Zoom på digital ledelse. Ekspertworkshop, Spark i samarbejde med Miljøministeriet Tirsdag d. 17 juni 2014

Transkript

1 Zoom på digital ledelse Ekspertworkshop, Spark i samarbejde med Miljøministeriet Tirsdag d. 17 juni 2014

2 Baggrund & formål Hvad er digital ledelse? Hvornår er man digital som leder og medarbejder? Hvordan sikrer vi, at ledere kan indfri målene og kravene om digitaliseret service, arbejdsgange og effektivisering? Hvordan ser fremtiden ud inden for den digitale bane, og hvad skal vi vide og gøre for at ruste os til den? I anledning af Miljøministeriets igangsættelse af projekt Digital ledelse 2.0 har Miljøministeriet og Spark inviteret til debat om ledelse og digitalisering med ønsket om at skabe mere konkret viden, samle erfaringer og udbrede feltet med det formål: At skabe overblik over vilkår, trends, præmisser for digital ledelse At drøfte hvilke opgaver lederne har på den digitale bane At zoome ind på hvad den digitale leder skal kunne for at lykkes med digitaliseringsdagsordenen På de følgende sider dokumenterer vi det materiale, der blev anvendt som afsæt for workshoppens diskussioner og de mange input og dialoger, der udfoldede sig undervejs. 2

3 Deltagerliste Workshoppen bestod af en blanding af chefer og leder, der dagligt står med digitaliseringens muligheder og udfordringer samt specialister inden for digitaliseringsfeltet. Deltagere: Isabelle Navarro Vinten, Kontorchef Kemikalier, Miljøstyrelsen Christian Vind, Kontorchef Jord og affald, Miljøstyrelsen Lene Schæbel, NST Anders Raahauge - Kontorchef Leveranceinfrastruktur, GST Lars Bo Hansen - Specialkonsulent Koncern it og Teknologi, GST Georg Jensen - Områdechef Dataindsamling, GST Sarah Kirkeby Danneskiold- Samøe, Koordinator, modelområdet - Ministeriernes projektkontor Charlotte Pedersen - Director, Deloitte Søren Schultz Hansen Ekstern lektor, Forfatter, forsker og foredragsholder Sune Johansson Borgerservicechef, Hørsholm Kommune Kent Skytte Borgerservicechef, Københavns Kommune Tanja Ehnevid-Kjær HR konsulent, Københavns Borgerservice + programleder for digitaliseringsprojekterne Pernille Kvarning Udviklingschef, Lyngby Taarbæk Kommune Maria Minard Art Dircetor og grafisk designer Claus Ingemann Ejer Kvantespring Magnus Christensson - partner, Social Square Nanné Solem Dahl - Chefkonsulent Forretningsudvikling og Digitalisering, Gentofte Kommune Dorthe Hove - Ejer, Stages Helle Østerberg - Projektleder, Koncernstyring og Digitalisering, Miljøministeriet Departementet Zakia Elvang - Managing partner, Spark Kamille Thoregaard - Seniorkonsulent, Spark 3

4 Research Vilkår, tendenser og præmisser for digital ledelse 4

5 Research på digitaliseringsfeltet Spark har i samarbejde med Miljøministeriet lavet et brief, der har haft til formål at hjælpe os med at dykke ned i feltet og grave anledninger frem, der kalder på, at vi diskuterer og prioriterer digital ledelse som en essentiel og tydelig del af ledelsesdisciplinen. Vi er ikke eksperter i digital ledelse, og billedet er ikke nødvendigvis udtømmende men vi er optaget af hvordan samfundet og organisationer udvikler sig. Med dette optik er det svært at komme udenom digitalisering. Vi mener, at det er vigtigt at kigge på disse forandringer ikke kun udfra et teknologisk perspektiv men udfra at der er mennesker der skal forandre sig og deres egen praksis, processer der skal designes og faciliteres og dialoger der skal udfoldes for at vi får delt viden, der gavner og styrker de løsninger og forandringer der rulles ud. Deltagerne på workshoppen har diskuteret, udfoldet og udvidet de enkelte områder. Dette har vi opsamlet i dette skriv, som gerne skal anvendes af dig til yderligere debat om feltet. 5

6 Oversigt over research områder Følgende anledninger er identificeret, som kalder på dialog om digitale ledelse: Side 7: Det offentlige område Side 11: Data og datasikkerhed Side 18: Generationer Side 21: Digitalt mindset Side 25: Læringsområdet Side 28 Den digitale forretning 6

7 Anledning: Det offentlige område Inden for den offentlige arena er der udviklet, og der bliver fortsat udviklet love, rammer og strategier, der stiller krav til den offentlige sektor om digitalisering af de offentlige organisationer. Hvad betyder det konkret for den enkelte organisation? For den interne organisering, arbejdsgangene, systemerne, governancestrukturen, kompetenceudviklingen, servicen osv...? Input fra workshoppen: I stedet for at tænke i systemer skal vi tænke i opgaveløsning - digitalisering giver anledning til at redefinere opgaver og lader os se på, hvilke nye muligheder det åbner for. Vi skal ud i marken og samle viden og data ift., hvordan medarbejderne arbejder. Vi skal analysere, hvilken viden denne markvandring giver i forhold til kravspecifikation til de digitale systemer og platformer. 7

8 Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategiens ambition At skabe økonomisk råderum gennem digialisering - og samtidigt fastholde det serviceniveau og den velfærd borgerne forventer. Tværkommunalt samarbejde om standardiserede løsninger Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi stiller krav om et tættere samarbejde på tværs af kommunerne. Det vil i nogle kommuner indebære, at ledelsen gør op med en stærk tradition for, at IT-investeringer skal tage højde for alle lokale behov og ønsker. En standardisering er nødvendig. Det kræver fælles beslutninger om forpligtende mål og løsninger på tværs af kommunerne, og til dette formål skal der udvikles principper for beslutningsprocesser, beslutningskompetence, finansieringsprincipper og rollefordeling. Implementering Implementering af de digitale løsninger bliver et vigtigt parameter i den digitale ledelse, og her er der brug for værktøjer til at hjælpe med at opnå gevinsterne ved digitaliseringen. Det drejer sig om, at både ledere og medarbejdere skal forstå og mestre de nye løsninger og om at ændre grundlæggende traditioner og rutiner i organisationen. Hvis ikke den egentlige sagsbehandling og serviceleverance er understøttet og implementeret på en tilstrækkelig fornuftig måde, er kun en del nået. Derfor arbejder strategien på de forskellige områder med alt fra den snilde arbejdsplads over den kompetente medarbejder (digital ambassadør) til egentlig systemudvikling til brug i alle kommuner. Gevinstrealisering Kommunerne har foretaget investeringer i digitalisering, og der ligger et stort arbejde i at høste effektiviseringsgevinster i de foretagede investeringer. Der er i strategien en forventning om, at digitalisering af den kommunale sektor vil bidrage yderligere til at effektivisere den kommunale opgavevaretagelse med 2 mia. kr. om året i 2015 og fremefter. Der er brug for stærke ledelsesmæssige beslutninger og opfølgning i forhold til, hvordan gevinsterne høstes på alle niveauer i organisationen. Ledelse For at opnå effekt af investeringen kræver det, at Økonomiudvalget og Direktionen i kommunerne sætter et nyt ledelsesfokus på de digitale opgaver. Ledelse i forhold til digitalisering skal prioriteres på samme niveau som fx økonomistyring, personaleledelse og andre ledelsesmæssige discipliner. Det påhviler den enkelte leder centralt såvel som decentralt at indtænke digitalisering i alle arbejdsgange og alle sagsforløb. 8

9 IT-ordfører Nye IT-ordførere disker op med gamle synspunkter. 7 ud af Folketingets 8 IT-ordførere er nye på posten. Deres synspunkter afslører dog intet nyt under solen. Selv om man er ny på tinge og bryster sig af at tilføre folkestyret nyt blod, kan ens IT-politiske synspunkter godt være arvegods, der er overtaget fra forgængeren. I hvert fald er det svært at få øje på revolutionerende og spændende synspunkter i den rundspørge, IT-fagforeningen har udarbejdet (kilde: sam-data). Sam-Data har rundspurgt de otte folketingspartiers IT-ordførere syn på IT: Michael Aastrup Jensen (V) og Brian Mikkelsen (K) ønsker at brede digitaliseringen ud på velfærdsområderne. Venstres IT-ordfører udtrykker, at han ønsker, at digital kommunikation bliver et 'naturligt førstevalg for borgere og virksomheder'. Hos regeringspartiet Socialdemokraterne mener IT-ordfører Trine Bramsen, at der er behov for et løft af danskernes ITkundskaber. Hverken Radikale Venstre eller Socialistisk Folkeparti er med i rundspørgen, formentligt fordi de ikke svarede inden Sam- Datas deadline. Hos Enhedslisten vil Stine Brix have mere frihed og open source. Således lister hun sin anden IT-politiske mærkesag, frihed på internettet :»Jeg vil begrænse overvågningen i form af den omfattende logning af data, samt sikre, at blokeringer af hjemmesider og censur bliver på et absolut minimum,«skriver Stine Brix i svaret til Sam-Data og fortsætter med sin tredje IT-politiske mærkesag, som hun kalder for åbenhed og mindre monopoldannelse :»Jeg arbejder for åbne standarder og mere brug af open source i det offentlige.«dennis Flydtkjær, der er IT-ordfører for Dansk Folkeparti, ønsker blandt andet, at flere skal have en IT-uddannelse. Han har selv en baggrund som datamatiker, enkelte fag på datalogistudiet og en tidligere ansættelse i en IT-virksomhed. 9 Kilde:

10 Interessant artikel om behov for perspektivskifte i det offentliges arbejde med digitalisering Spark 10

11 Anledninger: Data & datasikkerhed Mængden af data er stærkt voksende. Hvordan anvender vi disse data begavet - skaber gode rammer for at dataflowet er brugbart for organisationen samtidig med, at vi sikrer os, at den ikke bliver grundlag for misbrug og anden ødelæggende virksomhed? Input fra workshoppen: Hvordan anvender vi grunddata i en small scale, så data bringer værdi til udviklingen og udgør et kvalificeret beslutningsgrundlag i organisationen. Overvej balancen mellem sikkerhed, hurtighed i hverdagen og gevinsten ved brugbare åbne datasets. Hvordan skal man som leder behandle data? Vi bliver nødt til at få flere uvilkårlige ekspertsyn på løsningerne, inden vi vælger, hvordan vi skaber sikkerhed i systemerne. 11

12 Big Data Udtalelse af»big data, den informationseksplosion, digitaliseringen har afstedkommet, er ved at forandre vores verden«anvendelse af de store mængder digitale data der bliver genereret via befolkningens netadfærd. Det betyder, at vi går fra nøje udtænkte stikprøver til statistisk læsning af dataanalyse, der giver et meget præcist billede af det, vi vil undersøge. Vi går fra viden om kausalitet og årsagssammenhæng til statistisk korrelation, hvilket betyder, at den faglige ekspert mister sit monopol på viden om sammenhæng. Eksempel: Ved udvikling af sygdomme, der har risiko for at sprede sig til pandemi, kan man med big data analysere befolkningens datasøgning, der tydeligt viser, i hvilke områder der søges på ord, der indikerer, at sygdommen har spredt sig til disse områder. Tidligere ville man bede folk og hospitalerne selv indmelde sygdomstilfælde, hvilket ofte gav et forsinket billede af sygdomsspredningen, fordi dataerne hurtigt bliver forældet. Med big data kan analytikere følge udviklingen real time. Via vores netadfærd, hvor vi udveksler oplysninger om os selv, om vores relationer til andre og andres meninger, om vores smag, om vores vaner samt om køb i butikker og supermarkeder, hvor vi handler med vores betalingskort, får de private virksomheder mange data, de kan anvende i deres produktudvikling, markedsføring og serviceudvikling. Magtbalancen mellem offentlige institutioner og private virksomheder udjævnes, fordi private virksomheder har mindst lige så mange vigtige data om befolkningen som det offentlige. Udfordingen er, at de offentlige institutioner er underlagt demokratisk kontrol, mens de private er drevet og styret af vækst og kapitalforøgelse. Fakta: Facebook, der kom til verden for mindre end ti år siden, uploader i dag 10 millioner nye fotos (i timen). Næsten 3 milliarder gange om dagen trykker en af de nu 1,2 milliarder aktive facebookbrugere på like -knappen eller skriver en kommentar, hvorved selskabet får adgang til et ocean af viden om sine brugeres præferencer og adfærd. I 2013 anslås hele verdens samlede lager af information at udgøre exabytes (en exabyte er et 1-tal efterfulgt af 18 nuller), og heraf er kun 2 procent ikke-digital. Så stor en datamængde ville svare til, at man kan stable dem i fem søjler, der hver især ville nå herfra og til månen, hvis man samlede informationerne på cd-rommer. Vi får adgang til digitale data, der kan skabe nye muligheder inden for fx sundhedssektoren og undervisningssektoren. 12

13 Informationssikkerhed Styring af informationssikkerheden er en vigtig opgave i statens institutioner, og regeringens Økonomiudvalg vedtog derfor i 2010, at statens institutioner skal følge den internationale standard for styring af informationssikkerheden ISO fra Informationer og IT-systemer spiller en stadig vigtigere rolle i understøttelsen af arbejdsopgavevaretagelsen i statens institutioner. Der arbejdes til stadighed med større mængder af data, som dels produceres og gøres tilgængelige for samarbejdspartnere og dels anvendes i myndighedsopgaver. Data, informationer og IT-systemer er grundlæggende nødvendige for at kunne varetage myndighedsopgaver og realisere forretningsmæssige målsætninger og udgør en stor og vigtig del af de samlede ressourcer. Generelt er der stor tillid til forvaltningen af data i statens institutioner, men der vil i stigende grad være en afhængighed af et godt omdømme i omverdenen og fortsat tillid. Arbejdet med informationssikkerhed er en løbende proces, som skal integreres i det samlede arbejde med ledelse og styring af organisationen. Informationssikkerhed er et ledelsesansvar på lige fod med økonomistyring, arbejdsmiljø, service eller borgerbetjening. 13 Kilde: Digitaliseringsstyrelsen og fra Miljøministeriets sikkerhedspolitik som er udarbejdet i samarbejde med Deloitte

14 God indføring i hvad big data er og hvad potentialerne er Spark Link til hele artiklen her: 14

15 Interessant perspektiv på hvordan vi skal være varsomme med ikke at bruge data forkert 15

16 Spark 16

17 Godt perspektiv på hvorfor vi lige så godt kan komme igang med at anvende Big Data 17

18 Anledning: Generationer Arbejdsmarkedet mødes inden længe af en ny generation, der er opvokset med digitale devices. Hvad betyder det for ledelsesstilen? Er der nye områder, som organisationen skal have fokus på for at indfri de unges potenitale, og hvad kommer det til at betyde for kompetenceudviklingen af de unge? 18

19 Den nye generation - digitale indfødte Nutidens ledere er ikke født med digitale devices som en forlængelse af dem selv, men anvender de digitale medier som værktøjer der enten er et nødvendigt onde, eller som er nyttigt og hjælpsomt i de daglige arbejdsprocesser. Digitaliseringsdebatten sætter blandt andet fokus på dem, der er født med mobiltelefoner og Ipads, som en naturlig del af deres daglige adfærd, og hvilken betydning det har for den måde, de bruger og omgåes teknologien på. Søren Schultz Hansen har lavet undersøgelser, der peger på, at ledelsesstilen bliver nødt til at ændre sig i takt med, at de yngre generationer indsluses på arbejdsmarkedet. De unge har en anden kultur. Deres opfattelse af tid og rum, hvor de hopper ind og ud af de fysiske og virtuelle rum, stiller krav til, at lederen sætter grænser for deres tilgængelighed og hjælper dem med at undgå for meget sammensmeltning af kontekster, så de kan fokusere. Den unge generation har behov for fast, synlig og støttende ledelse, hvor der er jævnlig interaktion og feedback fra deres leder. De unge har trang til at innovere og skabe nyt og arbejder efter navigationspunkter frem for langsigtede mål. De er derfor udviklingsparate og omskiftelige og har på den måde mange fordele i deres tilgang og naturlighed med det digitale, men de skal i en organisationskontekst lære grænserne for opensource, datahåndtering og digital adfærd at kende. Og de har behov for at lære, hvad digital kildekritik er, så de kan navigere mere kritisk i det indhold, de præsenteres for. Samtidig er der andre røster, der mener, at begrebet digitale indfødte ikke findes. De unge oplever de samme udfordringer som de ældre generationer. Anders Colding Jørgensen (psykolog) udtaler, at de unge føler sig presset over ikke at kunne lægge mobilen fra sig, de føler altid de skal være på og har generelt ikke et afklaret forhold til de sociale medier. Anders Colding Jørgensen mener, at det ikke nødvendigvis afhænger af alder men mere om personlighed. De unge har til alle tider haft lyst til og behov for at kommunikere med andre unge, og nu giver teknologien dem en ny mulighed for dette på mange forskellige måder og på alle tider af døgnet - de er muligvis født med teknologien, men det gør dem ikke nødvendigvis kompetente og afklarede ved alle dets aspekter. 19 Kilde: Søren Schultz Hansen

20 Spark Interessant perspektiv på at de unge kan være svære at få over på de digitale kanaler end man umiddelbart tror 20

21 Anledning: Digitalt mindset Denne kategori blev udviklet som led i deltagernes diskussioner om, hvad der er særlig vigtigt at have fokus på i forhold til arbejdet med digitalisering. Input fra workshoppen: Vi skal udvikle en ny digital identitet - det kalder på nye roller i organisationen Det digitale mindset er en særlig tilgang til omverdenen, sig selv og sine kolleger Vi må bryde rammerne for privat og offentlig brug af teknologi - lad medarbejderne lege med de nye devices, så det bliver naturligt at anvende forskellige medier og teknologier som del af vores adfærd også på arbejdet. Vi skal turde overgive os til en ny adfærd på arbejdet - det er ikke kun nye digitale værktøjer men en ny arbejdsidentitet 21

22 Anledning: Digital ledelse Er digital ledelse en integreret del af ledelsesdisciplinen? Kan du forestille dig en leder, der ikke er optaget af økonomi? Digital ledelse må ikke bo i et IT-kontor, men skal være en del af lederens mindset og fokus som led i at være en moderne organisation. Input fra workshoppen: Vi skal tænke i opgaveløsning og udvikle nye typer af opgaver Vi skal håndtere digitale dilemmaer ved at samle ledelsen om bordet, og de skal vide, hvad de taler om (viden på systemniveau) Vi overgår i højere grad til netværksbaseret ledelse, der stiller nye krav til lederens kompetencer og mindset Ledere skal både lede borgere og brugere af systemer Vi går ind i et nyt digitalt beslutningsparadigme, hvor de digitale løsninger ikke kommer fra IT-afdelingen men fra de steder, hvor gevinsterne skal høstes (dvs der er et helt andet ejerskab) Vi skal kigge på incitamentstruktur, stillingsprofiler og KPI er ift. indsats og effekt Vi skal have et perspektivskifte fra fokus på, hvordan lederen tager ejerskab til de digitale løsninger til brugerne af systemerne. Hvis brugerne synes, at systemerne er anvendelige, så bliver de brugt. Integrationen kan komme senere hen. 22

23 The Digital Leader Svært at finde data omkring digital ledelse. Her er et internationalt perspektiv på det... Most leaders desperately need to upgrade their tech skills. Employees spend more than half their day in Outlook, Salesforce.com, or working on PCs, Tablets, and SmartPhones, etc. Teams are required to interact and operate more virtually than ever. Yet many leaders struggle to teach their people how to boost productivity, profits, and sales via this costly technology. Today's leaders must be able to navigate technology and effectively communicate, coach, and motivate their people. What should we learn: 1. Diagnose their employee's individual and team TQ (Tech Quotient = Team Tech Skill Level) 2. Identify, motivate, and celebrate tech champions. 3. Become tech ambassadors who walk the walk by enthusiastically sharing carefully selected zip tips and strategies with their people. 4. Inspire their employees to embrace the two most critical behaviors for boosting performance via technology: exploration and practice. 5. Master e-communications ( , text, IM, Social Media) and virtual meetings to maintain excellent relationships, team focus, and job satisfaction. 23 Kilde: Mike Song

24 Leadership Transition Svært at finde data omkring digital ledelse. Her er et internationalt perspektiv på det... Digital leaders must make the transition to a knowledge society through: Awareness building, resource mobilization, operational leadership and structural leadership Awareness building = leaders making people aware about the new ICT resources available. Resource mobilization = making social catalysts obtain and deploy resources to make ICT more available (money or political support) Operational Leadership = provide and manage the hard and soft infrastructures, and the applications, at the core of the knowledge society. Structural Leadership = persuading people of the new and important changes in ICT and digital technology, and encouraging they to use it. 24 Kilde: What s Your Strategy for Managing Knowledge?

25 Anledning: Læringsområdet På læringsområdet bliver de digitale medier anvendt i stor stil til at skabe mere fleksibel, individuelt tilpasset og accelereret læring. Sjældent er det digitale et mål i sig selv at lære, hvilket betyder, at ledere og medarbejdere ikke nødvendigvis har de rette kompetencer til at udfolde digital adfærd og anvende de digitale værktøjer rigtigt. Input fra workshoppen: Vi skal begynde at have fokus på nudging. Vi skal reducere mængden af svære valg og gøre det, vi gerne vil have medarbejderne til at gøre, nemt. Det digitale mindset skal være en del af vores naturlige adfærd. 25

26 Digitalisering på læringsområdet Der har i de sidste 10 år været en voldsom udvikling af digitale læringsplatforme. I 80 erne voksede e-læring for første gang rigtig frem på universiteterne og var i lang tid anset for at være tungt og usexet men dog en interessant ny mulighed inden for læringsfeltet. Op gennem nullerne bliver det et felt, der vokser markant og udvikler sig med indførslen af de mobile devices. Vi ser idag alt fra e- til m-, til v-læring, hvor der arbejdes både på form og indhold. I dag anvendes den digitale læring enten alene eller som supplement og understøttende element til andre læringsaktiviteter. Antallet af udbyderne, der designer nye platforme, der vægter bestemte målgrupper, træningsaktivieter og som måler forskellige former for effekter og læringsoutput, er stærkt voksende. Platformene er interaktive og kompatible, hvilket gør dem let anvendelige og fleksible både at designe og inkorporere i organisationens læringsaktiviteter. Digitaliseringen inden for læringsområdet ligger typisk inden for organisationens HR- og uddannelsesområde og ikke som et læringsfokus i sig selv. Digitaliseringen som kompetencefelt, hvor medarbejdernes skal lære at være digitale og udvikle kompetencer og adfærd for at løse daglige opgaver, er markant fraværende i mange organisationer. Der er indikatorer på, at: Et fåtal har fokus på, hvordan og hvad der skal til for, at ledelsen er klædt på til at træffe gode valg inden for det digitale område, hvor systemerne understøtter medarbejdernes daglige opgaver og processer. Et fåtal har fokus på, hvordan vi udvikler og driver digitalisering i egen organisation. Digitale kompetencer sjældent er en del af trivselsmålinger og indgår ikke i mål og MUS(samtaler). 26

27 Spark En bred palette af indsatser for at lykkes med den digitale dagsorden 27

28 Anledning: Den digitale forretning Hvad er en digital forretning egentlig? Hvad skal der til for at lykkes med at optimere sin forretning, så systemer, arbejdsgange og processer passer sammen, så organsiationen har den rette infrastruktur til at levere og indfri organisationens mål og kerneopgave. Input fra workshoppen: Vi bliver nødt til at kunne porteføljelede projekter på tværs af institutioner. Det stiller krav til lederen om styring, samarbejde og sprog. Slutbruger -samarbejde kan skabe nye løsninger. Hvordan lykkes vi med at anvende brugerinddragelse som metode til udvikling af nye løsninger både internt og eksternt i organisationen? EU-udbudsreglerne sætter rammer for, hvordan vi kan agere ift. leverandører. Vi har en tradition for at gå forsigtigt til værks og har behov for nye kompetencer, der gør os i stand til at arbejde mere innovativt med udbudsreglerne. Lad os inspirere af det private erhvervsliv. 28

29 Digitaliseret service og arbejdsgange Digital selvbetjening er forretningsudvikling, hvor vi skal finde nye måder at tænke service på. For at give den bedst mulige service skal de digitale kanaler tænkes ind i et samspil med øvrige kanaler, hvor borgerne henvender sig, og kommunerne kommunikerer med omverdenen (Kilde: Advice Digital). Kanalstrategisk er det en ny virkelighed, hvor vi flytter borgerne over på kanaler, der giver mening ud fra en effektiviseringsbetragtning - men det skal også ses ud fra et serviceperspektiv. Vi har at gøre med ydelser og ikke simple produkter. Borgernes behov er komplekse, og der er derfor brug for at tænke mere helhedsorienteret (Kilde: Advice Digital). Hvad betyder målet med den digitale service for den digitale infrastruktur og arbejdsprocesserne? Fokus for digitaliseringen af den offentlige sektor flytter sig i stigende grad fra de teknologiske muligheder til forretningens behov - diskussionen er flyttet fra maskinrummet til direktionsgangen. Dette skift i fokus stiller imidlertid krav til en mere præcis viden om den forretning, der skal tage de nye digitale løsninger i brug (Kilde: KL). Hvis de nye systemer skal indfri deres potentialer til højere kvalitet og effektivitet, er det KL s erfaring, at det ikke er nok at lave mindre tilpasninger af rutiner og arbejdsgange. Forretning, arbejdsgange og systemer skal tænkes sammen, og beslutninger og resultatopfølgningen skal hæves til et strategisk perspektiv Når man får en ny digital løsning, skal man derfor være meget omhyggelig med at finde ud af, hvori det nye består. Det gælder fx i forhold til, hvilke muligheder den nye løsning tilbyder, men også i forhold til om den stiller nogle specifikke krav til måden, arbejdet tilrettelægges på. Sammenhængen til det eksisterende skal sikres for at opnå gevinsten og opnå den mulige effektivitet (Kilde: KL). 29

30 Den statslige IT-projektmodel Succesfulde statslige IT-projekter er afgørende for at effektivisere, modernisere og digitalisere det offentlige Danmark. Regeringen besluttede i 2010, at arbejdet med IT-projekter i staten skulle professionaliseres. Der skulle gøres noget ved de store overskridelser af budgetter og tidsplaner, som man så i flere store statslige IT-projekter. Der blev derfor taget initiativ til at skabe ensartede rammer for at gennemføre IT-projekter og -programmer i staten. Rammerne består af: 1) Formelle krav 2) Forskellige virkemidler der støtter gennemførelsen af projektet. 3) Beskrivelse af roller og ansvar - for at kunne lykkes med effektive IT-projekter er det afgørende vigtigt, at alle kender og kan udfylde deres rolle. 4) Ligeledes er det nødvendigt at have kendskab til sin organisations governancestruktur og kunne navigere i den. 30 Kilde: Digitaliseringsstyrelsen

31 Spark Interessant at det offentlige har fokus på borgerne og deres adfærdsændringer men der er ikke fokus på at digitalisere forretningen indadtil 31

32 Spark 32

33 Hvad kærver af forretningen for at den bliver rigtig digital Spark 33

34 Opgaver Samlet bud fra workshoppen på den digitale leders opgaver 34

35 Den digitale leders opgaver Hvilke opgaver står dagens leder overfor, der stiller krav til hvad han/hun skal kunne for at drive en moderne digital organisation? 1) Ledelsens rolle Det digitale er en del af organisationens berettigelse. Det er et felt ligesom økonomi, som vi skal sætte os ind i og have hjælp til for at kunne håndtere til organisationens fordel. Lederen bliver nødt til at turde gå forrest. Det handler ikke om at få IT ind på direktionsgangen men om at få direktionsgangen ind IT-afdelingen - IT-afdelingen må ikke være en parallel verden til resten af organisationen. Vi skal have ligestillet det digitale med andre fagligheder - hvordan gør vi det? Hvilken opgave er dét egentlig, og hvad kalder løsningen på af viden og værktøjer? Lederen skal have og kunne kommunikere sine digitale visioner som knytter sig til organisationsbeskrivelsen. Lederen skal tage stilling til det digitale ledelsesperspektiv på sit område. 2) Optimering af forretningen Lederen er nødsaget til at have fokus på ensretning af arbejdsgange for at styre sin forretning og sikre kvalitet og mindske forretningens skrøbelighed. Ift. vores procesoptimeringsprocesser hvad er det så for nogle spørgsmål, vi ikke stiller? Hvad skal vi kunne for at stille de spørgsmål, der kvalificerer vores valg (vi skal have et arsenal af standardspørgsmål, der klæder os på og sikrer kvaliteten af de beslutninger, vi træffer). 3) Forandringstiltag Der ligger en ledelsesopgave i at vide, hvordan man som leder driver forandringsprocesser om digitalisering i egen organisation. Lederen har til opgave at projekt-, program-, og portefølgelede alle former for digitale forandringer. Lederen skal turde iværksætte nye innovative digitale tiltag. Vi skal arbejde med en prototype-tilgang, hvor vi har korte projekter, vi tester, vi fejler og finder derimellem ukendte muligheder. 35

36 Den digitale leders opgaver 4) Viden Vi kan dog ikke nøjes med at have standard-spørgsmål. Vi bliver nødt til at have en form for basal digital viden om systemernes muligheder og brugerperspektivet for at træffe gode digitale valg. Lederen skal rekruttere de rigtige rådgivere. Det offentlige har svært ved at få de skarpeste hjerner, som udfordrer os og får os til at tænke i nye retninger. Vi bliver nødt til at få nye perspektiver og mere skæve løsninger. 6) Sproget Vi skal skabe nye ord i transformationsområder. Vi har brug for at tale om det på nye måder. Sproget er medskaber af vores forståelse og virkelighed, og hvis det ikke ændrer sig, har vi svært ved at skabe nye perspektiver og løsninger. 5) Teknologi vs. mennesker Lederen skal lave arbejdspladsen mere demokratisk og gøre brugerperspektivet vigtigere i valget af digitale systemer og få hjælp af medarbejderne til den forretningskritiske del af systemhåndteringen. Opgaven er at anerkende, at vi skal gå fra at have 80% fokus på teknologi og 20% på mennekser til at have 1 % fokus på teknologi og 99 % mennesker. 36