Organizational Theory

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organizational Theory"

Transkript

1 2000 Organizational Theory ANALYSE AF FORANDRINGSPROCESSER I DR BENT-ERIK RASMUSSEN DR

2

3 Copenhagen Business School Organizational Theory Case i egen virksomhed: Danmarks Radio, BPR i en værdibaseret nonprofit virksomhed Analyse af baggrunden for forandringsprocessen dens effekt på organisationen, konflikter, dilemmaer, og paradokser som er blevet afdækket og generelt problemet med en radikal BPR-proces i en værdibaseret nonprofit virksomhed. Bent-Erik Rasmussen Marts 2000 MBA programmet Hold: 99/00 1

4 2

5 Indhold Resumé 3 1. Problemformulering og afgrænsning Indledning 1.2 Problemformulering 1.3 Afgrænsning 2. Firmabeskrivelse Case-beskrivelse 3. Værdibaseret ledelse Værdibaseret management et konstant dilemma 3.2 Virksomhedens kultur, identitet og image 3.3 Tre virksomhedstyper 3.4 Fire mål i konflikt 3.5 Subkulturer og flertydige imageopfattelser 3.6 Den udtryksfulde virksomhed. 4. DRs organisatoriske forandringsproces Den overordnede BPR-proces Makroniveauets indflydelse Den interorganisatoriske proces BPR-processen Procesplanlægningen 4.2 Ørestads-processen 5. Værdilagene i DR Konflikter, paradokser og dilemmaer Konflikter 6.2 Paradokser 6.3 Dilemmaer 7. Referencestudier Konklusioner og anbefalinger 23 Referencer 25 Bilag 29 3

6

7 Resumé Teknologien, medierne og samfundene er under voldsom forandring i disse år. Teknologierne tilbyder nye muligheder, gør eksisterende produktionsformer overflødige. Internettet fungerer som udviklingens platform og globaliseringens symbol og røde tråd. Et helt nye industriområde er dukket frem, og stribevis af nye virksomheder ser dagens lys, men for allerede eksisterende virksomheder er opgaven at håndtere den kendte virkelighed samtidig med at der må transformeres i retning af de nye udfordringer og den nye konkurrence. Danmarks nationale radiofoni, DR, der blev oprettet i 1925, og som omfatter DR Radio med tre kanaler, DR TV med to kanaler, DR On-line (www.dr.dk) og DR Multimedie befinder sig derfor nu og ikke mindst i fremtiden i en kraftig konkurrencesituation. DR s bestyrelse har derfor som en del af en forandringsstrategi i. juni 1999 besluttet, at DR s funktioner i hovedstadsområdet skal flytte til et nyt hovedsæde i Ørestaden og en organisatorisk forandringsproces er sat i gang. Tv-direktøren, der er een af proceslederne beskriver planen således: "Vi har tænkt det hele fuldstændigt om, Vi står med en bar byggegrund i Ørestaden og tre milliarder kroner, og hvis et nyt multimediehus skal lykkes, har det været vigtigt at tænke hele produktionsmåden om fra bunden. Det kan ikke nytte bare at tage lidt fra tv og lidt fra radio. Det bliver et dårligt ægteskab mellem to kompromiser. Derfor har vi tænkt i helt nye baner. Processen har imidlertid synliggjort værdikonflikter mellem direktionslaget, chefredaktionslaget og produktionsområdelaget, og analysen søger at afdække disse værdikonflikter sammen med andre konflikt-temaer og dilemmaer, som DRs ledelse skal håndtere. Afsnit gennemgår de teknologiske og markedsmæssige ændringer i DRs omverden både den nære og den globale, som medfører et strategisk behov for ændringer, og det konkluderes at der er behov for en strategisk indsats på fire hovedområder: etablering af en markant indsats på det nye område for at udnytte organisatorisk styrke som etableret content-provider og nationalt brand afvejning af indsatsen mellem det nye område og den traditionelle radio og TV produktion, som kunderne licensbetalerne jo fortsat er hovedforbrugere og efterspørgere til en organisering og dimensionering af IT-området, så det kan håndtere og støtte den digitale udvikling. en organisatorisk reorganisering der kan håndtere disse tiltag det vil sige en organisation, der både kan fokusere på kundeaspektet og på det udviklende og producerende aspekt, som giver DR dets forspring og brand. DR analyseres således som en værdibaseret virksomhed, og problemerne med værdibaseret ledelse gennemgås, idet det samtidig undersøges hvilken effekt en radikal BPR-proces har på et værdibaseret miljø, og analysen søger at afdække en række af de aspekter, som har ført til brudet mellem ledelse og medarbejdere. I konklusionen sammendrages analyseresultaterne, og der angives muligheder for at revurdere forandringsprocessen og designe den som en nødvendig udviklingsproces. 4

8

9 1 Problemformulering og afgrænsning 1.1 Indledning Teknologien, medierne og samfundene er under voldsom forandring i disse år med en hast der efter temperament kan virke forbløffende, udfordrende og skræmmende. Teknologierne tilbyder nye muligheder, gør eksisterende produktionsformer overflødige, tilbyder nye former for forbrug af både fysiske varer og tid og påvirker på meget markante måder også samfundet og dets enkeltindividers muligheder for interaktion og sociale og socio-politiske grupperinger. Internettet fungerer som udviklingens platform og globaliseringens symbol og røde tråd. For virksomhederne betyder det meget store udfordringer. Et helt nye industriområde er dukket frem, og stribevis af nye virksomheder ser dagens lys i nogle tilfælde med forbløffende økonomiske resultater. Men for allerede eksisterende virksomheder er opgaven at håndtere den kendte virkelighed samtidig med at der må transformeres i retning af de nye udfordringer og den nye konkurrence. Selvom det forekommer klart, hvor vi bevæger os hen, så er fremskrivningen af vores viden i dag (f.eks. for at forudsige, hvor vi bør befinde os forretningsmæssigt om fem år) imidlertid ikke så helt ligetil. Antagelsen om, at man i ordets stringente betydning kan forske i fremtiden, bygger på en antagelse af, at historien er kausalt determineret. Den består med andre ord af årsager, der har sikre virkninger. Hvor der ikke kan herske tvivl om, at alt herunder alt historisk har en årsag, står det imidlertid fast, at eksistensen af årsager ikke nødvendigvis fører til forudsigelighed. Årsager fører lige så ofte til, at der opstår et rum af muligheder, inden for hvilket der er mange udfald. Denne erkendelse stammer først og fremmest fra kaosteorien. (Henrik Dahl, 1999) Henrik Dahls påpegning af, at det eneste vi kan se i fremtiden er et rum af muligheder understreges af en række erfaringer med mulige og teknisk/kvalitativt ønskværdige - teknologiske udviklinger, som netop ikke gik som forudset: vi fik ikke den teknisk set bedste videomaskine (VHS og Betacam-krigen), digitalfjernsynet er endnu ikke slået igennem, og den digitale radio med DAB-teknologien har det fortsat svært, Pc en vandt over Apple på trods af teknologiske fordele - for blot at nævne nogle ulogiske valg. Danmarks Radio og medieverdenen i det hele taget befinder sig lige i skæringspunktet af den eksisterende verdens kendte relationer, kendte produkter, kendte vaner, kendte forbrugsmønstre og ikke mindst: relativt kendte værdinormer og så den teknologiske vision med digitalprodukter der kan fremstilles og modificeres af enhver, distribueres ubegrænset i utallige former, men med endnu ukendte konsekvenser for modtagernes valg af forbrug, vaner og også usikkerhed m.h.t. fremtidens brugeres værdinormer. Danmarks Radio er ved at gennemføre en strategisk forandringsproces der gør virksomheden i stand til at reagere på denne udvikling, og eftersom det indebærer både teknologiske investeringer, forandringer i arbejdsprocessen, forandringer i styringsprocessen indebærer denne forandring både store organisatoriske forandringer, fysiske forandringer og balance- 5

10 problemer i forholdet mellem ledelse og medarbejdere og i forholdet til det danske samfund og dets meningsdannere. 1.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående og med fokus på værdinormerne som hovedelement i forandringsprocessen analyseres dennes hidtidige forløb og analysen søger at svare på spørgsmålene: 1. Hvad er årsagerne til at det er nødvendigt at gennemføre en organisationsændring? 2. Hvilken type forandringsproces er der behov for? 3. Hvad betyder værdinormerne i denne sammenhæng? 4. Hvad er hovedårsagerne til at forandringsprocessen er knækket i forholdet mellem ledelse og medarbejdere? 5. Hvad kan der gøres for at forandringsprocessen kan retableres som en udviklingsproces? 1.3 Afgrænsning Analysens fokus er de strukturelle overvejelser, som er nødvendige for at etablere strategiske sigtelinjer for den organisatoriske forandringsproces, og den må derfor lade en række deltemaer ligge. Det må samtidig erkendes bl.a. med hensyn til konklusioner - at analyser af en sådan proces der næsten udvikler sig dag for dag konstant overhales af nye oplysninger, som reelt vil kunne påvirke konklusionerne radikalt, og at konklusioner derfor retter sig mod Henrik Dahls rum af muligheder. 6

11 2. Firmabeskrivelse DR hed fra sin oprettelse i 1925 og frem til 1959 Statsradiofonien, derefter Danmarks Radio og nu: DR. Virksomheden er en selvstændig, licensfinansieret offentlig institution. DR Radio omfatter tre kanaler, P1, P2musik og P3, samt ni regionalradioer (P4). Siden 1996 har DR også sendt radio på Internettet, bl.a. Radioavisen og 'Orientering' hver dag. DR TV omfatter to kanaler, DR 1 og DR 2. Siden 1997 har DR TV også sendt tv på Internettet, bl.a. Tv-avisen. DR On-line (www.dr.dk) har et stærkt stigende udbud af radio- og tv-programmer samt servicestof, inklusive Radioavisen, Tv-avisen og tekst-tv. Som største danske nyhedsudbyder på Internettet har DR On-line døgnbemanding på sin nyhedsservice, der også i vid udstrækning benyttes af danskere i udlandet. DR Multimedie udgiver produkter med tilknytning til DR Radio og DR TV, bl.a. bøger, videoer, musikcd er, cd-rom'er, legetøj og spil. DR Multimedie arbejder på kommercielle vilkår og er regnskabsmæssigt adskilt fra den licensfinansierede udsendelsesvirksomhed. Sendetid: DR sendte i 1998 i gennemsnit 19 timers fjernsyn og 150 timers radio i døgnet, inklusive de ni regionalradioers sendetimer. Det er en samlet stigning i DRs sendetimer på 23 pct. i forhold til Økonomi: DR har årligt indtægter på ca. 2,8 mia. kr. (1998), og langt den største indtægtskilde er licensmidlerne, 11 pct. af indtægterne kommer fra salg af programmer og andre produkter, fra co-produktioner, sponsormidler m.v. Størsteparten af DRs samlede udgifter anvendes til programmer i DR TV (40 pct.) og DR Radio (18 pct.) samt til administration og fællesudgifter (17 pct.). Medarbejdere: I 1998 havde DR medarbejdere (omregnet til fuldtidsansatte og ekskl. elever og medarbejdere i fratrædelsesordninger). DR har i årene haft en produktivitetsforbedring på 56 pct. for DR Radio og 59 pct. for DR TV, målt som antallet af førstegangsudsendelser pr. fuldtidsansat medarbejder. 7

12 2.1 Case: DR i Ørestaden DR s bestyrelse har den 1. juni 1999 besluttet, at DR s funktioner i hovedstadsområdet skal flytte til et nyt hovedsæde i Ørestaden, og Bestyrelsen har efter at nye medlemmer i Bestyrelsen stillede spørgsmål ved beslutningsgrundlaget den 8. februar 2000 fastholdt beslutningen om opførelse af et nyt DR-hovedsæde i Ørestaden. For at forberede denne proces og bl.a. etablere et grundlag for at kunne udskrive arkitektkonkurrence på igangsatte Direktionen i efteråret en femledet proces Femfingerplanen der omfattede: Finger A: Programmerne Finger B: Produktionsforhold Finger C: Teknologi Finger D: Organisation Finger E: Byggeri Finger A-projektet beskæftigede sig med værdigrundlaget, og mundede ud i 18 sentenser, som beskriver DRs værdigrundlag. Finger B-projektet skulle:...vurdere og beskrive, hvordan DR i fremtiden vil producere multimedieorienteret programindhold fra idéudvikling, konceptarbejde, produktionsplan, produktion, redigering og distribution i et nyt DR, hvor arbejdsprocesserne tilrettelægges med udnyttelse af de muligheder, som en ny teknologi tilbyder. "Vi har tænkt det hele fuldstændigt om", siger Finger B s leder, tv-direktør Bjørn Erichsen. Vi står med en bar byggegrund i Ørestaden og tre milliarder kroner, og hvis et nyt multimediehus skal lykkes, har det været vigtigt at tænke hele produktionsmåden om fra bunden. Det kan ikke nytte bare at tage lidt fra tv og lidt fra radio. Det bliver et dårligt ægteskab mellem to kompromiser. Derfor har vi tænkt i helt nye baner Ifølge planen organiseres DR s programproduktion i Ørestaden fra år 2005 i en række forskellige kompetence-redaktioner. Medarbejdere fra radio og tv samles i redaktioner, der i hovedsagen skal arbejde multi-medialt og levere til både radio, tv og multimedie. Desuden skal Distrikterne og DR Århus være med til at sikre en øget programproduktion fra provinsen. Samtidig med at planen sendes ud til debat orienteres Tv underholdningsafdeling om, at planens forslag om at afdelingen skal nedlægges (ca. 100 medarb.) menes alvorligt, og at det vil ske indenfor meget kort tid. Dette medfører hos medarbejderne en mistet tro på at debatten er reel. Ledelsen acceptere at forhandle beslutningen og resultatet er, at den gennemføres i beskåret form. I personalebladet Dråben har der været en livlig debat om formålet med planerne med mange negative og uforstående indlæg fra medarbejderne, og i februar besluttede medarbejderne på et stormøde at afbryde samarbejdet med ledelsen. Samarbejdet er siden i marts via forhandlinger mellem ledelsen og en (ikke fagorganiseret) tænketank blevet genetableret via enighed om en platform for det videre samarbejde, men den gensidige tillid er ikke stor. Meningsdannerne politikere, kulturpersoner og de trykte medier stiller spørgsmålstegn ved DRs fremtidige rolle og programpolitik, Medieudvalget forhandler licensens størrelse og 8

13 hvem der skal have den fjerde landsdækkende radiokanal. TV2 melder sig på banen, de store multinationale selskaber fusioner og forbereder sig på den digitale revolution. Samtidig skrider planerne for Ørestadsbyggeriet planmæssigt frem. 9

14 3. Grundlæggende træk ved værdiledelse Det er ikke nogen naturlov, at medievirksomheder skal være værdiledede mange medievirksomhed drives som almindelige kommercielle virksomheder, men DR er som national nonprofit organisation i meget høj grad værdibaseret dels p.g.a. den politiske og nationale position dels i form af den lange historik, som på mange måder har bundet den danske befolkning sammen. Derfor er værdigrundlaget så vigtigt som udgangspunkt. Og som baggrund for den efterfølgende analyse af organisationsændringer i værdibaserede virksomheder med DR som emne gennemgås her nogle centrale træk ved værdibaserede virksomheder og værdibaseret ledelse. 3.1 Værdibaseret management et konstant dilemma Den værdibaserede virksomhed er et begreb, som i stigende grad optages som både grundanskuelse og organisationsformende faktor af ellers kommercielt baserede virksomheder. At være værdibaseret behøver imidlertid ikke at være nogen enkel sag. An organization in almost all its phases is a reflection of competing value choices...for top managers, this competition comes to a head because they must unravel complex problems whose solutions benefit some groups but have negative consequences for others. Framing these decisions inevitably lead to some crucial dilemmas for managers, who must answer the broad question, what is a convincing balance among competing value choices? (Anderson, 1997) For Anderson er værdibaseret ledelse ikke forbundet til specielle virksomheder, men et generelt begreb, der kan indlæses i alle former for virksomheder, og han peger så yderligere på, at virksomhedens handlinger igennem topledelsens beslutninger løbende vælger mellem forskellige mulige værdier, hvilket nødvendigvis vil medføre bifald fra nogle og modstand fra andre, kort sagt ledelse befinder sig konstant i dilemmaer mellem forskellige gruppers værdier, eller værdier som enten udlægges forskelligt af forskellige grupper eller har forskellig effekt for forskellige interessentgrupper. 3.2 Virksomhedens kultur, identitet og image Et andet aspekt af værdiledelse kan ses i Majken Schulz Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellem virksomhedens kultur, identitet og image (Schulz, 1999 ), hvor virk- Kultur som Kultur som åbent system åbent system Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter somhedens kultur som nøglebegreb er udgangspunkt for en Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter Kulturens tiltrækningskraft og særpræg Kulturens tiltrækningskraft og særpræg teoridannelse, hvor de tre begreber kultur, identitet og image knyttes sammen via Kultur Identitet Image værdierne til et samlet system, Kultur Identitet Hvem er vi? Image Hvem er vi? der er åbent i forhold til omverdenen. Medarbejderne Medarbejderne vædier og vædier handlemønstre og handlemønstre Omverdenens involvering i kulturen Omverdenens involvering i kulturen Udefra og ind: Kulturen spejler sig Udefra og ind: Kulturen spejler sig Omverdenens Omverdenens fortolkninger og fortolkninger opfattelser og opfattelser Virksomheders kultur kan ikke længere stå alene, men må analyseres og påvirkes i samspil med de images af virksomhe- 10

15 samtidig eksistens af kommerciel- den, som udvikles i en mangfoldig, turbulent og krævende omverden. Omdrejningspunktet for den tættere sammenhæng imellem kultur og image er virksomhedens identitet, men alle tre begreber må inddrages, når man skal skabe og udvikle virksomhedens værdier som en aktiv konkurrenceparameter. I lighed med kulturbegrebet tager identitetsbegrebet afsæt i virksomhedens værdier. For det første fokuserer identitetsbegrebet på virksomhedens kerne- som Værdier Værdier som spørgsmål: hvem er vi, og hvad står vi får?. For det Image andet placerer identitetsbegrebet virksomhedens ledelse i en mere central rolle, fordi identitet omhand- virksomhed: værdieen af det stærke image Den Image postindustrielle Den virksomhed: postindustrielle værdieen af det stærke image ler den bevidste refleksion, som er tæt knyttet til ledelsens overvejelser om virksomhedens strategi og Kultur Identitet Kultur Identitet vision. (Schulz, 1999) Den visionære Den politiske virksomhed: Den virksomhed: visionære Den politiske virksomhed: stabil kerneideologi Virksomhedens image er traditionelt blevet forbundet virksomhed: samtidig le og eksistens normative af værdier kommercielle og normative værdier stabil som kerneideologi drivkraft til førerposition som drivkraft til førerposition med, hvordan forskellige eksterne interessenter fortolker og opfatter virksomheden, og virksomhedens kultur og identitet opfattes hermed som det helt centrale grundlag for udviklingen af virksomhedens image. konkurrenceparameter konkurrenceparameter 3.3 Tre virksomhedstyper Med udgangspunkt i disse definitioner kan Schulz vurdere værdiernes vægt som konkurrenceparametre afhængig af hvilket af de tre begreber virksomheden tillægger størst vægt, og der fremkommer dermed tre virksomhedstyper, der som arketype lægger hovedvægten på eet af de tre begreber, men som kan udvikles på de andre områder afhængig af virksomhedens strategi. Den visionære virksomhed - tager udgangspunkt i virksomhedens vedvarende formulering og fastholdelse af en stærk kultur Den politiske virksomhed - sætter virksomhedens identitet i centrum gennem den samtidige og bevidste tilstedeværelse af et kommercielt og et normativt værdigrundlag Den postmodernistiske virksomhed - sætter image i højsædet med fokus på selviscenesættelse, mediebevidsthed og glitrende overflade En umiddelbar vurdering af DR er, at man finder alle tre elementer repræsenterede i forskellige blandingsforhold i forskellige dele af DR, som har en historie som visionær virksomhed, en nutid med klare træk som politisk virksomhed, og som mange frygter vil udvikle sig til en postmodernistisk virksomhed. Schulz peger på at sammenkædningen af en virksomheds kultur, identitet og image giver mulighed for ledelsens orientering, men at den også rummer en fare for uklarhed, hvis ikke elementerne håndteres konsekvent. Økonomiske Økonomiske resultat resultat Den lærende Den organisation lærende organisation Kompetence Kompetence Organ. som Organ. fællesskab som fællesskab 3.4 Fire mål i konflikt Andersons konstatering af ledelsens konstante dilemma ses hos Schulz manifesteret i de tre punkter (kultur, identitet og image), som repræsenterer tre værdisæt, som sjældent sættes igennem i ren form, men som skal vælges eller bliver valgt af udviklingen. I Andersons 11

16 analyse udfolder det ledelsesmæssige dilemma sig indenfor fire målsætningspunkter, som ofte betragtes som uforenelige: Economic performance i dette begreb som udtrykkes klart i virksomhedens profitmål indgår den forudsætning at individer og organisationer kan tabe eller nedprioriteres i forhold til bestræbelsen på opnåelse af virksomhedens overordnede økonomiske mål Competence som Anderson opfatter som de materielle og immaterielle aktiver der udgør forudsætningen for virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Her koncentreres indsatsen på udvikling og fokuserede organisationsstrukturer The Learning organization den selvregulerende og selvudviklende organisation i både ledelse og medarbejderstyrke der oftest realiseres via decentraliseret værdistyring. The Organization as community som bygger på engagement, fællesskab og fælles ideel målsætning med stærke fælles værdier og med ideer, personer og personlige relationer som hovedelementer. Anderson peger på, at alle fire mål er vigtige og afhængige af hinanden som det fremgår af modellen, og at dilemmaet derfor er at finde den rette balance i den konkrete situation. 3.5 Subkulturer og flertydige imageopfattelser Endnu en udvidelse af problematikken angives af Schultz, som peger på at virksomhederne sjældent repræsentere blot een kultur, men ofte opbygger interne subkulturer, ligesom omverden består af forskellige kundegrupper og interessenter, som ofte kan opfatte virksomhedens image på hver sin måde. Indefra og ud: Kultur som konkurrenceparameter Indefra og ud: Kulturens Kultur tiltrækningskraft som konkurrenceparameter og særpræg Kulturens tiltrækningskraft og særpræg Kultur som Kultur åbent som system åbent system Hvilket fører til det basale spørgsmål: hvem beslutter værdierne? Udvikles og fortolkes de centralt, eller udvikles og fortolkes de decentralt? Og hvordan indgår værdier i en organisatorisk læreproces? Kultur Identitet Image Kultur Identitet Hvem er vi? Image Hvem er vi? Når denne begrebsgennemgang er medtaget Kultur Fælles identitet? Image Kultur Fælles identitet? Image her er det fordi begreberne skønnes at være Medarbejderne Omverdenens vædier og fortolkninger og Medarbejderne Omverdenens handlemønstre opfattelser vædier og fortolkninger og centrale for forståelsen af de problemer DR handlemønstre Omverdenens involvering i kulturen opfattelser Omverdenens involvering i kulturen Udefra og ind: Kulturen spejler sig har mødt i en igangværende og meget omfattende organisationsudviklingsproces, som har Udefra og ind: Kulturen spejler sig medført blokeringer i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere, og som derfor netop er midt i en erkendelsesproces og en ledelsesproces, som anskueliggør både Andersons dilemma-model og Schulz kultur/identitet/image-model, som derfor vil blive brug i det følgende. 3.6 Den udtryksfulde virksomhed Et sidste pejlepunkt i den efterfølgende analyse er de tankesæt, som præsenteres i bogen Den udtryksfulde virksomhed (Holten Larsen &Schultz, 1999). Bogen repræsentere netop tankesæt og ikke en sammenhængende model som sådan, men en række udsagn vil kunne støtte analysen af DR: 12

17 Virksomheden må definere sig, som var den en person med forhistorie, holdninger, værdier og etik. virksomheden må træde i karakter Virksomhedens ståsted skal oversættes til et klart og følelsesmæssigt billede for ledelse og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af interne og eksterne grænser Forudsætning for værdi er forenkling Det der ikke kommunikeres eksisterer ikke Virksomhedens symbolske kapital eksisterer ingen steder og alle steder. Den er billeder i hovedet på folk Det skader virksomheden kolossalt, når virksomhedens budskaber formuleres uden konsistens og sammenhæng I den udtryksfulde virksomhed belønnes ledere og medarbejdere først og fremmest for deres evne til at bidrage til virksomhedens ståsted Topledelsen må i teori og praksis være administrerende direktør for hele virksomhedens kommunikation kun herigennem får virksomhedens ståsted og vision gennemslagskraft og troværdighed Lederens muligheder for at gennemføre en corporate communicating organisation bestemmes af evnen til at udtrykke og personificere virksomhedens ståsted 4. Den organisatoriske ændringsproces De elektroniske medier radio og TV står overfor meget store udfordringer med udviklingen af en helt ny teknologi, der går langt ud over de teknologiske kvalitetsudviklinger, som ellers har præget branchen, og som langt overgår skiftet fra f.eks. AM til FM og fra mono til stereo den ligner måske overgangen fra radio til Radio og Tv (se f.eks. Rasmussen: webcasting som årsag til nødvendige BPR-processer i medievirksomheder, CBS 2000). 4.1 Den overordnede BPR-proces Der er tale om en meget radikal ændring, som både berører DRs produktionsform og - muligheder, den programmæssige indholdsdefinition og relationen mellem producent/afsender og modtager. En sådan ændring må understøttes af organisatoriske revurderinger og forandringer, hvis ikke organisationen og virksomheden - DR - enten skal tabe den konkurrencemæssige udfordring eller knække over. I det følgende undersøges begrundelsen for den proces for DR, som er blevet igangsat, og som blev knæsat med DRs bestyrelses beslutning juni 1999 om at flytte DR til Ørestaden. Makroniveauets indflydelse vurderes, og derefter ses på den indreorganisatoriske proces og procesforløbet vurderes afslutningsvis med udgangspunkt i Kotters procesplan Makroniveauets indflydelse Bjørn-Andersen og Chatfield (1996) opregner seks hovedkategorier af aktive elementer, som dominerer på makroniveauet ved IT forårsagede ændringsprocesser, og som definerer den forandring, som virksomheden må tage stilling til: Global environment - som omfatter bl.a. de socio-geografiske ændringer med nedbrydning af handelsbarriere, deregulering og kulturel og merkantil globalisering 13

18 Business challenge som globaliseringen medfører i form af nedbrydning af traditionelle barrierer, nye styrke og balanceforhold på markederne og ændrede teknologier og forretningssystemer Strategic response virksomhedens eksterne reaktion på de to ovenstående ud fra en valgt strategisk ramme Characteristics of the 21 century organization visionen eller rammen for virksomheden som resultat af de ovenstående og virksomhedens egne reaktioner IT-support som i stigende grad bliver et bærende element i såvel virksomhedens funktionsgrundlag som selve produktet og kundekontakten Management methodologies den måde virksomheden organiserer den indre aktivitet m.h.t. produktionsprocesser, ressourcer, information og kommunikation herunder HRM-området. Global Environment Global Environment Competition Technology Competition Technology Business Strategic Business Challenges Strategic Response Challenges Response Polution issues/natural Polution ressources issues/natural ressources Liberalization Liberalization Management Management methodologies methodologies 21. Century 21. Organization Century Organization IT-support IT-support Consumer Consumer reaction reaction I DRs tilfælde d.v.s. det elektroniske medieområde - betyder den digitale udvikling (og herunder webcasting) en omfattende nydefinering af hele det traditionelle forretningsgrundlag. Det kræver strategisk indsats på fire hovedområder: etablering af en markant indsats på det nye område for at udnytte organisatorisk styrke som etableret content-provider og nationalt brand afvejning af indsatsen mellem det nye område og den traditionelle radio og TV produktion, som kunderne licensbetalerne jo fortsat er hovedforbrugere og efterspørgere til en organisering og dimensionering af IT-området, så det kan håndtere og støtte den digitale udvikling. en organisatorisk reorganisering der kan håndtere disse tiltag det vil sige en organisation, der både kan fokusere på kundeaspektet og på det udviklende og producerende aspekt, som giver DR dets forspring og brand. Samtidig med den teknologiske udvikling ses også en business challenge i form af globalisering af medieområdet og fusioner med opbygning af enkelte meget store organisationer og virksomheder, som etablerer en stigende grad af kontrol over både omkostninger, distributionskanaler og indholdsrettigheder, som er branchens afgørende forhold og ydre konkurrenceparametre (d.v.s. i forhold til ens kvalitet). 14

19 Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser Spørgsmålet for en nonprofit public Service virksomhed som DR, der er dominerende nationalt, men lille i global sammenhæng, er derfor hvilket strategisk svar der skal gives i denne situation, og hvilken grad af teknologisk forandring der er nødvendig. Allerede i dereguleringens første fase (slutningen af 80 erne) skærpede DR sin profil overfor kunderne, ved kundeorientering i form af formateret og kanalopdelt radio og chefredaktionsstyret TV, men den stadig stigende konkurrence på især Tv-området har skærpet konkurrencen om især seerne. Og med en snarlig Internetbaseret distribution er det nødvendigt at være på forkant med alle udviklingstendenser, fordi blot det ikke at være stærk i opbygningsfasen kan betyde usynlighed når mediet først er udbredt hos forbrugerne. First mover - effekten vil være markant. De fleste public service stationer og det gælder også DR reagerer med en trippel-strategi: på de klassiske medier radio og TV produceres og sendes både målgrupperettede kvalitetsprogrammer og markedsandelsunderstøttende bredde-(underholdnings)-programmer - for både at tilgodese public service kravet og fastholde markedsandele samtidig udvikles internetvirksomheden. Men i Danmark og i DR giver denne strategi problemer fordi DR ikke råder over tilstrækkeligt med distributionskanaler til reelt at tilgodese alle og DR har valgt at tilgodese bredden i form af landsdækkende DR 1 (mens DR2 sendes på satellit og kabel med begrænsede modtagerforhold) og landsdækkende P1, P3 og P4 (mens P2musik henvises til satellit og kabel i dagtimerne). DR er således på makroplanet under pres fra både politikere, meningsdannere og kunder (seere og lyttere, som ikke kan modtage DR 2 og P2musik), og er samtidig under pres fra medarbejderne, som ser udviklingen og forandringsprocessen og den måde den bliver ledet på som en negativ udvikling (på vej mod den postmodernistiske virksomhed) der fjerner deres kulturbase og dermed deres professionelle identitet (jvf. kap. 3.2). DRs ledelse har som respons på det eksterne konkurrence-mæssige og teknologiske pres igangsat en strukturel forandringsproces med ny etablering i Ørestaden af en trimedial enhedsorganisation som endemål Den interorganisatoriske proces Leavitts model viser sammenhængen mellem ydre påvirkninger, der efterfølges af behovet for en ny indre balance i de fire kernefunktioner: Opgaver og strategi Human ressource og kultur Struktur og organisering Teknologi og arbejdsprocesser Det som skaber behovet for en organisatorisk reorganisering i forlængelse af ovenstående gennemgang af makrosituationen kan konkretiseres i tre årsag-virkning kæder : Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser Teknologi Teknologi & arb.- & processer arb.- processer Opgaver Opgaver & Strategi & Strategi Struktur Struktur & & Org. Org. Human Human ressource ressource Kultur Kultur Virksomhedens omgivelser Virksomhedens omgivelser 15

20 teknologiske og markedsmæssige ændringer medfører nye markeder og en ændret efterspørgsel DRs strategiske respons på denne udfordring er en trippelstrategi hvilket medfører ændrede opgaver og ændrede ressourcefordelinger for DRs produktionsapparat ændrede eksterne teknologiske udfordringer og krav, men også ændrede muligheder m.h.t. IT baseret digital produktion og administration medfører ændring i arbejdsprocesserne de ændrede opgaver og de ændrede arbejdsprocesser stiller nye krav til DRs kultur og HRM-funktionen Til brug for finger C projektet (teknologi) er der udarbejdet et Best Practice studie indenfor medieområdet (Fischer & Lorenz, 2000) som på mange måder følger relationerne i Leavitts model, idet det med hensyn til medarbejderne konkluderer at der i fremtiden bliver behov for: nye arbejdsgange alt materiale kan færdigredigeres på desktop-systemer multimedialitet 3 eller multi-medialitet bliver normen for producerende medarbejdere der bliver behov for multi-skilling (men det konstateres også, at multiskilling kan ødelægge effektive arbejdsgange) Teknologisk udvikling er uomgængelig. den er i gang i DR, men der er mange usikkerhedsmomenter og implementeringen ikke overbevisende BPR-processen Der er som beskrevet ovenfor tale om en radikal ændring, som ikke kan opfyldes ved en almindelig inkrementel tilpasning (ex.: TQM), idet det er selve virksomhedens fokus der skal revurderes, og det kan i så stor en virksomhed kun gennemføres via en BPR. Balancen her er imidlertid, at der må arbejdes med to markedssituationer samtidig: dels det eksisterende radio/tv marked dels det nye endnu relativt uetablerede digital- og internetbaserede marked. Degree of Business Transformation High High Degree of Business Transformation Business Scope Redfinition Business Scope Redfinition Business Network Redesign Business Network Redesign Enhance Enhance Capabilities Seek Efficiency Business Process Redesign Capabilities Seek Efficiency Business Process Redesign Low Low Low Low Internal Integration Internal Integration Localized Exploitation Localized Exploitation High High Range of Potential Benefits Range of Potential Benefits Process Improvement Process Improvement Process improvement vs. Innovation Process improvement vs. Innovation Q Q Q Q R R Q Q R R Time 1999 Time Q = Proces improvement, eg- TQM Q = R Proces = Process improvement, innovation, eg- eg. TQM BPR R = Process innovation, eg. BPR Det vi ser (grafisk illustration fra Venkatraman, 1994) er, at det ændrede forretningsfokus, forårsaget af eksterne ændringer, i praksis giver sammenstød mellem på den ene side en højt udviklet O/L-baseret virksomhedskultur, der føler, at den har gennemført de nødvendige og undertiden smertelige kvalitative og produktivitetsmæssige (se indledningens virksomhedsbeskrivelse) forandringer og på den anden side behovet for den helt radikale nyorientering både m.h.t. produktionsproces, teknologi, medarbejderkompetencer og programkultur. 16

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Nye spilleregler for påvirkning af den digitale forbruger. Eva Steensig Erhvervssociolog og stifter af Lighthouse Cph A/S

Nye spilleregler for påvirkning af den digitale forbruger. Eva Steensig Erhvervssociolog og stifter af Lighthouse Cph A/S Nye spilleregler for påvirkning af den digitale forbruger Eva Steensig Erhvervssociolog og stifter af Lighthouse Cph A/S Spillebanen: Rammen som adfærdsændringer foregår i Økonomi Polarisering Sundhed

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

BILAG 4. Kulturministeriet Radio- og tv-kontoret Nybrogade 2 1203 København K. DRs ønsker til digital sendekapacitet mv.

BILAG 4. Kulturministeriet Radio- og tv-kontoret Nybrogade 2 1203 København K. DRs ønsker til digital sendekapacitet mv. Kulturministeriet Radio- og tv-kontoret Nybrogade 2 1203 København K BILAG 4 Direktionssekretariatet DR Byen Emil Holms Kanal 20 0999 København K T +45 3520 3040 www.dr.dk Peter Kyhl D +45 3520 8013 F

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

IKKE SOM DE ANDRE IKKE SOM DE ANDRE

IKKE SOM DE ANDRE IKKE SOM DE ANDRE IKKE SOM DE ANDRE DE, DER ER TOSSEDE NOK TIL AT TRO, AT DE KAN GØRE EN FORSKEL, ER DEM, DER GØR DET I dag har du adgang til tusindvis af radio-/tv-kanaler og nettjenester. Og udbuddet fra de multinationale

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Høring over analyse af alternative anvendelser af det digitale frekvensspektrum i Danmark.

Høring over analyse af alternative anvendelser af det digitale frekvensspektrum i Danmark. IT- og Telestyrelsen Holsteinsgade 63 2100 København Ø Att: Thomas Woldiderich digitalt-tv@itst.dk København, d. 23. oktober 2006 J.nr. cc/nkp/672 Høring over analyse af alternative anvendelser af det

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management?

Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Bæredygtighed og Facilities Management Hvad betyder ordet Bæredygtighed og kan man tale om bæredygtig facilities management? Hvem er jeg? Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik ForretningsSystemer 2013 Peter Ulka, HerbertNathan & Co. A/S Agenda Intro til CRM Trends i CRM-system markedet Markedsoverblik 6 grundlæggende overvejelser ved valg af CRM-system

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

INDSAMLINGSPOLITIK FOR PLIGTAFLEVERET RADIO/TV

INDSAMLINGSPOLITIK FOR PLIGTAFLEVERET RADIO/TV INDSAMLINGSPOLITIK FOR PLIGTAFLEVERET RADIO/TV August 2014 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Baggrund... 3 2.1 Lovteksten... 3 2.2 Indsamlingsmetode... 3 2.3 Redaktionsgruppe... 4 3. Komplet indsamling...

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

Ejendomsstrategier og porteføljestyring

Ejendomsstrategier og porteføljestyring Ejendomsstrategier og porteføljestyring Per Anker Jensen Professor 31. marts 2014 Hvad er en strategi? Strategos - hærleder? Strategi er et spørgsmål om at vinde krigen og overleve! Niveauer i tilpasning

Læs mere

Bruttolister med forslag fra rundbordssamtalerne Bilag C

Bruttolister med forslag fra rundbordssamtalerne Bilag C Bruttolister med forslag fra rundbordssamtalerne Bilag C Bruttoliste over stikord fra drøftelse af distribution af ikkekommerciel lokalradio og -tv via internettet den 29. januar 2014 1a) Hvilke muligheder

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Medarbejderens værdisæt

Medarbejderens værdisæt 1. Hvad er værdier? EFQM: Værdier værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx. tillid, støtte og ærlighed) Værdierne

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen #B2BCMDK14 B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen Sådan går det med B2B content marketing i Danmark Velkommen til årets store undersøgelse af den danske B2B content marketing-industri.

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Forbrugeradfærd. Mediestøtteudvalget 8. februar 2011

Forbrugeradfærd. Mediestøtteudvalget 8. februar 2011 Forbrugeradfærd Mediestøtteudvalget 8. februar 2011 Radiofakta Danskerne lytter til radio i 14 timer og 17 minutter om ugen hovedparten sker i dagtimerne. Radiofakta 60% 50% Danskerne lytter til radio

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

BILAG 1: Nærmere beskrivelse af scenarierne, jf. afsnit 14

BILAG 1: Nærmere beskrivelse af scenarierne, jf. afsnit 14 BILAG 1: Nærmere beskrivelse af scenarierne, jf. afsnit 14 Udvalget har bedt Rambøll regne på de forretningsmæssige muligheder for en DTTgatekeeper ved varierende antal MUX til rådighed. Som nævnt vil

Læs mere

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18.

DET NYE HILLERØD. Hillerød Skævinge. Kommunikationsstrategi for fase 2. Beslutningsfasen. Fusionssekretariatet den 18. DET NYE HILLERØD Hillerød Skævinge Fusionssekretariatet den 18. januar 2006/ ae Kommunikationsstrategi for fase 2 Beslutningsfasen 1 Formål Formålet med dette notat er at beskrive den fælles kommunikationsstrategi

Læs mere