PERSONALEPOLITIK UDVIKLING. Artikelsamling om erfaringer fra amterne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "PERSONALEPOLITIK UDVIKLING. Artikelsamling om erfaringer fra amterne"

Transkript

1 PERSONALEPOLITIK I UDVIKLING Artikelsamling om erfaringer fra amterne

2 Forord Der er i de seneste år gennemført en lang række personalepolitiske projekter i amterne. Det er bl.a. sket som led i udviklingen af de serviceydelser, amterne har ansvar for at levere til borgerne. Udvikling af personalepolitiske forhold har en central placering i denne proces, da personalets trivsel og vilkår har betydning for kvaliteten af serviceydelserne. Ved de seneste overenskomstforhandlinger er der afsat særskilte puljemidler til den personalepolitiske indsats, og senest ved KTO-aftalen i 1999 blev der indgået en rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne. Med rammeaftalen blev der ændret på placeringen af ansvaret for anvendelsen af de afsatte overenskomstmidler til personalepolitiske formål, således at ansvaret for rammeaftalens udfyldelse er placeret i amternes øverste medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg. Som en del af KTO-aftalen har parterne - Amtsrådsforeningen og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) - aftalt at koordinere og formidle erfaringerne fra den brede vifte af personalepolitiske projekter, der er sat i gang i amterne for de afsatte overenskomstmidler. Ud fra en gennemgang af de godt 70 personalepolitiske samarbejdsprojekter, som amterne har gennemført i perioden 1995 til 1999, har parterne udvalgt et antal projekter, der hver på sin måde belyser oplevelser og udbytte ved at arbejde projektorienteret med personalepolitiske problemstillinger. Resultatet af dette arbejde foreligger nu i denne artikelsamling. I et forsøg på at afspejle mangfoldigheden i amternes personalepolitiske samarbejde er der foretaget en udvælgelse af projekter, som er meget forskelligartede. I udvælgelsen er der bl.a. lagt vægt på spredning på sektorer, projekttemaer og erfaringer. Det er formålet med artikelsamlingen at give inspiration og idéer til de amtslige arbejdspladser om, hvordan en personalepolitisk udvikling sættes i gang, herunder hvad der er gavnligt at være opmærksom på før, under og efter, processen skal gennemføres, og hvad udbyttet kan være af indsatsen. I tilknytning til artikelsamlingen udgives der tillige en håndbog om at gennemføre personalepolitiske projekter, som også bygger på amternes projekterfaringer. Artikelsamlingen kan også downloades fra den fælles personalepolitiske hjemmeside Personaleweb.dk som er etableret af de (amts)kommunale arbejdsgivere og KTO i fællesskab. God læselyst Benny C. Hansen Amtsrådsforeningen Signe Friberg Nielsen KTO 2 Personalepolitik i udvikling

3 Indhold Bedre psykisk arbejdsmiljø kræver grundigt forarbejde Skal der ske forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø er det nødvendigt med en detaljeret undersøgelse af, hvor de enkelte medarbejdere oplever problemerne. Kollegial supervision som faglig problemknuser Kollegial supervision tager tid og kræver engagement.til gengæld er det en god metode til at komme til bunds i faglige problemstillinger og til at få ny inspiration. Ekstern hjælp kan være vejen ud af kaos Det er i orden med kaos og konflikter, når en institution ændrer ledelsesform og pædagogik. Men det er vigtigt, at man får ekstern hjælp til at navigere sig ud af krisen. Det er ikke kun de andres skyld Et dårligt psykisk arbejdsmiljø forsvinder ikke af sig selv. Den enkelte medarbejder og leder har et medansvar og må hver især bidrage til at skabe forandringer. Selvstyrende grupper styrker samarbejdet Øget indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet kan være vejen til et faldende sygefraværet blandt rengøringspersonalet. Teambuilding styrker tværgående samarbejde Teambuilding øger forståelsen for hinandens arbejde og er med til forbedre samarbejdet på tværs af faggrupper. Reel brugerindflydelse i centralistisk system Tre boinstitutioner for psykisk handicappede har ladet beboerne - og ikke de ansatte - formulere målsætninger for, hvad der er et godt liv for beboerne. Skepsis for kvalitetsudvikling blev vendt til begejstring Fordomme til begrebet kvalitetsudvikling kan vendes til en holdning om, at kvalitetsarbejde er til gavn for både den enkelte medarbejder, samarbejdet og arbejdspladsen. Læring i trygge rammer og uden forstyrrelser Det er vigtigt at fjerne de forstyrende elementer i en læringsproces - at kursisterne skal bruge for meget tid på at lære hinanden at kende, at kursusstedet er for dårligt, eller at pauserne er for korte. Nye veje til læring i travl hverdag På en travl hospitalsafdeling kan det være svært at finde tid til at arbejde med kompetenceudvikling. At arbejde med vidensteam, personaleinterview og selv-vurderingsskemaer kan være en mulighed. Kvalitet kan beskrives i konkrete punkter At sætte konkrete mål for kvaliteten kan give sidegevinster i form af bedre kendskab til hinandens arbejdsområde og større fællesskabsfølelse. Seniorpolitik handler også om at videregive erfaringer Som ældre medarbejder er det vigtigt at forholde sig til, hvordan man bedst kan videregive sin erfaringer til de yngre kolleger, før man som ledere eller medarbejdere går på pension Personalepolitik i udvikling 3

4 Bedre psykisk arbejdsmiljø kræver grundigt forarbejde Det er ikke nok at konstatere, at det psykiske arbejdsmiljø er dårligt. Hvis der skal ske forandringer, er det også nødvendigt med en detaljeret undersøgelse af, hvor de enkelte medarbejdere oplever problemerne, viser erfaringer fra Aarhus Katedralskole Store forandringer i hverdagen har fået et århusiansk gymnasium til at sætte fokus på, hvordan personalet trives i den nye virkelighed. Målet er at etablere en lokal personalepolitik, der kan skabe tryghed og danne et sikkerhedsnet under den enkelte medarbejder. Men det er tidskrævende at få kortlagt, hvor den enkelte oplever problemer i hverdagen og efterfølgende at få prioriteret, hvor der skal sættes ind. Samtidig er det svært at undvære ekstern konsulenthjælp, hvis problemerne skal analyseres til bunds. Det er nogle af de erfaringer, som projektgruppen bag det gode arbejde på Aarhus Katedralskole har draget. Vi har brugt mange ressourcer på at holde møder, lave spørgeskemaundersøgelser og få dem analyseret. Nu ved vi en del mere om, hvor det vil være godt at sætte ind, og det bliver så næste skridt, forklarer Peter Thyssen, der er tovholder for projektet og tidligere tillidsrepræsentant for gymnasiets undervisere. De store forandringer, som mange gymnasier i disse år oplever, udspringer af de mange nye krav, som der bliver stillet til gymnasieskolen. Nye krav til undervisningen, ledelsen, demokratiet og organisationen, der samlet har skabt både udfordringer og problemer for mange af de personalegrupper, der arbejder på et gymnasium. Med det udgangspunkt deltog samtlige ansatte på Katedralskolen i en spørgeskemaundersøgelse, der efterfølgende kunne give et billede af, hvordan skolen bliver opfattet som arbejdsplads. I undersøgelsesresultatet var samtlige udsagn fra de ansatte med. De var samlet i underemner og angivet med et tal i parentes, når der var flere, der havde givet udtryk for den samme holdning. Jeg tror, at det har været meget vigtigt for processen, at projektet tog konkret udgangspunkt i den enkelte ansattes udsagn i undersøgelsen. Det tog selvfølgelig tid at samle alle udsagnene, men det gav en god forståelse og opbakning hos medarbejderne, at de i undersøgelsesresultatet kunne finde deres egne svar og efterfølgende følge, hvilken vægt de fik i det videre arbejde, forklarer Peter Thyssen. Undersøgelsesresultaterne blev fremlagt på et fælles personalemøde, hvor der samtidig blev truffet afgørelse om, hvilke emner der skulle arbejdes videre med. Den overordnede indgang til at vælge emner blev, hvordan samarbejdet kunne blive bedre og hvordan stressfaktorerne kan minimeres. Behov for ekstern hjælp Vi var nu kommet til et punkt, hvor det var nødvendigt med ekstern hjælp. Jeg tror, at det er meget vigtigt, at man bruger de fornødne ressourcer på at inddrage eksempel- 4 Personalepolitik i udvikling

5 vis arbejdspsykologer i processen, siger Peter Thyssen. Projektgruppen på Katedralskolen valgte derfor at bruge kr. på at hyre to arbejdspsykologer. Med baggrund i spørgeskemaundersøgelsen og debatterne på de fælles personalemøder, bearbejdede de materialet og kom med forslag til, hvordan personalet kunne komme videre. Konkret skete det ved at kortlægge og sammenfatte, hvor problemerne er for de enkelte personalegrupper. Desuden kom de to arbejdspsykologer med forslag til også at lave en uddybnings- og udviklingsfase og en vurderingsfase. Vi fik nu nogle konkrete billeder af, hvordan de enkelte grupper vurderede deres arbejdsmiljø, men også et mere konkret signal om, hvor kilden er til de forskellige problemer, siger Peter Thyssen. Der blev lavet en kortlægning af arbejdsmiljøet for både underviserne og skolens TAP ere. I forhold til underviserne viste sammenfatningen blandt andet, at op mod halvdelen af lærerne ønsker et andet job, og at mellem 10 og 15 procent føler sig udbrændte. Og om årsagen til dette mindre opløftende resultat konkluderede arbejdspsykologerne, at der ikke var nogen enkel årsag. De situationer, som lærerne oplever som problematiske og stressende i deres hverdag, har både noget med forholdet til og samarbejdet med eleverne, kollegerne, ledelsen og amtet at gøre. Med projektet er vi blevet en del klogere på, hvor problemerne er. Men skal vi videre herfra og finde ud af, hvad der konkret skal til for at få dem løst, vil det kræve, at vi betaler os til yderligere konsulenthjælp, siger Peter Thyssen. Det videre ansvar for projektet er nu blevet overdraget til skolens MED-udvalg. Fra forventninger til dokumentation Man kan spørge sig selv, om vi er kommet videre, og om vi ved noget, som vi ikke vidste tidligere.vi har fået belyst en række problemområder, som i de sidste par år er blevet tydelige i gymnasieverdenen. Fra at have nogle forventninger om, hvordan den enkelte har det med det psykiske arbejdsmiljø, har vi nu fået dokumentation for det. Og det er ret vigtigt, siger Peter Thyssen. Han påpeger, at det faktisk er første gang, et gymnasium er gået så grundigt til værks med at undersøge og kortlægge de ansattes arbejdsmiljø. Derfor har projektet været lidt af et pionerarbejde. FAKTA OM PROJEKTET Men vi kommer selvfølgelig først for alvor videre, når der begynder at ske forandringer, der kan være med til at forbedre arbejdsmiljøet, supplerer han. Foruden penge til køb af konsulenthjælp er det også vigtigt, at de konkrete forslag til forandringer bliver vedtaget i skolens forskellige beslutningsorganer. Og denne proces bliver hverken nem eller kommer til at forløbe hurtigt, konstaterer Peter Thyssen. Et af de mere konkrete resultater, som projektet allerede har ført med sig, er, at personalet på tværs af faggrupperne har fået et bedre samarbejde. I og med at de har været fælles om projektet og har hørt om hinandens problemer i hverdagen, oplever de i højere grad end tidligere at være en del af et fællesskab. FORMÅL: At udvikle en lokal personalepolitik, der kan skabe tryghed og danne et sikkerhedsnet under den enkelte medarbejder. DELTAGERE: Samtlige medarbejdergrupper ved Aarhus Katedralskole, Århus Amt. KONTAKTPERSON: Tidligere tillidsrepræsentant for underviserne, Peter Thyssen, Aarhus Katedralskole. Personalepolitik i udvikling 5

6 Kollegial supervision som faglig problemknuser Kollegial supervision tager tid og kræver engagement.til gengæld er det en god metode til at komme til bunds i faglige problemstillinger og til at få ny inspiration, viser erfaringerne fra en fynsk institution ring af de pædagogiske problemstillinger. Konkret foregår kollegial supervision i en struktureret form, hvor de medvirkende hver får tildelt nogle funktionsbestemte roller. Focuspersonen bringer et problem frem til behandling. Det er et problem, som hun selv har og som hun Væk med den løse snak om faglige problemer i pauserne eller på gangen. Og ind med kollegial supervision som en mere konstruktiv og seriøs metode til at få løst faglige problemer i hverdagen. Det var baggrunden for at lade personalet fra en række institutioner i Familie- og Handicapafdelingen under Fyns Amt deltage i et projekt, hvor de fik lært at bruge kollegial supervision som et værktøj i deres hverdag. Daghjemmet Egebjerghus er én af de otte institutioner, hvor personalet dels har været på en række kurser for at lære om teknikken bag kollegial supervision, dels i en periode har fast tilknyttet en konsulent, der overværer personalets brug af kollegial supervision. Kollegial supervision foregår mellem jævnbyrdige partere. Formålet er at skabe grundlag for øget professionel erkendelse og bedre mesti sidste ende også selv må løse. Hjælperen er focuspersonens samtalepartner under supervisionen. Hjælperen skal forsøge på en trinvis afdækning af problemet. Han skal være aktivt lyttende og stille åbne spørgsmål. Det reflekterende team følger nøje processen mellem hjælper og focusperson, og kan på anmodning diskutere eller tolke processen. Spilfordeleren er leder af supervisionen. Han kan blandt andet bede det reflekterende team om at komme på banen. Spilfordeleren har overblikket over, hvor langt focuspersonen er nået i processen. Kollegial supervision er en konstruktiv og seriøs måde at arbejde med problemer på, fordi man kommer hele vejen rundt om et problem. I modsætning til den løse snak, man kan have om faglige problemer i hverdagen, har man med kollegial supervision nogle faste spilleregler for, hvordan man behandler problemerne, forklarer socialpædagog Karin Nielsen fra Egebjerghus. Efter i en årrække at have været socialpædagog på stedet, er hun for nylig blevet udnævnt til konstitueret leder af institutionen. Selvom de fleste er glade for kollegial supervision, erkender Karin Nielsen, at det kan være svært at få tid til på den måde at arbejde seriøst med sine faglige problemstillinger. Selvom det altid føles godt at gennemføre en kollegial supervisi- 6 Personalepolitik i udvikling

7 FAKTA OM PROJEKTET on, kan det nogen gange være svært at afsætte tiden til det i en dagligdag, hvor der sker mange andre ting. Derfor er det vigtigt overfor hinanden at holde fast i, at det er nødvendigt med kollegial supervision, forklarer Karin Nielsen. Erfaringen fra Egebjerghus er, at time ikke er for meget tid at afsætte til behandling af et fagligt problem. Institutionen tilstræber at køre kollegial supervision cirka én gang om måneden. Kun relationsproblemer Den store forskel mellem kollegial supervision og almindelig supervision er, at kollegial supervision udelukkende drejer sig om problemer, der relaterer sig til arbejdssituationer og at de har en relationel karakter. Og den forskel er det meget vigtigt, at alle har forstået inden man går i gang. Før vi startede projektet, var der hos nogle medarbejdere en skepsis for, at man som kolleger nu skulle til at grave i hinandens personlige problemer. Derfor er det afgørende for lysten til at være med, at man erkender, at kollegial supervision kun drejer sig om problemer, som focuspersonen har formuleret i relation til sig selv, forklarer Karin Nielsen. På institutionen Egebjerghus med dagtilbud til psykisk handicappede er de typiske problemstillinger, der bliver behandlet i forbindelse med kollegial supervision, derfor problemer, der relaterer sig til forhold til kontakten og arbejdet med brugerne. Både når vi tager et problem op til behandling, og undervejs i processen er alle helt bevidste om, hvor grænsen går for, hvad vi skal forholde os til ved kollegial supervision, siger Karin Nielsen, der mener, det er vigtigt, at man ikke bliver fristet til at begynde at diskutere medarbejdernes personlige problemer. I den sammenhæng er vi ikke professionelle. Hvis tingene er for komplicerede, er det vigtigt, at det ikke er kollegerne, men professionelle problemknusere, der kommer på banen. Behov for løbende opfølgning Egebjerghus er som sagt kun én af i alt otte institutioner i Fyns Amt, der har deltaget i projekt kollegial supervision. Metoden benyttes stadig på nogle af institutionerne, mens andre efterhånden er sprunget fra. En af forklaringerne på, at det kan være svært at køre videre med kollegial supervision år efter år, er ifølge Karin Nielsen, at metoden kræver, at nye medarbejdere løbende får kursustilbud om teorien bag kollegial supervision. FORMÅL: Med kollegial supervision at skabe grundlag for faglig og personlig udvikling. DELTAGERE: Institutioner i familie- og handicapafdelingen i Fyns Amt. KONTAKTPERSON: Fuldmægtig Palle Tofte, Fyns Amt. Kollegial supervision er ikke noget, man bare gør. Det kræver grundig forberedelse og en hel del teori. Derfor er det nødvendigt, at nye medarbejdere løbende får tilbudt kurser. Problemet med vores projekt er, at der ikke har været et sådant tilbud til nye medarbejdere. Både det, at kollegial supervision tager tid, og ofte foregår på bekostning af andre tiltag eller tid sammen med brugerne, men også, at løbende udskiftning i personalegruppen kan været et problem, er af personalet fra alle de deltagende institutioner blevet nævnt som en væsentlig barriere for succes med kollegial supervision. Personalepolitik i udvikling 7

8 Ekstern hjælp kan være vejen ud af kaos Det er i orden med kaos og konflikter, når en institution ændrer ledelsesform og pædagogik. Men det er vigtigt, at man får ekstern hjælp til at navigere sig ud af krisen, lyder erfaringerne fra en institution for psykiatriske patienter i Viborg Amt Der blev vendt op og ned på både de ansatte og beboernes hverdag, da det psykiatriske plejehjem Østerlide i Viborg Amt blev omdannet til et dag- og botilbud. Ledelsesformen blev ændret fra topstyring til en meget flad ledelsesstruktur, og beboerne skulle pludselig ikke længere bare vartes op, men inddrages og have ansvar for de daglige gøremål. Det skabte stor frustration og kaos både hos beboerne og ikke mindst blandt de ansatte på institutionen, der nu har navnet Kollegiet, Bostedet og Daghuset i Hinge. Mindre kaotisk blev det ikke af, at en del af den gamle personalegruppe, der primært bestod af plejere, blev flyttet til andre institutioner og i stedet erstattet af nye medarbejdere, hvoraf mange var socialpædagoger. Dermed skulle beboerne og den ene halvdel af personalet med et slag vænne sig til en hel ny hverdag, nye ansvarsopgaver, ny pædagogik og en flad ledelsesstruktur, mens den anden halvdel af personalet var nyansatte uden gamle vaner, der ikke havde den hidtidige institutionskultur siddende i baghovedet. Det var rent kaos og helt nødvendigt at lave et projekt, der kunne hjælpe med at styre personalet gennem den første, vanskelige tid, forklarer Keld Loftager, der er den daglige leder af Kollegiet, Bostedet og Daghuset i Hinge i Viborg Amt. Det var på den baggrund, projekt omstilling uden tårer blev søsat. I dag har Keld Loftager svært ved at se, hvordan institutionen skulle være kommet helskindet gennem den omfattende kulturændring, hvis ikke det personalepolitiske projekt var blevet gennemført. Og det er især værdien af at kunne trække på en ekstern konsulent, som Keld Loftager fremhæver. Vi ville aldrig selv have kunnet navigere os gennem det kaos, som vi oplevede. Og slet ikke som ny, decentral ledelse, hvor mange af de gamle medarbejdere ikke var vant til at kunne fortælle ledelsen, hvad de mente om tingene, siger Keld Loftager. Kaos og konflikter er ok Vejen ud af kaos bestod primært i at give plads til at komme af med sin frustration. At få mulighed for at fortælle hinanden, hvor svært det var, og hvor vred og sur man kan blive på hinanden. Projekt omstilling uden tårer gik med andre ord ud på at gøre det legalt at være utilfreds samt at give rum til at diskutere med sine kolle- 8 Personalepolitik i udvikling

9 FAKTA OM PROJEKTET FORMÅL: at styre en institution og dets personale helskinnet gennem den omfattende kulturændring. ger, hvad man oplevede i dagligdagen, og hvordan tingene måske kunne gøres anderledes. Og fast styrmand på projektet var en udefra kommende konsulent. Hendes funktion var at planlægge og styre i alt 17 hele og halve temadage, der var spredt ud over et toårigt forløb. Her kunne de ansatte først og fremmest få et åndehul fra den til tider meget frustrerende dagligdag. De kunne stoppe op og sammen reflektere over det, der var sket. Og når det så alt for kaotisk ud, kunne de sammen få samlet trådene op og efterfølgende nemmere se vejen frem. Desuden gav temadagene et øget sammenhold i personalegruppen, der også fik nogle værktøjer til selv at komme videre i dagligdagen. Jeg er sikker på, at hvis vi ikke havde afholdt temadagene og arbejdet med de store ændringer i institutionskulturen, som vi oplevede, så tror jeg, at mange af de ansatte var løbet skrigende bort, siger socialpædagog Elsebeth Greve, der var en af dem, som kom til institutionen i forbindelse med indførslen af den nye pædagogik. Institutionen er dog ikke helt sluppet for personaleflugt, men både Elsebeth Greve og Keld Loftager er overbevist om, at situationen nemt kunne have udviklet sig langt værre. Når man skal gennem store omstillinger, er det nødvendigt, at man gør det legalt, at tingene til tider kan være vanskelige. Både generelt, men så sandelig også på det personlige plan, forklarer Elsebeth Greve. Lær at tage beslutninger Set fra en ledersynsvinkel har en af de helt store udfordringer for personalet været at lære selv at tage beslutninger i dagligdagen. Især for den gamle del af personalet, der var vant til en meget topstyret ledelsesstruktur, var det svært at vænne DELTAGERE: medarbejdere og ledere af Kollegiet, Bostedet og Daghuset i Hinge i Viborg Amt. KONTAKTPERSON: Peter Dalengaard, Socialforvaltningen, Viborg Amt. sig til pludselig selv at skulle tage et ansvar. Fra at have været servicemedarbejdere, der stort set ikke skulle tage stilling til noget som helst, skulle personalet pludselig til selv at tage beslutninger i forhold til beboerne og selv stå for kontakten til eksempelvis beboernes hjemkommune. Det har været en meget stor omvæltning, forklarer Keld Loftager. Både i forhold til den flade struktur, men også i forhold en mere åben og samarbejdsorienteret ledelsesmodel, har omstilling uden tårer derfor også haft afgørende betydning. Gennem projektet blev især de gamle medarbejdere introduceret til en åbenheds- og dialogbaseret måde at løse problemer på. Det var for mange en helt ny måde at arbejde på, og det har været gavnligt for introduktionen af den lederstil, som vi i forbindelse med ændringerne på institutionen har indført, siger Keld Loftager. Personalepolitik i udvikling 9

10 Det er ikke kun de andres skyld Et dårligt psykisk arbejdsmiljø forsvinder ikke af sig selv. Den enkelte medarbejder og leder har et medansvar og må hver især bidrage til at skabe forandringer. Det har de medarbejdere og ledere på afdeling N på Gentofte Sygehus bl.a. gjort ved at sætte ord på problemerne i såkaldte refleksionsgrupper At få sat ord på de forhold, der i det daglige er med til at skabe et dårligt psykisk arbejdsmiljø, er første skridt til at skabe forandringer. Næste skridt er at diskutere og formulere forslag til, hvordan problemerne kan løses. I en travl hverdag på en hospitalsafdeling med mange personalegrupper, der tilmed arbejder forskudt og aldrig samtidig, er det at mødes og få sat ord på problemerne i sig selv et projekt. Men det er nødvendigt. Derfor afholdt neurologisk afdeling på Gentofte Sygehus en række dialogkonferencer, hvor samtlige medarbejdere og ledere var indbudt. Afdelingen var i mellemtiden bemandet med afløsere og vikarer. Med hjælp fra to arbejdspsykologer blev de mange bud fra de ansatte på hverdagens problemer samlet i fire overordnede temaer. Med dem som udgangspunkt blev der nedsat en række arbejdsgrupper, der fik til opgave at arbejde videre med problemerne. Arbejdsgruppernes opgave var at sikre, at de forskellige problemtyper blev diskuteret grundigt igennem, men også, at der blev formuleret forslag til, hvad man kan gøre for at undgå dem, forklarer sygeplejerske Mette Hammergart, der under projektet var tillidsmand på afdelingen. Sideløbende med arbejdet i de fire arbejdsgrupper blev der etableret supervisionsgrupper. Formålet med denne del af projektet var at træne supervision som en metode til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Men formålet var også at understøtte de enkelte medarbejdere i deres ofte meget psykisk belastende arbejde. Som et tredje element i arbejdet med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø blev der dannet såkaldte refleksionsgrupper, hvor de ansatte én gang om måneden mødtes og kunne få afløb for deres daglige frustrationer med forskellige konkrete problemer. En arbejdspsykolog deltog i disse møder og viderebragte efterfølgende de generelle problemstillinger til ledermøderne. Noget af det vigtigste ved projektet var, at det undervejs gik op for de fleste, at alle har indflydelse på og et medansvar for, at der bliver gjort noget ved det psykiske arbejdsmiljø, siger Mette Hammergart. Hvor der generelt i forbindelse med det psykiske arbejdsmiljø er en tendens til at mene, at det altid er de andres skyld, så tror jeg, det gik op for de fleste af os, at vi altså er nødt til at gøre noget selv, hvis vi skal komme videre, tilføjer hun. Stop for skyllerumssnak Mette Hammergart er samtidig ikke i tvivl om, at den del af projektet, som gav både hende og de fleste andre størst udbytte, var møderne i refleksionsgrupperne. Af samme 10 Personalepolitik i udvikling

11 FAKTA OM PROJEKTET FORMÅL: At sættte fokus på det psykiske arbejdsmiljø, samt at udvikle og afprøve metoder til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. DELTAGERE: Medarbejdere og ledere på neurologisk afdeling, Gentofte Amtssygehus. KONTAKTPERSON: Oversygeplejerske Kirsten Ravn og afdelingssygeplejerske Mette Hammergart, Gentofte Amtssygehus. grund blev der efter projektets afslutning søgt og bevilget penge til at fortsætte disse møder i endnu et år. En af hovedidéerne med projektet var at få sat ord på de frustrationer, som man oplever i hverdagen. Samtidig skulle utilfredsheden gøres konstruktiv og fremsættes i det rigtige forum - væk med skyllerumssnakken og ind med refleksionsgrupper, siger hun. På møderne i refleksionsgrupperne kunne den enkelte medarbejder få mulighed for at fortælle om konkrete oplevelser fra hverdagen, som havde givet anledning til frustration, eller hvor han eller hun følte at have løbet panden mod muren. Til stede var som nævnt en arbejdspsykolog, der viderebragte kritikken af ledelsen til en arbejdsgruppe, hvor lederne jævnligt mødtes. Når én havde fortalt om et problem, kunne vi andre komme med gode forslag til, hvordan det konkrete problem måske kunne løses. På den måde opstod der ofte en erfaringsudveksling på møderne, hvor man kunne få gode fif til at løse sine egne problemer, forklarer Mette Hammergart. Og emner kunne lige så godt være problemer med en kollega som problemer med en patient eller med ledelsen. Hvis man talte om problemer med en kollega, foregik det uden navns nævnelse. I øvrigt lavede vi indledningsvis en aftale med hinanden om, at vi ikke viderebragte den viden, som vi fik af hinanden på møderne. Mette Hammergart var meget begejstret for refleksionsgrupperne - især fordi man fik en oplevelse af, at man kom videre - at der skete noget med problemerne. Opmærksom på faresignaler At problemer med det psykiske arbejdsmiljø ikke altid kan løses ved at snakke om tingene eller ved at omorganisere, er velkendt. På den måde var der også for afdeling N en række problemer, som bundede i for få ressourcer. Det er klart, at penge kan vise sig at være problemets kerne. Men det er samtidig vigtigt at erkende, at man ofte kan komme meget langt med at snakke om problemerne og finde forslag til at gøre tingene anderledes. Og her er refleksionsgrupper en rigtig god måde til at arbejde konstruktivt med det psykiske arbejdsmiljø, forklarer Mette Hammergart. Hun er i dag konstitueret afdelingssygeplejerske i en anden afdeling. Her bruger hun mange af de erfaringer, som hun fik i forbindelse med projektet i afdeling N. De erfaringer jeg har fået gennem projektet, kan jeg nu bruge som afdelingsleder. Jeg har lært noget om, at det gælder om at gribe ind før tingene går galt, siger hun. Personalepolitik i udvikling 11

12 Selvstyrende grupper styrker samarbejdet Øget indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet har fået sygefraværet til at falde blandt rengøringspersonalet på Herning Centralsygehus. Samarbejdet og de ansattes selvtillid har desuden udviklet sig i positiv retning 30 sygedage om året pr. medarbejder var den konkrete anledning til, at der i forbindelse med et kvalitetsudviklingsprojekt på Herning Centralsygehus blev sat fokus på rengøringsassistenternes arbejdsforhold. Et sygefravær i den størrelse er både højere end det tilsvarende tal for andre faggrupper og for rengøringspersonalet på andre sygehuse. BST Midtjylland blev derfor bedt om at lave en tilbundsgående undersøgelse, der kunne forklare nogle af årsagerne til det høje sygefravær. Konklusionen var ikke til at tage fejl af: Arbejdspresset var både højt og belastende, der var ringe indflydelse på arbejdsforholdene, der blev ikke taget tilstrækkelig individuelle hensyn, og mange af rengøringsassistenterne følte sig ikke særligt knyttet til de arbejdsgrupper, de arbejdede i. Sammen med undersøgelsen modtog medarbejdere og ledere af rengøringsafsnittet en række anbefalinger. Den efterfølgende debat på et fællesmøde førte til en beslutning om, at man gennem undervisning og træning ville udvikle de selvstyrende grupper. Rengøringsassistenterne var selv med til at planlægge, at den centrale afløser-pulje lagt ud til grupperne. Det skete for at få mere indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen. På den både blev det muligt for grupperne selv at tilrettelægge, hvordan og hvor afløserne skulle sættes ind. Koordineringen af arbejdet i de selvstyrende grupper blev skiftevis overladt til de enkelte rengøringsassistenter. Som forberedelse til at kunne varetage rollen som koordinator, men også som en generel forberedelse på at arbejde i selvstyrende grupper, blev samtlige rengøringsassistenter tilbudt et 14 ugers uddannelsesforløb. De første ti uger bestod af undervisning i dansk, psykologi, regning, EDB, samfundsfag og udvidet førstehjælp. I det sidste modul på fire uger blev der undervist i ergonomi, rengøring, arbejde i selvstyrende grupper, kommunikation og konfliktløsning. Selvom en del medarbejdere i begyndelsen var skeptiske og ikke troede på, at der hos ledelsen var en reel vilje til at lytte til dem, blev stemningen hurtig mere positiv. Færre syge og mere selvtillid Mange af os var i begyndelsen af projektet negative og skeptiske i forhold til, hvad der skulle ske. Men det tog ikke lang tid, før holdningen var vendt til begejstring, siger sikkerhedsrepræsentant for rengøringsassistenterne, Kirstine Kristensen, der var med i projektets styregruppe. Især at de selvstyrende grupper selv kunne tilrettelægge deres arbejde og alene disponere over en afløser, var for alvor med til, at grupperne pludselig oplevede, at de fik indflydelse på eget arbejde og, at de blev taget alvorligt. Hvor det tidligere var almindeligt 12 Personalepolitik i udvikling

13 for rengøringsassistenterne, at de gik rundt alene uden at have den store kontakt med kollegerne, begyndte de pludselige både at tale sammen og samarbejde. Tidligere gik det ud på at blive hurtigst muligt færdig, men pludselig kunne vi se en idé i at samarbejde. Med større mulighed for selv at tilrettelægge, hvor den ekstra afløser skulle sættes ind, kom perioder med ferie, sygdom og afspadsering til at hænge bedre sammen, forklarer Kristine Kristensen. Vi fik pludselig en bedre forståelse for hinandens arbejdsforhold og begyndte at hjælpe hinanden på en helt anden måde, end vi tidligere havde gjort, tilføjer Kristine Kristensen. Hun fremhæver også de 14 ugers undervisning som et særdeles vigtigt udgangspunkt for den positive udvikling, som fandt sted. Jeg tror mange af os fik styrket vores selvtillid i forbindelse med undervisningen. Især i forhold til rollen som koordinator fik mange af os lært at tage ordet i en større forsamling. Det er noget, som giver selvtillid, siger Kristine Kristensen. Skoleophold er guld værd At skoleopholdet var meget værdifuldt for projektet, bekræfter arbejdsmiljø- og projektkonsulent Lone Kaiser, der er ansat på Herning Centralsygehus, og som var tilknyttet projektet. Dels fik rengøringsassistenterne nogle konkrete værktøjer, som de kunne bruge til at planlægge med. Men det vigtigste var nok, at de med skoleopholdet fik mod til at turde gøre ting, som de ellers aldrig ville have gjort, siger Lone Kaiser. Hun mener, at et undervisningsforløb, som det rengøringsassistenterne fik, kan bruges i forbindelse med mange typer projekter. Det er nemlig her, der sker noget med deltagernes holdninger. Og noget af det, der er ekstra godt ved undervisningsforløb, er, at det foregår et andet sted end der, hvor man arbejder til daglig. På den måde kommer deltagerne væk fra deres hverdag og de roller, som de har der, forklarer Lone Kaiser. Desværre blev rengøringsafsnittet på Herning Centralsygehus ramt af nedskæringer, som bl.a. betød, at der blev skåret i den aflastningshjælp, som de selvstyrende grupper var blevet tildelt. En sådan nedskæring virker selvfølgelig ikke fremmende for de positive spiraler, der var blevet sat i gang med projektet. Besparelsen var ikke med til at lette den enkeltes arbejde, men jeg FAKTA OM PROJEKTET FORMÅL: At nedbringe sygefraværet blandt rengøringsassistenterne på Herning Centralsygehus, samt at forbedre arbejdsmiljøet i rengøringsafsnittet. DELTAGERE: Rengøringsassistenter på Herning Centralsygehus. KONTAKTPERSON: Arbejdsmiljøkonsulent, Lone Kaiser, Ringkjøbing Amt. fornemmer, at den samarbejdsånd, som var blevet opbygget, har været med til at gøre besparelsen mindre belastende for den enkelte, siger Lone Kaiser. Efterfølgende er hele strukturen på rengøringsområdet på sygehuset blevet lavet grundlæggende om. I stedet for at arbejde sammen på tværs af hele sygehuset arbejder rengøringsassistenterne nu i mindre serviceteams sammen med en række andre faggrupper. Men med udgangspunkt i vores projekt og de positive erfaringer, som vi fik, fungerer de nye teams efter de samme principper med selvstyrende grupper forklarer Kristine Kristensen. Personalepolitik i udvikling 13

14 Teambuilding styrker tværgående samarbejde Større forståelse for hinandens arbejde og bedre samarbejde er nogle af de konkrete resultater, som læger, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og lægesekretærer fra Nordjylland har opnået ved at arbejde med teambuilding På en stor hospitalsafdeling med mange faggrupper og et stort antal medarbejdere kan det være en fordel at målrette teambuilding, kommunikation og samarbejde. Især når de ansatte i afdelingen arbejder i forskellige tværfaglige teams i forhold til konkrete opgaver. Det var baggrunden for, at medarbejdere og ledere fra ortopædkirurgisk afdeling på Aalborg Sygehus besluttede sig for at sende samtlige læger, sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpere og lægesekretærer af sted på et specialdesignet kursus i teambuilding, kommunikation, samarbejde og arbejdsmiljø. Med over 250 medarbejdere var der behov for at opdele i mindre hold. De ansatte blev derfor delt op i mindre hold af 40 og 50 deltagere og herefter sendt af sted på to dages betalt kursus. Målet med kurserne var at lære deltagerne om gruppeudvikling, kommunikation og samarbejde. Ikke blot i teorien, men også i praksis. Derfor var kurset delt op i en teoretisk del og en del med en praktisk øvelse med et simuleringsspil. Her oplevede deltagerne på egen krop, hvordan de indøvede færdigheder inden for kommunikation, samarbejde, planlægning, problemløsning og forandring fungerer i praksis. Det konkrete udbytte af kurserne er en generelt større forståelse for hinandens arbejde. Vi er blevet bedre til at forstå, at forskellige faggrupper reagerer forskelligt, men især at alle har noget at bidrage med, forklarer lægesekretær Birgitte Andersen, der er næstformand i samarbejdsudvalget i afdelingen. Vigtigt med tværfagligt projekt Især i sundhedssektoren, hvor de forskellige faggrupper i hverdagen er meget bevidste om deres faglighed, og hvor de enkelte arbejdsopgaver er meget skarpt opdelt i forhold til faggrupperne, er teambuilding langt fra en selvfølge. Derfor var netop det at skulle lære og øve sig i at samarbejde og løse konflikter på tværs af faggrupperne selve kernen i projektet på ortopædkirurgisk afdeling på Aalborg Sygehus. Noget af det allerbedste var, at vi på kurserne var inddelt i hold på kryds og tværs af faggrupper. Det gav en helt ny fællesskabsfølelse, fordi vi pludselig fik øjnene op for, hvad det reelt er, hinanden går rundt og laver til daglig, forklarer Birgitte Andersen. Større indblik i hinandens arbejdsområde og træningen i at samarbej- 14 Personalepolitik i udvikling

15 de og løse konflikter har styrket samarbejdet i afdelingen. Medarbejderne er blevet bedre til at være mere åbne over for hinanden og bedre til at udnytte hinandens ressourcer. Med de værktøjer, vi lærte på kurset, er vi blevet meget bedre til at arbejde tværfagligt. Vi har lært at se muligheder, men også at bruge dem, supplerer Birgitte Andersen. En konkret følge af kurserne i afdelingen har været, at man nu vil i gang med at lave fælles fyraftensmøder for alle faggrupper på afdelingen. Ofte er møderne for personalet på et sygehus fagopdelte, men vi har haft så mange gode erfaringer med det tværfaglige, at vi nu vil til FAKTA OM PROJEKTET at arrangere tværfaglige fyraftensmøder, fortæller Birgitte Andersen. Jeg tror, det er helt grundlæggende for både at opnå en fællesskabsfølelse og for at få samarbejdet til at fungere, at hele personalet af og til er sammen og deltager i de samme arrangementer, tilføjer hun. Ikke for langt forløb Der var både stor opbakning til og stor tilfredshed med det tværfaglige personale-projekt på ortopædkirurgisk afdeling. Hvis et lignende forløb med to dages kurser for alle medarbejdere skulle gentages, burde forløbet måske være en smule anderledes. FORMÅL: At opnå et bedre tværfagligt arbejdsmiljø ved at højne for kommunikation og samarbejde på tværs af faggrænser. DELTAGERE: Samtlige medarbejdere på ortopædkirurgisk afdeling på Aalborg Sygehus. KONTAKTPERSON: Lægesekretær, Birgitte Christensen, Aalborg Sygehus. Når man er så stor en afdeling, som vi er, er det svært at undgå at dele personalet op i mindre hold. Men når man gør det, bør man nok inddele personalet i hold i forhold til, hvem de samarbejder med til daglig. Det var ikke tilfældet med vores projekt. Mange har derfor været af sted på kurser med mennesker, som de ikke direkte kommer til at samarbejde med, siger Birgitte Andersen, der mener, at netop når en af hovedidéerne med et kursus er at styrke samarbejdet og udvikle værktøjer, der kan bruges til at styrke samarbejdet, er det ekstra vigtigt, at holdene bliver sammensat efter hvem, man arbejder sammen med til daglig. Rent praktisk bør en kursusrække, hvor mange medarbejdere på skift skal af sted på kursus, ikke strække sig over et for langt forløb. Kurserne på Aalborg Sygehus blev afviklet over en periode på fem måneder - og det var for lang tid, mener Birgitte Andersen. Dels det at komme tilbage med ny inspiration og lyst til at samarbejde på tværs af faggrænser, men også helt konkret i forhold til, at vi ikke måtte afsløre noget over for de kolleger, som endnu ikke havde været af sted, om hvad kurset gik ud på, var et problem. At der gik fire til fem måneder, fra de første var af sted til, at også de sidste havde været på kursus, betød desuden, at nogle af deltagerne mistede gejsten og motivationen, påpeger Birgitte Andersen. Personalepolitik i udvikling 15

16 Reel brugerindflydelse i centralistisk system Tre boinstitutioner for psykisk handicappede har ladet beboerne - og ikke de ansatte - formulere målsætninger for, hvad der er et godt liv for beboerne. Det har sikret reel decentral medbestemmelse i et centraliseret system Da tre boinstitutioner for psykisk handicappede med forskellige adresser i Ribe Amt fik fælles ledelse, opstod behovet for at lave nogle fælles målsætninger. Ideen var at opstille nogle mål, der både kunne afspejle en ensartethed i institutionernes tilbud og samtidig sikre den enkelte institution retten til forskellighed. Desuden skulle beboerne have reel indflydelse på de enkelte institutioners målsætninger. Fremfor at gå traditionelt til værks valgte vi at tage udgangspunkt i, hvad beboerne forstår ved et godt liv. Ikke noget med, at de ansatte skulle definere hvilke målsætninger, der sandsynligvis er bedst for beboerne. Beboerne skulle selv have mulighed for at definere mål for et godt liv, forklarer Jens Otto Ravnholt, der er forstander for Boinstitutionen Esbjerg, der er fællesnavnet for de tre institutioner. Vores ønske var at kunne aflæse beboernes ønsker i den overordnede målsætning for de tre institutioner, tilføjer han. Med udgangspunkt i beboernes ønsker blev der i første omgang formuleret en række målsætninger for de enkelte institutioner. Herefter tog afdelingslederne og Jens Otto Ravnholt fat på at formulere en række overordnede målsætninger for alle institutionerne. Selvom det ikke var en nem opgave at formulere fælles mål ud fra de enkelte institutioners målsætninger, lykkedes det. Og en af de store fordele i dag er, at vi har fået nogle overordnede mål, som er andet end blot nogle flotte ord, forklarer Jens Otto Ravnholt. Han mener, at der er alt for stor risiko for at få målsætninger, der enten tager udgangspunkt i de eksisterende ressourcer eller blot er nogle flotte ord i ringmappe, når man starter med at formulere de overordnede mål og så ud fra dem fastlægge de decentrale mål. Når man i stedet tager udgangspunkt i brugernes ønsker, kommer målsætningerne dels til at afspejle de reelle behov og ønsker, dels er der ikke på forhånd lagt begrænsninger i form af, hvad ressourcerne og normeringerne giver mulighed for, siger Jens Otto Ravnholt. Kvalitet i fagligt arbejde Selvom processen med at formulere målsætning umiddelbart handlede om at sikre brugerne indflydelse på institutionernes målsætning, var projektet i bund og grund et personalepolitisk projekt. At sikre beboerne indflydelse handler jo også om, hvorvidt medarbejderne føler, at de laver et godt stykke fagligt arbejde. Og det var i høj grad forbundet med faglige udfordringer at få formidlet beboernes ønsker til målsætninger, siger Jens Otto Ravnholt. Dels skulle de ansatte med sig selv og hinanden gøre op med vanetænkningen om, hvad de hidtil havde troet er bedst for beboerne. Sam- 16 Personalepolitik i udvikling

17 FAKTA OM PROJEKTET FORMÅL: At sikre en reel decentralisering af beslutningskompetencen i en række boinstitutioner og samtidig at sikre, at beslutningerne træffes på fælles premisser. tidig var det noget af en udfordring at finde ud af, hvad beboernes reelle ønsker er. Noget af det væsentligste - men også noget af det vanskeligste - ved processen er, at den enkelte begynder at reflektere over det, som man gør i hverdagen. Er det nu det rigtige, vi gør, blot fordi vi altid har gjort det. Og hvad nu hvis beboerne i virkeligheden mener, at det vi gør ikke er det, som sikrer ham det bedst mulige liv, siger Jens Otto Ravnholt. Resultatet af processen blev, at de enkelte institutioners målsætninger på en meget konkret måde afspejler beboernes ønsker. En slags værdibaseret ledelse Den overordnede målsætning kom derimod til at handle om, hvilke krav der må stilles til de ansatte, således at det bliver realistisk at efterleve beboernes ønsker til målsætninger. Samtidig indeholder de overordnede målsætninger også nogle standarder for og minimumskrav til, hvordan man sikrer ensartethed i de tre institutioners tilbud. Målet er bl.a. at forældre, samarbejdspartnere og andre myndigheder kommer til at opleve en slags fælles linie, når de er i kontakt med institutionerne. Eksempelvis er der i målsætningerne beskrevet en standardmodel til konfliktløsning, der skal sikre, at medarbejderne forsøger at løse konflikter med samarbejdspartnere og forældre efter samme princip. På den måde fungerer de overordnede målsætninger som en slags etiske rammer, der beskriver, hvad der er god administration, god pædagogik osv., forklarer Jens Otto Ravnholt. De gode erfaringer med at tage udgangspunkt i den enkeltes ønsker i forbindelse med formulering af overordnede målsætninger har Boinstitutionen Esbjerg bygget videre på i forbindelse med udarbejdelse af en personalepolitik. Vi er efterfølgende gået i gang med at formulere en fælles personalepolitik for de tre institutioner. Og her benytter vi samme metode med at tage udgangspunkt i den enkelte medarbejders konkrete ønsker, forklarer Jens Otto Ravnholt, der føler sig overbevist om, at resultatet bliver en personalepolitik, som kan bruges i hverdagen og ikke blot et ringbind med flotte ord, der samler støv på en hylde. DELTAGERE: Alle ansatte på Boinstitutionerne i Esbjerg. KONTAKTPERSON: Jens Otto Ravnholt, forstander for Boinstitutionen Esbjerg i Ribe Amt. Personalepolitik i udvikling 17

18 Skepsis for kvalitetsudvikling blev vendt til begejstring Negative fordomme til begrebet kvalitetsudvikling var tidligere helt almindelig blandt de ansatte på Undervisningscenter Thy-Mors. I dag er alle enige om, at kvalitetsarbejde er til gavn for både den enkelte medarbejder, samarbejdet og arbejdspladsen Misforståelser og usikkerhed om, hvad kvalitetsudvikling egentlig dækker over, fik tidligere mange af de ansatte på Undervisningscenter Thy-Mors til at tænke på kontrol og overvågning. Al snak om kvalitetsarbejde blev mødt med skepsis og blev af mange opfattet som et forsøg fra ledelsen på at indføre kontrolredskaber i hverdagen. Behovet for at få afdramatiseret begrebet var derfor åbenlyst. Og det blev ikke mindre påkrævet med en ny undervisningsvejledning med fokus på handlingsplaner, kvalitet, kvalitetsarbejde og evaluering. Derfor tog ledelsen på undervisningscentret initiativ til et kursus om kvalitetssikring. Skepsissen var stor, og stemningen blandt skolens lærere og socialpædagoger blev ikke mildnet af, at kurset startede på de to første elevfridage før sommerferien, hvor de ansatte normalt også kan holde fri. Men allerede efter nogle timer på kursets første dag var stemningen vendt. Det stod hurtigt klart for de fleste, at kvalitetssikring intet har med kontrol at gøre, men i stedet er teknikker og redskaber, der med fordel kan bruges af den enkelte i hverdagen. Derfor vendte stemningen fra skepsis til, at mange pludselig blev meget stemt for at gå i gang med kvalitetsarbejde, forklarer Erik Bertelsen, der er viceforstander på Undervisningscenter Thy- Mors. Centret tilbyder specialundervisning til forskellige handicapgrupper, og underviserne er derfor i daglig kontakt med mange handicappede og en lang række handicaporganisationer. Desuden er centret fysisk opdelt i fire forskellige undervisningslokaliteter. Behovet for at have et fælles begrebsapparat blandt de ansatte i forhold til kvali- tetsudvikling var derfor ekstra vigtig. Styrker samarbejdet Mange af os havde tidligere ingen kontakt med hinanden i dagligdagen.vi er spredt geografisk og havde nok i os selv og den undervisning, som vi arbejdede med. Derfor har vores arbejde med kvalitetssikring også handlet om at få opbygget et tværgående samarbejde, forklarer en af deltagerne i projektet, Hans Nielsen, der er lærer. Efter den første introduktion til kvalitetsbegreberne og teknikkerne blev deltagerne fordelt i grupper, hvor de gik i gang med at lave kvalitetsudvikling for en række konkrete områder med relevans for det daglige arbejde. Emnerne var eksempelvis udvikling visitationsprocedurer ved nye elever, udvikling af et skoleblad, udvikling af samarbejdsprincipper for 18 Personalepolitik i udvikling

19 lærere med begrænset kontakt med centrets øvrige personale og udvikling af indskolingsaktiviteter. Det blev på den måde hurtigt klart for mange af os, at vi faktisk kunne bruge kvalitetsarbejdet i vores dagligdag. Både i forhold til vores individuelle arbejde, men så sandelig også i forhold til at styrke samarbejdet blandt centrets undervisere, forklarer Hans Nielsen. Han oplevede derfor også kurset som et tiltrængt behov for at lave noget sammen og få opbygget et fællesskab. Tidligere havde vi siddet til fællesmøder uden at kende hinanden. Nu blev vi pludselig klar over, hvor vigtigt det er at arbejde på tværs og lave nogle fælles målsætninger for vores daglige arbejde, forklarer han. Hjemmearbejde i grupperne Det påbegyndte arbejde om kvalitetsudvikling forsatte efter det første todages forløb i grupperne. Efter tre måneder mødtes alle igen til en opfølgningsdag, hvor blandt andet gruppernes arbejde blev fremlagt. Ideen med opfølgningen var også, at der her skulle være mulighed for at genopfriske de nye begreber. Men det viste sig hurtigt, at ingen af grupperne havde behov for en repetition af stoffet. Derfor blev det meste af tiden brugt på at fremlægge og diskutere gruppernes beskrivelse af de enkelte faggruppers arbejde i dagligdagen. På undervisningscentret var der i mellemtiden opstået en situation, hvor forstanderen var gået på pension. Der var udpeget en midlertidig forstander og en viceforstander, men stillingerne var ikke besat permanent. På den baggrund ønskede mange af medarbejderne at diskutere kvalitetssikring i forbindelse med stillingsbeskrivelsen for den fremtidige ledelse. Mange af os fandt det vigtigt, at den nye ledelse i højere grad fik et ansvar for at sikre et tværgående samarbejde, forklarer Hans Nielsen, der i en periode havde et ben i begge lejre som både lærer og som midlertidig viceforstander. Den anden opfølgningsdag - yderligere tre måneder senere - blev derfor blandt andet brugt til at diskutere, hvordan den nye stillingsbeskrivelse for ledelsen skulle se ud, men også hvordan der kan ske en udvikling af kvaliteten i arbejdsmiljøet. I det efterfølgende næste halve år arbejdede grupperne videre med disse emner og fremlagde løbende resultaterne. Det blev her klart, at især udviklingen af ansvars- og kompetenceudvikling i de enkelte faggrupper skal prioriteres højt. Først efter yderligere ni måneder blev projektet rundet af med et afslutningsarrangement. For langstrakt forløb Efterfølgende er det blevet klart for mig, at det største problem ved projektet var, at vi lod det strække sig over næsten 1? år. Det skulle har været gennemført på tre måneder. Det ville have givet et langt større udbytte for deltagerne, siger Erik Bertelsen i dag. Han mener, at især på en undervisningsinstitution, hvor der hele tiden sker så meget nyt, er det vigtigt ikke at trække et kvalitetsudviklingsprojekt over for lang tid. Ellers bliver det svært at bevare deltagernes gejst for projektet, tilføjer han. Han er dog ikke tvivl om, at pro- FAKTA OM PROJEKTET FORMÅL: På kort sigt at udvikle alle medarbejderes kompetence til at arbejde med kvalitetsudviklingsværktøjer, og på lang sigt at kvalitetssikre hele arbejdet på undervisningscentret. DELTAGERE: Alle medarbejdere ved Undervisningscenter Thy- Mors, Viborg Amt. KONTAKTPERSON: Erik Bertelsen, viceforstander for Undervisningscenter Thy-Mors, Viborg Amt. jektet på Undervisningscenter Thy- Mors har været en succes, og at de ansatte har fået redskaber og inspiration til at arbejde med kvalitetssikring, som de vil kunne bruge i fremtiden. En anden erfaring fra projektet er, at det er meget uheldigt med et skift i projektledelsen undervejs. Det skete i dette projekt, da kursuslederen efter den første opfølgningsdag stoppede. Desuden nåede idémanden og tilrettelæggeren af hele projektet, den tidligere forstander for Undervisningscenter Thy-Mors, på grund af pension ikke at være med i selve projektet. På et tidspunkt i forløbet stod vi uden kursusleder og med en konstitueret centerledelse. Det gav frustration og fremkaldte angst for, at det hele skulle løbe ud i sandet, forklarer Erik Bertelsen. Personalepolitik i udvikling 19

20 Læring i trygge rammer og uden forstyrrelser Det er vigtigt at fjerne de elementer, der kan virke forstyrrende på en læringsproces - at kursisterne ikke skal bruge for meget tid på at lære hinanden at kende, at maden eller kursusstedet er for dårligt, eller at pauserne er for korte. I Roskilde Amt er man meget bevidst om rammernes betydning for læringsprocessen Er målet at flytte holdninger hos en gruppe medarbejdere eller ledere, er det vigtigt at reducere antallet af forstyrrende elementer, når de modtager undervisning eller er af sted på kursus. Jo mindre energi de skal bruge på forstyrrelser, jo mere kan de koncentrere sig om at indtage den nye viden, som de bliver præsenteret for. Med det udgangspunkt har et personalepolitisk projekt for gymnasieog VUC-lærer i Roskilde Amt haft fokus rettet mod, at indlæring foregår bedst i stimulerende omgivelser og under trygge omstændigheder. Det er vigtigt, at alt det praktiske bare fungerer, sådan at ingen af kursisterne kan sætte en finger på noget. Ud over at maden, værelserne og omgivelserne skal være i orden på selve kurset, er det også vigtigt, at alt det praktiske med tilmelding og informationer forud for selve kurset fungerer perfekt, forklarer Bjarne Skov, der er forstander for VUC i Greve og med i den styregruppe, der stod bag projektet: Den lærende lærer. I forhold til lignende projekter, der har til formål at sikre en gruppe mennesker personlig udvikling og integration af ny viden, har en af ideerne med den lærende lærer været at gøre ekstra meget ud af at sikre stimulerende omgivelser. Det har bl.a. betydet, at den største del af kurset var henlagt til et kursussted i meget naturskønne omgivelser. Desuden har der været lagt stor vægt på, at både selve indkvarteringen og kursusfaciliteterne i form af foredragslokale, gruppearbejdsrum og AV-udstyr har været perfekt. Det har også været højt prioriteret, at både forplejningen og faciliteterne til hygge, spil og lignende har været helt i top. For at få det optimale udbytte af oplægsholdere og lignende har vi med vores projekt valgt at gøre alt, hvad vi overhovedet kunne for at skabe behagelige og afslappende omgivelser samt at fjerne alt det, som kan forstyrre. I evalueringen af projektet kan vi se, at deltagerne har været meget tilfredse med den valgte form, fortæller Bjarne Skov. Den lærende lærer var rettet mod gymnasie- og VUC-lærer i Roskilde Amt, men idéen med at skabe stimulerende og ikke forstyrrende omgivelser, kan ifølge Bjarne Skov også bruges i forbindelse med kurser og efteruddannelse for andre personalegrupper. Oplægsholderne kurset talte blandt andet om pædagogisk selvrefleksion, kultur og kulturforandring og personlig selvrefleksion. Præsentér dig selv hjemmefra Deltagerne på kurset den lærende lærer kom fra forskellige gymnasier 20 Personalepolitik i udvikling

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece

Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece Pernille og personalepolitikken brug personalepolitikken på arbejdspladsen Debatpjece 1 Arbejdsark og vejledning til en Pernilledebat på jeres arbejdsplads til den ansvarlige Hvis I har lyst til at starte

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse

Kejserdal. Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse Kejserdal Anmeldt tilsyn/brugerundersøgelse CareGroup 20-01-2011 1. Indledning... 3 1.1 Læsevejledning... 3 2. Indhold og metoder... 3 3. Samlet vurdering og anbefaling... 3 3.1. vurdering... 3 4. De unges

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Familiesamtaler målrettet børn

Familiesamtaler målrettet børn Familiesamtaler målrettet børn Sundhedsstyrelsen har siden 2012 haft en række anbefalinger til sundhedsprofessionelle om inddragelse af pårørende til alvorligt syge. Anbefalingerne skal sikre, at de pårørende

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed

PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed PLads til forskellighed Etnisk Mangfoldighed i ældreplejen Om Kurset Etnisk mangfoldighed i ældreplejen Plads til forskellighed - etnisk mangfoldighed i ældreplejen er et kursus udviklet i samarbejde mellem

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer Guide til forflytningsvejlederen Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer INDHOLD Forflytningsvejlederens rolle Side 3 Hvilke opgaver har en forflytningsvejleder Side

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Kære medarbejdere og ledere i regionerne

Kære medarbejdere og ledere i regionerne op med nærværet Kære medarbejdere og ledere i regionerne Der er regionalt og lokalt iværksat mange gode tiltag for at øge trivslen og nærværet. Det er dette arbejde, disse gode tanker, ideer og initiativer

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere

Medbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Medbestemmelse F O A F A G O G A R B E J D E Et MED-udvalg i vækst om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Et MED-udvalg i vækst er udgivet af FOA Fag og Arbejde i oktober 2005. Politisk ansvarlig:

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Tidlig opsporing af sygdomstegn

Tidlig opsporing af sygdomstegn Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Tidlig opsporing af sygdomstegn Indledning Har du prøvet at komme hjem fra et kursus med rygsækken fuld af ny viden og lyst til at komme tilbage

Læs mere

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg

samfundsengageret Jeg stemmer, når der er valg Jeg ved, hvordan demokrati fungerer i praksis Jeg er samfundsengageret og følger med i det politiske liv Jeg diskuterer samfundets indretning med andre Jeg stemmer, når der er valg Jeg udvikler ideer til

Læs mere

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.

Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ

TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ TRYGHED, SIKKERHED & ARBEJDSMILJØ Life2Save 360 Når vi siger 360 grader betyder det, at vi er med jer hele vejen rundt. Vores 360 cirkel er opbygget af moduler, der kan sammensættes og tilpasses, så det

Læs mere

Uanmeldt tilsyn på Ortved Plejecenter, Ringsted Kommune. Tirsdag den 1.november 2011 fra kl. 13.30

Uanmeldt tilsyn på Ortved Plejecenter, Ringsted Kommune. Tirsdag den 1.november 2011 fra kl. 13.30 TILSYNSRAPPORT Uanmeldt tilsyn på Ortved Plejecenter, Ringsted Kommune Tirsdag den 1.november 2011 fra kl. 13.30 Indledning Vi har på vegne af Ringsted Kommune aflagt tilsynsbesøg på Ortved Plejecenter.

Læs mere

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse.

Medvirkende til, at arbejdsmiljøproblemerne ikke bliver for store, er at tænke i forebyggelse. Forslag til gennemførelsen af APV Arbejdspladsvurderingens formål er at sikre en fortløbende proces, hvor vi i fællesskab i de enkelte afdelinger arbejder for et sikkert og sund arbejdsmiljø. Udarbejdelsen

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Faaborg-Midtfyn Kommune. Samlet redegørelse for de kommunale anmeldte plejehjemstilsyn 2008

Faaborg-Midtfyn Kommune. Samlet redegørelse for de kommunale anmeldte plejehjemstilsyn 2008 Faaborg-Midtfyn Kommune Samlet redegørelse for de kommunale anmeldte plejehjemstilsyn 2008 Det overordnede formål f med de kommunale tilsyn Formålet med tilsynet er, at myndigheden blandt andet via de

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Gør din tid som seniormedarbejder i ældreplejen i Faxe Kommune til en god tid

Gør din tid som seniormedarbejder i ældreplejen i Faxe Kommune til en god tid Baggrund for og beskrivelse af projektet har en hel del medarbejdere, der allerede er fyldt 50 år. Vi har haft dette projekt i ældreplejen, da vi har et ønske om at blive en attraktiv arbejdsplads, også

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering arbejdspladsvurdering En inspiration til at komme i gang med arbejdspladsvurderingen af det psykiske arbejdsmiljø baseret på dialog 1kost&ernæringsforbundet Snak om arbejdsmiljøet Tekst: Tina Juul Rasmussen

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER

BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER BRUG MEDARBEJDERNES HISTORIER HISTORIER DER FLYTTER MENNESKER STORYTELLING I FORANDRINGER KARENLUMHOLT.DK LSKOMMUNIKATION.DK 1 HVAD SIGER HISTORIERNE OS? Historierne er udtryk for organisationens kultur,

Læs mere

Hvordan skaber man arbejdsglæde og øget nærvær?

Hvordan skaber man arbejdsglæde og øget nærvær? Kontaktperson: Arbejdsmiljøkonsulent Bente Fjordside Administrativt Center Hospitalsenheden Vest tlf. 9912 5014 e-mail: abfj@ringamt.dk Referencer: Værdigrundlaget for Ringkjøbing Amt: www.ringamt.dk publikationer

Læs mere

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt KOMPETENCEUDVIKLING Kompetent -ganske enkelt Kompetenceudvikling handler om at gå fra at være kvalificeret til at blive kompetent Forord Er du nysgerrig efter at få ideer til, hvordan I på din arbejdsplads

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE VISITATIONS- OG KOORDINATIONSENHEDEN. Tilsynsrapport. Uanmeldt tilsyn den 16. august 2011 Plejecenter Christians Have, Aleris

SOLRØD KOMMUNE VISITATIONS- OG KOORDINATIONSENHEDEN. Tilsynsrapport. Uanmeldt tilsyn den 16. august 2011 Plejecenter Christians Have, Aleris SOLRØD KOMMUNE VISITATIONS- OG KOORDINATIONSENHEDEN Tilsynsrapport Uanmeldt tilsyn den 16. august 2011 Plejecenter Christians Have, Aleris Solrød kommune aflagde den 16. august 2011, uanmeldt tilsyn på

Læs mere

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Formålet med undersøgelsen er at undersøge nye medarbejderes oplevelse af og tilfredshed med introduktionsforløbet til

Læs mere

Masterplan for Rødovrevej 382

Masterplan for Rødovrevej 382 2011 Masterplan for Rødovrevej 382 Kompetenceudvikling i botilbud i Rødovre Kommune og Hvidovre Kommune Introduktion Denne masterplan er udarbejdet på baggrund af det kompetenceudviklingsforløb, som personalet

Læs mere

Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved:

Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved: Til KL Bikubenfonden, udsatte børn i dagtilbud Kommuneberetning fra Aalborg august 2010 Hvad var problemstillingen/udfordringen, som vi ville gøre noget ved: I 2007 fik vi bevilget midler til kompetenceløft

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Kompetenceprofiler på SC/HN

Kompetenceprofiler på SC/HN Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter, Løn- og personaleafdelingen Vedtaget på HMU den 7. juni 2005 Kompetenceprofiler på SC/HN 1. Indledning Kompetence er evnen til at omsætte kvalifikationer til

Læs mere

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN

INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN INNOVATION STARTER MED KERNEOPGAVEN Liggende møder i farverige Fatboys er ikke innovation. Innovation handler om, at alle på arbejdspladsen er enige om, hvad der er den fælles kerneopgave. Medarbejdere

Læs mere

Psykiatri på tværs. Evaluering af projekt

Psykiatri på tværs. Evaluering af projekt Psykiatri på tværs Evaluering af projekt oktober 2012 Psykiatri på tværs Evaluering af projekt Udgivet af Vordingborg Kommune 2012 Udarbejdet af: Dorit Trauelsen Fotos: Logo fra psykiatri på tværs Vordingborg

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Individuelle planer i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Psykiatri og Handicap

Psykiatri og Handicap Psykiatri og Handicap Tilsynsrapport Bofællesskabet Gl. Holtegade 24. januar 2008 1 TILSYNSRAPPORT. Tilbuddet. Bofællesskabet Gl. Holtegade Gl. Holtegade 9 2840 Holte Centerleder: Ditte Andersen Pladser:

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre

Læs mere

Godt samarbejde - MBK A/S

Godt samarbejde - MBK A/S Samarbejde, trivsel og konflikthåndtering i teams. Vil I have fokus på jeres samarbejde, trivsel og indbyrdes kommunikation? Vil I have redskaber til at skabe et godt samarbejde? Vil I reflektere over

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed

Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Sådan kommer du godt i gang! - tværfaglige kurser om natur og sundhed Af Nina B. Schriver og Eva Skytte At naturen kan øge vores sundhed og livskvalitet er de fleste enige om. Men hvis man vil arbejde

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Uanmeldt tilsyn på Søndergade 69, Svendborg Kommune. Tirsdag den 14. juni 2011 fra kl. 19.30

Uanmeldt tilsyn på Søndergade 69, Svendborg Kommune. Tirsdag den 14. juni 2011 fra kl. 19.30 TILSYNSRAPPORT Uanmeldt tilsyn på Søndergade 69, Svendborg Kommune Tirsdag den 14. juni 2011 fra kl. 19.30 Indledning Vi har på vegne af Svendborg Kommune aflagt tilsynsbesøg på Søndergade 69. Formålet

Læs mere

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv 1. Kliniske forløb Det kliniske undervisningssted kan opfylde kravene til klinisk undervisning i et eller flere af følgende moduler. Vi vil bede jer sætte kryds ved de forløb I mener at kunne dække som

Læs mere

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fraværs- politik

Særlige ansættelser. Tillidsvalgtes roller og opgaver. Fraværs- politik Særlige ansættelser Tillidsvalgtes roller og opgaver F O A F A G O G A R B E J D E Fraværs- politik Til dig som tillidsvalgt Formålet med denne pjece er at give dig et redskab til de opgaver, du har,

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune

Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune Udsatte børn i dagtilbud Kommunefortælling fra Randers kommune 1. Hvad var problemstillingen/udfordringen som I gerne ville gøre noget ved? (brændende platform) Begrundet i gode erfaringer fra tidligere

Læs mere

Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle

Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle Kommunefortælling/ Slagelse kommune KL-projekt Udsatte børn Lokalt projekt Udvikling til alle Center for dagtilbud Bente Jørgensen bente@slagelse.dk 13. august 2010 1. Udfordringen Den Sammenhængende Børne

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Brugertilfredshedsundersøgelse Pædagogisk Psykologisk Rådgivning

Brugertilfredshedsundersøgelse Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Brugertilfredshedsundersøgelse Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Udarbejdet af: Jakob Vejlø, PPR Børne- og Ungerådgivningen Dato: 1-1-11 Sagsid.: Version nr.: 1 1 Indledning Børne- og Ungerådgivningen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet 4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens

Læs mere

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan. Handicapområde Guldborgsunds handleplan i forbindelse med stress på arbejdspladsen. Med udgangspunkt i Guldborgsund Kommunens stresspolitik har vi i Handicapområdet Guldborgsund udarbejdet følgende handleplan.

Læs mere

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland

Fokus på tværfagligt samarbejde. Årsdag i DMCG-PAL Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland Fokus på tværfagligt samarbejde Årsdag i DMCG-PAL 2016 Dorit Simonsen Hospiceleder Hospice Djursland En af livets hemmeligheder er at gøre snublesten til trædesten Amerikansk ordsprog At gøre det som før

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

1. Arbejdsmiljøarbejdet ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 1.1 Introduktion til procesforløbet 1.2 Arbejdsmiljøloven

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Ny lærer i folkeskolen. gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere

Ny lærer i folkeskolen. gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere Ny lærer i folkeskolen gode råd til nyuddannede lærere, deres kolleger og ledere Ny lærer i folkeskolen Livet som nyuddannet lærer i folkeskolen kan byde på mange glæder i en spændende hverdag. Men det

Læs mere

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK

EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK EN MINIGUIDE TIL ROSKILDE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK 1 ARBEJDSMILJØ OG TRIVSEL Den sunde arbejdsplads...4 Arbejdsmiljøet arbejder vi hele tiden med!...5 Stress i fokus...5 Du får hjælp, hvis det går galt...7

Læs mere

At dele stjernestunder

At dele stjernestunder TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den store arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere