Balanced scorecard og strategikortlægning
|
|
- Dorte Schmidt
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Karnov HR (artikel 1) / udkast, august 2013 Balanced scorecard og strategikortlægning Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Balanced scorecard er både én bestemt måde at arbejde med ledelse og strategi på og det er en særlig måde at udarbejde ledelsesinformation på. Det centrale i arbejdet med balanced scorecard er imidlertid ikke selve scorecardet og de nøgletal, som det indeholder, men at udvikle det såkaldte strategikort. I denne artikel vil vi forklare, hvad balanced scorecard og strategikortlægning drejer sig om, hvordan strategien er udgangspunktet, og hvad de mest udbredte misforståelser og faldgruber er. 1 Implementering af strategien Balanced scorecard handler om implementering af strategi. Men en lige så vigtig del af dette implementeringsarbejde er at afklare, om strategien har den klarhed og de kvaliteter, der gør, at den både kan og bør implementeres. Ved den såkaldte strategikort- lægning (se også Bukh & Christensen 2013) konsistenstjekkes strategien og de handlingsplaner, der er tiltænkt at følge heraf. Det er afgørende, at der arbejdes så effektivt som muligt på de rigtige ting. Eller som management- guruen Peter F. Drucker ofte citeres for at have sagt: There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all. Selv om strategi og strategi- implementering er vigtigt i alle virksomheder, er det naturligvis ikke alle, der anvender balanced scorecard- teknikkerne. Igennem den sidste halve snes år er der lavet flere undersøgelser af udbredelsen af balanced scorecard, både herhjemme og i udlandet. Resultaterne viser typisk, at omkring procent af alle virksomheder anvender balanced scorecard. En af årsagerne til, at balanced scorecard har vundet udbredelse i mange virksomheder herhjemme såvel som i udlandet, er, at de metoder og teknikker, som omfattes heraf, netop har til formål at forankre økonomisty-
2 ringen i strategi eller omvendt at gøre økonomistyringen strategisk. Da Robert S. Kaplan og David P. Norton i begyndelsen af 1990 erne (se Kaplan & Norton 1992, 1996, 200x) udarbejdede et nyt præstationsmålingssystem, havde de formentlig ikke regnet med at lægge grundstenen til et af de mest succesfulde ledelseskoncepter, der er udviklet. I starten handlede det mest om at supplere budgettet med nye typer nøgletal, men i sin 20 år lange historie har balanced scorecard- konceptet undergået en forvandling fra at være et supplement til den traditionelle budgetlægning og til at fokusere på strategi, strategi- implementering og strategisk ledelse. 2 Hvad er balanced scorecard? Afhængigt af hvilken sammenhæng begrebet indgår i og også i høj grad hvilke generationer af metodernes udvikling man baserer sig på kan balanced scorecard- metoden have forskellige betydninger. For det første er selve scorecardet en betegnelse for et sæt strategiske mål, som tilsammen afspejler virksomhedens kritiske succesfaktorer (KSF er) samt de nøgletal (key performance indicators, KPI er) eller mål (targets), der knytter sig til de kritiske succesfaktorer. For det andet drejer det sig om at identificere strategiske målsætninger og årsag- virknings- forhold mellem disse, hvilket er formålet med strategikortet. Ofte omtales balanced scorecard og strategikort i flæng, men det mest korrekte er at opfatte dem som to særskilte elementer: Scorecardet er rapporteringen af virksomhedens strategiske mål udtrykt ved KPI er, mens strategikortet visualiserer KSF erne og relationerne mellem dem med fokus på årsag- virknings- forhold. Da strategien er udgangspunktet for målene, er strategikortet dermed også det centrale omdrejningspunkt for en virksomheds arbejde med balanced scorecard. I en tidligere artikel i denne bog (Bukh & Christensen 2013a) har vi vist et eksempler på, hvordan et strategikort kan se ud og flere eksempler fra danske virksomheder kan findes i bogen Succes med Balanced Scorecard (Bukh & Christensen 2013b). Endelig er der for det tredje tale om en ledelsesmetodik, der baserer sig på et bredt, 2
3 integreret og helhedsorienteret syn på virksomhedens processer, så de kritiske forhold bringes i fokus, og hvor mange tilgrænsende forhold budget- og planlægningsmetoder, incitamentsstrukturer, organisering, medarbejderudvikling, kommunikation osv. integreres i konceptet. På den måde skabes der når det virker en sammenhæng mellem organisatoriske enheder, ledelsessystemer og - metoder, kompetenceudvikling samt meget andet og selve strategien. Oftest sorteres KSF erne (og dermed også KPI erne) i scorecardet inden for fire områder, der betegnes perspektiver: det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspek- tivet samt lærings- og vækstperspektivet. Disse fire perspektiver indgår normalt i årsag- virknings- forhold, som det er vist i den venstre del af figur 1. Strategien Mission & formål! Finansielle perspektiv Hvis det lykkes for os, hvordan ser vi så ud i vores ejeres øjne? Kundeperspektiv For at realisere visionen, hvordan skal kunderne da se på os? Interne perspektiv Hvilke processer skal være fremragende, hvis kunderne skal være tilfredse? Læring & vækst Hvordan skal vi lære og forbedre organisationen for at nå vores mission? Finansieringsperspektiv Hvis det lykkes for os, hvordan ser skatteyderne (eller bidragsyderne) på os? Interne perspektiv Kundeperspektiv For at realisere visionen, hvordan skal kunderne da se på os? For at tilfredsstille kunder, bidragsydere og realisere missionen, hvilke processer skal da være fremragende? Læring & vækst For at realisere visionen, hvordan skal medarbejderne da lære, kommunikere og samarbejde? Figur 1: De fire perspektiver i private og offentlige virsomheder. Øverst er KSF erne i det finansielle perspektiv placeret, da de i en privat virksomhed udtrykker virksomhedens overordnede mål. Målene i kundeperspektivet udtrykker, hvilke kunder virksomheden skal have, og hvordan de skal se på virksomheden og dens 3
4 produkter, for at de finansielle mål kan nås, og målene i procesperspektivet viser, hvordan virksomhedens processer skal fungere for at skabe værdi for kunderne og økonomiske resultater for ejerne. Endelig viser målene i lærings- og vækstperspektivet, hvordan virksomheden skal udvikle sig, være innovativ og forbedre sine kompetencer og processer. I en offentlige virksomhed omdøbe det finansielle perspektiv ofte til et ejerperspektiv for derigennem at vise, at målet ikke er finansielt overskud, men derimod at indfri opdragsgiverens (den øvre politiske enheds) ønsker. Heri kan der indgå finansielle hensyn, eksempelvis overholdelse af budgetter, men i lige så høj grad f.eks. overholdelse af kvalitetskrav og etiske retningslinjer i de leverede ydelser. Denne struktur er vist i den højre del af figur 1. I strategikortet samles KSF erne ofte i grupper, der betegnes strategiske temaer, og som beskriver grundelementerne i den strategi, virksomheden har valgt. Hvis det er muligt, skal der for hver KPI angives et niveau for, hvad der skal præsteres. Dette niveau, der betegnes et target, angiver, hvad KPI en skal være på, for at virksomheden lykkes med strategien. Hvis ikke virksomheden har nået dette target, må der igangsættes initiativer eller udformes handlingsplaner for, hvordan det kan ske. 3 Fokusér på strategien Vi har set mange forskellige eksempler på, hvordan balanced scorecard- begreberne fortolkes i den enkelte virksomhed og dermed også en del misforståelser af, hvad formålet med balanced scorecard- metoden er. Ordet misforståelser skal ikke læses for bogstaveligt, idet det ikke er ment som en løftet pegefinger. Strategikortlægning og balanced scorecard er fleksible begreber, og teknikkerne i denne bog skal tilpasses den enkelte virksomheds behov og formål med at anvende dem. Der er derfor ikke tale om en misforståelse, blot fordi man gør noget andet end det, vi skriver, eller hvad Kaplan og Norton skriver i deres bøger. Men det kan f.eks. være en misforståelse, hvis man anvender principperne til alene at designe et ledelsesinformationssystem og så forventer, at strategien er implementeret. Sådan fungerer det desværre ikke. 4
5 Ligeledes vil det være en misforståelse, hvis man forventer, at bestemte typer mål og sammenhænge altid bør være indeholdt i et balanced scorecard, eller hvis man f.eks. mener, at alle organisationens centrale mål altid skal kunne genfindes i enhver afdelings strategikort. Dette er blot eksempler, og vores indledende pointe er, at der er mange måder at udvikle ledelses- og styringsprincipper på, som hver for sig er velfungerende men der er også rige muligheder for at begå fejl og misforstå de velmente råd, man læser eller hører. Vi har nævnt det før, men lad os gentage: Det drejer sig om strategien. For at kunne konstruere et balanced scorecard skal strategien konkretiseres i et strategikort, og målene skal kunne udtrykkes så klart som muligt ved KSF er, KPI er og targets. Når man i forlængelse af strategien har mål, som er strategisk vigtige, skal disse have en rolle i ledelsesprocesserne, men det er ikke ledelsesprocesserne og - systemerne, det drejer sig om. Balanced scorecard har ikke til formål at indføre processer og systemer, men at kvalificere de processer og systemer, som virksomheden ud fra en ledelsesmæssig betragtning har valgt at have. Når vi nu er ved misforståelser, så er den mest almindelige misforståelse i arbejdet med balanced scorecard nok forventningen om, at det primært er et økonomistyringskoncept forstået således, at det centrale er rapportering, kontraktstyring og opfølgningen på nøgletallene. Det er naturligvis også vigtigt at følge op på de mål, man sætter sig, men det er i realiteten relativt ukompliceret. I hvert fald kræver det ikke andre teknikker og metoder end enhver anden rapportering til bestyrelse eller daglig ledelse. Tilsvarende er de udfordringer, der knytter sig til at anvende mål baseret på balanced scorecard, meget lig, hvad vi kender fra den almindelige budgetlægning. Det er også forkert, hvis man bare opfatter balanced scorecard som et rapporteringsværk- tøj eller ledelsesinformationssystem. Hvis man anvender et IT- baseret system til ledelsesinformation, vil det normalt indeholde vigtig ledelsesmæssig information, og derfor bør nøgletallene og målene fra balanced scorecardet også indgå heri. Men et ledelsesinformationssystem vil normalt også indeholde en mængde oplysninger, som ikke er strategisk vigtige, og som derfor ikke indgår i et balanced scorecard. 5
6 Det er et typisk tegn på, at man fokuserer forkert, hvis man, allerede inden de første strategikort er færdige, eller i starten af projektet går i gang med at diskutere, hvor tit scorecardet skal opdateres, hvem der skal vedligeholde datadefinitionerne, hvem der har adgang til hvilken information, og hvordan scorecardet skal integreres med diverse andre IT- systemer. Et balanced scorecard er nemlig ikke et IT- system og derfor bør man heller ikke starte med at anskaffe et IT- system, før man har et behov, som det skal løse. Ligeledes er man på afveje, hvis man fra start fokuserer på at udvælge mål, der kan tildeles vægte og indbygges i en resultat- eller direktørkontrakt, som man f.eks. ofte ser det i den offentlige sektor. Det er naturligvis også her sådan, at hvis man har udpeget de kritiske succesfaktorer præcist og har fastlagt krævende, men opnåelige mål for dem, så vil det være naturligt, at de indgår i en eventuel resultatkontrakt. Men balanced scorecard, og dermed litteraturen om det, handler ikke om at lave resultatkontrakter det handler om at udpege de konkrete ting, som medarbejderne i de enkelte afdelinger skal lykkes med for at nå de mål, virksomheden har sat sig, så målene tilsammen afspejler strategien. 4 Strategikortet er udgangspunktet Omdrejningspunktet for arbejdet med balanced scorecard er at kunne lave en velfungerende strategikortlægning. Selve scorecardet er blot en liste over kritiske succesfaktorer og mål. Det afgørende er, hvordan disse relaterer sig til hinanden, forudsætter hinanden og følger af hinanden. Det er disse sammenhænge, strategikortet drejer sig om. Det kan gøres på flere forskellige måder, hvilket vi vender tilbage til i de følgende kapitler. Der er to hovedtendenser i det praktiske arbejde med at udvikle et strategikort. For det første kan man tegne strategikortet med udgangspunkt i KSF erne, så de mest centrale årsag- virknings- forhold angives med pile. Dette vælges oftest af mindre virksomheder, hvor man kan tilrettelægge en strategi, som omfatter hovedparten af virksomhedens aktiviteter, samtidig med at man kan angive forholdsvis konkrete KSF er og KPI er. 6
7 Den anden metode vælges oftere i meget store virksomheder med forretningsområder eller divisioner, som i væsentlig grad er forskellige. Det kan f.eks. være, fordi man opererer inden for forskellige produkt- eller kundesegmenter, hvor markedspositionering, købsparametre, kvalitetskrav, produktionsprocesser, organisering osv. er forskellige, eller det kan være, fordi virksomheden simpelthen er så stor, at det er vanskeligt helt konkret at specificere kausale sammenhænge, som generelt vil gælde for alle dele af virksomhe- den. I sådanne tilfælde vælger man ofte at udtrykke fælles fokusområder ved KSF er og måske også KPI er inden for hvert perspektiv. 5 Årsager og virkninger Strategikortet visualiserer sammenhængene mellem kritiske succesfaktorer i årsag- virknings- forhold, således som det er vist i en anden artikel i denne udgivelse (Bukh & Christensen 2013a). Disse årsag- virknings- forhold ikke er tænkt som fuldstændig deterministiske relationer eller relationer, hvor man med sikkerhed ved, at den ene faktor påvirker den anden. Det er derimod vigtigt at understrege, at sammenhængene mellem KSF erne i strategikortet er hypotetiske, idet det først er gennem implementeringen, at det viser sig, om strategierne holder. Der er altså tale om strategiske hypoteser. Viser en hypotese sig ikke at være korrekt, må man revurdere strategikortet og forsøge at identificere nye sammenhænge, og således adskiller processen sig ikke fra andre strategiplanlægningsværktøjer, idet den bygger på hypoteser og følgelig er en iterativ proces. Ofte har man dog stærke formodninger om, at f.eks. ændringer af bestemte processer vil føre til øget kundetilfredshed, og de efterfølgende målinger vil så enten af- eller bekræfte, om hypotesen er sand, selv om der også kan være andre parametre, der påvirker kundetilfredsheden. Selv om de optegnede indsatser måske ikke er de eneste parametre, der påvirker et givet måltal, er hypoteserne dog grundlaget for, at vi i det hele taget kan handle og iværksætte aktiviteter for at forbedre organisationens resultater. Skal en virksomhed identificere styringsmekanismer, der indeholder viden om, hvorvidt de igangsatte aktiviteter og handlingsplaner bidrager til målopfyldelsen, så er det nødvendigt 7
8 at opstille hypoteser om de kausale sammenhænge altså identificere, hvilke årsager der fører til indfrielse af resultaterne eller målene. Disse sammenhænge skal naturligvis, så vidt det er muligt, baseres på konkrete databaserede analyser i den enkelte virksomhed, eller som alternativ være baseret på solid viden om generelle sammenhænge, som flere forfattere har argumenteret for. Mangel på fuldstændig og sikker viden må blot ikke stå i vejen for nødvendige indsatser. 6 Arbejdet med strategikortlægningen Udviklingen af et strategikort indebærer en strategiproces. Det betyder som udgangs- punkt ikke, at man skal udarbejde en ny strategi eller justere væsentligt på den eksisterende, men derimod at de valg, man træffer undervejs, er af strategisk karakter. Det betyder ligeledes, at den præcisering af strategien og dens konsekvenser for organisationen, som man fastlægger i processen, kræver et så indgående kendskab til strategien, at den involverer de ledere og medarbejdere, der har bedst kendskab til strategien. I praksis er det ofte dem, der i første omgang udarbejdede den. Formålet med processen er for det første ofte at konkretisere strategien for at skabe en fælles forståelse herfor i ledergruppen. Denne konkretisering kan evt. danne grundlag for en bredere kommunikation af strategien i organisationen og i nogle tilfælde også til interessenter uden for organisationen. Dette er særlig vigtigt i forbindelse med forandringsledelse, hvor det er væsentligt, at strategien kan kommunikeres på en umiddelbart forståelig måde. For et andet er det ofte også formålet med processen at omsætte vision og mission til strategiske temaer og herfra til kritiske succesfaktorer, hvor man kan fastlægge nøgletal, som man kan følge op på. Det er afgørende, at det så vidt muligt fastlægges, hvordan der skal måles, og hvad der skal være det konkrete ambitionsniveau. 7 Det kan være svært i praksis I praksis er det udfordrende at visualisere en virksomheds strategi inden for rammerne af et strategikort, og det er bl.a. derfor, at mange af de tidlige forsøg med balanced 8
9 scorecard herhjemme havde en tendens til at ende med en samling nøgletal, hvoraf mange nok var vigtige, men hvor der ikke var en nogenlunde klart defineret sammenhæng mellem dem. Problemerne med at følge balanced scorecard- opskriften skyldes givetvis, at det måske nok var logisk klart og teoretisk stringent, at man fastlagde succesfaktorerne i en bestemt rækkefølge, så man f.eks. efter at have besluttet, at man vil fokusere på sine kernekunder, skal fastlægge målinger, der kan overvåge, om man opfylder kernekunder- nes behov. Men hvordan finder man ud af, hvilke kunder der er kernekunder? Hvad er det, disse kunder lægger vægt på, og kan det overhovedet måles? Ligeledes er det en indlysende god idé, at man fokuserer på at kunne levere til tiden, men hvad gør man i en mellemstor produktionsvirksomhed, der både fremstiller standardvarer og varer i henhold til kundespecifikke projekter, hvor en del af leverancerne sker fra egne fabrikker i udlandet direkte til kunderne, og andre leverancer sker via lagre, som man selv har ansvaret for? Skal leveringstiden defineres ens for alle produkter? Skal den defineres fra det tidspunkt, hvor sælgeren tager imod en ordre? Fra det tidspunkt, hvor der sendes et tilbud ud til kunden? Hvad med defekte varer eller restordrer? Og hvad skal man gøre, når man har forskellige kundesegmenter? Sådanne forhold skaber en kompleksitet, der ikke kan rummes i simple lærebogseksempler. Men i den konkrete virksomhed, som står med udfordringerne, er det vigtige spørgsmål, og det er nødvendigt at afklare, hvad strategien betyder for svarene. Det er vores erfaring, at balanced scorecard- metoden er et fremragende værktøj til at hjælpe virksomheder med at finde de områder, man bør fokusere på. Men det er på ingen måde en erstatning for ledelse. Det er ledelsen, der selv suverænt afgør de områder, der skal fokuseres på. Strategikortet er alene et redskab, som kan hjælpe ledelsen med at prioritere og fokusere. Det sker bl.a. ved at gøre beslutninger transparente og udfordre vanetænkning, så man kan udpege og visualisere nye muligheder i strategikortet. 8 afslutning Et balanced scorecard- projekt hjælper med at stille nogle af de rette spørgsmål, men det giver ikke svarene, og hver gang man finder et svar, rejser det ofte en række andre 9
10 spørgsmål. Balanced scorecard er måske nok økonomistyringens schweizerkniv, men hvad hjælper det at kunne trække en skruetrækker frem, hvis man ikke ved, hvad man skal skrue på, eller hvornår man skal bruge den? Al den traditionelle viden om strategi, marketing, supply chain management osv. skal man stadig have, selv om man med balanced scorecard har et værktøj, der integrerer en masse metoder og teknikker. Da balanced scorecard lægger op til, at man integrerer de forskellige funktionsområder, bliver der mange forhold at tage stilling til på én gang, og det er derfor nødvendigt at prioritere og fokusere i strategiarbejdet. Selv om næsten enhver direktør vil hævde, at lige netop hans virksomhed er helt speciel, at konkurrencen er særlig hård, at udfordringerne er usædvanlige osv., så er der stadig mange ting, der ligner hinanden fra virksomhed til virksomhed ikke kun inden for de samme brancher, men også på tværs af brancher, som slet ikke har noget med hinanden at gøre. Det var disse fællestræk, Kaplan og Norton brugte til at udvikle strategikortlæg- ningsmetoden i bogen The Strategy- Focused Organization, og som de senere videreudvik- lede i Strategy Maps. Man skal tage stilling til en række forhold af strategisk karakter, når man udarbejder strategikortet: Hvad er vigtigst stor omsætning eller højt overskud? Skal overskuddet skabes ved at reducere omkostningerne, ved at øge kundelønsomheden eller ved at udvikle nye produktioner med stort indtjeningspotentiale? Skal virksomheden positionere sig med fokus på bestemte kundegrupper? Dette er blot eksempler, og nogle af disse spørgsmål kan ikke entydigt besvares med ja eller nej. Men de kræver en stillingtagen, og jo mere præcist man kan svare, desto mere klar bliver strategien og dens implikationer for den måde, man skal indrette virksomheden på. 9 Litteratur Bukh, P.N. & K.S. Christensen. 2013a. Strategisk HR: Fra forretningsstrategi til kompetence. I Karnov HR Guide, København: Karnov Group. Bukh, P.N. & K.S. Christensen. 2013b. Succes med balanced Scorecard. København: 10
11 Gyldendal Business. Kaplan, R.S. og D.P. Norton The balanced scorecard Measures that drive performance. Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, pp Kaplan, R.S. og D.P. Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. og D.P. Norton The strategy- focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. 11
EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE
EKSEMPEL PÅ INTERVIEWGUIDE Briefing Vi er to specialestuderende fra Institut for Statskundskab, og først vil vi gerne sige tusind tak fordi du har taget dig tid til at deltage i interviewet! Indledningsvis
Læs mereVed aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik
Ved aktivt medborgerskab kan vi gøre Silkeborg Kommune til en attraktiv kommune med plads til alle. Silkeborg Kommunes Socialpolitik 1 Indhold Socialpolitikken og Socialudvalgets MVV... 3 Politikkens fokusområder...
Læs mereArbejdsmiljøgruppens problemløsning
Arbejdsmiljøgruppens problemløsning En systematisk fremgangsmåde for en arbejdsmiljøgruppe til løsning af arbejdsmiljøproblemer Indledning Fase 1. Problemformulering Fase 2. Konsekvenser af problemet Fase
Læs mereVejledning til ledelsestilsyn
Vejledning til ledelsestilsyn Ledelsestilsynet er et væsentligt element i den lokale opfølgning og kan, hvis det tilrettelægges med fokus derpå, være et redskab til at sikre og udvikle kvaliteten i sagsbehandlingen.
Læs mereImplementering af afdelingsbaserede strategikort
Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj
Læs mereRedaktion: Vagn Strandgaard, Lotte Møller Sørensen og Nikolaj Stakemann. Introduktion til. Performancemåling og Balanced Scorecard.
Redaktion: Vagn Strandgaard, Lotte Møller Sørensen og Nikolaj Stakemann Introduktion til Performancemåling og Balanced Scorecard Introduktion til Performancemåling og Balanced Scorecard 1. udgave, september
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereLederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil
Lederadfærdsanalyse II egen opfattelse af ledelsesstil Instruktion Formålet med Lederadfærdsanalyse II Egen er at give dig oplysninger om, hvordan du opfatter din ledelsesstil. I det følgende vil du blive
Læs mereNETVÆRKSINDBYDELSE TEMA STRATEGI, DIGITALISERING, GEVINSTREALISERING
NETVÆRKSINDBYDELSE TEMA STRATEGI, DIGITALISERING, GEVINSTREALISERING Tema Side 2 af 5 NETVÆRKS- INDBYDELSE Strategi og digitalisering hånd i hånd Tema Side 3 af 5 Strategi og digitalisering hånd i hånd
Læs mereSkolepolitikken i Hillerød Kommune
Bilag 1 - Udkast til revideret skolepolitik, forår 2014 Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil (stadig) videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor
Læs mereSæt ord pa sproget. Indhold. Mål. November 2012
Sæt ord pa sproget November 2012 Indhold Mål... 1 Baggrund... 1 Projektets mål... 1 Sammenhæng... 2 1 Beskrivelse af elevernes potentialer og barrierer... 2 2 Beskrivelse af basisviden og hverdagssprog...
Læs mereGode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen
Gode råd om læsning i 3. klasse på Løjtegårdsskolen Udarbejdet af læsevejlederne september 2014. Kære forælder. Dit barn er på nuværende tidspunkt sikkert rigtig dygtig til at læse. De første skoleår er
Læs merePejling på ledergruppen del 2
Pejling på ledergruppen del 2 Hver 2. ledergruppe mangler formål med ledergruppearbejdet Hvis man vil have succes med ledergruppearbejdet, så er det en rigtig god idé at starte med at finde ud af, hvorfor
Læs mereDirektionens strategiplan 2016-2017.
Direktionens strategiplan 2016-2017. A. Indledning: Direktionens strategiplan for 2016 og 17 hviler på analyser af dels den generelle samfundsudvikling og dels den aktuelle udvikling i Vejen Kommune. Strategien
Læs mereGOD KOMMUNIKATION I BUF: ALLE MEDARBEJDERE KOMMUNIKERER VI KOMMUNIKERER EFTER MODTAGERNES BEHOV VI KOMMUNIKERER ÅBENT OG TROVÆRDIGT
KOMMUNIKATION I BUF ORES VISION Børne- og Ungdomsforvaltningen arbejder for, at alle københavnske børn og unge skal få de bedste muligheder for at vokse op og skabe sig en tilværelse på egen hånd. Vi skal
Læs mereMiddle Management Program (MMP)
IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser Middle Management Program (MMP) Forberedelseshæfte til lederudviklingsprogram for nye og erfarne mellemledere Kære Leder Velkommen på IBCs Middle Management
Læs mereDen fælles strategi for rehabilitering skal bidrage til at skabe et fælles basisfundament for tilgangen til rehabilitering i Ældre og Handicap.
Ældre- og Handicapomra dets strategi for rehabilitering Formål I Skanderborg Kommune tager vi udgangspunkt i borgerens egne ressourcer, fordi vi mener, at alle har noget at bidrage med. Det betyder, at
Læs mereDanske virksomheders erfaringer med outsourcing
Danske virksomheders erfaringer med outsourcing HR-analyse December 2015 Indhold 1. Resumé... 3 2. Om undersøgelsen... 4 3. Udbredelse... 5 4. Hvad vil man opnå?... 6 5. Implementering og drift... 9 6.
Læs mereBILAG A SPØRGESKEMA. I denne At-vejledning præsenteres et kort spørgeskema med i alt 44 spørgsmål fordelt på otte skalaer.
16 BILAG A SPØRGESKEMA I denne At-vejledning præsenteres et kort spørgeskema med i alt 44 spørgsmål fordelt på otte skalaer. Skalaernes spørgsmål indgår i et større spørgeskema, der omfatter i alt 26 skalaer
Læs mereSpørgsmål og svar om håndtering af udenlandsk udbytteskat marts 2016
Indhold AFTALENS FORMÅL... 2 Hvilken service omfatter aftalen?... 2 Hvad betyder skattereduktion, kildereduktion og tilbagesøgning?... 2 AFTALENS INDHOLD OG OPBYGNING... 3 Hvilke depoter er omfattet af
Læs mereSUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business
Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereNy Nordisk Skole. Arbejdshæfte til forandringsteori
Ny Nordisk Skole Arbejdshæfte til forandringsteori Introduktion Ny Nordisk Skole handler om at styrke dagtilbud og skoler, så de har de bedste forudsætninger for at give børn og unge et fagligt løft. Dette
Læs mereSKAB EN SUCCESFULD FORENING. med et skræddersyet udviklingsforløb. fra DGI og DIF
SKAB EN SUCCESFULD FORENING med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF Som mange andre roklubber har vi medlemsnedgang og den udvikling skal vi vende! Vi er startet på udviklingsforløbet med DGI
Læs mereFÆLLES UDBUD AF ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR
FÆLLES UDBUD AF ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR ØKONOMI- OG LØNSYSTEM VISIONSPAPIR Revision Dato Udarbejdet af Kontrolleret af Godkendt af Beskrivelse 0.5 2016-03-04 ASHD, BDK Første udkast på baggrund
Læs mereSamarbejde/sammenlægning Tryggevælde og Næstved provstier
Samarbejde/sammenlægning Tryggevælde og Næstved provstier 1 Program God kommunikation se sagen fra flere sider! Relationer hvordan skaber I et konstruktivt og givende samarbejde? Regler om: samarbejde
Læs mereMiljøministerens besvarelse af spørgsmål nr. CE stillet af Folketingets Miljø- og Planlægningsudvalg stillet efter ønske fra Per Clausen
Miljø- og Planlægningsudvalget 2009-10 MPU alm. del Bilag 513 Offentligt J.nr. BLS-401-00804 Den 28. april 2010 Miljøministerens besvarelse af spørgsmål nr. CE stillet af Folketingets Miljø- og Planlægningsudvalg
Læs mereAPV og trivsel 2015. APV og trivsel 2015 1
APV og trivsel 2015 APV og trivsel 2015 1 APV og trivsel 2015 I efteråret 2015 skal alle arbejdspladser i Frederiksberg Kommune udarbejde en ny grundlæggende APV og gennemføre en trivselsundersøgelse.
Læs mereForslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg
Forslag til principerklæring til vedtagelse på FOAs strukturkongres 12. og 13. januar 2006 i Aalborg Principperne i denne erklæring angiver retningen for FOAs videre strukturelle og demokratiske udvikling.
Læs mereMinilex om kvalitetsrapporten. - ordforklaringer, inspiration og gode råd.
Minilex om kvalitetsrapporten - ordforklaringer, inspiration og gode råd. Minilex.indd 1 19-04-2012 09:05:21 Introduktion " kvalitetsrapport. Kvalitetsrapporten er et redskab, der skal styrke kommunernes
Læs mereAttraktive arbejdspladser er vejen frem
Attraktive er er vejen frem 2 Konklusion Omkring halvdelen af offentligt ansatte FTF ere er ansat på en, der ikke er attraktiv. Samtidig ses, at personer, der ansat på ikke-attraktive er i stort omfang
Læs mereOplæg til debat. Hvem mangler i jeres menighedsråd?
Oplæg til debat Hvem mangler i jeres menighedsråd? Menighedsrådsvalg 2016 Indledning Til efteråret skal der vælges nye kandidater til menighedsrådene i hele landet. Mange steder betyder det, at der skal
Læs mereIdentitet og autenticitet
Indhold Forord: Identitet og autenticitet 9 1. Forvandlende kendskab til jeg et og Gud 15 2. At lære Gud at kende 29 3. De første skridt mod at lære sig selv at kende 43 4. At kende sig selv som man virkelig
Læs merePERSONALE- OG LEDELSESPOLITIKKEN SAT I SPIL
114659_Manual_250x250 17/10/03 13:38 Side 1 Kunde & Co. Frederiksholms Kanal 6 1220 København K Tlf: 33 92 40 49 perst@perst.dk www.perst.dk Løngangstræde 25, 4. 1468 København K Tlf: 38 17 81 00 cfu@cfu-net.dk
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljø på midlertidige eller skiftende arbejdssteder på bygge- og anlægsområdet
Samarbejde om arbejdsmiljø på midlertidige eller skiftende arbejdssteder på bygge- og anlægsområdet At-vejledning F.3.4 Maj 2011 Erstatter At-vejledning F.2.7 Sikkerheds- og sundhedsarbejde på midlertidige
Læs mereNotat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager
Notat om håndtering af aktualitet i matrikulære sager Ajourføring - Ejendomme J.nr. Ref. lahni/pbp/jl/ruhch Den 7. marts 2013 Introduktion til notatet... 1 Begrebsafklaring... 1 Hvorfor er det aktuelt
Læs mereStil krav til din udvikling. - og få mere ud af samtalen med din leder. Anbefalinger og inspiration til faglige repræsentanter
Stil krav til din udvikling - og få mere ud af samtalen med din leder Anbefalinger og inspiration til faglige repræsentanter Sæt udviklingssamtalen og udviklingsplanen på dagsordenen Når medarbejderen
Læs mereUDVIKLINGSPLAN FOR GOLFBANEN. Hovedsponsor: - ET REDSKAB FOR GOLFKLUBBENS BESTYRELSE
UDVIKLINGSPLAN FOR GOLFBANEN Hovedsponsor: - ET REDSKAB FOR GOLFKLUBBENS BESTYRELSE Denne folder er en introduktion til hvorledes klubben lægger en plan for banens udvikling. Sammen med folderen er der
Læs mereNEXTWORK er for virksomheder primært i Nordjylland, der ønsker at dele viden og erfaringer, inspirere og udvikle hinanden og egen virksomhed.
Erfagruppe Koncept NEXTWORK er et billigt, lokalt netværk for dig som ønsker at udvikle dig selv fagligt og personligt og gøre dig i stand til at omsætte viden og erfaringer til handlinger i dit daglige
Læs meregeografi Evaluering og test i Faglighed, test og evalueringskultur
Faglighed, test og evalueringskultur Joan Bentsen Søren Witzel Clausen Jens Peter Møller Birgitte Lund Nielsen Henrik Nørregaard Evaluering og test i geografi Indhold Forord 5 Test i geografi og skolens
Læs mereBESKÆFTIGELSESMINISTERIET 31. august 2006 1. kontor Sag nr. 06-011-11 Opgave nr. lml
Arbejdsmarkedsudvalget AMU alm. del - Svar på Spørgsmål 141 Offentligt BESKÆFTIGELSESMINISTERIET 31. august 2006 1. kontor Sag nr. 06-011-11 Opgave nr. lml Ministerens tale ved samråd vedrørende mangel
Læs mereStyringsdokument for Moderniseringsstyrelsen 2014
Styringsdokument for Moderniseringsstyrelsen 2014 Moderniseringsstyrelsens strategiske målbillede Moderniseringsstyrelsens mission og vision Moderniseringsstyrelsen arbejder inden for Finansministeriets
Læs mereJob- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune
Job- og personprofil for leder til Børnehaven Albert i Hjørring Kommune Indledning og baggrund for stillingen Daginstitutionen Albert er beliggende på adressen Albert Ginges vej 15 i Hjørring. Institutionen
Læs mereHvordan ligger verdenshjørnerne i forhold til den måde, du ønsker huset placeret?
20 Vi bygger hus Trin 3: Find grunden Trin 3: Find grunden I dette kapitel ser vi nærmere på overvejelserne omkring køb af selve grunden til byggeriet. Her skal du blandt andet sikre dig, at drømmehuset
Læs mereØget leveringssikkerhed i AMU
Øget leveringssikkerhed i AMU 28. januar 2013 MOM/NES Formål med dette notat IF ønskes at sætte gang i initiativer, som reducerer antallet af aflyste kurser, øger aktiviteten og dermed styrker leveringssikkerheden
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereTale: Jane Findahl, formand for KL s Børne- og Kulturudvalg, KL s Børnetopmøde
Tale af Jane Findahl Ref. Sae/jbs Side 1/11 Anledning Børnetopmøde 2012 Dato 2. februar 2012 Sted Aalborg Kl. 10.08 10.20 Titel Taletid 8-9 minutter Tale: Jane Findahl, formand for KL s Børne- og Kulturudvalg,
Læs mereINKLUSIONS- FORTÆLLINGER
INKLUSIONS- FORTÆLLINGER ET FOKUS PÅ MILJØ OG SAMSPILSPROCESSER Det enkelte barns læring og deltagelsesmuligheder Institutionsmiljø: Samarbejde om organisering af pædagogisk praksis Faglighed: Børnesyn
Læs mereNetværksguide. sådan bruger du dit netværk. Danmarks måske stærkeste netværk
Netværksguide sådan bruger du dit netværk Danmarks måske stærkeste netværk Step 1 Formålet med guiden Hvor kan netværk hjælpe? Netværk er blevet et centralt middel, når det gælder om at udvikle sig fagligt
Læs mereKvalitetsrapporter. Folkeskolelovens bestemmelser om kvalitetsrapporter. Almindelige bemærkninger til lovforslag der vedrører den nye kvalitetsrapport
Kvalitetsrapporter Folkeskolelovens bestemmelser om kvalitetsrapporter 40 a. Kommunalbestyrelsen udarbejder en kvalitetsrapport hvert andet år. Kvalitetsrapporten skal beskrive skolevæsenets og de enkelte
Læs mereNedenfor er en kort guide til starten af strategiprocessen, venlig hilsen //Stig Nilsson
Med den tid vi står overfor i dag, hvor udvikling og hastighed sætter dagsordenen for virksomheders evne til at overleve på det turbulente marked, er det essentielt for alle virksomheder at være på forkant
Læs mereMED-aftale. Midtjysk Brand og Redning
MED-aftale Midtjysk Brand og Redning April 2016 Forord: Denne aftale udgør den overordnede ramme for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og gælder for alle ansatte i MJBR. MED-aftalen er et vigtigt
Læs mereGratis E-kursus. Få succes med din online markedsføring - Online markedsføring alle kan være til
Gratis E-kursus Få succes med din online markedsføring - Online markedsføring alle kan være til Bloggens styrke Indledning 3 Hvad er en blog? 5 Hvorfor blogge? 7 Sådan kommer du i gang 9 Få succes med
Læs mereUDBUDS- GUIDEN VEJLEDNING TIL OFFENTLIGE INDKØBERE VED INDKØB AF KOMMUNIKATIONSYDELSER. udbud2.indd 1 16-12-2008 15:16:10
UDBUDS- GUIDEN VEJLEDNING TIL OFFENTLIGE INDKØBERE VED INDKØB AF KOMMUNIKATIONSYDELSER udbud2.indd 1 16-12-2008 15:16:10 INDLEDNING OG BAGGRUND FOR VEJLEDNINGEN Som offentlig indkøber er det en svær og
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde
Ældre- og Handicapforvaltningens ledelseskæde God ledelse i Ældre- og Handicapforvaltningen bygger på forvaltningens tre værdier Nærvær, Ansvarlighed og Respekt. Desuden er Frihedsbrevet og ledernes evne
Læs mereFællesregional Informationssikkerhedspolitik
Fællesregional Informationssikkerhedspolitik Indhold 1. Formål...1 2. Organisation...2 3. Gyldighedsområde...3 4. Målsætninger...3 5. Godkendelse...4 1. Formål Den Fællesregionale Informationssikkerhedspolitik
Læs mereBestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereUDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer)
UDKAST til Værdighedspolitik. (Orange silhuetter kommer) Et værdigt ældreliv i Albertslund Kommunerne skal i 2016 udarbejde en værdighedspolitik for perioden 2016 2019. værdighedspolitikken beskriver,
Læs mereRedegørelse for kvalitets- og tilsynsbesøg Hjemmepleje 2014
Redegørelse for kvalitets- og tilsynsbesøg Hjemmepleje 2014 Baggrund Det fremgår af lov om social service 151, at kommunalbestyrelsen har pligt til at føre tilsyn med, at de kommunale opgaver efter 83
Læs mereSkolepolitiske mål 2014-2018. - unikke skoler i et fælles skolevæsen
Skolepolitiske mål 2014-2018 - unikke skoler i et fælles skolevæsen Indhold Hvorfor denne publikation? Denne publikation indeholder Hjørring Kommunes 5 nye skolepolitiske mål. Til hvert mål er der formuleret
Læs mereVirksomhedsservice Inspirationsdag om strategier og tiltag. 29. april 2014
Virksomhedsservice Inspirationsdag om strategier og tiltag 29. april 2014 Forretningsmodel for virksomhedsindsatsen Mulighed for at designe en ny forretningsmodel på et blankt stykke papir. Fornyende forretningsmodeller
Læs mereArbejdskursus i planlægning af kommunal tandpleje 2010
Opgave 1 Rammerne for den kommunale tandplejes arbejde og lokalsamfundet Formålet med opgaven er, at I opnår en forståelse for, hvilke rammer, den kommunale tandpleje arbejder indenfor. I skal afdække
Læs mereDen danske kvalitetsmodel Kommunikation i Handicap, psykiatri og udsatte
Den danske kvalitetsmodel Kommunikation i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske
Læs mereI e-mail af 12. december 2013 har I klaget over Kommunens overkørselstilladelse af 18. november 2013 til ejendommen O vej 36A.
Dato 17. juni 2014 Dokument 13/23814 Side Etablering af en ny udvidet overkørsel I e-mail af 12. december 2013 har I klaget over Kommunens overkørselstilladelse af 18. november 2013 til ejendommen O vej
Læs mereResultatkontrakt 2008 for Børneinstitution Højme
Resultatkontrakt 2008 for Børneinstitution Højme 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børn og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med at indføre
Læs mereFra tanker til handling og tilbage igen
86 KOMMENTARER Fra tanker til handling og tilbage igen Tine Lynfort Jensen, Syddansk Universitet Kommentar til artiklen Inquiry-based science education har naturfagsundervisningen i Danmark brug for det?,
Læs mereJob- og personprofil. Økonomichef Økonomi og IT Holstebro Kommune
Job- og personprofil Økonomichef Økonomi og IT Holstebro Kommune 1 Indledning Holstebro Kommune søger en ny økonomichef, da vores nuværende har fået job som økonomichef i en privat virksomhed. I job- og
Læs mereConmoto. Strategiproces i Jobcenter Hvidovre
Conmoto Udfordring: Et jobcenter er en kompleks organisation med mange interessenter. Mål og indsatser er styret af love, lokale og regionale beskæftigelsesråd, aftaler og planer samt f.eks. regeringens
Læs mereTeam Succes Vestre Engvej 10, 1. Sal, Vejle 7100 E-mail: info@team-succe.dk Tlf. Nr.: 75 73 22 99
Team Succes Vestre Engvej, 1. Sal, Vejle E-mail: info@team-succe.dk Tlf. Nr.: 5 3 99 Udarbejdet af foreningen Team Succes daglige ledelse Statusrapport for årgang /11 Denne statusrapport er udarbejdet
Læs mereStrategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015
Strategi for it og digitalisering i Skole- og Kulturforvaltningen 2012-2015 IT-afsnittet SK Godthåbsgade 8 9931 4040 9400 Nørresundby Servicedesk-sk@aalborg.dk Indledning It og digitalisering er i dag
Læs mereLeder- AkAdemiet. - i samarbejde med DIF og DGI
Leder- AkAdemiet - i samarbejde med DIF og DGI En stærk forening med en god leder DIF og DGI har en fælles drøm. Vi drømmer om, at flere danskere vil dyrke motion. Derfor har vi sat os det mål, at der
Læs mereVariabel- sammenhænge
Variabel- sammenhænge Udgave 2 2009 Karsten Juul Dette hæfte kan bruges som start på undervisningen i variabelsammenhænge for stx og hf. Hæftet er en introduktion til at kunne behandle to sammenhængende
Læs mereCentrale begreber i Helhedsorienteret undervisning
Centrale begreber i Helhedsorienteret undervisning Forløbet om helhedsorienteret undervisning tager sit teoretiske afsæt i et systemisk og anerkendende ressourcesyn, og det er denne tilgang, der ligger
Læs mereFredericia på forkant
Fredericia Kommune Fredericia på forkant Strategi til fornyelse af den kommunale opgaveløsning Formål Byrådet i Fredericia Kommune vedtog i april 2015 en ny fælles vision. I samarbejde med borgere og civilsamfund
Læs mereSpørgsmål: Må der - i forlængelse af ovenstående spørgsmål - være én projektleder pr. skole?
Ofte stillede spørgsmål Organisering Spørgsmål: Det fremgår af udmeldingen, at brobygningsforløbet skal være fysisk placeret på en erhvervsskole, men kan brobygningsforløbet godt være placeret på forskellige
Læs mereMålstyret undervisning og tegn på læring
Målstyret undervisning og tegn på læring Målstyret undervisning Læringsmål er mål for, hvad eleverne skal kunne - altså mål for elevernes læringsudbytte. I målstyret undervisning skal du som lærer altid
Læs mereStrategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland
Strategi- og kulturudvikling i DGI Nordjylland Tør vi forandre os Januar, 2013. Af Sandra Houmann medarbejder i intenz Forord Formålet med denne artikel er at dokumentere, hvilken rejse DGI Nordjylland
Læs mereSammenhængende børnepolitik
Sammenhængende børnepolitik Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 30-05-2011 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 3 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. GRUNDLÆGGENDE VÆRDIER 3 2. MÅLSÆTNINGER OG BETYDNING 5 2.1.
Læs mereRapport om kvalitetssikring af patientuddannelse Kommentarer fra Komiteen for Sundhedsoplysning
Rapport om kvalitetssikring af patientuddannelse Kommentarer fra Komiteen for Sundhedsoplysning Overordnede kommentarer: MTV ens konklusioner fremhæves ofte som konklusioner om alle former for patientuddannelse.
Læs mereFredagseffekt en analyse af udskrivningstidspunktets betydning for patientens genindlæggelse
Fredagseffekt en analyse af ets betydning for patientens genindlæggelse Formålet med analysen er at undersøge, hvorvidt der er en tendens til, at sygehusene systematisk udskriver patienterne op til en
Læs mereAnvendelse af elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø
Anvendelse af elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø I første del af agenturets projekt om elevvurderinger i et inkluderende undervisningsmiljø blev begrebet inkluderende elevvurderinger
Læs mereSkab en SucceSfuld. forening. med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF
Skab en SucceSfuld forening med et skræddersyet udviklingsforløb fra DGI og DIF NÅ I MÅL MED TO STÆRKE MEDSPILLERE! 2 DGI og DIF har en fælles drøm. Vi drømmer om, at flere danskere vil dyrke motion. Derfor
Læs mereFAMILIE OG EVIDENS CENTER DANMARK EVIDENS - INTELLIGENT STYRING AF BØRN OG UNGEOMRÅDET VIA VIDEN, DER VIRKER
FAMILIE OG EVIDENS CENTER DANMARK EVIDENS - INTELLIGENT STYRING AF BØRN OG UNGEOMRÅDET VIA VIDEN, DER VIRKER EVIDENS - INTELLIGENT STYRING AF BØRN OG UNGEOMRÅDET VIA VIDEN, DER VIRKER Demings opfordring
Læs merePPR ydelser. Familierådgivningen. Bestilling af ydelse
Pædagogisk Psykologisk Rådgivning PPR ydelser Familierådgivningen Bestilling af ydelse Bestilling af ydelse sker ved at udfylde henvisningsskemaet som kan hentes på Handleguide.dk under Professionelle/skemaer
Læs mereTeori U - Uddannelsen
Tina Bue og Pia Brøgger Teori U - Uddannelsen En uddannelse, der frisætter mennesker. Skaber energi og giver dig et grundlæggende kendskab til teorien. Uddannelsen er rettet mod praksis hverdagen er den
Læs mereIndividuel lønforhandling
KOM I GANG MED Individuel lønforhandling Dialog om løn betaler sig Få mere ud af lønforhandlingerne end kroner og øre I får mere ud af lønkronerne, når den enkelte leder får ansvar for at prioritere og
Læs mereErhvervspolitisk evaluering 2015
Erhvervspolitisk evaluering 2015 Indledning I 2013 blev der i samarbejde mellem Stevns Erhvervsråd og Stevns Kommune udarbejdet en Erhvervspolitisk redegørelse (se eventuelt bilag 7), som udgjorde afsættet
Læs mereDEN ØKONOMISKE UDVIKLING FOR DANSKE BIOGRAFER 2008-2012
DEN ØKONOMISKE UDVIKLING FOR DANSKE BIOGRAFER 2008-2012 Dansk RegnskabsAnalyse Øverødvej 46 2840 Holte Telefon : 50449148 www.dra.dk Økonomisk brancheanalyse udgivet af Dansk RegnskabsAnalyse Januar 2014
Læs mereMinisteren bedes redegøre for, om ministeren
Trafikudvalget 2010-11 L 173 Bilag 11 Offentligt Samrådstale til et kommende lukket samråd om forslag til lov om ændring af lov om taxikørsel m.v. (Tilladelser til offentlig servicetrafik og krav til beklædning
Læs mereSocial- og Indenrigsudvalget 2015-16 SOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 53 Offentligt
Social- og Indenrigsudvalget 2015-16 SOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 53 Offentligt Social- og indenrigsminister Karen Ellemanns talepapir Det talte ord gælder Anledning: Samråd i SOU om forsinkede
Læs mereLederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar
Lederansvar, medarbejderansvar eller fællesansvar Undersøgelse om lederes og medarbejderes vurdering af, hvem der har ansvaret for samarbejdskultur, medarbejdernes efteruddannelse, arbejdsopgavernes løsning
Læs mereEn vurdering af undervisning og undervisningsmiljø. Aalborg Studenterkursus skoleåret 2015/16
En vurdering af undervisning og undervisningsmiljø Aalborg Studenterkursus skoleåret 2015/16 udarbejdet af Søren Kveiborg 25. januar 2016 Indledning Nærværende rapport samler resultaterne fra undersøgelser
Læs mereRammeaftale. provision og bonusløn. mellem. Tele Danmark A/S. AC-organisationerne
Rammeaftale om provision og bonusløn mellem Tele Danmark A/S og AC-organisationerne Denne rammeaftale vedrører aftaler, der fastlægger en variabel løndel i forhold til den enkelte medarbejder på grundlag
Læs mereAdvarsel til kommunerne Pas på det administrative underskud
Advarsel til kommunerne Pas på det administrative underskud 1 Hvad er et administrativt underskud? 2 Hvorfor vokser underskuddet? 3 Hvem betaler prisen? 4 Hvad kan der gøres i kommunen? 1 Hvad er et administrativt
Læs mereKommissorium. Ny fællesoffentlig digitaliseringsstrategi for 2011-2015. 2. november 2010
Kommissorium 2. november 2010 Ny fællesoffentlig digitaliseringsstrategi for 2011-2015 I en tid med øget pres på de offentlige finanser er digitalisering et af de væsentligste værktøjer i bestræbelserne
Læs mereForståelse af sig selv og andre
12 Forståelse af sig selv og andre Bamse Buller Skrevet med input fra pædagogerne Lone Kelly og Jane Andersen, Kildemosen, afd. Kilden i Kolding Kommune Forståelse af sig selv og andre Kort om metoden
Læs mereLokal bedømmelsesplan for naturfag niveau F til C
Lokal bedømmelsesplan for naturfag niveau F til C Den lokale bedømmelsesplan for naturfag niveau F til C tager udgangspunkt i de bindende og vejledende tekster fra Undervisningsministeriet, skolens overordnede
Læs mereSpørgsmål i DI s InnovationsScoreBoard
Spørgsmål i DI s InnovationsScoreBoard Nedenfor vises alle spørgsmål, som bliver stillet i DI s InnovationsScoreBoard. Spørgsmålene er inddelt i to grupper. Der er 41 spørgsmål, som både medarbejdere og
Læs mereStrategi for Natur- og Kulturhistorisk formidling i Jammerbugt Kommune Indhold
Strategi for Natur- og Kulturhistorisk formidling i Jammerbugt Kommune Indhold 1. Baggrund... 2 2. Vision... 3 3. Det handler om:... 3 At løfte i flok... 3 At gå nye veje... 4 At skabe synergi... 4 4.
Læs mereSkolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse
Skolers arbejde med at forberede elever til ungdomsuddannelse Denne rapport belyser, hvordan folkeskoler, og i særlig grad udskolingslærere, arbejder med at forberede deres elever til at påbegynde en ungdomsuddannelse.
Læs mere