Mental Robusthed. Organisatorisk robusthed

Transkript

1 Mental Robusthed Stress Organisatorisk robusthed

2 2

3 3

4 Robusthed er blevet det nye sort. Med den største selvfølge efterlyser flere og flere jobannoncer nu robuste og hårdføre medarbejdere. Underforstået medarbejdere der kan tåle mosten og helst uden brok. At kræve robuste medarbejdere kan imidlertid være et tegn på organisationens fornægtelse af belastende vilkår, hvor trivsel er noget du selv tager ansvaret for. Vilkårene og disses udvikling, hvor stressende de end måtte være, betragtes som en naturlov organisationen ikke er herre over, men som medarbejderne må lære at leve med. 4

5 5

6 Organisatorisk robusthed

7 ESENER-2 Danmark klarer sig rigtig godt i en europæisk virksomhedsundersøgelse om arbejdsmiljø, der er udført blandt knap virksomheder i 36 lande. Undersøgelsen, ESENER-2, giver et omfattende indblik i, hvordan risici i arbejdsmiljøet håndteres på europæiske arbejdspladser. Danmark ligger foran EU-gennemsnittet i forhold til at vurdere de risici, der er på arbejdspladsen. 91 procent af de danske virksomheder og organisationer gennemfører arbejdspladsvurderinger mod 76 procent i EU-28. Dertil kommer, at over 65 procent af de danske virksomheder har en handleplan eller en procedure for håndtering af vold på arbejdspladsen, mens gennemsnittet i EU ligger på blot 55,5 procent. Selve det at foretage en risikovurdering eller en arbejdspladsvurdering anses for at være den bedste måde at håndtere arbejdsmiljøudfordringer på. Tidspres, muskelsmerter og vanskelige kunder/patienter/forældre/ etc. Ifølge ESENER-2 nævner 73 procent af de danske virksomheder, at tidspres er den faktor, der påvirker medarbejderne mest. Den væsentligste risikofaktor i hele EU er ifølge undersøgelsen at håndtere vanskelige kunder, patienter eller elever (58 procent af virksomhederne nævner dette). Undersøgelsen stiller skarpt på de arbejdsmiljørisici, der er på de europæiske arbejdspladser. I grove træk døjer europæiske ansatte mest med psykosociale risikofaktorer og risikofaktorer i forbindelse med muskel- og knoglebesvær. Trættende eller smertefulde arbejdsstillinger og lidelser på grund af ensidigt gentagne bevægelser af hænder og arme nævnes meget hyppigt på tværs af alle sektorer.

8 ESENER-2 Tidspres Muskelsmerter Vanskelige brugere, kunder, patienter, forældre etc.

9 EU-OSHA Arbejdsrelateret stress er det næsthyppigst rapporterede arbejdsrelaterede sundhedsproblem i Europa næst efter sygdomme i bevægeapparatet. Omkring halvdelen af alle arbejdstagere mener, at problemet er almindeligt forekommende på deres arbejdsplads. Stress er medvirkende til % af alle mistede arbejdsdage. Ifølge en ny europæisk rundspørge, som EU-OSHA har foretaget, var de mest almindelige årsager til arbejdsrelateret stress omstruktureringer eller jobusikkerhed (72 % af respondenterne), overarbejde eller for stor arbejdsbyrde (66 %) og mobning eller chikane på arbejdspladsen (59 %). Samme rundspørge viste, at omkring 4 ud af 10 arbejdstagere mener, at stress ikke bliver håndteret godt nok på deres arbejdsplads. Typisk har stressrelateret fravær en tendens til at vare længere end fravær af andre grunde. Ifølge data fra Eurostat har 28 % af arbejdstagerne i EU inden for en periode på ni år rapporteret, at de har været udsat for psykosociale risici, der påvirkede deres psykiske velbefindende.

10 EU-OSHA Årsager til arbejdsrelateret stress 1. Omstruktureringer eller jobusikkerhed (72 % af respondenterne) 2. Overarbejde eller for stor arbejdsbyrde (66 %) 3. Mobning eller chikane på arbejdspladsen (59 %).

11 NEGATIVE FAKTORER FOR TRIVSEL: Anspændt arbejde (høje krav/lav kontrol) Høje krav Lav kontrol Manglende støtte Ubalance mellem krav og belønning Ringe udviklingsmuligheder Rollekonflikter Mobning Katastrofe oplevelser Utryghed i ansættelsen Skifteholds arbejde

12 POSITIVE FAKTORER FOR TRIVSEL: Kontrol Retfærdighed Engagement Organisatorisk målklarhed Positiv arbejdsklima Kontrol i arbejdet. Balance mellem krav og belønning. Mindsket tidspres. Personale-fokuseret lederskab Støtte (hjælpsom arbejdskultur) Indflydelse/inddragelse Udviklingsmuligheder og tryghed i ansættelsen. Arbejdstilfredshed.

13 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR Arbejdsmiljøet i bred forstand kan forklare omkring en tredjedel af sygefraværet. Hovedparten af sygefraværet kan ikke forklares medicinsk Der findes ikke statistiske oplysninger om, hvad de sygemeldte fejler, da der ikke sker en overordnet registrering af diagnoserne bag sygefraværet. International forskning peger dog på, at hovedparten af sygefraværet skyldes uspecificerede symptomer, der ikke kan forklares medicinsk. 13

14 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR Arbejdspladsen: Fysiske og psykiske arbejdsmiljø, forholdet til kollegaer og ledelsesmæssige forhold. Det enkelte individ: Helbred og livsstilsfaktorer som fx rygning( 2.8 millioner ekstra fraværsdage), overvægt (mænd 3 og kvinder 2 ekstra fraværsdage) inaktivitet (mænd 3 og kvinder 7 ekstra fraværsdage) og alkohol (mænd 1-2 og kvinder 0.2 ekstra fraværsdage) har betydning Normer i samfundet: Holdninger til sygefravær og hvornår man sygemelder sig. Det vurderes, at arbejdsmiljø i bred forstand kan forklare omkring en tredjedel af alt sygefravær. Derfor er arbejdsmiljøindsatsen vigtig, i arbejdet med at få sygefraværet ned. 14

15 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR En lav eller moderat grad af indflydelse på arbejdet og en lav ledelseskvalitet giver forøget risiko for mere end tre ugers fravær. 15

16 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR En lav eller moderat grad af indflydelse hvis muligheden for indrestyrethed skal være tilstede, skal den enkelte medarbejder have høj indflydelse i forhold til (Indholdet), mængden, og tempoet af sit arbejde" Er det muligt? 16

17 INDFLYDELSE/INDDRAGELSE - Hvad er medarbejderinddragelse? - Hvornår er medarbejderne inddraget i tilstrækkeligt omfang? - Hvordan skabes medarbejderinddragelse? - Hvad fremmer og hæmmer en bred medarbejderinddragelse, ejerskab? - Hvad er betydningen af information, kommunikation, synliggørelse, dialog, udvikling af handleplaner, løbende opfølgning og effektevaluering? - Rollen som leder i arbejdet med medarbejderinddragelse, trivsel og psykosocialt arbejdsmiljø? Hvordan ville det være muligt at øge indflydelsen? 17

18 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR vores resultater viser, at langvarigt sygefravær forekommer, når der er en ubalance mellem krav og ressourcer på arbejdspladsen. Faktisk er det manglen på ressourcer, især når du ikke har indflydelse på arbejdet, der har betydning for, om du får et langvarigt sygefravær. Resultaterne tyder også på, at hvis du har indflydelse på dit arbejde, kan du godt klare at blive stillet overfor høje krav på jobbet. Er et muligt at ændre den ubalance? 18

19 ÅRSAGER TIL SYGEFRAVÆR En lav grad af ledelseskvalitet havde sammenhæng med en signifikant forøget risiko for langvarigt sygefravær På hvilken måde er det at ledelseskvaliteten kan være for dårlig? 19

20 Hvad siger den nationale arbejdsmiljøforskning? Hvad siger den nationale arbejdsmiljøforskning? 21/10/15 Præsentationens titel 20

21 ARBEJDSLIVET OG ROBUSTHED (MODSTANDSKRAFT) Klarlæggelse af forskellige roller i organisationen Medarbejderne ved hvad der forventes af dem Medarbejderne ved hvad der kræves i fremtiden Arbejdet er i overensstemmelse med, hvad den enkelte medarbejder kan mestre 21

22 ARBEJDSLIVET OG ROBUSTHED (MODSTANDSKRAFT) At kunne arbejde i et team eller tilhøre en arbejdsgruppe. Tilhørighed øger nemlig effektiviteten, trygheden og trivslen

23 En række organisatoriske og personlige ressourcer ser ud til at beskytte mod oplevelsen af negative konsekvenser af arbejdsmiljøet, såsom: 1. Oplevelse af at få støtte fra kolleger 2. En høj grad af selvstændighed i arbejdet, fx muligheder for selv, til en vis grad, at vælge opgaver, samarbejdspartnere og styre tempoet i arbejdet 3. Oplevelse af en god balance mellem den indsats, man lægger i sit arbejde og den belønning, man får 4. Bevidsthed om en høj grad af tiltro til egen evne til at løse opgaver og håndtere udfordringer.

24 24

25

26 STRESS 26

27 Effekten af stress = Summen af belastninger + - Mestrings strategier + Den menneskelige faktor Personlighed, temperament, forventninger, behov, opvækst)

28 Kernen hos det robuste menneske

29 Personlighed er en kortfattet beskrivelse af den måde vedkommendes nervesystem hænger sammen på Personlighed varierer inden for fem basale dimensioner

30 Dimension Høj score Lav score Udadvendthed Begejstrede Udadvendte Reserverede Stille Bekymrede Tilbøjelige til stress og bekymring Følelsesmæssigt Stabile Samvittigheds fuld Systematiske Selvkontrolerede Spontane Skødesløse Venlighed Tillidsfulde Medfølende Usamarbejdsvillig Fjendtlige Åbenhed Kreative Fantasifulde Excentriske Praktiske Konventionelle

31 Fysiologisk heldbred Netværk Uddannelse Social Biologisk Handicap Misbrug Genetisk sårbarhed Mental sundhed Familiære bånd Temperament IQ Selvværd Psykologisk Familie Omstændigheder Traumer Social kompetencer Coping kompetencer

32 Kernen hos det robuste menneske Føler en mening med livet Har en fornemmelse af at ens livsomstændigheder, hvor smertefuld og begrænsende det end måtte være, trods alt har en meningsfuld plads i ens liv. Frygter ikke, men tværtimod søger det ukendte. Acceptere, værdsætter og udnytter sin totale selvansvarlighed, dvs. man indser, at man er helt alene med sine livsvalg.

33 Reagerer aktivt og fremadrettet på skuffelser. Finder nye, alternative handlingsplaner. Er gode til at finde støtte hos andre. Ser nederlag som en mulighed for at lære noget nyt.

34 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst "Arbejdsglæde er en kompetence" Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende,

35 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende, kursus@

36 Aktiv coping (jeg gør noget ved problemet) Pasiv coping (problemet går sikkert nok over af sig selv)

37 Hvis et forhold (vilkår, forandring, fremtid) er frustrerende eller direkte ubærligt er der tre ting man kan gøre: 1. Forlade forholdet og finde et der matcher ens preferencer og værdier 2. Ændre på forholdet så det videst muligt (og i en grad det er til at leve med), matcher ens preferencer og værdier. 3. Lære at rumme og leve med forholdet, ved at ændre preferencer og værdier og copingstrategier

38 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende, kursus@

39 Konflikter Angstprovokerende situationer Situationer der er frusterende

40 Eller sagt på en anden måde: Vi har alle en præference eller foretrukken tilstand når det kommer til tempo, mængde og kompleksitet.

41 Når det kommer til følelsesmæssigt udfordrende situationer i forhold til dit arbejde, kunne du så komme med nogle eksempler? Hvad er den mest følelsesmæssige udfordring for dig?

42 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende,

43 Graden af forventet støtte Følelsesmæssig støtte Professionelstøtte Feedback støtte Praktisk støtte Støttende (arbejds)kultur (hjælpsom arbejdskultur, hvor man som minimum er imødekommende overfor hinanden)

44 Graden af forventet støtte Følelsesmæssig støtte Professionelstøtte Social Support Feedback støtte Praktisk støtte Støttende (arbejds)kultur (hjælpsom arbejdskultur, hvor man som minimum er imødekommende overfor hinanden)

46 Empati Omsorg Forståelse At blive mødt Social Support

48 Fagligt Begrænsninger Kompetencer Social Support

50 Fagligt Samarbejde Social Support Kommunikation Stress Adfærd

52 Alt hvad der kan give luft og lette en Social Support

53 Når det kommer til følelsesmæssig støtte? Er i åbne over for hinanden? Kan i rumme hinandens følelser? Kan i snakke om det som er svært? Hvad kunne i godt tænke jer mere af? Når det kommer til professionelstøtte? Får i den hjælp i har brug for? Er det nemt og ok at spørge sine kolleger også de nye, om hjælp? Hvem omkring dig syntes du er fagligt bedre end dig? Når det kommer til feedback støtte? Er det trygt at lade sig vurdere at sine kolleger? Er det ok at få feedback, når man ikke har bedt om det? Social Support Hvordan kunne i højne den hjælpsomme arbejdskultur? Når det kommer til praktisk støtte? Er i opmærksomme på når en kollega har brug for hjælp? Er i imødekomne når en kollega spørger om hjælp. Ku noget her være anderledes?

54 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende,

55 Hvis muligheden for indrestyrethed skal være tilstede, skal den enkelte leder og medarbejder have en høj grad af indflydelse i forhold til mængden, indholdet og tempoet af sit arbejde

56 I hvor grad er det muligt hos Jer. Og kunne det blive bedre og hvordan? På hvilke områder kunne organisationen være mere fleksibel? Er du selv god nok til at skrue op og måske især ned?

57 Den enkeltes evne til at engagere sig i nye aktiviteter Den enkeltes aktive forsøg på at undgå følelsesmæssigt udfordrende situationer Den enkeltes evne til at maksimere feedback fra den sociale kontekst Den enkeltes aktive forsøg på at skabe mere eller mindre arbejde for ham eller hende selv Den enkeltes aktive forsøg på at organisere arbejdet sådan, at det er mindst stressende

58 Gode gamle dyder Struktur, systematik, effektivitet, prioritering

59 BEHOV FOR SELVTILFREDSHED (JEG HAR I HØJ GRAD MULIGHED FOR AT GØRE DET GODT OG FØLER MIG IKKE KRÆNKET IFH. TIL KVALITETEN AF MIT ARBEJDE) BEHOV FOR LYST (JEG HAR I HØJ GRAD GODE PERIODER AF NYDELSE, HVOR JEG KAN SLIPPE BURDE, SKULLE OG ER NØD TIL ) BEHOV FOR KONTAKT (JEG HAR GODE RELATIONER I FORHOLD TIL KOLLEGER, ELEVER, FORÆLDRE, BRUGERE, LEDERE ETC.) BEHOV FOR SELVSTÆNDIGHED (JEG HAR I HØJ GRAD MULIGHED FOR AT STYRE INDHOLDET, MÆNGDEN OG TEMPOET AF MIT ARBEJDE) BEHOV FOR MENING (MIT ARBEJDE GIVER MIG EN VIS GRAD AF EUFORI OG OPLEVELSE AF AT ARBEJDE MED NOGET, SOM GAVNER ANDET END MIG SELV) BEHOV FOR TRYGHED (JEG ER TRYG VED AT GIVE UDTRYK FOR MINE EGNE HOLDNINGER, VÆRDIER OG FØLELSER PÅ MIT ARBEJDE) Hvad skaber trivsel? Kursus@