Grænseoverskridende samarbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Grænseoverskridende samarbejde"

Transkript

1 Grænseoverskridende samarbejde at bygge bro mellem faggrupper Jan Kristensen

2 GRÆNSEOVERSKRIDENDE SAMARBEJDE at bygge bro mellem faggrupper Jan Kristensen

3 KOLOFON Denne bog udspringer af projektet Læring på tværs. Projektet er finansieret gennem TEKSAM af Industriens Uddannelsesfond. I TEKSAM arbejder Dansk Industri og CO-Industri sammen med det mål at fremme teknologi og samarbejde. I den forbindelse har TEKSAM gennem flere år støttet projekter om læring i virksomheder. En række danske industrivirksomheder har generøst og interesseret åbnet dørene for at lade deres tværfaglige samarbejde blive undersøgt og udviklet. De er bogens råstof. Det drejer sig om virksomheder som fremstiller branddøre, gummipakninger, plasticposer, køleaggregater, halvledere og medicinsk udstyr. Enkelte har ønsket at være anonyme, og derfor er alle virksomheder anonymiseret. De eksempler, der trækkes frem fra virksomhederne, er skåret til så de tydeliggør bogens pointer. Bag hvert af eksemplerne gemmer der sig således utallige nuancer. Eksemplerne fungerer derfor mere som illustrationer end egentlige rapporter om begivenhederne i virksomhederne. Bogens forfatter er Jan Kristensen, cand. psych med speciale i organisationsudvikling. I samarbejde med Niels Christian Nickelsen fra Dansk Industri og Peter Dragsbæk fra CO-Industri har han i mange år beskæftiget sig med tværfagligt samarbejde - både i teori og praksis. Chris Blantern og Murray Anderson-Wallace, Inter-Logics, har bistået med udviklingen af ideerne til denne bog. Udgivet af CO-industri og Dansk Industri Tryk: Kailow Tryk A/S ISBN

4 INDHOLD INDHOLD Forord Grænse-dragning Når medarbejderne involveres De kulturelle grænser blomstrer op Selve løsningen bliver problemet Mere af det samme gør det værre Når det lykkes, går det galt Fanget i feedback Hvis fluen skal ud af flasken Fra styring til samarbejde Bro-bygning Behovet for et anderledes mødedesign Ritualer der fremelsker samarbejde Første ritual: samtaler om den nuværende situation Lav en videofilm Kortlægning af betingelser og deres håndtering Andet ritual: Billeder af fremtiden Det uhåndgribelige bliver håndterbart Kortlægning af fremtiden Tredje ritual: Beslutninger om næste skridt Man må ikke tale med mad i munden Beslutningscirkel En lille begyndelse

5 FORORD FORORD Til tider ser man forsøg på at rangliste danske industrivirksomheder. Som oftest er virksomheder i IT-branchen de eneste der får lov at være på førsteholdet, hvorimod virksomheder i mere etablerede brancher betragtes som old-boys. Men denne skelnen holder ikke. Enhver virksomhed, der på trods af globaliseringen har været i stand til at bevare arbejdspladser på dansk jord, har allerede vist sit værd på førsteholdet. Det behagelige ved at være på førsteholdet er, at ens vigtigste konkurrenceparameter er en forretningshemmelighed, ingen kan aflure. Så længe ens vare kræver megen viden at sælge, udvikle og producere, kan den kun vanskeligt kopieres af virksomheder i andre dele af verden, hvor lønnen er lavere. Der gøres meget for at fremelske viden. Danske industrivirksomheder er helt i front når det gælder om at skabe faglige vidensmiljøer. Der puttes mange penge i teambuilding og megen is i maven på de ledere, der uddelegerer ansvar til teams. Resultatet er, at salgspersonalet, udviklingsafdelingen og produktionsgrupperne blomstrer op som frodige oaser af snedige løsninger, geniale påhit og viljestærk kampånd. At viden ikke lader sig kopiere er ikke bare det behagelige ved at komme på førsteholdet, det er også det besværlige ved at fastholde sin plads. Til tider kan den viden som blomstrer i de faglige miljøer være så utilgængelig, at det ikke kun er konkurrenter på markedet, der har svært ved at kopiere den, men også de andre afdelinger i virksomheden, der har vanskeligt ved at anvende den. Oaserne bliver til kongedømmer med hver deres sprog, som godt nok er værdifuldt, når viden skal bruges i afdelingen, men som kan misforstås i de andre kongedømmer. Resultatet bliver, at fejl og problemer opstår i grænselandet mellem kongedømmer uden at nogen egentlig ved hvorfor. Dette grænseland er omdrejningspunktet for denne bog. På den ene side beskriver bogen, hvor vanskeligt det er at stille skarpt på grænselandet og samtidig få noget frugtbart ud af det. På den anden side 4

6 FORORD viser den med nogle forfriskende eksempler fra danske virksomheder, at det kan lade sig gøre. Samlet giver bogen dermed et afbalanceret bud på, hvordan vi kan bevæge os ind i det spændingsfelt grænselandet mellem afdelinger ofte er. Der er ikke tale om en dans på roser. Der er snarere tale om balancering på en smal bro, hvor man kan falde i til begge sider. Tænker man kun på at udvikle viden i hver enkelt afdeling, bliver den ikke anvendelig på tværs af virksomheden. Fokuser man omvendt udelukkende på at styrke ensartetheden på tværs af afdelingerne, risikerer man at ødelægge de gunstige betingelser for virksomhedens mange vidensmiljøer. Bogen er derfor ikke et opgør med mange års tiltag for at støtte udviklingen af viden i hver afdeling. Bogen er snarere et bud på hvordan alle disse tiltag kan suppleres med nogle værktøjer, der sikrer, at samarbejdet mellem afdelingerne ikke går fløjten, når afdelingerne udvikler deres viden i hver sin retning. Der gennemgås således en række praktiske værktøjer, virksomheder kan bruge til at lede deres afdelinger igennem møder, hvor grænselandet mellem dem er sat på dagsordenen. Tanken er, at afdelingernes grænser ikke skal fjernes, men at der med fordel kan bygges bro henover dem. Måske er det en af de måder, vi skal indstille os på i fællesskab at indrette virksomheder i vidensamfundet. August 2002 Max Bæhring Forbundsformand CO-industri Hans Skov Christensen Adm. direktør Dansk Industri 5

7 GRÆNSE-DRAGNING GRÆNSE-DRAGNING Hvis du finder en god løsning og bliver forelsket i den, kan den løsning blive dit næste problem. Robert Anthony. I Danmark har vi længe beskæftiget os med at involvere medarbejderne bedst muligt. Det klassiske spørgsmål har været, hvordan modsætningen mellem organisationen og den enkelte medarbejder kunne ophæves. Et almindeligt svar har været at omdanne virksomhedens afdelinger til velfungerende grupper. I disse grupper er hver enkelt medarbejder kommet tættere på lederen, kollegaerne og det højeste faglige niveau. Der hvor det er lykkedes bedst, er alle i en afdeling tæt på at tænke og opføre sig ens. I de afdelinger er det svært at skelne lederen fra medarbejderen. Alle kæmper energisk for det, der opfattes som virksomhedens mål. Konflikt er blevet erstattet af konsensus. Selvfølgelig er det langt fra alle virksomheder, der har så velfungerende afdelinger. Til gengæld skorter det ikke på bøger om medarbejderinvolvering, man kan lade sig inspirere af. Hvad der til gengæld er et næsten ubeskrevet blad, er de problemer, der vokser i kølvandet på, at afdelinger bliver mere velfungerende. Et af de problemer er konflikten mellem afdelinger. Det er dette problem denne bog kredser om. HVORDAN KONFLIKTER MELLEM AFDELINGER KAN OPSTÅ For at illustrere problemstillingen kan vi sammenligne industrivirksomheder med de brandkæder landsbybeboere i gamle dage dannede for at bringe vandet fra branddammen til det brændende hus. Forestiller vi os, at to personer i sådan en kæde rykkede tættere på hinanden, ville de få nemmere ved at transportere vandet mellem sig. Men samtidig ville der blive længere til de andre led i kæden, og det ville blive sværere at samarbejde med dem. Noget lignende kan ske i industrivirksomheder. Forskellen er bare, at det ikke er vand, men salgsordrer, produkttegninger og andet der transporteres gennem virksomheden. Når medarbejderne rykker tættere på hinanden i hver afdeling, bliver de bedre til at udføre netop deres funktion. Men det betyder samtidig, at der kan blive længere mellem afdelingerne. Sælgere, udviklere, planlæggere og produktionsfolk kan dermed få sværere ved at samarbejde. 6

8 GRÆNSE-DRAGNING I takt med at konflikten internt i hver afdeling bliver mindre kan konflikten mellem afdelingerne altså blive større. Som muldvarpeskud i en forårsgrøn græsplæne synes nye problemer at dukke op hver gang ét søges fjernet. PROBLEMERNE VED KONSENSUS Nogle har forsøgt at angribe konflikten mellem afdelinger med samme midler som længe er blevet brugt i kampen for konsensus internt i hver afdeling. Men konflikten mellem afdelinger kan sjældent erstattes af konsensus. Faktisk ser det ud som om forsøget på at skabe konsensus på tværs af virksomheden ofte kun gør grænsen mellem afdelingerne endnu tydeligere. Bevægelsen mod konsensus i hver afdeling har altså ikke bare været med til at adskille afdelingerne yderligere fra hinanden. Forsøget på at skabe konsensus mellem afdelingerne er også med til at opretholde grænserne mellem dem. Alligevel er der stadig mange der higer efter konsensus, når konflikter dukker op i virksomheder. Som enhver anden forelskelse, der brister, tager det tid at komme sig over bruddet med at konsensus er den bedste løsning på alle konflikter. Forskellige alternativer er dog så småt begyndt at bryde frem. I denne bog samles et af dem op. Det går ud på at gøre konflikter frugtbare frem for at erstatte dem med konsensus. Udfordringen er at etablere et godt samarbejde mellem afdelinger på trods af deres forskelligheder. Til det formål er der brug for broer - ikke bulldozere. Grænserne mellem afdelinger skal ikke nødvendigvis jævnes med jorden. I mange tilfælde kan det være fordelagtigt at nøjes med at bygge bro over dem. Denne bog beskriver således hvordan afdelinger kan holde møder med hinanden, der forbedrer samarbejdet på trods af at forskelligheder ikke udjævnes. Først ser vi imidlertid nærmere på begrænsningerne i jagten på konsensus og opblomstringen af grænserne mellem afdelinger. 7

9 NÅR MEDARBEJDERNE INVOLVERES NÅR MEDARBEJDERNE INVOLVERES Medarbejderinvolvering har mestendels været fokuseret på at knytte den enkelte medarbejder tættere til de dele af organisationen, han kommer i kontakt med på en almindelig arbejdsdag. Den omfattende pyramidevæltning har været med til at bringe medarbejderne tættere på deres afdelingsledere. Hyppige teambuildingaktiviteter har knyttet medarbejderne til deres nærmeste kollegaer. Massive uddannelsesprogrammer har bragt medarbejderen tættere på det fagligt ypperste. DE POSITIVE KONSEKVENSER AF MEDARBEJDERINVOLVERING Der hvor disse tiltag har virket, har det kunnet mærkes. Et tydeligt eksempel er den måde medarbejdere behandles, når de kommer til at begå en fejl. Tidligere var det almindeligt, at lederen greb ind med straf og kollegaerne tyede til mobning. De steder hvor pyramidevæltning, teambuilding og uddannelse er blevet hverdag, sker det sjældnere. Der ses en fejl ikke bare som udtryk for dovenskab, som bør straffes eller mobbes væk. Fejl ses primært som udtryk for uvidenhed, og den rette oplæring sættes i gang. Skyldes fejlen, at medarbejderen ikke kendte målene for sit arbejde, kan afdelingslederen indskærpe dem. Skyldes fejlen, at medarbejderen ikke kendte den rette rutine, kan de erfarne kolleger hjælpe til med sidemandsoplæring. Skyldes fejlen, at medarbejderen mangler en grundlæggende kompetence, kan et uddannelsesprogam tilbydes. Virker disse tiltag, begynder medarbejderen at tænke og opføre sig mere som de andre i hans afdeling. Han ender måske ligefrem med at stile efter de samme mål som lederen og udføre de samme rutiner som kollegerne. Medarbejderinvolvering kan på den måde være med til at vende potentielle konflikter til øget konsensus. Afdelinger som salg, logistik og produktion kan udvikle sig til oaser, hvor samarbejde og faglighed stortrives. Men oaserne bliver ikke bare frodigere. Afstanden mellem dem bliver også større. Her følger en række eksempler. 8

10 NÅR MEDARBEJDERNE INVOLVERES BAGSIDEN AF MEDALJEN Når medarbejderne kommer tættere på deres afdelingsleder, kan det ske, at der til gengæld bliver længere mellem afdelingslederne. I en virksomhed, som var stolt af at have væltet pyramiden, bekrigede en produktionsleder for eksempel de andre afdelingsledere. Han kaldte dem for tilbagestående, og beskyldte dem for at modarbejdede virksomhedens overlevelse. Produktionslederens egne medarbejdere derimod beskrev han som gutterne på værkstedet. Når medarbejderne knyttes tættere til deres fagfæller, kan der blive længere til deres kollegaer i de andre afdelinger. Det oplevede en virksomhed for eksempel, da den valgte at satse en stor del af sin omsætning på teambuilding. Konkurrencen om at fremstille flest varer blev så skærpet mellem to produktionsafsnit, at de nægtede at udlåne medarbejdere til hinanden. Endelig er der en tendens til at medarbejdere, der når en højere faglig standard også ender med at leve i højere siloer. En virksomhed havde for eksempel brugt en halv million på at uddanne de ufaglærte medarbejdere som betjente nogle komplicerede maskiner i et område af produktionshallen. Konsekvensen var, at de ufaglærte medarbejdere begyndte at kalde sig selv tryllekunstere. På den ene side var det et udtryk for, at deres arbejdsindsats var blevet et så kompliceret håndværk, at det nærmede sig kunst. På den anden side betød det, at folk fra andre dele af virksomheden ikke kunne få lov at stille krav til dem. En kunstnerisk proces er jo aldrig helt til at styre, som tryllekunstnerne selv udtrykte det. At involvere medarbejderne i deres afdelinger er altså ikke problemfrit. Heller ikke når det lykkes. Godt nok opnår virksomheden, at medarbejderne kan blive mere fagligt kompetente og villige til at kæmpe for virksomhedens bedste. Omvendt risikerer virksomheden, at afstanden mellem afdelingerne kan blive så stor, at ingen længere kan blive enige om, hvad det er, der er bedst for virksomheden. På de næste sider skal vi se nærmere på en virksomhed, hvor det skete. 9

11 DE KULTURELLE GRÆNSER BLOMSTRER OP DE KULTURELLE GRÆNSER BLOMSTRER OP Vejen til helvede er brolagt med gode intentioner. En mellemstor dansk dørproducent havde i længere tid arbejdet med at involvere medarbejderne. Pyramiden var blevet væltet så meget, at der til sidst kun var tre ledere tilbage i hele virksomheden. Det kollegiale sammenhold i afdelingerne var stærkt. Fagmiljøer blomstrede op i virksomhedens afdelinger. Men som en bivirkning voksede fagmiljøerne i hver sin retning. EN SKRÆKHISTORIE To ting optog afdelingerne. For det første at udvikle deres viden. For det andet at anvende den mest mulig til virksomhedens fordel. I salgsafdelingen optimerede de servicen over for kunderne. I af delingen, der lavede karmene, effektiviserede de arbejdsprocedurerne. Selv i forsendelsesafdelingen kæmpede de. Med stor omhu forsøgte de at pakke de færdige døre så tæt, at transportudgifterne kunne minimeres. Man skulle tro, det var enhver virksomheds drøm at have medarbejdere, der på den måde var engagerede og kompetente. Men når afdelingerne skulle arbejde sammen, kunne det let gå galt. Salgschefen fortalte for eksempel denne skrækhistorie: For at yde den bedst mulige service over for kunden, valgte salgs afdelingen at dele en større ordre karme i fem selvstændige ordrenumre svarende til etagerne i det nybyggeri, de skulle leveres til. Ordren gik derefter videre til afdelingen, der lavede karme. Her var man optaget af at køre rationelt på maskinerne. Derfor samlede man ens karme på tværs af ordrenumre, så de kunne produceres på én gang. Forsendelsesafdelingen modtog nu karme og døre fra forskellige ordrer i tilfældig rækkefølge. Men det var lige meget mente for sendelsesafdelingen, for de skulle jo alligevel leveres til sam me adresse alle sammen. Det vigtigste var, at de blev pakket på en måde, så de fyldte mindst muligt. Resultatet blev, at de forkerte karme i sidste ende blev leveret på det forkerte tidspunkt og på den forkerte etage i nybyggeriet. 10

12 DE KULTURELLE GRÆNSER BLOMSTRER OP Montørerne på stedet måtte derefter bruge lang tid på at sortere, omfordele og vente på de rigtige karme. PROBLEMER MELLEM AFDELINGER SKYLDES SJÆLDENT UVIDENHED Som det fremgår af eksemplet, skyldes fejlen hverken uvidenhed, sjusk eller dovenskab. Tværtimod er alle afdelinger dybt involveret i at håndtere ordren på den måde, de synes er bedst for virksomheden. Men hvad der tjener virksomhedens bedste, definerer afdelingerne ud fra deres eget arbejdsområde og egen fagkultur. Vi kan derfor tale om, at der er opstået en kulturel grænse mellem afdelingerne. Den skærpede grænse mellem afdelingerne er prisen for at have et så velfungerende miljø internt i hver afdeling. Når en afdeling på tværs af hierarkiske skel og personlige konflikter samler sig om sin faglighed er det ikke kun konsensus, der øges. Turbulensen mellem afdelingerne bliver også kraftigere. Den faglige stolthed, der spirer, bliver hurtigt til fuldmoden hovmod. KONFLIKTER MELLEM AFDELINGER ER EN NY TYPE KONFLIKT Mange virksomheder står i dag i den situation, at de er kommet en konflikt til livs blot for at opdage, en ny er dukket op. Med alle midler har de kæmpet for at gøre hver afdeling bedre. Det er i høj grad lykkedes. Men samtidig er de kulturelle grænser mellem afdelingerne blevet mere markante. Det kunne være nærliggende at give konflikterne mellem afdelinger samme behandling, som kontroverserne internt i hver afdeling har fået. Men gamle løsninger bider ikke på de nye problemer, moderne virksomheder står over for. Konflikterne mellem afdelinger er ikke gjort af samme stof som kontroverserne internt i hver afdeling. De tiltag vi kender fra forsøg på at involvere medarbejdere i deres egen afdeling, afhjælper derfor sjældent problemerne afdelingerne imellem. I de tilfælde er idealet nemlig ikke at medarbejdere på tværs af afdelinger tænker ens og opfører sig på samme måde. Den grad af konsensus, der kan etableres internt i hver afdeling, er næsten umulig at opnå mellem afdelinger. Konflikter mellem afdelinger kræver derfor andre løsninger end kontroverser internt i afdelinger. På de næste sider ser vi nærmere på forskellen. 11

13 SELVE LØSNINGEN BLIVER PROBLEMET SELVE LØSNINGEN BLIVER PROBLEMET For den der kun har en hammer, begynder alt der dukker op at ligne søm. Abraham Maslow. Man siger, at alt begynder at ligne søm for den, der kun har en hammer. På samme måde kan alle konflikter hurtigt blive til spørgsmål om medarbejderinvolvering for den, der kan sin pyramidevæltning og team-building på fingrene. I de tilfælde spiller det ikke den store rolle hvem, der bryder forventningerne. Om det er en medarbejder i ens egen afdeling eller én fra en anden afdeling kommer ud på ét. Om det er sælgeren der ikke har serviceret kunden, eller bukkeren i karmafdelingen der har set bort fra ordrenumre, gør for eksempel ingen forskel for den salgschef, der kun tænker på at involvere. Han vil nemlig gøre det samme i begge situationer. I stedet for at se dem som dovne og straffe dem tilsvarende, vil han betragte dem som uvidende og give dem en belæring. Det er den fremgangsmåde, der har været med til at gøre afdelingerne i mange virksomheder så velfungerende. Det kan da også være en succes i forhold til salgschefens egen medarbejder. Sælgeren vil lære af sin chef, hvordan kunder skal behandles, og begynde at opføre sig mere som forventet. I forhold til bukkeren i karmafdelingen vil salgschefen imidlertid have mindre succes. Forsøgte han at lære bukkeren, at det er forkert at se bort fra ordrenumre ville én af to ting kunne ske. Bukkeren ville måske vælge at acceptere belæringen. Gjorde han det ville virksomhedens produktionsomkostninger imidlertid hurtigt stige. Han ville holde op med at samle ens karme på tværs af ordre og begynde at bruge meget længere tid på opstilling. Det mest sandsynlige er dog, at bukkeren slet ikke accepterer belæringen. Ifølge ham er det jo vigtigere at holde de generelle produktionsomkostninger nede end at gøre en enkelt kunde lidt mere glad. FORSKELLE I OPFATTELSER IKKE I FAGLIGT NIVEAU Midt i alle de mange fællestræk dukker derfor en forskel op, som adskiller de fleste konflikter mellem afdelinger fra mange kontroverser i afdelinger. Det er sjældent uvidenhed, der får kollegaen fra den 12

14 SELVE LØSNINGEN BLIVER PROBLEMET anden afdeling til at bryde forventningerne. Det er langt oftere hans opfattelse af, hvad der er vigtigt for virksomheden, der får ham til at gøre noget andet. Selvfølgelig kan der være tilfælde, hvor medarbejderen i produktionen for eksempel ikke er bekendt med kravene til kvalitet. Har der i længere tid eksisteret en konflikt mellem produktion og kvalitet, er det dog sjældent det, der er problemet. Lidt firkantet kan forskellen på de typiske konflikter i og mellem afdelinger udtrykkes sådan her: Internt i en afdeling markerer forskelle mellem medarbejdere tit, at der er nogen som ved noget og andre som endnu er uvidende. Forskelle mellem medarbejdere fra forskellige afdelinger adskiller derimod som oftest nogen der tror på én ting, fra nogen som tror på noget andet. Forskelle internt i en afdeling kan udjævnes ved at hjælpe de uvidende op på niveau med de vidende. Men hvem skal flytte sig når afdelinger, der har lige meget ret, tror på noget forskelligt? MANAGING THE WHITE SPACE Som svar på dette spørgsmål findes der et meget sigende engelsk udtryk: managing the white space. Direkte oversat bliver det til noget så kedeligt som håndtering af det hvide område. Ser vi på et organisationsdiagram bliver kraften i dette udtryk imidlertid tydelig. På et almindeligt organisationsdiagram forbinder en række streger hver enkelt medarbejder til sin afdeling og hver enkelt afdeling til virksomhedens topledelse. Men der er ingen streger der forbinder afdelingerne direkte til hinanden! Mellem afdelingerne findes kun store hvide områder. Medarbejderinvolvering kan bruges til at håndtere nogle af stregerne i organisationsdiagrammet. Men hvad skal der til for at håndtere de hvide områder? På de næste sider ser vi nærmere på nogle af de almindeligste svar. 13

15 MERE AF DET SAMME GØR DET VÆRRE MERE AF DET SAMME GØR DET VÆRRE Vi kan ikke forvente at løse problemer med den samme tankegang, som har skabt dem. Albert Einstein. De seneste år har været præget af utallige forsøg på at gøre afstandene mindre i danske industrivirksomheder. Stregerne på organisationsdiagrammet er blevet gjort kortere og boksene i hver afdeling kommet tættere på hinanden. I de tilfælde, hvor det har virket, er folk som tidligere beskrevet begyndt at tænke og handle mere ens. Konflikt har forladt banen til fordel for konsensus. I spillet mellem afdelinger kan det virke oplagt at foretage samme udskiftning. Satser afdelingerne på den taktik findes der en tankegang, som er let at følge. Den går ud på at bruge mere og mere avancerede metoder for at få de andre afdelinger til at gøre det, man gerne vil have dem til. Lykkes det, vil konflikten mellem afdelingerne jo ophøre. AT BELÆRE Vi er allerede stødt på den simpleste metode. Den går ud på at betragte de andre som uvidende og lære dem at tænke som en selv. Vi har for eksempel set, hvordan salgschefen kunne belære bukkeren i karmafdelingen. Men også hvor usandsynligt det er, at bukkeren accepterer belæringen. AT UDPEGE DEN SKYLDIGE En mere avanceret metode er at få de andre til at erkende, det er dem, der har begået en fejl. I en gummivarefabrik var det for eksempel almindeligt, at den afdeling der designede formene beskyldte den afdeling der miksede gummiblandingen for at være ansvarlige for de kvalitetsfejl, som af og til opstod. De begrundede beskyldningen med, at formen var i orden, efter som den havde virket tidligere, og konkluderede, at det derfor måtte være gummiblandingen, der var noget galt med. Men hver gang gummiafdelingen blev anklaget, fandt dens medarbejdere papirer frem, der påviste, at blandingen var inden for de acceptable rammer. Det tog ikke lang tid før afdelingerne var begravede i at udrede beviser for og imod uden at de af den grund kom 14

16 MERE AF DET SAMME GØR DET VÆRRE tættere på en løsning af kvalitetsfejlen. Tværtimod. Den kvalitetsfejl, det hele handlede om, blev hurtigt væk i dynger af indicier. Resultatet var, at ingen rykkede sig. Hverken gummiafdelingen, formafdelingen eller kvalitetsfejlen. AT SNYDE I de tilfælde, hvor alt andet har slået fejl, føler nogle afdelinger sig nødsaget til at bruge den mest avancerede af alle metoder: snyd. I en virksomhed var marketingsfolk for eksempel udsat for at udviklingsafdelingen frasorterede halvdelen af alle deres ideer til nye produkter. Som modsvar begyndte de at finde på flere forslag end de egentlig ønskede gennemført. Mange af de falske forslag blev så frasorteret, mens flere af de reelle ideer slap gennem nåleøjet. Sat op på denne måde kan det se ud som om snyd og bedrag er vejen frem. Men i praksis var det marketingsfolkene gjorde, som at tisse i bukserne på en kold vinterdag. Umiddelbart er det varmt og behageligt, men hurtigt bliver det koldt og endnu værre. Det varede ikke længe før udviklingsfolkene fandt ud af, at marketingfolkene generelt var begyndt at stille flere forslag, der for dem var endnu længere ude i skoven. De gjorde derfor nåleøjet endnu mindre, så ikke en gang halvdelen af forslagene slap igennem. Som modtræk var marketingfolkene nu nødt til at krydre deres ideer med endnu flere falske forslag. Til sidst var forhandlingerne blevet skruet så meget op i en spids, at det til tider kunne være svært for afdelingerne at huske, hvad de egentlig ville have af hinanden og hvorfor. Selv de mest avancerede forsøg på at få de andre til at gøre det man gerne vil have dem til virker altså sjældent. Grænserne mellem afdelingerne forsvinder ikke. Tværtimod bidrager de avancerede forsøg ofte til at grænserne vokser sig større og mere standhaftige. Omvendt skal det også anerkendes, at det en gang imellem lykkes for en afdeling at få de andre til at gøre det de gerne vil have dem til. Problemet er bare, at det i de tilfælde sjældent er til virksomhedens fordel. På de næste sider ser vi nærmere på et eksempel, hvor grænsen faktisk blev fjernet og undersøger konsekvenserne af at det skete. 15

17 NÅR DET LYKKES, GÅR DET GALT NÅR DET LYKKES, GÅR DET GALT Klogskaben bor ikke i ét hus alene. Modsat de eksempler vi har fulgt hidtil, skal vi nu stifte bekendtskab med et tilfælde, hvor en konflikt mellem to afdelinger faktisk blev erstattet af konsensus. I en virksomhed, der fremstiller køleaggregater, henvendte nogle frustrerede folk fra montagen sig en dag til kvalitetschefen. De fortalte, at produktionen leverede plader, som var olierede, videre til dem. Da kvalitetschefen hørte det, skred han resolut ned til medarbejderen i produktionen, der stod for at rengøre pladerne i en stor vaskemaskine. Han fortalte hende, at hun skulle checke hver enkelt plade inden hun sendte den videre. Umiddelbart så den belæring ud til at virke. Medarbejderen i produktionen takkede i hvert fald for oplysningen og gik i gang med at kontrollere pladerne. Hun overtog altså kvalitetschefens perspektiv på samme måde som en sælger kunne have overtaget salgschefens perspektiv i et af de tidligere eksempler. Umiddelbart virker det positivt. PROBLEMERNE UNDER OVERFLADEN Set isoleret ser konsensus ud til at være lige så god en løsning i dette eksempel som internt i en afdeling. Dykker vi dybere i sagen, tegner der sig imidlertid et andet billede. Kvalitetschefens måde at håndtere grænsen mellem hans afdeling og produktionen viser sig da at være langt mere problematisk end salgschefens måde at minimere afstanden til sine egne sælgere var. Det var nemlig ikke uvidenhed, der fik produktionsmedarbejderen til at bryde kvalitetschefens regler. Det var hendes værkfører. Værkføreren havde bedt hende om at springe kvalitetschecket over og sende pladerne videre til montageafdelingen. Var det så værkføreren, der var uvidende? Heller ikke det. Han kendte kvalitetsreglerne og vidste, at pladerne skulle checkes. Men han mente, det var mere hensigtsmæssigt, hvis folkene i montagen gjorde det. Modsat produktionsmedarbejderen skulle montørerne nemlig alligevel have fat i pladerne enkeltvis bagefter. 16

18 NÅR DET LYKKES, GÅR DET GALT Uheldigvis var vaskemaskinen gået i stykker. Det betød, at folkene i montagen nogle gange modtog paller, hvor alle plader var beskidte. At checke en hel palle fuld af beskidte plader én for én er ikke sjovt. I frustration havde montørerne derfor henvendt sig til kvalitetschefen. En henvendelse der førte til den belæring, vi netop har været vidne til at kvalitetschefen gav vaskeren i produktionen. HVORFOR KONSENSUS KAN VÆRE EN DÅRLIG LØSNING Kvalitetschefens løsning virker nu mindre god. I stedet for at løse et problem kom kvalitetschefen jo til at gøre en løsning til et problem! Det problem, at vaskemaskinen ikke virkede, blev ikke løst. Derimod afskaffede kvalitetschefen den ellers udmærkede løsning at lade montørerne stå for kvalitetskontrollen. Tilbage var en pladevasker, der havde lært at tænke som kvalitetschefen, men som derfor samtidig havde givet afkald på produktionshensyn. De plader hun leverede videre var i tip top stand, og kvalitetsafdelingen blev glad. Til gengæld kom produktionen til at lide under, at hun brugte længere tid end montørerne ville have gjort på kvalitetskontrol. Eksemplet viser, at det ikke bare er svært at gennemtvinge konsensus mellem afdelinger det kan også være en dårlig ide. Lykkes det rent faktisk at udjævne forskellen og fjerne en grænse, er det langt fra sikkert, at virksomheden får erstattet uvidenhed med kompetence. Virksomheden risikerer tværtimod at miste et værdifuldt perspektiv. I dette tilfælde produktionens syn på effektivisering. Et resultat der ofte viser sig at være dyrt for virksomheden og ærgerligt for de ansatte. Derfor kan det undre, at mange alligevel forsøger at udjævne forskellene og komme grænserne mellem afdelinger til livs. På de næste sider søger vi en forklaring. 17

19 FANGET I FEEDBACK FANGET I FEEDBACK Uanset om vores opfattelser passer eller ej, bliver de virkelige i deres konsekvenser. Frit efter W. I. Thomas. Indtil nu har vi fået tre oplysninger om måden grænserne mellem afdelinger behandles på: Selv de mest avancerede metoder fjerner sjældent grænserne mellem afdelinger. Lykkes det alligevel mister virksomheden et værdifuldt perspektiv. Lykkes det ikke vokser grænserne sig større og mere standhaftige. Sætter vi disse tre oplysninger sammen virker det farligt at fortsætte med at bekæmpe grænserne og tilstræbe konsensus. Alligevel er det præcis hvad mange afdelinger stadig gør. Hvorfor? EN OND CIRKEL Årsagen er nok, at afdelingerne løbende modtager en fjerde oplysning vi ikke har taget højde for endnu. Hver gang de forsøger at komme grænserne til livs, bekræftes de nemlig i, at de har fat i problemets kerne. Lad os tage konflikten mellem marketing og udvikling fra før som eksempel. Som vi har set, var marketingafdelingen utilfredse med udviklernes lille nåleøje. De så det som udtryk for, at udviklerne var dovne og derfor ønskede at minimere antallet af ideer, de skulle arbejde med. Den MARKETING Udviklerne er dovne Find på falske forslag 18

20 FANGET I FEEDBACK opfattelse af problemet fik, som tidligere beskrevet, marketingfolkene til at finde på en masse falske forslag. Men ovre i udviklingsafdelingen blev de falske forslag opfattet helt anderledes. Der var de ikke udtryk for en smart løsning, men tværtimod tegn på det altoverskyggende problem. Udviklerne var nemlig trætte af den uansvarlighed, de mente herskede i marketingafdelingen. Ifølge udviklerne var de fleste af de forslag, der kom fra marketingafdelingen helt urealistiske. For at markere deres utilfredshed med forslagenes kvalitet valgte de at frasortere de fleste med det samme. DEN FEJLAGTIGE OPLEVELSE AF AT KOMME TÆTTERE PÅ PROBLEMETS KERNE En ond cirkel var på den måde blevet etableret. Afdelingerne oplevede godt nok aldrig at komme tættere på en løsning. Til gengæld fik de hele tiden fornemmelsen af at komme tættere på problemets kerne. Som tiden gik kom udviklerne jo til at virke endnu mere dovne i marketings øjne, samtidig med at uansvarligheden i marketing blev tydeligere og tydeligere for udviklingsfolkene. Det er den oplevelse, der giver afdelingerne energi til at kæmpe videre. Også selvom slaget virker tabt for os, der står på sidelinien og kigger på konflikten. Sat op på denne måde virker én ting vigtigere end noget andet. Det gælder om at give afdelingerne en ny oplevelse af hinanden, så de opgiver den ørkesløse kamp. Spørgsmålet er, hvordan det kan lade sig gøre. UDVIKLING Marketing er uansvarlige Gør nåleøjet mindre 19

Kaninhop for begyndere trin 1 10 Læs mere på www.fionas.dk

Kaninhop for begyndere trin 1 10 Læs mere på www.fionas.dk Side 1 Trin 1. Seletræning. Kaninen er minimum 10 uger gammel og du har brugt masser af tid på at oprette et tillidsforhold til den. Den er tryg ved at du tager den ud af buret så nu er tiden kommet hvor

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger

7. Håndtering af flerkulturelle besætninger 7. Håndtering af flerkulturelle besætninger Mange nationaliteter om bord er blevet almindeligt i mange skibe. Det stiller ekstra krav til kommunikation og forståelse af forskelligheder. 51 "Lade som om"

Læs mere

Guide: Utroskab - sådan kommer du videre

Guide: Utroskab - sådan kommer du videre Guide: Utroskab - sådan kommer du videre Ingen af os har lyst til, at vores partner er os utro. Det får os til at føle os fravalgt, nedprioriteret og svigtet og gør rigtig ondt. Alligevel er utroskab udbredt

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde

Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Gør den svære samtale til et frugtbart samarbejde Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Den svære samtale er et begreb, der bliver brugt meget i institutioner

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie.

Sådan bliver du en god ekstramor Sig fra lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Sådan bliver du en god "ekstramor" "Sig fra" lyder et af ekspertens råd til, hvordan du nagiverer i din sammenbragte familie. Af: Janne Førgaard, I lære som ekstramor At leve i en sammenbragt familie er

Læs mere

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de

Forandringer i et menneskes liv sker igennem dets relation til andre mennesker. Derfor er det fornuftigt - eller måske bare naturligt - at drage de Frirum for forældre Hvis man rykker i den ene side af en uro, kommer hele uroen i ubalance. Sådan er det også i en familie, når familiens unge får problemer med rusmidler. Skal balancen genoprettes, giver

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Undersøgelse om ros og anerkendelse

Undersøgelse om ros og anerkendelse Undersøgelse om ros og anerkendelse Lønmodtagere savner ros af chefen Hver tredje lønmodtager får så godt som aldrig ros og anerkendelse af den nærmeste chef. Til gengæld er de fleste kolleger gode til

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 1 Nu varer det ikke længe ISO9001:2015 er lige på trapperne. Final Draft blev udgivet den 9. juli 2015 og medio september 2015 udgives både 9001 og 14

Læs mere

guide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.

guide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b. Foto: Iris guide Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Få fingrene ud af navlen ellers går dit parforhold i stykker Red dit parforhold INDHOLD I DETTE HÆFTE: Når egoismen sniger

Læs mere

SYGEPLEJERSKER BLIVER SYGE AF AT GÅ PÅ ARBEJDE

SYGEPLEJERSKER BLIVER SYGE AF AT GÅ PÅ ARBEJDE 50 55 SYGEPLEJERSKER BLIVER SYGE AF AT GÅ PÅ ARBEJDE Arbejdstilsynet har alene i år påtalt 172 alvorlige mangler i det psykiske arbejdsmiljø på danske hospitaler. Påbuddene handler især om et alt for højt

Læs mere

KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG

KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG KAPITEL 2 SÅDAN HÅNDTERER DU ET AFSLAG Tak for din ansøgning. Vi har modtaget 239 ansøgninger, og har nu fundet den kandidat, vi mener, er den rigtige til at udfylde stillingen. Vi ønsker dig held og lykke

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

På egne veje og vegne

På egne veje og vegne På egne veje og vegne Af Louis Jensen Louis Jensen, f. 1943 Uddannet arkitekt, debuterede i 1970 med digte i tidsskriftet Hvedekorn. Derefter fulgte en række digtsamlinger på forlaget Jorinde & Joringel.

Læs mere

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik

Interviewteknik. Gode råd om interviewteknik Interviewteknik En vigtig del af et kundemøde er de spørgsmål, som du stiller. For at få det bedste ud af dine kundemøder skal du kombinere tre elementer: 6. Start ikke med at sælge: Definér behov. Kom

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk Trøjborg d. 29. maj 2009 Kære 9. og 10. klasse. Så er problemerne overstået i denne

Læs mere

Du har mistet en af dine kære!

Du har mistet en af dine kære! Du har mistet en af dine kære! Midt i den mest smertefulde og stærke oplevelse i dit liv, mangler du måske nogen at tale med om døden, om din sorg og dit savn. Familie og venner lader måske som ingenting,

Læs mere

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold

Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Guide: Undgå ensomhed i dit parforhold Selvom du lever i et fast forhold kan ensomhed være en fast del af dit liv. I denne guide får du redskaber til at ændre ensomhed til samhørighed og få et bedre forhold

Læs mere

!!!!! af Brian Kristensen! http://akrylkunst.dk. Tegne et ansigt

!!!!! af Brian Kristensen! http://akrylkunst.dk. Tegne et ansigt af Brian Kristensen http://akrylkunst.dk side 1 af 6 Denne quick guide viser i korte steps hvordan man tegner de rigtige proportioner i et ansigt. For at have et fundament når du tegner et ansigt er det

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

Meget Bedre Møder. Fordi livet er for kort til dårlige møder! En gratis e-bog udgivet af Projekt Arbejdsglæde

Meget Bedre Møder. Fordi livet er for kort til dårlige møder! En gratis e-bog udgivet af Projekt Arbejdsglæde Meget Bedre Møder Fordi livet er for kort til dårlige møder! En gratis e-bog udgivet af Projekt Arbejdsglæde Sådan går du fra Til Hvad er det bedste møde du har været til? Tænk tilbage til et rigtig godt

Læs mere

Interview med LCK s videpræsident

Interview med LCK s videpræsident Interview med LCK s videpræsident 0.09-0.12 Interviewer 1: Kan du starte med at fortælle om hvad din rolle i LEO er? 0.15-0.44 Brødreskift: Altså jeg har jo været med at starte det op med Zenia. Og jeg

Læs mere

OPGAVE TIL KURSET REFLEKSIV OG ANERKENDENDE PÆDAGOGIK COLUMBUSSKOLEN, 2010-2011

OPGAVE TIL KURSET REFLEKSIV OG ANERKENDENDE PÆDAGOGIK COLUMBUSSKOLEN, 2010-2011 OPGAVE TIL KURSET REFLEKSIV OG ANERKENDENDE PÆDAGOGIK COLUMBUSSKOLEN, 2010-2011 Af: Tore Neergaard Kjellow Farrevej 33, 8464 Galten tlf: 20 33 13 37 mail: tore@oaf.dk Indhold 1. Indledning... 1 2. Problemformulering...

Læs mere

Guide: Sådan kommer I videre efter krisen i parforholdet

Guide: Sådan kommer I videre efter krisen i parforholdet Guide: Sådan kommer I videre efter krisen i parforholdet Mange parforhold drukner i en travl hverdag og ender i krise. Det er dog muligt at håndtere kriserne, så du lærer noget af dem og kommer videre,

Læs mere

Vækst, mennesker og service

Vækst, mennesker og service 1 Vækst, mennesker og service Det kan Cremans rådgivning gøre for din forretnings vækst I mere end 25 år har Cremans stifter arbejdet med virksomheders idéer, og menneskene bag dem. Hos Creman har vi,

Læs mere

ANOREKTIKER AF MARCUS AGGERSBJERG ARIANNES

ANOREKTIKER AF MARCUS AGGERSBJERG ARIANNES ANOREKTIKER AF MARCUS AGGERSBJERG ARIANNES 20 PSYKOLOG NYT Nr. 20. 2004 HISTORIE Marianne er kronisk anorektiker. I snart 30 år har hun kæmpet forgæves for at slippe fri af sin sygdom. Fire gange har hun

Læs mere

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår.

Før I starter, skal det være klart, hvem der gør hvad og hvornår. FASE 1: FOKUS Når innovationsforløbet er forankret, er I klar til at gå i gang. Det første vigtige skridt er at beslutte, hvad I konkret vil arbejde med i innovationsforløbet. I fokuseringen undersøger

Læs mere

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre

Guide. den dårlige. kommunikation. Sådan vender du. i dit parforhold. sider. Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer I bedre Foto: Iris Guide Februar 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Sådan vender du den dårlige 12 kommunikation sider i dit parforhold Derfor forsvinder kommunikationen Løsninger: Sådan kommunikerer

Læs mere

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen

5 selvkærlige vaner. - en enkelt guide til mere overskud. Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen 5 selvkærlige vaner - en enkelt guide til mere overskud Til dig, der gerne vil vide, hvordan selvkærlighed kan give dig mere overskud i hverdagen Birgitte Hansen Copyright 2013 Birgitte Hansen, all rights

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser

visualisering & Lær at håndtere usikkerhed 3 effektive øvelser visualisering & LIVS K VALI T E T Lær at håndtere usikkerhed v e d p r æ s t a t i o n e r 3 effektive øvelser p r o f e s s o r, c a n d. p syc h., d r. m e d. B o bb y Z a c h a r i a e Ro s i n a n

Læs mere

Rollespil Brochuren Instruktioner til mødeleder

Rollespil Brochuren Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Konflikter med kunder. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Henrik og Lisbeth, hvor Henrik

Læs mere

OPVARMNINGSØVELSER & LEGE TIL NYCIRKUS

OPVARMNINGSØVELSER & LEGE TIL NYCIRKUS OPVARMNINGSØVELSER & LEGE TIL NYCIRKUS Titel på øvelse: Push and pull Deltagere: min. 3 personer, men kan også udføres med en stor gruppe. Det vil umiddelbart være en god idé at starte i mindre grupper

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

OPVARMNINGSØVELSER & DRAMALEGE I DRAMA

OPVARMNINGSØVELSER & DRAMALEGE I DRAMA OPVARMNINGSØVELSER & DRAMALEGE I DRAMA Titel på øvelse: Frastødte magneter Deltagere: alle 1. Alle går rundt imellem hinanden i rummet. Husk at fylde hele rummet ud. 2. Man udvælger en person i sine tanker,

Læs mere

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv

Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Forskellen på gode og dårlige ledergrupper - ifølge lederne selv Af: Susanne Teglkamp, ledelsesrådgiver i Teglkamp & Co. www.teglkamp.dk 244 ledere har i en undersøgelse evalueret deres egen ledergruppe.

Læs mere

Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN

Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN VI ER PÅ VEJ FREM Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN Bilens rolle er under forandring, nye former for mobilitet vinder frem og den teknologiske udvikling

Læs mere

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren t a Har du først fundet de helt rigtige medarbejdere, melder der sig et nyt spørgsmål: hvordan får du dem til at blive? Det er ikke nogen let opgave og det er dyrt, når dygtige medarbejdere forlader butikken.

Læs mere

Thomas Ernst - Skuespiller

Thomas Ernst - Skuespiller Thomas Ernst - Skuespiller Det er tirsdag, sidst på eftermiddagen, da jeg er på vej til min aftale med den unge skuespiller Thomas Ernst. Da jeg går ned af Blågårdsgade i København, støder jeg ind i Thomas

Læs mere

Lindvig Osmundsen. Prædiken til 6.s.e.trinitatis side 1. Prædiken til 6.s.e.trinitatis Tekst. Matt. 19,16-26.

Lindvig Osmundsen. Prædiken til 6.s.e.trinitatis side 1. Prædiken til 6.s.e.trinitatis Tekst. Matt. 19,16-26. side 1 Prædiken til 6.s.e.trinitatis 2016. Tekst. Matt. 19,16-26. Et fint menneske mødte Jesus, men gik bedrøvet bort. Der var noget han ikke kunne slippe fri af. Men før vi skal se mere på den rige unge

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

DARUMA management & consulting

DARUMA management & consulting DARUMA management & consulting Tanker til eftertanke Tanker til eftertanke er en samling budskaber, vi selv har forfattet eller ladet os inspirere af fra anden kilde. Det er bevidst, der ikke er angivet

Læs mere

Motivation. Indledning. Alt er muligt

Motivation. Indledning. Alt er muligt Motivation Indledning Alt er muligt Motivation er en flyvsk størrelse. Nogle gange kan den få hjertet til at banke og blodet til at bruse. Den kan holde dig søvnløs om natten og giver dig lysten til planlægge

Læs mere

FORDOMME. Katrine valgte: ABENHEDENS VEJ

FORDOMME. Katrine valgte: ABENHEDENS VEJ 16 Katrine valgte: ABENHEDENS VEJ 17 Mange psykisk syge er fyldt med fordomme, siger 32-årige Katrine Woel, der har valgt en usædvanlig måde at håndtere sin egen sygdom på: Den (næsten) totale åbenhed.

Læs mere

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014.

Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Tarotkortenes bud på stjernerne April 2014. Vædderen: På hovedet. Retvendt. på hovedet. Omgiv dig med et smaragdgrønt lys, og lad universet heale dig. Du er mere følsom end man umiddelbar tror ved første

Læs mere

Få den jagtkammerat du fortjener

Få den jagtkammerat du fortjener Få den jagtkammerat du fortjener ROLF ANDERSEN 1 forlaget INDBLIK FÅ DEN JAGTKAMMERAT DU FORTJENER FÅ DEN JAGTKAMMERAT DU FORTJENER Copyright 2012 Rolf Andersen All rights reserved Udgivet 2012 af forlaget

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder I det følgende bringes citater fra virksomheder fra Havredal gl. Skoles virksomhedsnetværk, der har haft unge med særlige behov ansat i op til 6 år, og

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session

Hvad gør Klubhus-fællesskaber til sande klubhus-fællesskaber? Robby Vorspan, ICCD. 13. Internationale Konfrence, Plenary Session Gennem årene har det verdensomspændende klubhusfællesskab lagt mere og mere vægt på "fællesskabs" aspektet i sin definition af, hvad der gør et klubhus til et klubhus. Vi har erkendt, at det faktum at

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

E-guide. 4 tips... til hvordan du undgå at din personlighed bremser din maleproces. Emelia Regitse Edelsøe Kunstbloggen og malerinde

E-guide. 4 tips... til hvordan du undgå at din personlighed bremser din maleproces. Emelia Regitse Edelsøe Kunstbloggen og malerinde E-guide 4 tips... til hvordan du undgå at din personlighed bremser din maleproces Emelia Regitse Edelsøe Kunstbloggen og malerinde Indhold 1) Indledning 2) Personligheden De 4 bremsere 3) Mindreværd 4)

Læs mere

Det er en konflikt som rigtigt mange mennesker vil kende til.

Det er en konflikt som rigtigt mange mennesker vil kende til. Tekster: Sl 84, Rom 12,1-5, Luk 2,41-52 Salmer: Evangeliet, vi lige har hørt åbner i flere retninger. Det har en dobbelttydighed, som er rigtigt vigtig ikke bare for at forstå dagens evangelium, men det

Læs mere

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41 Indhold Hvorfor? Om hvorfor det giver mening at skrive en bog om livets mening 7 Svar nummer 1: Meningen med livet er nydelse 13 Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27 Svar nummer 3: Meningen

Læs mere

En museumsudstilling kræver mange overvejelser

En museumsudstilling kræver mange overvejelser En museumsudstilling kræver mange overvejelser Forfatter: Michaell Møller, Cand. mag. Int. i Virksomhedskommunikation med specialisering i Dansk Indledning Når danskerne i dag går på museum skal det være

Læs mere

De 10 datingfælder og hvordan du undgår dem

De 10 datingfælder og hvordan du undgår dem De 10 datingfælder og hvordan du undgår dem Tak fordi du har taget dig tid til at downloade de 10 datingfælder, og hvordan du undgår dem. Datingfælder er forskellige måder, du opfører dig på, når du involverer

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Prædiken til 1. s. e. trin. 2015 kl. 10.00 i Engesvang

Prædiken til 1. s. e. trin. 2015 kl. 10.00 i Engesvang 1 Prædiken til 1. s. e. trin. 2015 kl. 10.00 i Engesvang 747 - Lysets engel 448 - fyldt af glæde 291 - Du som går ud fra den levende Gud 163 Fuglen har rede Nadververs 292 v 3 I det store sjælebad 522

Læs mere

Den buddhistiske tilflugt

Den buddhistiske tilflugt Den buddhistiske tilflugt Af Merete Boe Nielsen Tilflugt handler om, hvor vi søger vores lykke, og begrebet er grundlæggende i buddhismen. Det gælder for alle buddhister, ligegyldig hvilken buddhistisk

Læs mere

Sl 126, Rom 6,19-23, Luk 19,1-10. Salmer:

Sl 126, Rom 6,19-23, Luk 19,1-10. Salmer: Sl 126, Rom 6,19-23, Luk 19,1-10 Salmer: Jeg tænker, at alle mennesker flere gange i deres liv har oplevet at møde fællesskaber, der lukkede sig om sig selv. Fællesskaber, man egentlig gerne ville være

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Hårdt fysisk arbejdsmiljø fordobler risikoen for sygedagpenge

Hårdt fysisk arbejdsmiljø fordobler risikoen for sygedagpenge ONDT I ARBEJDSMILJØET Håndværkere og SOSU'er slider sig syge på jobbet Af Lærke Øland Frederiksen @LaerkeOeland Onsdag den 14. oktober 2015, 05:00 Del: Risikoen for at komme på sygedagpenge er dobbelt

Læs mere

Hvordan er dit selvværd?

Hvordan er dit selvværd? 1. kapitel Hvordan er dit selvværd? Hvad handler kapitlet om? Dette kapitel handler om, hvad selvværd er. Det handler om forskellen på selvværd og selvtillid og om, at dét at være god til tennis eller

Læs mere

Bilag. Interview. Interviewguide

Bilag. Interview. Interviewguide Bilag Interviewguide Introduktion: Interviewet vil blandt andet omhandle konsekvenser ved insourcing i forhold det danske marked, hvilke faktorer der ligger til grund for at virksomheders insourcing og

Læs mere

Socialisering. - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt. Hunden har et medført socialt behov. Racens betydning for socialisering.

Socialisering. - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt. Hunden har et medført socialt behov. Racens betydning for socialisering. Socialisering - Hvordan og hvorfor det er så vigtigt Skrevet af Eksamineret Hundeadfærdsinstruktør & -specialist Ane Weinkouff WEINKOUFF HUNDEADFÆRDSCENTER Hunden har et medført socialt behov Socialisering

Læs mere

Om metoden Kuren mod Stress

Om metoden Kuren mod Stress Om metoden Kuren mod Stress Kuren mod Stress bygger på 4 unikke trin, der tilsammen danner nøglen til endegyldigt at fjerne stress. Metoden er udviklet på baggrund af mere end 5000 samtaler og mere end

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Prædiken ved åbningsgudstjenesten ved Danske Kirkedage 2013. Del 1. Tekst: Filipperbrevet 2:5-11

Prædiken ved åbningsgudstjenesten ved Danske Kirkedage 2013. Del 1. Tekst: Filipperbrevet 2:5-11 Prædiken ved åbningsgudstjenesten ved Danske Kirkedage 2013 Del 1. Tekst: Filipperbrevet 2:5-11 Jeg er jo bare et menneske. Sådan forklarer vi vores svagheder. Det hører med til at være menneske, at jeg

Læs mere

Surrealisme - Drømmen om en overvirkelighed

Surrealisme - Drømmen om en overvirkelighed Surrealisme - Drømmen om en overvirkelighed Undervisningsmateriale 8.-10. klasse Malerier på grænsen mellem verdener En gruppe kunstnere i 1920ernes Paris troede fuldt og fast på, at man igennem kunsten

Læs mere

- stammebeskrivelser ET UNDERVISNINGSMATERIALE FRA

- stammebeskrivelser ET UNDERVISNINGSMATERIALE FRA - stammebeskrivelser ET UNDERVISNINGSMATERIALE FRA Hvid stamme MOTTO: Det er Solgudens vilje, at du skal gøre hvad jeg siger STIKORD: Præster, bestemmer, rige Da Solguden straffede menneskerne, troede

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

SMV erne får endnu en tur i den økonomiske rutsjebane

SMV erne får endnu en tur i den økonomiske rutsjebane SMV erne får endnu en tur i den økonomiske rutsjebane Tillidskrise, beskæftigelseskrise og ophør af håndværkerfradraget. Der har været langt mellem de positive historier om økonomien i medierne. Det smitter

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter om bord på et skib er stort set umulige at undgå i det lange løb, fordi man er mange mennesker tæt sammen i lang tid. Konflikterne kan opstå på mange

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Bilag 2: Interviewguide

Bilag 2: Interviewguide Bilag 2: Interviewguide Tema Læsning og læsevanskeligheder Specialundervisning og itrygsæk Selvtillid/selvfølelse Praksisfællesskaber Spørgsmål 1. Hvordan har du det med at læse og skrive? 2. Hvad kan

Læs mere

BYG BRO MELLEM SILOERNE

BYG BRO MELLEM SILOERNE Bo Vestergaard BYG BRO MELLEM SILOERNE Ledelsesprocesser, der skaber sammenhængende borger- og patientforløb* Forskningsbaseret og praktisk tilgang med høj succesrate Byg bro mellem siloerne Ledelsesprocesser,

Læs mere

nu er kriser nok ikke noget man behøver at anstrenge sig for at opsøge, skabe eller ligefrem opfinde sådan i det daglige

nu er kriser nok ikke noget man behøver at anstrenge sig for at opsøge, skabe eller ligefrem opfinde sådan i det daglige 1 Til sidst viste Jesus sig for de elleve selv, mens de sad til bords, og han bebrejdede dem deres vantro og hårdhjertethed, fordi de ikke havde troet dem, der havde set ham efter hans opstandelse. Så

Læs mere

Kend dig selv. Abraham Maslow (1908-1970), amerikansk psykolog

Kend dig selv. Abraham Maslow (1908-1970), amerikansk psykolog Frygten for ens egen storhed eller at undgå sin skæbne eller at løbe bort fra ens bedste talent én ting er sikker, vi besidder alle muligheden for at blive mere, end vi faktisk er. Vi har alle uudnyttet

Læs mere