende har fokus på vækst. Virksomhed Borger Kommune De tre bundlinjer i et OPI-projekt: For en kommune vil det for eksempel sige øget effektivitet For borgerne vil det sige oplevet kvalitet For en virksomhed vil det sige vækst 12

13 Jeg ser muligheder for at skabe træfsikre løsninger på henholdsvis det offentlige problem og kommercialiseringen for det private. I særdeleshed gennem kontinuerlig produktudvikling og brugerinddragelse. Regional projektleder DIALOG Virksomhed og borger indstiller cykelmaskine, der skal afhjælpe behov for støttestrømper. Herved får virksomheden direkte feedback fra borgeren til sin prototype. 13

14 64% af de danske virksomheder ser innovationspartnerskaber med offentlige parter som en stor drivkraft for udviklingen af nye produkter, ydelser og forretningsområder, fordi der er et globalt markedspotentiale efter nye løsninger inden for sundhed, pleje, miljø, affald, transport m.v. Kun 2 % af de danske virksomheder samarbejder med andre offentlige aktører end forskningsinstitutioner og universiteter om innovation. Gallup, 2008 Nye muligheder Der ligger et innovations- og erhvervsmæssigt potentiale i offentlig-private samarbejder om udviklingen af nye velfærdsløsninger. I Danmark er der dog ikke tradition for, at offentlige og private aktører går ind i udviklingsforløb før et eventuelt udbud og uden, at målet (for eksempel produktet eller servicen) er kendt og defineret på forhånd. I vores innovationsmodel er der derfor et særligt fokus på at skabe alliancer (samarbejder) og engagere offentlige og private parter til at udvikle sammen. Det lyder måske ikke som en attraktiv forretningsmodel for den private part. Så hvad skal der til for at tiltrække en virksomhed til at investere i et OPIprojekt? Udvikler virksomhederne, gennem et OPI-samarbejde, et nyt produkt, har virksomheden en unik fordel i forhold til at kunne afsætte produktet ikke bare på det danske offentlige velfærdsmarked, men også på sammenlignelige markeder. Endvidere får virksomhederne en unik indsigt i, hvordan det offentlige tænker, og hvad deres indkøbsstrategier er. 14

15 OPI giver virksomheder mulighed for at... aktuelle udviklingsbehov Jeg synes, at der er et helt fantastisk potentiale i denne samarbejdsform. Vi har så meget direkte kendskab til borgerne, for vi ser jo hver eneste dag, hvad der kunne være godt. Kommunal projektleder parter at udvikle, teste og forbedre løsninger Vi har fået øjnene op for et nyt segment et nyt interessant marked. Det har været en minimal investering i tid i forhold til de resultater, vi har fået ud af det Deltagende virksomhed OPI giver kommuner mulighed for at... i brugernes aktuelle behov 15

16 16

17 17

18 !"#$%&'(+*(5%%"178+"%&9":$//$% Vi har udviklet en model for offentlig-private innovationssamarbejder. Innovationsmodellen skal støtte dig i processen med at tilrettelægge og lede succesfulde OPI-projekter. Den er udviklet gennem icph s virke og er derved et resultat af de samlede erfaringer. Modellen består af fem centrale faser: Platform: I denne fase fastlægger du projektets rammer og præmisser. Fasen er derfor central i alle typer af OPI-projekter. Du starter med at indsamle viden om problemstillingen og vurderer dens potentiale ud fra både kommunens, virksomhedens og borgerens perspektiv. Du nedsætter en projektorganisation og formulerer projektets brændende spørgsmål, som vil være projektets ledetråd. Til sidst udarbejder du den overordnede projektplan. Spor: I denne fase indsamles mere dybdegående viden om dit brændende spørgsmål. Dette gøres ved at indsamle indsigter om de brugere, der er relevante for projektets problemstilling. Indsigter kan indsamles ved en kombination af kvalitative (for eksempel observation og interviews) og kvantitative (for eksempel spørgeskemaer og statistik) metoder. På baggrund af dette kortlægges mønstre og temaer i brugerindsigterne. Herudfra udarbejdes en række strategiske spor innovationsspor der beskriver potentielle løsningsrum for nye løsninger. Idé: Det er i idéfasen, at der udvikles ideer og koncepter for løsninger. Ideerne skal vurderes ud fra, om de har et potentiale i forhold til projektets succeskriterier. Idéudviklingen kan ske med udgangspunkt i de innovationsspor, som er udviklet i sporfasen, eller som en videreudvikling af en virksomheds produkt. De bedste ideer videreudvikles til koncepter. Potentiale: Det er i potentialefasen, at virksomhedens prototype udvikles og afprøves af kommunens medarbejdere og borgere. Hvis muligt tilpasses prototypen på baggrund af brugernes feedback, og en ny version udvikles til afprøvning. Du skal gennemføre en effektmåling bestående af en før- og eftermåling. Den skal tage udgangspunkt i projektets succeskriterier og hjælper projektet med at vurdere løsningens potentielle effekt på kommunens service. Til sidst afsluttes projektet, og der laves en plan for eventuelt indkøb, implementering og forankring af projektets resultater. I centeret af de fire faser finder du Alliancefasen, der skal sikre, at private parter involveres i udviklingen af nye værdiskabende løsninger. Modellen adskiller sig fra andre innovationsmodeller ved at have denne fase. Allianceparterne bør inddrages i alle projektets faser. Det er først, når et projekt både involverer offentlige og private parter i udviklingen, at der er tale om et OPI-projekt. Forankring skal også indtænkes gennem alle faser og er derfor illustreret som en ramme rundt om modellen og består af en række aktiviteter. Det er centralt, at forholde sig til muligheden for forankring internt i kommunen og muligheden for løsningernes skalérbarhed efter hver fase. Hvis disse to ting ikke kan lade sig gøre, skal projektet genovervejes. 18

19 Fasernes omfang og tyngde Fasernes omfang og tyngde i forhold til hinanden varierer fra projekt til projekt. I modellen er faserne afbildet som værende lige store. Det vil de ikke være i virkeligheden. Projektets type afgør, hvilke faser der ressourcemæssigt vejer tungere end de andre altså hvor der skal sættes ind med flere eller bredere aktiviteter (Se kapitel 3 om projekttyper). I bogens anden del går vi i detaljer med, hvordan du i praksis anvender modellen. Vi giver dig konkrete værktøjer, forslag til metoder, gode råd og eksempler fra icph s syv pilotprojekter. I OPI-projektplanen (som du finder bagerst i bogen) har vi udfoldet modellen i form af et projektplanlægningsværktøj. 19

20 !"#$%&'(,*(4.";$<88*($. Et OPI-projekts forløb bestemmes i høj grad af, hvor klart jeres udfordring er defineret, af jeres viden om brugernes behov samt af, hvorvidt der allerede findes løsninger på markedet. For at illustrere mulige projektforløb, har vi udviklet tre projekttyper med forskellige udgangspunkter i forhold til afklaring, viden og løsninger og dermed ressourcer, brug og risici. PROJEKTTYPE 1. UDVIKLING Problemstilling og brugerbehov afdækkes. Der udvikles en ny løsning, og det testes, om den imødekommer behovet og løser problemet. Eksempel: Det undersøges, hvorfor og hvordan digital mobning opstår, og der udvikles en ny løsning til forebyggelse heraf. PROJEKTTYPE 2. TILPASNING En eksisterende løsning testes og videreudvikles, så den imødekommer et kendt problem og brugerbehov. Eksempel: Et internetbaseret kommunikationsværktøj videreudvikles til en mobilplatform, som giver forældre bedre mulighed for at kommunikere med deres barns daginstitution. udviklingsprojekt tilpasningprojekt PROJEKTTYPE 3. MATCHING En eksisterende løsning testes i forhold at vurdere, om løsningen møder brugerbehovet. Eksempel: En robotstøvsuger testes for at afklare, om den kan effektivisere hjælpen til rengøring. matchingprojekt udviklingsprojekt 20 tilpasningprojekt

21 UDVIKLING Eksempel på projekttype 1. Udvikling af ny løsning til at forebygge digital mobning. TILPASNING Eksempel på projekttype 2. Tilpasning af digital løsning i børnehave. MATCHING Eksempel på projekttype 3. Afprøvning af robotstøvsugere i brugerens hjem. 21

22 Projekttype 1. Udvikling Udgangspunkt: En ny løsning udvikles for at møde et nyt brugerbehov. Udgangspunktet i denne projekttype er, at kommunen står med en strategisk udfordring (for eksempel trivsel i folkeskolen), hvor der er brug for ny viden om behovet (for eksempel viden om årsagerne til mobning) og hvor løsningen er ukendt (hvordan kan vi løse problemet?). udviklingsprojekt I et udviklingsprojekt vil du for eksempel undersøge problemer med digital mobning i folkeskolens ældste klasser som følge af elevernes stigende brug af sociale medier. Når elevernes behov er blevet kortlagt, vil du invitere virksomheder ind til at udvikle produkter og serviceløsninger, der matcher disse behov. Samarbejdets karakter i forhold til virksomheden I denne type projekter mødes du og en virksomhed om udviklingen af en ny løsning til en udfordring, som I har brug for at udforske yderligere. Dit samarbejde med virksomheden vil have karakter af en eksplorativ tilgang, hvor I først afdækker og undersøger det problem, som I gerne vil have en løsning på. Derefter udvikler virksomheden (eventuelt i samarbejde med kommunen) en løsning, der rammer disse behov. Samarbejdets karakter i forhold til brugerne Brugerne skal involveres gennem alle faser, så der udvikles målrettede løsninger, der skaber optimal effekt og værdi for brugerne. To gode råd vigtigt at holde mulighederne åbne og ikke fastlåse en løsning på forhånd. Det kræver mod at tro på, at man på et tidspunkt kommer til at se klare sammenhænge, som der kan træffes beslutninger på baggrund af. afklaringen med ledelsen. Ved denne type innovationsprojekter kan man ikke garantere specifikke resultater på forhånd. Det skal de involverede parter være indforståede med, og du skal have mandat til at eksperimentere. (Se også kapitel om mindset). I et udviklingsprojekt undersøger du brugerbehov og udvikler en ny løsning sammen med virksomheder. Der skal lægges ressourcer i alle faser. Brug særlig meget tid på platformsfasen for at få defineret projektet og afstemt forventninger. udviklingsprojekt 22

23 ) 23

24 Projekttype 2. Tilpasning + Udgangspunktet i denne projekttype er, at du har en god forståelse for brugerbehovet (for eksempel behovet for bedre kommunikation mellem personale og forældre i daginstitutioner), men at der kun findes løsninger, der delvist møder behovet (for eksempel en IT-løsning til kommunens intranet). Udgangspunkt: Et eksisterende produkt tilpasses, så det imødekommer et brugerbehov. I et tilpasningsprojekt vil du herved indgå i et udviklingssamarbejde med IT-virksomheden, hvor virksomheden videreudvikler sit produkt, så det kan fungere på smartphones og dermed bliver mere brugervenligt. Samarbejdets karakter i forhold til virksomheden Det er vigtigt, at den private leverandør er indstillet på at indgå i et udviklingssamarbejde. Det indebærer et samarbejde med brugerne (borgere og medarbejdere) om videreudvikling og tilpasning af den eksisterende løsning, således at den bedre møder brugernes behov. Det er optimalt, hvis virksomheden har ressourcer til at lave flere versioner af den nye løsning på baggrund af brugernes input. Samarbejdets karakter i forhold til brugerne Idet et tilpasningsprojekt har videreudvikling af en eksisterende løsning som omdrejningspunktet, har brugerne en central rolle i evaluering af den eksisterende løsning, idet denne evaluering vil give jer et udgangspunkt for videreudviklingen af løsningen. Derudover vil brugerne være aktive i konceptudviklingen af den nye løsning samt i de efterfølgende tests af løsningen. Som i et matchingprojekt er det også her vigtigt at tilpasse servicen omkring den nye løsning. Det er derfor vigtigt at have medarbejdere og brugere med i udviklingsprocessen, da det er dem, som skal ændre rutiner i forhold til en succesfuld implementering. Et godt råd Lad brugere og virksomheden idéudvikle sammen i forhold til, hvad produktet skal kunne, og hvilke eventuelt nye sammenhænge det skal kunne fungere i. I et tilpasningsprojekt kender du de brugerbehov, du ønsker at imødekomme, og du kender en løsning, der vil kunne videreudvikles til at imødekomme behovet. Du skal primært bruge ressourcer på skabelse af en solid platform, at skabe alliancer samt på idéog potentialefasen. 24 tilpasningprojekt

25 Projekttype 3. Matching Udgangspunkt: Et eksisterende produkt implementeres for at møde et brugerbehov. matchingprojekt Udgangspunktet i denne projekttype er, at du i platformsfasen har fået afklaret, at du har tilstrækkelig viden om brugerbehovet (for eksempel behovet for rengøring i ældres hjem), og at der findes løsninger på markedet (for eksempel robotstøvsugeren), som du formoder vil kunne imødekomme dette behov. I et matchingprojekt vil du teste, hvordan en robotstøvsuger skal implementeres i private hjem for at have potentiale for effektivisering af praktisk hjælp til ældre, og for at servicen opleves som forbedret. Samarbejdets karakter i forhold til virksomheden Dit samarbejde med virksomheden vil have karakter af, at du/i låner udvalgte produkter og services i en testperiode. Endvidere kan der i samarbejdet ligge en mulighed for, at virksomheden kan lave mindre produkttilpasninger, hvis I finder ud af, at det vil optimere brugeroplevelsen og lette implementeringen af produktet. Samarbejdets karakter i forhold til brugerne Brugerne (for eksempel borgere og kommunale frontmedarbejdere) skal være med til at teste og komme med input til virksomhedens løsning. Borgerne og medarbejdernes input er I et matchingprojekt kender du vigtige i forhold til implementering, de brugerbehov, du ønsker at da det ofte vil kræve en justering imødekomme, og du kender til eller radikal ændring af den service, et produkt på markedet, der har som produktet eller den nye serviceydelse skal indgå i. behovet. potentiale for at imødekomme For eksempel vil hjemmeplejens Du skal primært bruge ressourcer arbejdsrutiner og -område ændre sig,, på platformsfasen, på at skabe hvis robotstøvsugeren skal have den alliancer og på potentialefasen. tilsigtede effekt i forhold til ressourcebesparelse. De skal ikke støvsuge for den ældre mere, men for eksempel opmuntre og oplære den ældre i at bruge robotstøvsugeren. Det vil også betyde, at gevinsten (tidsbesparelsen) først kan måles på sigt. Et godt råd Tag leverandøren med ud, når produktet testes hos brugeren. Den indsigt, leverandøren får ved at se brugeren interagere med produktet, er central for, at leverandøren kan målrette produktet til det aktuelle offentlige marked. 25

26 Løsningernes økosystem Når man taler om innovation, tænker de fleste umiddelbart på udviklingen af nye produkter eller teknologier. Man kan dog innovere på andet end produkter, for eksempel service og organisering. En kommunal velfærdsydelse består både af produkter, service og organisering: PRODUKT: Kendetegnet ved et produkt er, at det er fysisk og kan opbevares. Et nyt produkt erstatter ofte et andet og er enkelt at producere flere af. Eksempelvis en robotstøvsuger eller et kommunikationssystem. SERVICE: Kendetegnet ved en service er, at den er afhængig, og produceres, af mennesker. En ny service skal integreres med andre serviceydelser og er sværere at skalere. Eksempelvis en ny undervisningsform eller personlig pleje af ældre. ORGANISERING: Kendetegnet ved en organisering er tilrettelæggelse af arbejdsgange, ledelse og kommunikation. En ny organisering vil berøre arbejdsgange, kultur og kommunikation. Eksempelvis organisering af hjemmeplejen eller sammensætning af faglige kompetencer i en daginstitution. Kommunale velfærdsydelser kan ses som et økosystem, da alle delene (produkter, service, organisering) påvirker hinanden. Et økosystem er et komplet miljø, hvor alle tre elementer har et forhold til hinanden, og hvor en ændring i ét element vil påvirke de to andre elementer. For eksempel bruges der i skoler undervisningsmaterialer (produkter), og eleverne modtager undervisning (service) af en lærerstab (organisering). En ændring i ét element, for eksempel introduktion af computere i undervisningen, vil derfor påvirke de andre elementer (undervisningsformen og bemanding af lærerstaben). Du kan nytænke alle tre elementer i det kommunale økosystem for velfærdsydelser og lige meget hvad du nytænker, vil det påvirke det eksisterende økosystem. Tag for eksempel udviklingen af en robotstøvsuger. Et nyt produkt (robotstøvsuger) udvikles, dermed ændres den kommunale service (rengøring hos ældre), hvilket løser en organisatorisk udfordring (mangel på arbejdskraft og nedskæringer). Således udspringer behovet for nye produkter/løsninger ofte af en udfordring i en anden del af økosystemet. I innovationsprojekter kan der være en tendens til at fokusere på nye produkter, men det har ikke nødvendigvis det største potentiale for forbedring af velfærdsydelsen. Samtidig er det ikke så enkelt at introducere et nyt produkt i den offentlige service (for eksempel i en borgers hjem eller i en daginstitution). Vores erfaring er, at implementering ikke sker af sig selv, men kræver at man gennemtænker og tilpasser det omkringliggende økosystem for at sikre et succesfuldt resultat. Derfor er det centralt løbende at arbejde med forankring af projektets resultater (mere om dette i bogens andel del). I et OPI-projekt kan du også inddrage virksomheder i udviklingen af både produkter, service og organisering. Samarbejdet med virksomheder kan udover nye konkrete produkter også give dig et nyt blik på, og muligheder for at udvikle, din organisering (for eksempel gennem kompetenceudvikling eller administrative støttesystemer). Derudover kan samarbejdet føre til, at borgerne tilbydes en ny service (for eksempel kommunikation mellem forældre og personale i en daginstitution). Uanset hvilken del af velfærdsydelsen virksomheder er med til at udvikle, skal du huske, at introducerer du noget nyt, vil det påvirke det samlede økosystem. 26

27 Kommunens organisering Kommunal service Virksomhedens løsning EN VELFÆRDSYDELSE BESTÅR AF PRODUKTER, SERVICES OG ORGANISERING. Figuren ovenfor illustrerer, at implementering af et nyt velfærdsprodukt vil påvirke den service, som produktet indgår i, og ofte også den organisation, som leverer serviceydelsen. Case I en daginstitution i Gentofte Kommune udviklede vi en kommunikationsplatform til smartphones. Introduktionen af denne påvirkede den service, som pædagogerne udøvede og forældrene oplevede, idet praktiske informationer nu blev formidlet gennem mobiltelefoner og ikke ansigttil-ansigt eller gennem sedler i garderober. Pædagoger og forældres dialog skulle derfor ændres til at omhandle nye emner. Introduktionen af systemet ændrede ligeledes pædagogernes arbejdsrutiner, da de ikke længere skulle lave sedler og huske forældre på for eksempel regntøj. De skulle i stedet forberede kommunikation på en anden måde og på et andet tidspunkt på dagen. 27

28 28

29 29

30 !"#$%&'(-*(=$:$/&$'72'345>(.";$<8$. Innovationsledelse adskiller sig fra traditionel projektledelse. Som projektleder er det vigtigt at være bevidst om forskellen mellem disse to former for ledelse og bruge dem rigtigt og mest hensigtsmæssigt. Når du leder et OPI-projekt skal du gennem projektet benytte redskaber fra begge ledelsesformer afhængigt af fasen og aktiviteten. KLASSISK PROJEKTLEDELSE er disciplinen at planlægge, organisere og administrere ressourcer for at nå specifikke mål. Du tilrettelægger dit projekt ved hjælp af aktivitets- og milepælsplaner samt leverance- og ressourcestyring. Du har en aktivitetsbaseret planlægningsmetode baseret på en forventning om, at de planlagte aktiviteter leder til de ønskede resultater. Der evalueres i udgangspunktet først i slutningen af projektet. En af styrkerne ved klassisk projektledelse er den stramme styring, effektivitet og overblik over en plan, som du i udgangspunktet ikke skal afvige markant fra undervejs. Mange er endvidere trænet i projektledelse, hvilket giver et fælles sprog og en fælles forståelse for processen. Effektfokus Projektledelse Dit fokus: At opfylde mål og opnå størst mulig effektivitet Værdifokus Innovationsledelse Dit fokus: At sætte mål og skabe størst mulig værdi I INNOVATIONSLEDELSE er dit udgangspunkt mere åbent og eksplorativt. Det er herved ikke muligt fra start at fastlægge alle aktiviteter og leverancer, da du skal bruge den viden, du får undervejs, til at fastlægge disse. Det betyder ikke, at det hele skal flyde og være åbent. Det betyder, at du skal bruge flere ressourcer i starten samt have et mere åbent udgangspunkt (i platformsfasen). Du skal endvidere være opmærksom på løbende at skabe mulighedsrum og være fleksibel i forhold til projektplanen. Behovet for innovationsledelse stiger i takt med projektets ukendte faktorer. Det vil sige, at du i et OPI-projekt i nogle faser, især i spor- og idéfaserne, skal bruge værktøjer og mindset fra innovationsledelse, og at du ved faseskift i højere grad skal bruge klassiske projektledelsesværktøjer. Det er en god idé at gøre ledelsestyperne tydelige overfor din projektgruppe, så de ved, hvilket mindset og hvilke værktøjer, du styrer efter i de forskellige aktiviteter. 30

31 Ressourcer Innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger, end det der var planlagt. Tid Forventningsstyring og ambitionsniveau For at dit OPI-projekt bliver en succes, er det vigtigt, at du fra start forventningsafstemmer, både internt i din egen organisation og eksternt med de virksomheder, som du arbejder med. Oplevelsen af succes måles ud fra de forventninger, folk har, og det er således en central opgave for en projektleder at arbejde aktivt med disse. Internt skal du afklare med din ledelse, hvad forventningerne til projektet er. Du skal løbende genbesøge disse forventninger, så du sikrer dig, at de er realistiske i forhold til projektets fremdrift. I kapitlet om alliancer uddyber vi, hvordan du kan arbejde med forventningsstyring i forhold til virksomheder. Kunsten som projektleder er at få ressourceallokeringen til at stemme overens med ambitionsniveauet og de resultater og effekter, man ønsker at skabe. Jo højere ambitioner jo flere ressourcer groft sagt. Resultater Projekttrekanten kan du bruge som en slags kontrakt med din styregruppe. De tre faktorer påvirker hinanden, så hvis du for eksempel ønsker at skrue op for innovationshøjden og ambitionerne (resultater) skal tid og ressourcer følge med. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres, og der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé. Innovation drejer sig jo om dét, der ikke kan forudsiges. Annemette Digmann MidtLab,