Organizational Theory

Transkript

1 2000 Organizational Theory ANALYSE AF FORANDRINGSPROCESSER I DR BENT-ERIK RASMUSSEN DR

2

3 Copenhagen Business School Organizational Theory Case i egen virksomhed: Danmarks Radio, BPR i en værdibaseret nonprofit virksomhed Analyse af baggrunden for forandringsprocessen dens effekt på organisationen, konflikter, dilemmaer, og paradokser som er blevet afdækket og generelt problemet med en radikal BPR-proces i en værdibaseret nonprofit virksomhed. Bent-Erik Rasmussen Marts 2000 MBA programmet Hold: 99/00 1

4 2

5 Indhold Resumé 3 1. Problemformulering og afgrænsning Indledning 1.2 Problemformulering 1.3 Afgrænsning 2. Firmabeskrivelse Case-beskrivelse 3. Værdibaseret ledelse Værdibaseret management et konstant dilemma 3.2 Virksomhedens kultur, identitet og image 3.3 Tre virksomhedstyper 3.4 Fire mål i konflikt 3.5 Subkulturer og flertydige imageopfattelser 3.6 Den udtryksfulde virksomhed. 4. DRs organisatoriske forandringsproces Den overordnede BPR-proces Makroniveauets indflydelse Den interorganisatoriske proces BPR-processen Procesplanlægningen 4.2 Ørestads-processen 5. Værdilagene i DR Konflikter, paradokser og dilemmaer Konflikter 6.2 Paradokser 6.3 Dilemmaer 7. Referencestudier Konklusioner og anbefalinger 23 Referencer 25 Bilag 29 3

6

7 Resumé Teknologien, medierne og samfundene er under voldsom forandring i disse år. Teknologierne tilbyder nye muligheder, gør eksisterende produktionsformer overflødige. Internettet fungerer som udviklingens platform og globaliseringens symbol og røde tråd. Et helt nye industriområde er dukket frem, og stribevis af nye virksomheder ser dagens lys, men for allerede eksisterende virksomheder er opgaven at håndtere den kendte virkelighed samtidig med at der må transformeres i retning af de nye udfordringer og den nye konkurrence. Danmarks nationale radiofoni, DR, der blev oprettet i 1925, og som omfatter DR Radio med tre kanaler, DR TV med to kanaler, DR On-line ( og DR Multimedie befinder sig derfor nu og ikke mindst i fremtiden i en kraftig konkurrencesituation. DR s bestyrelse har derfor som en del af en forandringsstrategi i. juni 1999 besluttet, at DR s funktioner i hovedstadsområdet skal flytte til et nyt hovedsæde i Ørestaden og en organisatorisk forandringsproces er sat i gang. Tv-direktøren, der er een af proceslederne beskriver planen således: "Vi har tænkt det hele fuldstændigt om, Vi står med en bar byggegrund i Ørestaden og tre milliarder kroner, og hvis et nyt multimediehus skal lykkes, har det været vigtigt at tænke hele produktionsmåden om fra bunden. Det kan ikke nytte bare at tage lidt fra tv og lidt fra radio. Det bliver et dårligt ægteskab mellem to kompromiser. Derfor har vi tænkt i helt nye baner. Processen har imidlertid synliggjort værdikonflikter mellem direktionslaget, chefredaktionslaget og produktionsområdelaget, og analysen søger at afdække disse værdikonflikter sammen med andre konflikt-temaer og dilemmaer, som DRs ledelse skal håndtere. Afsnit gennemgår de teknologiske og markedsmæssige ændringer i DRs omverden både den nære og den globale, som medfører et strategisk behov for ændringer, og det konkluderes at der er behov for en strategisk indsats på fire hovedområder: etablering af en markant indsats på det nye område for at udnytte organisatorisk styrke som etableret content-provider og nationalt brand afvejning af indsatsen mellem det nye område og den traditionelle radio og TV produktion, som kunderne licensbetalerne jo fortsat er hovedforbrugere og efterspørgere til en organisering og dimensionering af IT-området, så det kan håndtere og støtte den digitale udvikling. en organisatorisk reorganisering der kan håndtere disse tiltag det vil sige en organisation, der både kan fokusere på kundeaspektet og på det udviklende og producerende aspekt, som giver DR dets forspring og brand. DR analyseres således som en værdibaseret virksomhed, og problemerne med værdibaseret ledelse gennemgås, idet det samtidig undersøges hvilken effekt en radikal BPR-proces har på et værdibaseret miljø, og analysen søger at afdække en række af de aspekter, som har ført til brudet mellem ledelse og medarbejdere. I konklusionen sammendrages analyseresultaterne, og der angives muligheder for at revurdere forandringsprocessen og designe den som en nødvendig udviklingsproces. 4

8

9 1 Problemformulering og afgrænsning 1.1 Indledning Teknologien, medierne og samfundene er under voldsom forandring i disse år med en hast der efter temperament kan virke forbløffende, udfordrende og skræmmende. Teknologierne tilbyder nye muligheder, gør eksisterende produktionsformer overflødige, tilbyder nye former for forbrug af både fysiske varer og tid og påvirker på meget markante måder også samfundet og dets enkeltindividers muligheder for interaktion og sociale og socio-politiske grupperinger. Internettet fungerer som udviklingens platform og globaliseringens symbol og røde tråd. For virksomhederne betyder det meget store udfordringer. Et helt nye industriområde er dukket frem, og stribevis af nye virksomheder ser dagens lys i nogle tilfælde med forbløffende økonomiske resultater. Men for allerede eksisterende virksomheder er opgaven at håndtere den kendte virkelighed samtidig med at der må transformeres i retning af de nye udfordringer og den nye konkurrence. Selvom det forekommer klart, hvor vi bevæger os hen, så er fremskrivningen af vores viden i dag (f.eks. for at forudsige, hvor vi bør befinde os forretningsmæssigt om fem år) imidlertid ikke så helt ligetil. Antagelsen om, at man i ordets stringente betydning kan forske i fremtiden, bygger på en antagelse af, at historien er kausalt determineret. Den består med andre ord af årsager, der har sikre virkninger. Hvor der ikke kan herske tvivl om, at alt herunder alt historisk har en årsag, står det imidlertid fast, at eksistensen af årsager ikke nødvendigvis fører til forudsigelighed. Årsager fører lige så ofte til, at der opstår et rum af muligheder, inden for hvilket der er mange udfald. Denne erkendelse stammer først og fremmest fra kaosteorien. (Henrik Dahl, 1999) Henrik Dahls påpegning af, at det eneste vi kan se i fremtiden er et rum af muligheder understreges af en række erfaringer med mulige og teknisk/kvalitativt ønskværdige - teknologiske udviklinger, som netop ikke gik som forudset: vi fik ikke den teknisk set bedste videomaskine (VHS og Betacam-krigen), digitalfjernsynet er endnu ikke slået igennem, og den digitale radio med DAB-teknologien har det fortsat svært, Pc en vandt over Apple på trods af teknologiske fordele - for blot at nævne nogle ulogiske valg. Danmarks Radio og medieverdenen i det hele taget befinder sig lige i skæringspunktet af den eksisterende verdens kendte relationer, kendte produkter, kendte vaner, kendte forbrugsmønstre og ikke mindst: relativt kendte værdinormer og så den teknologiske vision med digitalprodukter der kan fremstilles og modificeres af enhver, distribueres ubegrænset i utallige former, men med endnu ukendte konsekvenser for modtagernes valg af forbrug, vaner og også usikkerhed m.h.t. fremtidens brugeres værdinormer. Danmarks Radio er ved at gennemføre en strategisk forandringsproces der gør virksomheden i stand til at reagere på denne udvikling, og eftersom det indebærer både teknologiske investeringer, forandringer i arbejdsprocessen, forandringer i styringsprocessen indebærer denne forandring både store organisatoriske forandringer, fysiske forandringer og balance- 5

10 problemer i forholdet mellem ledelse og medarbejdere og i forholdet til det danske samfund og dets meningsdannere. 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående og med fokus på værdinormerne som hovedelement i forandringsprocessen analyseres dennes hidtidige forløb og analysen søger at svare på spørgsmålene: 1. Hvad er årsagerne til at det er nødvendigt at gennemføre en organisationsændring? 2. Hvilken type forandringsproces er der behov for? 3. Hvad betyder værdinormerne i denne sammenhæng? 4. Hvad er hovedårsagerne til at forandringsprocessen er knækket i forholdet mellem ledelse og medarbejdere? 5. Hvad kan der gøres for at forandringsprocessen kan retableres som en udviklingsproces? 1.3 Afgrænsning Analysens fokus er de strukturelle overvejelser, som er nødvendige for at etablere strategiske sigtelinjer for den organisatoriske forandringsproces, og den må derfor lade en række deltemaer ligge. Det må samtidig erkendes bl.a. med hensyn til konklusioner - at analyser af en sådan proces der næsten udvikler sig dag for dag konstant overhales af nye oplysninger, som reelt vil kunne påvirke konklusionerne radikalt, og at konklusioner derfor retter sig mod Henrik Dahls rum af muligheder. 6

11 2. Firmabeskrivelse DR hed fra sin oprettelse i 1925 og frem til 1959 Statsradiofonien, derefter Danmarks Radio og nu: DR. Virksomheden er en selvstændig, licensfinansieret offentlig institution. DR Radio omfatter tre kanaler, P1, P2musik og P3, samt ni regionalradioer (P4). Siden 1996 har DR også sendt radio på Internettet, bl.a. Radioavisen og 'Orientering' hver dag. DR TV omfatter to kanaler, DR 1 og DR 2. Siden 1997 har DR TV også sendt tv på Internettet, bl.a. Tv-avisen. DR On-line ( har et stærkt stigende udbud af radio- og tv-programmer samt servicestof, inklusive Radioavisen, Tv-avisen og tekst-tv. Som største danske nyhedsudbyder på Internettet har DR On-line døgnbemanding på sin nyhedsservice, der også i vid udstrækning benyttes af danskere i udlandet. DR Multimedie udgiver produkter med tilknytning til DR Radio og DR TV, bl.a. bøger, videoer, musikcd er, cd-rom'er, legetøj og spil. DR Multimedie arbejder på kommercielle vilkår og er regnskabsmæssigt adskilt fra den licensfinansierede udsendelsesvirksomhed. Sendetid: DR sendte i 1998 i gennemsnit 19 timers fjernsyn og 150 timers radio i døgnet, inklusive de ni regionalradioers sendetimer. Det er en samlet stigning i DRs sendetimer på 23 pct. i forhold til Økonomi: DR har årligt indtægter på ca. 2,8 mia. kr. (1998), og langt den største indtægtskilde er licensmidlerne, 11 pct. af indtægterne kommer fra salg af programmer og andre produkter, fra co-produktioner, sponsormidler m.v. Størsteparten af DRs samlede udgifter anvendes til programmer i DR TV (40 pct.) og DR Radio (18 pct.) samt til administration og fællesudgifter (17 pct.). Medarbejdere: I 1998 havde DR medarbejdere (omregnet til fuldtidsansatte og ekskl. elever og medarbejdere i fratrædelsesordninger). DR har i årene haft en produktivitetsforbedring på 56 pct. for DR Radio og 59 pct. for DR TV, målt som antallet af førstegangsudsendelser pr. fuldtidsansat medarbejder. 7

12 2.1 Case: DR i Ørestaden DR s bestyrelse har den 1. juni 1999 besluttet, at DR s funktioner i hovedstadsområdet skal flytte til et nyt hovedsæde i Ørestaden, og Bestyrelsen har efter at nye medlemmer i Bestyrelsen stillede spørgsmål ved beslutningsgrundlaget den 8. februar 2000 fastholdt beslutningen om opførelse af et nyt DR-hovedsæde i Ørestaden. For at forberede denne proces og bl.a. etablere et grundlag for at kunne udskrive arkitektkonkurrence på igangsatte Direktionen i efteråret en femledet proces Femfingerplanen der omfattede: Finger A: Programmerne Finger B: Produktionsforhold Finger C: Teknologi Finger D: Organisation Finger E: Byggeri Finger A-projektet beskæftigede sig med værdigrundlaget, og mundede ud i 18 sentenser, som beskriver DRs værdigrundlag. Finger B-projektet skulle:...vurdere og beskrive, hvordan DR i fremtiden vil producere multimedieorienteret programindhold fra idéudvikling, konceptarbejde, produktionsplan, produktion, redigering og distribution i et nyt DR, hvor arbejdsprocesserne tilrettelægges med udnyttelse af de muligheder, som en ny teknologi tilbyder. "Vi har tænkt det hele fuldstændigt om", siger Finger B s leder, tv-direktør Bjørn Erichsen. Vi står med en bar byggegrund i Ørestaden og tre milliarder kroner, og hvis et nyt multimediehus skal lykkes, har det været vigtigt at tænke hele produktionsmåden om fra bunden. Det kan ikke nytte bare at tage lidt fra tv og lidt fra radio. Det bliver et dårligt ægteskab mellem to kompromiser. Derfor har vi tænkt i helt nye baner Ifølge planen organiseres DR s programproduktion i Ørestaden fra år 2005 i en række forskellige kompetence-redaktioner. Medarbejdere fra radio og tv samles i redaktioner, der i hovedsagen skal arbejde multi-medialt og levere til både radio, tv og multimedie. Desuden skal Distrikterne og DR Århus være med til at sikre en øget programproduktion fra provinsen. Samtidig med at planen sendes ud til debat orienteres Tv underholdningsafdeling om, at planens forslag om at afdelingen skal nedlægges (ca. 100 medarb.) menes alvorligt, og at det vil ske indenfor meget kort tid. Dette medfører hos medarbejderne en mistet tro på at debatten er reel. Ledelsen acceptere at forhandle beslutningen og resultatet er, at den gennemføres i beskåret form. I personalebladet Dråben har der været en livlig debat om formålet med planerne med mange negative og uforstående indlæg fra medarbejderne, og i februar besluttede medarbejderne på et stormøde at afbryde samarbejdet med ledelsen. Samarbejdet er siden i marts via forhandlinger mellem ledelsen og en (ikke fagorganiseret) tænketank blevet genetableret via enighed om en platform for det videre samarbejde, men den gensidige tillid er ikke stor. Meningsdannerne politikere, kulturpersoner og de trykte medier stiller spørgsmålstegn ved DRs fremtidige rolle og programpolitik, Medieudvalget forhandler licensens størrelse og 8

13 hvem der skal have den fjerde landsdækkende radiokanal. TV2 melder sig på banen, de store multinationale selskaber fusioner og forbereder sig på den digitale revolution. Samtidig skrider planerne for Ørestadsbyggeriet planmæssigt frem. 9

14 3. Grundlæggende træk ved værdiledelse Det er ikke nogen naturlov, at medievirksomheder skal være værdiledede mange medievirksomhed drives som almindelige kommercielle virksomheder, men DR er som national nonprofit organisation i meget høj grad værdibaseret dels p.g.a. den politiske og nationale position dels i form af den lange historik, som på mange måder har bundet den danske befolkning sammen. Derfor er værdigrundlaget så vigtigt som udgangspunkt. Og som baggrund for den efterfølgende analyse af organisationsændringer i værdibaserede virksomheder med DR som emne gennemgås her nogle centrale træk ved værdibaserede virksomheder og værdibaseret ledelse. 3.1 Værdibaseret management et konstant dilemma Den værdibaserede virksomhed er et begreb, som i stigende grad optages som både grundanskuelse og organisationsformende faktor af ellers kommercielt baserede virksomheder. At være værdibaseret behøver imidlertid ikke at være nogen enkel sag. An organization in almost all its phases is a reflection of competing value choices...for top managers, this competition comes to a head because they must unravel complex problems whose solutions benefit some groups but have negative consequences for others. Framing these decisions inevitably lead to some crucial dilemmas for managers, who must answer the broad question, what is a convincing balance among competing value choices? (Anderson, 1997) For Anderson er værdibaseret ledelse ikke forbundet til specielle virksomheder, men et generelt begreb, der kan indlæses i alle former for virksomheder, og han peger så yderligere på, at virksomhedens handlinger igennem topledelsens beslutninger løbende vælger mellem forskellige mulige værdier, hvilket nødvendigvis vil medføre bifald fra nogle og modstand fra andre, kort sagt ledelse befinder sig konstant i dilemmaer mellem forskellige gruppers værdier, eller værdier som enten udlægges forskelligt af forskellige grupper eller har forskellig effekt for forskellige interessentgrupper. 3.2 Virksomhedens kultur, identitet og image Et andet aspekt af værdiledelse kan ses i Majken Schulz Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellem virksomhedens kultur, identitet og image (Schulz, 1999 ), hvor virk- Kultur som Kultur som åbent system åbent system Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter somhedens kultur som nøglebegreb er udgangspunkt for en Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter Kulturens tiltrækningskraft og særpræg Kulturens tiltrækningskraft og særpræg teoridannelse, hvor de tre begreber kultur, identitet og image knyttes sammen via Kultur Identitet Image værdierne til et samlet system, Kultur Identitet Hvem er vi? Image Hvem er vi? der er åbent i forhold til omverdenen. Medarbejderne Medarbejderne vædier og vædier handlemønstre og handlemønstre Omverdenens involvering i kulturen Omverdenens involvering i kulturen Udefra og ind: Kulturen spejler sig Udefra og ind: Kulturen spejler sig Omverdenens Omverdenens fortolkninger og fortolkninger opfattelser og opfattelser Virksomheders kultur kan ikke længere stå alene, men må analyseres og påvirkes i samspil med de images af virksomhe- 10

15 samtidig eksistens af kommerciel- den, som udvikles i en mangfoldig, turbulent og krævende omverden. Omdrejningspunktet for den tættere sammenhæng imellem kultur og image er virksomhedens identitet, men alle tre begreber må inddrages, når man skal skabe og udvikle virksomhedens værdier som en aktiv konkurrenceparameter. I lighed med kulturbegrebet tager identitetsbegrebet afsæt i virksomhedens værdier. For det første fokuserer identitetsbegrebet på virksomhedens kerne- som Værdier Værdier som spørgsmål: hvem er vi, og hvad står vi får?. For det Image andet placerer identitetsbegrebet virksomhedens ledelse i en mere central rolle, fordi identitet omhand- virksomhed: værdieen af det stærke image Den Image postindustrielle Den virksomhed: postindustrielle værdieen af det stærke image ler den bevidste refleksion, som er tæt knyttet til ledelsens overvejelser om virksomhedens strategi og Kultur Identitet Kultur Identitet vision. (Schulz, 1999) Den visionære Den politiske virksomhed: Den virksomhed: visionære Den politiske virksomhed: stabil kerneideologi Virksomhedens image er traditionelt blevet forbundet virksomhed: samtidig le og eksistens normative af værdier kommercielle og normative værdier stabil som kerneideologi drivkraft til førerposition som drivkraft til førerposition med, hvordan forskellige eksterne interessenter fortolker og opfatter virksomheden, og virksomhedens kultur og identitet opfattes hermed som det helt centrale grundlag for udviklingen af virksomhedens image. konkurrenceparameter konkurrenceparameter 3.3 Tre virksomhedstyper Med udgangspunkt i disse definitioner kan Schulz vurdere værdiernes vægt som konkurrenceparametre afhængig af hvilket af de tre begreber virksomheden tillægger størst vægt, og der fremkommer dermed tre virksomhedstyper, der som arketype lægger hovedvægten på eet af de tre begreber, men som kan udvikles på de andre områder afhængig af virksomhedens strategi. Den visionære virksomhed - tager udgangspunkt i virksomhedens vedvarende formulering og fastholdelse af en stærk kultur Den politiske virksomhed - sætter virksomhedens identitet i centrum gennem den samtidige og bevidste tilstedeværelse af et kommercielt og et normativt værdigrundlag Den postmodernistiske virksomhed - sætter image i højsædet med fokus på selviscenesættelse, mediebevidsthed og glitrende overflade En umiddelbar vurdering af DR er, at man finder alle tre elementer repræsenterede i forskellige blandingsforhold i forskellige dele af DR, som har en historie som visionær virksomhed, en nutid med klare træk som politisk virksomhed, og som mange frygter vil udvikle sig til en postmodernistisk virksomhed. Schulz peger på at sammenkædningen af en virksomheds kultur, identitet og image giver mulighed for ledelsens orientering, men at den også rummer en fare for uklarhed, hvis ikke elementerne håndteres konsekvent. Økonomiske Økonomiske resultat resultat Den lærende Den organisation lærende organisation Kompetence Kompetence Organ. som Organ. fællesskab som fællesskab 3.4 Fire mål i konflikt Andersons konstatering af ledelsens konstante dilemma ses hos Schulz manifesteret i de tre punkter (kultur, identitet og image), som repræsenterer tre værdisæt, som sjældent sættes igennem i ren form, men som skal vælges eller bliver valgt af udviklingen. I Andersons 11

16 analyse udfolder det ledelsesmæssige dilemma sig indenfor fire målsætningspunkter, som ofte betragtes som uforenelige: Economic performance i dette begreb som udtrykkes klart i virksomhedens profitmål indgår den forudsætning at individer og organisationer kan tabe eller nedprioriteres i forhold til bestræbelsen på opnåelse af virksomhedens overordnede økonomiske mål Competence som Anderson opfatter som de materielle og immaterielle aktiver der udgør forudsætningen for virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Her koncentreres indsatsen på udvikling og fokuserede organisationsstrukturer The Learning organization den selvregulerende og selvudviklende organisation i både ledelse og medarbejderstyrke der oftest realiseres via decentraliseret værdistyring. The Organization as community som bygger på engagement, fællesskab og fælles ideel målsætning med stærke fælles værdier og med ideer, personer og personlige relationer som hovedelementer. Anderson peger på, at alle fire mål er vigtige og afhængige af hinanden som det fremgår af modellen, og at dilemmaet derfor er at finde den rette balance i den konkrete situation. 3.5 Subkulturer og flertydige imageopfattelser Endnu en udvidelse af problematikken angives af Schultz, som peger på at virksomhederne sjældent repræsentere blot een kultur, men ofte opbygger interne subkulturer, ligesom omverden består af forskellige kundegrupper og interessenter, som ofte kan opfatte virksomhedens image på hver sin måde. Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter Indefra og ud: Kulturens Kultur tiltrækningskraft som konkurrenceparameter og særpræg Kulturens tiltrækningskraft og særpræg Kultur som Kultur åbent som system åbent system Hvilket fører til det basale spørgsmål: hvem beslutter værdierne? Udvikles og fortolkes de centralt, eller udvikles og fortolkes de decentralt? Og hvordan indgår værdier i en organisatorisk læreproces? Kultur Identitet Image Kultur Identitet Hvem er vi? Image Hvem er vi? Når denne begrebsgennemgang er medtaget Kultur Fælles identitet? Image Kultur Fælles identitet? Image her er det fordi begreberne skønnes at være Medarbejderne Omverdenens vædier og fortolkninger og Medarbejderne Omverdenens handlemønstre opfattelser vædier og fortolkninger og centrale for forståelsen af de problemer DR handlemønstre Omverdenens involvering i kulturen opfattelser Omverdenens involvering i kulturen Udefra og ind: Kulturen spejler sig har mødt i en igangværende og meget omfattende organisationsudviklingsproces, som har Udefra og ind: Kulturen spejler sig medført blokeringer i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere, og som derfor netop er midt i en erkendelsesproces og en ledelsesproces, som anskueliggør både Andersons dilemma-model og Schulz kultur/identitet/image-model, som derfor vil blive brug i det følgende. 3.6 Den udtryksfulde virksomhed Et sidste pejlepunkt i den efterfølgende analyse er de tankesæt, som præsenteres i bogen Den udtryksfulde virksomhed (Holten Larsen &Schultz, 1999). Bogen repræsentere netop tankesæt og ikke en sammenhængende model som sådan, men en række udsagn vil kunne støtte analysen af DR: 12

17 Virksomheden må definere sig, som var den en person med forhistorie, holdninger, værdier og etik. virksomheden må træde i karakter Virksomhedens ståsted skal oversættes til et klart og følelsesmæssigt billede for ledelse og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af interne og eksterne grænser Forudsætning for værdi er forenkling Det der ikke kommunikeres eksisterer ikke Virksomhedens symbolske kapital eksisterer ingen steder og alle steder. Den er billeder i hovedet på folk Det skader virksomheden kolossalt, når virksomhedens budskaber formuleres uden konsistens og sammenhæng I den udtryksfulde virksomhed belønnes ledere og medarbejdere først og fremmest for deres evne til at bidrage til virksomhedens ståsted Topledelsen må i teori og praksis være administrerende direktør for hele virksomhedens kommunikation kun herigennem får virksomhedens ståsted og vision gennemslagskraft og troværdighed Lederens muligheder for at gennemføre en corporate communicating organisation bestemmes af evnen til at udtrykke og personificere virksomhedens ståsted 4. Den organisatoriske ændringsproces De elektroniske medier radio og TV står overfor meget store udfordringer med udviklingen af en helt ny teknologi, der går langt ud over de teknologiske kvalitetsudviklinger, som ellers har præget branchen, og som langt overgår skiftet fra f.eks. AM til FM og fra mono til stereo den ligner måske overgangen fra radio til Radio og Tv (se f.eks. Rasmussen: webcasting som årsag til nødvendige BPR-processer i medievirksomheder, CBS 2000). 4.1 Den overordnede BPR-proces Der er tale om en meget radikal ændring, som både berører DRs produktionsform og - muligheder, den programmæssige indholdsdefinition og relationen mellem producent/afsender og modtager. En sådan ændring må understøttes af organisatoriske revurderinger og forandringer, hvis ikke organisationen og virksomheden - DR - enten skal tabe den konkurrencemæssige udfordring eller knække over. I det følgende undersøges begrundelsen for den proces for DR, som er blevet igangsat, og som blev knæsat med DRs bestyrelses beslutning juni 1999 om at flytte DR til Ørestaden. Makroniveauets indflydelse vurderes, og derefter ses på den indreorganisatoriske proces og procesforløbet vurderes afslutningsvis med udgangspunkt i Kotters procesplan Makroniveauets indflydelse Bjørn-Andersen og Chatfield (1996) opregner seks hovedkategorier af aktive elementer, som dominerer på makroniveauet ved IT forårsagede ændringsprocesser, og som definerer den forandring, som virksomheden må tage stilling til: Global environment - som omfatter bl.a. de socio-geografiske ændringer med nedbrydning af handelsbarriere, deregulering og kulturel og merkantil globalisering 13

18 Business challenge som globaliseringen medfører i form af nedbrydning af traditionelle barrierer, nye styrke og balanceforhold på markederne og ændrede teknologier og forretningssystemer Strategic response virksomhedens eksterne reaktion på de to ovenstående ud fra en valgt strategisk ramme Characteristics of the 21 century organization visionen eller rammen for virksomheden som resultat af de ovenstående og virksomhedens egne reaktioner IT-support som i stigende grad bliver et bærende element i såvel virksomhedens funktionsgrundlag som selve produktet og kundekontakten Management methodologies den måde virksomheden organiserer den indre aktivitet m.h.t. produktionsprocesser, ressourcer, information og kommunikation herunder HRM-området. Global Environment Global Environment Competition Technology Competition Technology Business Strategic Business Challenges Strategic Response Challenges Response Polution issues/natural Polution ressources issues/natural ressources Liberalization Liberalization Management Management methodologies methodologies 21. Century 21. Organization Century Organization IT-support IT-support Consumer Consumer reaction reaction I DRs tilfælde d.v.s. det elektroniske medieområde - betyder den digitale udvikling (og herunder webcasting) en omfattende nydefinering af hele det traditionelle forretningsgrundlag. Det kræver strategisk indsats på fire hovedområder: etablering af en markant indsats på det nye område for at udnytte organisatorisk styrke som etableret content-provider og nationalt brand afvejning af indsatsen mellem det nye område og den traditionelle radio og TV produktion, som kunderne licensbetalerne jo fortsat er hovedforbrugere og efterspørgere til en organisering og dimensionering af IT-området, så det kan håndtere og støtte den digitale udvikling. en organisatorisk reorganisering der kan håndtere disse tiltag det vil sige en organisation, der både kan fokusere på kundeaspektet og på det udviklende og producerende aspekt, som giver DR dets forspring og brand. Samtidig med den teknologiske udvikling ses også en business challenge i form af globalisering af medieområdet og fusioner med opbygning af enkelte meget store organisationer og virksomheder, som etablerer en stigende grad af kontrol over både omkostninger, distributionskanaler og indholdsrettigheder, som er branchens afgørende forhold og ydre konkurrenceparametre (d.v.s. i forhold til ens kvalitet). 14

19 Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser Spørgsmålet for en nonprofit public Service virksomhed som DR, der er dominerende nationalt, men lille i global sammenhæng, er derfor hvilket strategisk svar der skal gives i denne situation, og hvilken grad af teknologisk forandring der er nødvendig. Allerede i dereguleringens første fase (slutningen af 80 erne) skærpede DR sin profil overfor kunderne, ved kundeorientering i form af formateret og kanalopdelt radio og chefredaktionsstyret TV, men den stadig stigende konkurrence på især Tv-området har skærpet konkurrencen om især seerne. Og med en snarlig Internetbaseret distribution er det nødvendigt at være på forkant med alle udviklingstendenser, fordi blot det ikke at være stærk i opbygningsfasen kan betyde usynlighed når mediet først er udbredt hos forbrugerne. First mover - effekten vil være markant. De fleste public service stationer og det gælder også DR reagerer med en trippel-strategi: på de klassiske medier radio og TV produceres og sendes både målgrupperettede kvalitetsprogrammer og markedsandelsunderstøttende bredde-(underholdnings)-programmer - for både at tilgodese public service kravet og fastholde markedsandele samtidig udvikles internetvirksomheden. Men i Danmark og i DR giver denne strategi problemer fordi DR ikke råder over tilstrækkeligt med distributionskanaler til reelt at tilgodese alle og DR har valgt at tilgodese bredden i form af landsdækkende DR 1 (mens DR2 sendes på satellit og kabel med begrænsede modtagerforhold) og landsdækkende P1, P3 og P4 (mens P2musik henvises til satellit og kabel i dagtimerne). DR er således på makroplanet under pres fra både politikere, meningsdannere og kunder (seere og lyttere, som ikke kan modtage DR 2 og P2musik), og er samtidig under pres fra medarbejderne, som ser udviklingen og forandringsprocessen og den måde den bliver ledet på som en negativ udvikling (på vej mod den postmodernistiske virksomhed) der fjerner deres kulturbase og dermed deres professionelle identitet (jvf. kap. 3.2). DRs ledelse har som respons på det eksterne konkurrence-mæssige og teknologiske pres igangsat en strukturel forandringsproces med ny etablering i Ørestaden af en trimedial enhedsorganisation som endemål Den interorganisatoriske proces Leavitts model viser sammenhængen mellem ydre påvirkninger, der efterfølges af behovet for en ny indre balance i de fire kernefunktioner: Opgaver og strategi Human ressource og kultur Struktur og organisering Teknologi og arbejdsprocesser Det som skaber behovet for en organisatorisk reorganisering i forlængelse af ovenstående gennemgang af makrosituationen kan konkretiseres i tre årsag-virkning kæder : Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser Teknologi Teknologi & arb.- & processer arb.- processer Opgaver Opgaver & Strategi & Strategi Struktur Struktur & & Org. Org. Human Human ressource ressource Kultur Kultur Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser 15

20 teknologiske og markedsmæssige ændringer medfører nye markeder og en ændret efterspørgsel DRs strategiske respons på denne udfordring er en trippelstrategi hvilket medfører ændrede opgaver og ændrede ressourcefordelinger for DRs produktionsapparat ændrede eksterne teknologiske udfordringer og krav, men også ændrede muligheder m.h.t. IT baseret digital produktion og administration medfører ændring i arbejdsprocesserne de ændrede opgaver og de ændrede arbejdsprocesser stiller nye krav til DRs kultur og HRM-funktionen Til brug for finger C projektet (teknologi) er der udarbejdet et Best Practice studie indenfor medieområdet (Fischer & Lorenz, 2000) som på mange måder følger relationerne i Leavitts model, idet det med hensyn til medarbejderne konkluderer at der i fremtiden bliver behov for: nye arbejdsgange alt materiale kan færdigredigeres på desktop-systemer multimedialitet 3 eller multi-medialitet bliver normen for producerende medarbejdere der bliver behov for multi-skilling (men det konstateres også, at multiskilling kan ødelægge effektive arbejdsgange) Teknologisk udvikling er uomgængelig. den er i gang i DR, men der er mange usikkerhedsmomenter og implementeringen ikke overbevisende BPR-processen Der er som beskrevet ovenfor tale om en radikal ændring, som ikke kan opfyldes ved en almindelig inkrementel tilpasning (ex.: TQM), idet det er selve virksomhedens fokus der skal revurderes, og det kan i så stor en virksomhed kun gennemføres via en BPR. Balancen her er imidlertid, at der må arbejdes med to markedssituationer samtidig: dels det eksisterende radio/tv marked dels det nye endnu relativt uetablerede digital- og internetbaserede marked. Degree of Business Transformation High High Degree of Business Transformation Business Scope Redfinition Business Scope Redfinition Business Network Redesign Business Network Redesign Enhance Enhance Capabilities Seek Efficiency Business Process Redesign Capabilities Seek Efficiency Business Process Redesign Low Low Low Low Internal Integration Internal Integration Localized Exploitation Localized Exploitation High High Range of Potential Benefits Range of Potential Benefits Process Improvement Process Improvement Process improvement vs. Innovation Process improvement vs. Innovation Q Q Q Q R R Q Q R R Time 1999 Time Q = Proces improvement, eg- TQM Q = R Proces = Process improvement, innovation, eg- eg. TQM BPR R = Process innovation, eg. BPR Det vi ser (grafisk illustration fra Venkatraman, 1994) er, at det ændrede forretningsfokus, forårsaget af eksterne ændringer, i praksis giver sammenstød mellem på den ene side en højt udviklet O/L-baseret virksomhedskultur, der føler, at den har gennemført de nødvendige og undertiden smertelige kvalitative og produktivitetsmæssige (se indledningens virksomhedsbeskrivelse) forandringer og på den anden side behovet for den helt radikale nyorientering både m.h.t. produktionsproces, teknologi, medarbejderkompetencer og programkultur. 16