Forskningsformidling. - i et politisk miljø

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forskningsformidling. - i et politisk miljø"

Transkript

1 Version 03 Forskningsformidling - i et politisk miljø Erhvervsrapport Tom Bjerregaard ( ) Marts 2011 Side 1 af 28

2 1. INDLEDNING PROBLEMET OG ANALYSEN DEN BRÆNDENDE PLATFORM FORANDRINGSLEDELSE John P. Kotter Trin 1: Gør forandring til en erkendt nødvendighed - etabler en brændende platform Trin 2: Opret en styrende koalition Trin 3: Sæt visionen og strategien Trin 4: Formidling af visionen Trin 5: Skab grundlag for handling på bred basis Trin 6: Generer kortsigtede succeser/gevinster Trin 7: Konsolider resultaterne Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kotter - med måde FOKUS PÅ VIDEN Videnssamfundet Viden og magt Det politiske felt Magtfeltet - en sammensmeltning af felter? FOAs mål: Et praksisbaseret videns- og praksisregime FAGBEVÆGELSEN FRA HOLDNINGER OG VÆRDIER TIL HOLDNING, VÆRDIER - OG VIDEN Fagbevægelsen Fra holdning til holdning og viden - fagbevægelsens udfordring Ph.d. projektets bidrag til FOAs forandringsproces LITTERATUR NOTER Side 2 af 28

3 1. Indledning Det centrale i en erhvervsrapport er at beskrive de kommercielle aspekter af erhvers-p.hd. projektet, som det hedder på Forsknings- og innovationsstyrelsens hjemmeside 1. Jeg er imidlertid ansat i fagforbundet FOA - fag og arbejde, der er det tredjestørste fagforbund i Danmark med cirka medlemmer. FOA har ikke kommercielle interesser, men alene politiske interesser på medlemmernes vegne. FOA ønsker at opnå størst mulig indflydelse på samfundsudviklingen i almindelighed og på medlemmernes løn og arbejdsvilkår i særdeleshed. Det centrale i min erhvervsrapport bliver derfor hvilken nytteværdi mit projekt skaber - i forhold til FOAs mål. 2. Problemet og analysen Erhvervsrapporten er bygget op omkring to teoretiske omdrejningspunkter. For det første omkring forandringsledelse i John P. Kotters forståelse af begrebet. For det andet omkring magt og forskellige kapitalformer i Michel Foucault og Pierre Bourdieus forståelser. Rapporten belyser FOAs forandringsproces gennem Kotters ottetrins model og fokuserer særligt på det femte trin: Skab grundlag for handling på bred basis. På dette trin i FOAs forandringsproces, at FOA besluttede og satte mål for, at arbejde mere vidensbaseret. Det var et skift i orienteringen, fordi fagbevægelsen traditionelt har arbejdet mere på basis af værdier og holdninger. Viden har naturligvis altid spillet en rolle i fagbevægelsen arbejde, men FOAs beslutning betød, at viden skulle spille en større rolle i forbundets arbejde. Beslutningen indebar, at FOA skulle arbejde tætter sammen med vidensskabende miljøer, og det er i sig selv udfordrende for både FOA og de vidensskabende miljøer, fordi kulturerne er meget forskellige. Langt de fleste af FOAs medlemmer har en kort uddannelse, og de fagligt aktive i FOA har derfor naturligvis samme profil, og der har i FOA tidligere været en været en vis skepsis overfor videnskabeligt arbejde og måske især overfor akademikere. Det har ændret sig med tiden i takt med at uddannelsesniveauet generelt er steget, og fordi der stilles større og større krav til viden, dokumentation og underbygget argumentation i videnssamfundet. Det er baggrunde for, at FOA ønskede at satse mere på forskning og i højere grad bygge sine argumenter på viden. Erhvervsrapporten fokuserer på, hvordan FOA kan drage nytte at forskningsbaseret viden i sin forandringsproces. Side 3 af 28

4 Man kunne fokusere på andre dele af FOAs forandringsproces beskrevet med Kotters otte trin, men fordi netop det at arbejde vidensbaseret er særligt udfordrende for et traditionsrigt fagforbund, så fokuseres der på det. 3. Den brændende platform Det første at de otte trin i John P. Kotters model for forandringsledelse er, at skabe en erkendelse af, at forandringer er nødvendige. Der skal skabes en "brændende platform", der tydeligt viser, at der må forandringer til. Bliver man i dette billede, så står den danske og internationale fagbevægelse i lys lue. Fagbevægelsen har været ramt af en betydelig medlemsnedgang siden midten af 1990erne. Siden da har LO mistet næsten medlemmer. Medlemsnedgangen har ført til store besparelser i fagforbundene og der har været en trykket stemning, mens man har undersøgt og drøftet, hvad problemerne og løsningerne er. Michael Valenting (Valentin, 2002) spurgte i sin bog, om den danske fagbevægelse vil være en del af fortiden eller fremtiden. Har den danske fagbevægelse nogen berettigelse fremover? Valenting peger på, at fagbevægelsen for at overleve må omstille fortidens masseorganisationer til moderne og effektive medlemsorganisationer. Konklusionerne har varieret. De mest pessimistiske konklusioner fraskriver fagbevægelsen og den danske model nogen fremtid. Den danske model er berømt, fordi den bygger på frivillige aftaler og kollektive overenskomster mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Den danske model er kendetegnet ved flexicurity, hvor arbejdsmarkedets parter leverer fleksibiliteten og velfærdsstaten sikkerheden. Mindre pessimistiske konklusioner har peget på, at den traditionelle demokratiske og politiske organisationsform med valgte fagligt aktive i forbundene og tillidsrepræsentanter på arbejdspladserne i et vist omfang har vist sig utilstrækkelig. Traditionelt set har fagbevægelsen organiseret sig som en bevægelse, der med tiden er blevet mere og mere hierarkisk og bureaukratisk, og medlemskab har mere været udtryk for tradition end et reflekteret valg. Denne tradition er forsvundet - det naturlige bånd er brudt, og fagbevægelsens største udfordring er at etablere et nyt bånd - en ny relation til medlemmerne. FOAs historie startede, da de to forbund Københavns Kommunale Arbejderforbund og Københavns Tjenestepige Forening blev stiftet i år senere blev de til FOA, og FOA har således dybe rødder i dansk fagbevægelsen, der gennem sin historie har været båret af holdninger, fællesskab, solidaritet og kampånd. FOA forsøger ihærdigt at bevare dette fundament, fordi fællesskabet og solidariteten af mange anses for at være fagbevægelsens sjæl og eksistensberettigelse. Uden denne sjæl kan fagbevægelsen ende med at blive en slags forsikringsselskab - uden fællesskab og solidaritet. Heri ligger en udfordring, fordi især solidaritet og fællesskab er vanskelige at fastholde i en tid, hvor individet er kommet til at betyde mere end fællesskabet. Samtidig er der sket en afideologisering som f.eks. Bell (Bell, 1960) og Lipset (Lipset, 1960) gør opmærksom på. Side 4 af 28

5 Denne udvikling har sammen med bl.a. globaliseringen først til faldende organisationsgrader (Kudal, 2006), faldende antal partimedlemmer (Goul Andersen, 2004), stadig svagere faglig identitet (Jørgensen, 2008b), stigende opbakning til de gule fagforeninger (Jørgensen, 2008b) - alt sammen noget der undergraver den traditionelle fagbevægelse. Det har i FOA ledt til en erkendelse af, at der er behov for fornyelse. FOA har oplevet medlemstilbagegang og er økonomisk presset. Der er behov for en modernisering af forbundet, bl.a. fordi konkurrencen om medlemmerne er skærpet. Desuden er der behov for, at FOAs eksistensberettigelse og fællesskabets betydning bliver langt tydeligere. Det skal også synliggøres, at medlemmerne får noget for pengene - at der er en klar og tydelig nytteværdi ved at være medlem. FOAs image skal styrkes. Den negative omtale af fagbevægelsen er taget til. Fagbevægelsen havde engang ry for at være betonagtig - en mastodont, der holdningsmæssigt ikke i nævneværdig grad lod sig rokke af viden, fakta og argumenter. Fagbevægelsen blev ofte slået i hartkorn med de tidligere østbloklande og andre lande som f.eks. Kina, der kaldte sig kommunistiske. Disse lande talte gerne mod bedre vidende og lod sig ikke påvirke noget videre af viden og fakta. Holdninger var dogmer - uomtvistelige aksiomer. Det vil føre for vidt at undersøge påstanden om, at fagbevægelsen var dogmatisk, men hvis det nogensinde har været sådan, eller hvis det har været sådan i dele af fagbevægelsen, så er det endegyldigt fortid. Det er i videnssamfundet helt afgørende, at FOA kan underbygge holdninger og positioner og præge den offentlige debat på et solidt vidensgrundlag. Det er den eneste vej til at FOA kan positionere og synliggøre sig som en seriøs organisation som med tyngde kan påvirke samfundsudviklingen og være en troværdig og legitim forhandlingspart. Det er centrale elementer i den "den brændende platform", hvis man skal brug John P. Kotters betegnelse om det første trin i forandringsledelse. På dette trin handler det ifølge Kotter om at gøre op med snæversyn og selvtilfredshed og etablere en oplevelse af nødvendighed - en brændende platform (Kotter, 1997: 43-61). Den moderne fagbevægelsens skal etablere en ny relation mellem medlem og fagforening, hvor det enkelte medlem i stigende oplever at blive inddraget og oplever at få indflydelse. Medlemmer af fagforeningen skal mærke at fagforeningen rykker tættere på dem og i stigende grad er til stede i deres hverdag. Fagforeningsmedlemskabet skal hele tiden bekræftes og medlemmerne mindes om dets værdi. Kravene til den moderne fagbevægelse handler derfor om at gennemføre en grundig analyse af de potentielle medlemmers reelle behov, tilpasning af det samlede udbud af produkter, etablering af tæt gensidig kommunikation med det enkelte medlem og endelig sikre af en stærk faglig tilstedeværelse i den danske offentlighed. - at kunne begå sig i videnssamfundet Side 5 af 28

6 4. Forandringsledelse 4.1. John P. Kotter John P. Kotter er forhenværende professor i ledelse ved Harvard Business School. Kotter er især kendt for sine tanker om forandringsledelses. Han skrev i 1995 en artikel til Harvard Business Review med titlen "Leading Change. Why Transformation Efforts Fail", der året efter blev til bogen "Leading Change". Kotter sondrer mellem change management og change leadership. Ifølge Kotter er der i det 21. århundrede brug for en anden type ledere end i det 20. århundrede. I det 20. århundrede blev der skabt en lang række omfattende, komplekse organisationer - herunder fagbevægelsens system af hovedorganisationer, forbund og lokale fagforeninger/lokalafdelinger. Denne udvikling medførte store krav til administrationen af disse (management). I det 21. århundrede er det imidlertid ikke tilstrækkeligt med administrative ledelse (management). Administration er fortsat en vigtig ledelsesmæssig disciplin, men mere foranderlige, dynamiske vilkår stiller nu større krav til ikke mindst virksomheders omstillingsparathed og evne til at målrette deres ydelser. Dette kræver ledelse (leadership). Administration bliver dermed et sekundært ledelsesredskab, der i så høj grad som muligt bør uddelegeres. Denne skelnen er utydelig på dansk. Vi taler alene om forandringsledelse, men det skal læses som change ledership. Ifølge Kotter kuldsejler for mange forandringsprojekter på grund af en række hyppige fejltagelser, som går igen mange steder. Kotter identificerer otte fejltagelser og introducerer sin ottetrinsmodel for forandringsledelse. Fejltagelserne: 1. Man tillader for stor selvtilfredshed 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk styrende koalition 3. Undervurderingen af visionens magt 4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt 5. Forhindringer får lov til at blokere vejen for den nye vision 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Kotters metode til forandringsledelse rummer otte trin (Kotter, 1998). Trin 1-4 kan beskrives som optøningsfasen, trin 5 6 som ny metode og trin 7-8 som integration. Kotter gør opmærksom på, at det er en sekventiel model, og at det derfor ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinnene over, fordi problemer i én fase kan føre til problemer i de efterfølgende. Side 6 af 28

7 Trin 1: Gør forandring til en erkendt nødvendighed - etabler en brændende platform Dette trin indebærer især, at man undersøger markedet og konkurrencen og identificerer problemer og udviklingsmuligheder. Det handler om på at eliminere selvtilfredsheden, se problemerne i øjnene og tænke i handling. Det undervurderes ofte, hvor svært det er at få folk til at forlade deres tryghedszone og i det hele taget overbevise dem om, at det er nødvendigt at skabe forandringer. Meget markante hændelser som f.eks. stort medlemsfrafald eller stort underskud kan overbevise de fleste, men selv da, kan det være vanskeligt at sætte skub i forandring. Man kan også formulerede det på den mere provokerende måde, at hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer (Kotter, 1997: 43-61). FOA tog med debatoplægget FOA i bevægelse hul på denne fase i 2003, og den brændende platform blev som ovenfor skitseret. FOA konkluderede, at der er brug for fornyelse, fordi FOA havde oplevet medlemstilbagegang og var økonomisk presset - selvom medlemsgrundlaget var voksende. Der blev konstateret et behov for en modernisering af FOA, bl.a. fordi konkurrencen om medlemmerne var skærpet. FOAs eksistensberettigelse og fællesskabets skulle tydeliggøres, og det skulle ikke mindst tydeliggøres, at medlemmerne får noget for pengene, at der er en klar og tydelig nytteværdi ved at være medlem. FOAs image skulle styrkes. Den negative omtale af fagbevægelsen var taget til. Fornyelse af FOA blev fremlagt som et must, for selvom mange vælger FOA fra, er der generelt opbakning til idéen om faglig organisering. FOA behøvede derfor ikke ændre på idéen om en faglig bevægelse for at få større tilslutning, men der var et udtalt behov for at ændre på organisationen. Forandringsprocessen satte fra starten medlemmerne i centrum ud fra en erkendelse af, at FOAs medlemmer er forskellige. De har forskellige drømme, ønsker og visioner for deres eget liv og for det samfund, vi lever i. De stemmer på forskellige politiske partier og har forskellige værdier. Det skal FOA kunne rumme. Målet var, at FOA skulle være kendt for sin indsats på arbejdspladserne og for sin politiske ageren. I dette arbejde skulle arbejdspladserne være omdrejningspunktet med vægt på tryghed og faglighed. Arbejdsmarkedet skulle have plads til forskellighed og mangfoldighed, og arbejdslivet skulle være i sundhedens tegn - uden ulykker og nedslidning Trin 2: Opret en styrende koalition Dette trin indebærer, at der skal etableres en tilstrækkelig magtfuld, indsigtsfuld og troværdig gruppe bag forandringen. Man skal ikke forvente, at alle bakker op fra starten, og det er centralt, at man får nogle magtfulde og dygtigt kommunikerende folk i den ledende koalition. Samtidig skal der være et stærkt forandringsteam, der kan styre både informationsstrømmene og selv forandringsprocessen (Kotter, 1997, s ). Side 7 af 28

8 Omdrejningspunktet for FOAs forandringsproces er hovedbestyrelsen. Imellem kongresserne er lederskabet i forbundets hovedbestyrelse, og der er blevet arbejdet på, at hovedbestyrelsen agerer som et samlet lederskab for forbundet - og ikke som et repræsentantskab for FOAs afdelinger. I det daglige arbejde udgjorde forbundets direktion og politiske ledelse den styrende koalition - med stor magt og indsigt. Herudover blev chefgruppen (kontorcheferne) gjort til drivkraften i forandringsprocessen Trin 3: Sæt visionen og strategien På dette trin formuleres den vision, der kan styre forandringsprocessen på linie med en realistisk strategi til realisering af visionen. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Visionen skal være enkel, håndgribelig og kortfattet, så medarbejdere kan forholde sig til den - og ikke mindst se den for sig. Detaljerede planer skaber sjældent begejstring. Det er nødvendigt ikke kun at tale til folks intellekt, men også til deres følelser (Kotter, 1997, s ). FOAs vision er enkel. FOA vil kendes på at sætte medlemmerne i centrum, og FOA vil være en central medspiller i udviklingen af den offentlige sektor og velfærdssamfundet. FOA ønsker størst mulig indflydelse på samfundsudviklingen i almindelighed og på medlemmernes løn og arbejdsvilkår i særdeleshed. Strategien byggede på erkendelsen af, at FOA skal være i stand til at levere både tryghed og faglighed til medlemmerne. Desuden skal FOA kunne agere overfor både det enkelte individ og overfor kollektivet. FOA skal balancere mellem hensynet til den enkelte og hensynet til kollektivet. Strategien bygger på fem principper: 1) At medlemmerne får formaliseret retten til at blive hørt, orienteret, inddraget og til at beslutte om egne forhold, hvilket indebærer, at individet vægtes mere end det gjorde tidligere 2) at fællesskabets betydning understreges 3) at det direkte demokrati gives mere vægt 4) at faglighed understreges som et afgørende element, 5) at der etableres en mere fleksibel ramme for den lokale organisering af arbejdet. En del af grundlaget for de fem principper var en undersøgelse af værdierne blandt FOAs medlemmer. Undersøgelsen viser, at FOA har fire forskellige medlemstyper. Hver af de fire medlemstyper repræsenterer omkring en fjerdedel af medlemmerne Trin 4: Formidling af visionen På dette trin anvendes alle midler til konstant at kommunikere version og strategien - ved enhver given lejlighed. En vision er intet værd, hvis ingen kender til den eller hvis den er kompliceret eller utroværdig. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne (Kotter, 1997, s ). Side 8 af 28

9 FOA er en vidt forgrenet organisation med 43 lokalafdelinger landet over og et forbundshus med over 250 ansatte. Overfor medlemmerne blev visionen formidlet via fagbladet, og internettet blev brugt langt mere end tidligere. FOAs synlighed ændrede sig drastisk i kongresperioden Fra at være en faglig organisation, der var mindre synlig end gennemsnittet af faglige organisationer, så blev FOA i perioden til landets mest synlige faglige organisation ufølge Infomedia. For lokalafdelingerne blev der afholdt en række møder regionalt, og i Forbundshuset blev iværksat en målrettet formidling af visionen både via møder og skriftlig information Trin 5: Skab grundlag for handling på bred basis På dette trin skal modstand, forhindringer og barrierer for de ønskede forandringer reduceres eller fjerenes helt. Det handler bl.a. om at juster systemer eller strukturer, som ikke fremmer de ønskede forandringer. For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne medvirker. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen (Kotter, 1997, s ). FOA startede med at fusionere med Pædagogisk Medhjælper Forbund (PMF) for at forene kræfterne og i denne sammenhæng skete en række organisatoriske justeringer i retning af en mere projektorienteret arbejdsform, og der blev implementeret nye projektstyringsværktøjer. Desuden blev hovedbestyrelsens sammensætning ændre, m.m. Arbejdsdeling mellem forbundet og lokalafdelingerne blev diskuteret og fastlagt. FOA er en decentralt forankret organisation, hvor medlemmet er medlem i afdelingen og hvor afdelingen er medlem af forbundet. Det indebærer grundlæggende, at det er afdelingen, der har ansvaret for den service det enkelte medlem skal modtage, og for den inddragelse der helt konkret skal ske af det enkelte medlem. Afdelingen har ansvaret for servicen og for inddragelse af det enkelte medlem. Forbundet har ansvaret for den overordnede interessevaretagelse med baggrund i kongressens og hovedbestyrelsens konkrete beslutninger indenfor de konkrete politikområder. Der blev foretaget en omfattende organisationsændring, og en lang række arbejdsprocesser blev gennemgået og justeret. FOAs vision og forandringsproces er rettet imod, at FOA kan fastholde og gerne styrke sit fundament - et fællesskab bundet sammen af holdninger og værdier, hvor det enkelte medlem føler sig individuelt og godt behandlet. Samtidig skal FOA leve op til tidens krav om at dokumentere og underbygge sine holdninger - med udgangspunkt i viden, og i Agenda 2008 har FOA f.eks. følgende mål: FOA skal tage initiativ til forsknings- og udviklingsprojekter, der skaber ny viden og indsigt i de faglige områder som medlemmerne beskæftiger sig med. FOA skal skabe tilslutning til iværksættelse af en forskningsbaseret undersøgelse af konsekvenserne af ældreplejens fritvalgsordning, herunder de arbejdsmiljømæssige konsekvenser. Side 9 af 28

10 FOA skal fremme forsknings- og udviklingsprojekter, der synliggøre medlemmernes indsats på arbejdspladserne og skabe ny viden om medlemmernes indsats og fagets indhold og betydning. FOA besluttede og satte mål for, at arbejde mere vidensbaseret. Det var et skift i orienteringen, fordi fagbevægelsen traditionelt har arbejdet mere på basis af værdier og holdninger. Viden har naturligvis altid spillet en rolle i fagbevægelsen arbejde, men FOAs beslutning betød, at viden skulle spille en større rolle i forbundets arbejde. FOA indgik i et samarbejde med CBS, UCC og KL. På CBS var det Institut for Ledelse, Politik og Filosofi. UCC (University College Capital) er en af otte professionshøjskoler i Danmark. UCC er ramme om en mangfoldighed af videnskabende miljøer, der udbyder og udvikler uddannelser med mennesket i centrum. KL (Kommunernes Landsforening) er interesse- og medlemsorganisation for de 98 kommuner i Danmark. KL varetager kommunernes fælles interesser, bistår de enkelte kommuner med rådgivning, serviceydelser og information. Samarbejdet udspringer af en fælles interesse i velfærdsledelse og udvikling af den offentlige sektor. Samarbejdet tager udgangspunkt i en erkendelse af, at der er behov for mere viden om de offentlige lederes vilkår, udfordringer og dilemmaer - og hvad velfærdsledelse er. Ideen er at styrke sammenhængen mellem forskning i velfærdsledelse og ledelse i praksis i den offentlige sektor samt at styrke sammenhængen mellem forskning og uddannelse på alle niveauer. Konsortiet har bl.a. afholdt to høringer og har været en aktiv part i etableringen af Videnscenter for velfærdsledelse. Videnscentret formidler viden og støtter projekter, der udvikler ny tænkning og nye metoder til at lede i det offentlige. I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videnscenter for Velfærdsledelse. Videnscentret skal indsamle, opbygge og formidle viden om velfærdsledelse i praksis. Det skal ske ved at igangsætte og følge konkrete projekter om god ledelse inden for de borgernære velfærdsområder. Herudover har FOA engageret sig i to erhvervs ph.d. projekter - hvoraf det ene er mit eget. I afsnit 6.3. "Ph.d. projektets bidrag til FOAs forandringsproces" redegøres for, hvordan projekterne påvirker og bidrager til FOAs forandringsproces Trin 6: Generer kortsigtede succeser/gevinster Trinnet handler om at gå efter hurtige og synlige præstationsforbedringer og succeser. Det er essentielt, at der bliver skabt synlige, hurtige resultater, og at de medarbejdere, der medvirker til at gennemføre forbedringer i processen, anerkendes for deres indsats. Sker dette ikke, vil forandringsprocessen gå i stå efter et stykke tid (Kotter, 1997, s ). Som et eksempel på FOAs hurtige succeser kan nævnes: At FOA som en af de få faglige organisationer i LO-familien havde medlemsfremgang i Der kom flere medlemmer til. At FOA indgik samarbejdsaftalen med CBS, UCC og KL. At der blev afsat 20 mio. kroner til Videnscenter for velfærdsledelse. Side 10 af 28

11 Trin 7: Konsolider resultaterne På dette trin handler det om at undgå, at forandringerne løber ud i sandet - ædt op af vaner eller frygten for det nye. De hurtige resultater, skal bruges som anledning til varigt at forandre strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen (Kotter, 1997, s ). FOA startede konsolideringen i Kongresperioden var begivenhedsrig med et nyt forbund, kommunalreform, nyt regeringsgrundlag, velfærdsreform, kvalitetsreform, trepartsaftale og fornyelse af overenskomsten med den første strejke i mange år. På kongressen i 2008 blev det konstateret, at den store udfordring i den kommende kongresperiode var at fastholde grebet og udvikle FOA videre, og der blev sat mål i overensstemmelse hermed i Agenda Det afgørende var, at FOA fortsat skulle være synlig for medlemmerne og i offentligheden, og fastholde de mange muligheder, der var skabt. Grundprincippet skulle være, at sætte medlemmerne i centrum ved at give en række serviceløfter. FOA skulle fortsat tilbyde individuel service til alle medlemmer - en service, der er tilpasset og relevant i forhold til det enkelte medlems behov. At sætte medlemmerne i centrum forudsætter et levende lokalt demokrati og en løbende dialog med medlemmerne. Derfor gav FOA også et løfte om det enkelte medlems demokratiske rettigheder. Sammenfattende hed det i Agendaen, at der skulle være særlig vægt på fem temaer: Synlighed og medlemsorganisering Medlemmerne i centrum medlemsstyret organisation Fokus på lederskab Konsolidering af arbejdet med demokratiløftet og serviceløfterne Styrkelse af den decentrale organisation Trin 8: Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen På dette trin sker der en egentlig kulturændring. Forandringerne er indarbejdet og blevet til nye tænkemåder og rutiner (Kotter side ). FOA står midt i processen mellem konsolidering og forankring Kotter - med måde Kotters tanker om forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt. Kotters otte trin i en forandringsproces er nærmest blevet til standard for, hvordan forandringer kan gennemføres. Det er tillokkende og forførende med sådan en totalmodel, og Kotters model er da også stødt på kritik. Side 11 af 28

12 Han kritiseres bl.a. for, at hans tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en konceptuel model for forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis, må man kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse. Det er blevet stillet spørgsmålstegn ved om de otte trin gælder for alle forandringer, og om de altid skal gennemføres i Kotters rækkefølge. Kotter peger på, at det ofte vil give problemer, hvis man springer et trin over. Trinene kan gennemføres parallelt, men de må igangsættes i den foreskrevne rækkefølge - ifølge Kotter. Der er imidlertid en vis skepsis over for den klassiske fasemodels holdbarhed. Forestillingen om forandringer som noget der kommer i afsluttede faser er ikke nødvendigvis holdbar. Herudover er der en mere grundlæggende kritik. Der stille spørgsmålstegn ved om en brændende platform er det bedste udgangspunkt for forandring, og det understreges, at den brændende platform under alle omstændigheder skal være retvisende og troværdig. Urealistiske skræmmebilleder er ikke noget godt udgangspunkt for forandring (Bendix og Steen, 1995). Kotters model rummer en række væsentlige elementer, men modellen bygger på en forestilling om, at ledelsen på forhånd kender målene for forandring. Kotter interesserer sig ikke for at inddrage medarbejderne i formulering af vision og mål for forandringsprocessen, og manglende inddragelse indebærer en betydelig risiko for, at forandringen mislykkes. Tilgangen tærer på tilliden til topledelsen, og ydermere, hvad der måske oftere er tilfældet, den trækker lange spor efter sig, spor, som det kræver mange ressourcer at fjerne efterfølgende, fx i form af stress, sygdom og medarbejdere, der finder andre job. Kotters model virker gammeldags, fordi den hviler på en antagelse om, at (top)ledelsen ved bedst og skal "lokke" og styre medarbejderne i den ønskede retning. Til dette formål skal ledelsen anvende de mest magtfulde mennesker i organisationen til at formulere visionen, hvor man bør inddrage langt bredere - noget man også gør i moderne organisationsudvikling. Det er givetvis en god ide, at have en styrende koalition med magt og fremdrift til at få forandringsprocessen til at forløbe, men den styrende koalition har for megen magt i Kotters model. Kotters model er en udpræget top-down model - selv om al erfaring viser, at top-down projekter ofte lider skibsbrud. FOA har ikke bevidst anvendt Kotters model, men har dog hentet inspiration fra den især hvad angår etableringen af en brændende platform, som dog for FOAs vedkommende er yderst realistisk og troværdig. Desuden har FOA inddraget medarbejderne i langt højere grad, end Kotters model lægger op til - hvilket sandsynligvis er årsagen til, at FOAs forandringsproces er på ret kurs, og at der kan høstes positive resultater. FOA er en politisk styret organisation, hvor visioner og mål fastlægges af kongressen og i hverdagen af forbundets hovedbestyrelse. Men i selve gennemførelsen af FOAs forandringsproces - især i omstruktureringen af organisationen, har medarbejderne i forbundet være inddraget i betydeligt omfang. Side 12 af 28

13 5. Fokus på viden FOAs vision og forandringsproces er rettet imod, at FOA kan fastholde og gerne styrke sit fundament - et fællesskab bundet sammen af holdninger og værdier. FOA skal imidlertid samtidig leve op til tidens krav om at dokumentere og underbygge sine holdninger - med udgangspunkt i viden. Jeg undersøger i det følgende, hvordan forskningsbaseret viden kan gøre en forskel FOA - i et politisk miljø, hvor holdninger traditionelt har spillet en større rolle end viden Videnssamfundet Begrebet videnssamfund bruges som betegnelse for det samfund, der gradvist afløste industrisamfundet i sidste halvdel af det 20. århundrede. Begrebet blev oprindelig er udviklet i af liberale amerikanske sociologer og managementteoretikere f.eks. Peter F. Drucker (Drucker, 1993), Daniel Bell (Bell, 1973) og Alvin Toffler (Toffler, 1984), men Manuel Castells trebindsværket The Information Age (Castells, 1996) anses for at være det hidtidige hovedværk om videnssamfundet. Videnssamfundet er kendetegnet ved, at viden er den største enkeltbidragyder til skabelsen af værdi. Hovedparten af arbejdsstyrken er beskæftiget med service, og hierarkiske organisationsformer bliver afløst af mere fleksible netværk. Fællesskabet - det kollektive træder i baggrunden, og individet træder i forgrunden med fokus på identitetsdannelse. Den fællesskabsbaserede fordelingspolitik bliver til en mere individorienteret værdi-, livsstils- og identitetspolitik, og f.eks. Peter F. Drucker går så vidt som at mene, at videnssamfundet er hinsides klassesamfundet og kapitalismen. Det er naturligvis et omstridt synspunkt, og f.eks. Christopher May (May, 2002), Frank Webster (Webster, 2001) og Alex Callinicos (Callinicos, 2001) hævder at f.eks. Daniel Bell og Peter F. Drucker er tænker ud fra en nyliberal position. I videnssamfundet stiger efterspørgslen efter højtuddannet arbejdskraft, mens efterspørgslen efter kortuddannede generelt er vigende. Forskning og udvikling bliver vigtigere. Flere virksomheder investerer i forskning og udvikling, og vidensniveauet er generelt stigende i erhvervslivet. Der sættes fokus på innovation, og samarbejdet mellem virksomheder og vidensinstitutioner vokser. I videnssamfundet spiller informationsteknologien en stadig større rolle, og der sker en globalisering af informationer. Stadig mindre apparater kan række over større afstande. Netværk forbinder hele verden, og det bliver et meget afgørende spørgsmål, hvilken roller internettet og andre teknologier for vidensdannelse, vidensdistribution og vidensanvendelse. Der rejser sig også spørgsmål om der kun er én vidensform, eller er der flere? Og i så fald, hvilke vidensformer spiller roller i det moderne samfund? Informationsteknologi bliver et stadig mere integreret element i kommunikation, forvaltning, produkter og i privatsfæren. Side 13 af 28

14 i videnssamfundet må virksomhederne forandre struktur og organisering for at bibeholde konkurrenceevnen og kunne være innovative. Man har blandt andet fokuseret på, at der er et voksende behov for organisatorisk læring for at fremme organisationens muligheder for omstilling og tackling af forandringer. Man har også fokuseret på, at falde organisationerne ud med en høj grad af uddelegering og arbejde i teams Viden og magt Magt og viden hænger for Michel Foucault (Foucault, 1976) uløseligt sammen. Han bruger udtrykket magtviden, for at understrege den intime sammenhæng. Magt er for Michel Foucault noget upersonligt, hvor man i andre magtteorier betragter magt som noget bestemte mennesker har. Foucault forsøger derfor ikke at udpege magtcentre eller magthavere. Han analyserer magtens måde at manifestere sig i alle menneskelige relationer - ikke som noget negativt, men som noget produktivt, der former relationerne og den enkelte. For Foucault er magt en proces, der finder sted i alle menneskelige relationer - en proces, hvor vi gensidigt påvirker og forandrer hinanden. Magt er for Foucault især magten til at definere, hvad der er sandt - til at formulere de dominerende diskurser, som definerer hvad der er sandt, hvad der kan siges, og hvad der ikke kan, hvordan ting siges osv. For Foucault er sandhed ikke nogen objektiv størrelse, men netop noget, der produceres diskursivt. Hvis diskurserne ændrer sig, ændrer sandhederne sig. Sandheden er kontekstafhængig - en sandhed i et givent samfund på et givet tidspunkt. Pierre Bourdieus (Bourdieu og Wacquant, 2004) magtbegreb er ligesom Foucaults diskursivt og relationelt. Magt knytter sig ikke til strukturelle forhold, men knytter sig til relationen mellem mennesker. Foucault og Bourdieu mener, at magt ikke kan besiddes. Magt udøves af alle, når vi i kommunikationen gensidigt påvirker hinandens forestillingerne om verdens beskaffenhed, men nogle har adgang til mere viden og har en position, der gør, at der er større vægt bag deres ord. Råder man ikke over viden, position eller f.eks. stærke kommunikative evner, så kan man opleve afmagt. Foucault er blevet kritiseret for ikke i at ofte dette nok opmærksomhed (Giddens, 1996). Foucault og Bourdieu er enige om, at magt producerer viden og sandhed - og omvendt. Foucault taler om en diskursiv forbindelse mellem magt og viden, og Bourdieu taler om en symbolsk magt, som er evnen til at få mennesker til at se og tro på en bestemt måde, til at bevare eller ændre verdensbilledet og dermed handlingerne i forhold til verden og således verden selv (Bourdieu, 1991). Foucault er ikke interesseret i hverken magtens resultater eller dens lokalisering. For ham er det centrale magtens relationer. I modsætning hertil er det centrale i Bourdieus magtforståelse netop, hvordan magtens produkt og lokalisering bliver to sider af samme sag. Magten producerer ikke bare sandhed, disse indgår samtidig som ressource i senere magtkampe. Med andre ord: Magten producerer sin egen forudsætning. Side 14 af 28

15 Rådighed over magtens objekter (kapital, dvs. viden, penge m.m.) er basis for den status, som kan bruges som redskab i det spil, der former samfundet og dermed på en gang middel til at skaffe ressourcer og definere de ressourcer, der er erhvervet. Magten udøves af aktører, men ved hjælp af ressourcer, der hentes i det felt, magten udøves indenfor. Det kan f.eks. være et politisk felt, som det er tilfældet for FOA Det politiske felt Et felt er for Bourdieu et socialt rum eller en arena, hvor forskellige positioner og deres forbindelser er bestemt ved fordelingen af de forskellige ressourcer, der har betydning inden for dette felt (Bourdieu, 1995: 33ff; Bourdieu, 1991: 14). På det analytiske plan kan et felt defineres som et netværk eller en konfiguration af objektive relationer mellem forskellige positioner. Positionerne er objektivt defineret i kraft af deres eksistens og de bindinger, de påtvinger de aktører og institutioner, der udfylder positionerne, i kraft af deres øjeblikkelige og potentielle placering i relation til fordelingen af forskellige former for magt (eller kapital), som giver adgang til de specifikke fordele og goder, der står på spil i det enkelte felt, og dermed samtidig i kraft af deres objektive relationer til andre positioner (dominans, underkastelse, homologi etc.) (Bourdieu og Wacquant, 2004: 84-85). Med den feltanalytiske tilgang følger en antagelse om, at der udfolder sig implicitte og eksplicitte konflikter og kampe om, hvordan arbejdet skal udføres, mellem forskellige aktører på feltet. Samtidig ligger det i den feltanalytiske tilgang, at der i disse kampe eksisterer en række forskellige interesser og anskuelsespositioner eller praksislogikker. De regler og normer, der er i et felt påvirker aldrig individet direkte, dette foregår indirekte gennem den formidling, der findes i feltet. Hvert felt har sine særlige reproduktionsmekanismer, og dermed sine særlige konflikter om bevarelsen eller ændringen af den struktur, der forefindes i feltet. Der er adskillige, relativt autonome felter i et moderne samfund f.eks. det politiske, det kunstneriske og det religiøse. Placeringen i feltet kan ifølge Bourdieu bestemmes bl.a. af besiddelsen af kapital, der ikke skal forstås i begrebets økonomiske betydning, men som de ressourcer et menneske kan gøre brug af i en given sammenhæng og i et givent samfund. De centrale kapitalformer er: Økonomisk kapital (penge, aktier, og anden form for ejendom) Kulturel- eller informationskapital (social kompetence, smag, uddannelse) Social kapital (netværk af familie, slægt og venner) Symbolsk kapital (prestige, omdømme - anerkendt kapital) (Bourdieu, 1977:186f; 1987:4; 1990:35, :124f; 1991:230). Der sker en vis objektivisering af kapitalformerne, dvs. de bliver uafhængig af den enkelte som person. Denne objektivering sker ved etablering af systemer, som kan producere, garantere og distribuere kapitalen løsrevet fra det enkelte subjekt og dermed med en holdbarhed, som er uafhængig af personens handlinger (Bourdieu, 1977:184). Side 15 af 28

16 I modsætning til subjektiv kapital som konstant må fornyes, er objektiv kapital en mere stabil kilde til magt. Sådanne objektiverede kapitalformer kan være formel uddannelse, titler, aktieposter, gældsbeviser mm. dvs. juridisk garanterede ressourcer, som giver afkast i form af magt i et givent felt uden konstant at skulle fornyes. I forbindelse med det politiske felt kan man beskrive den magtressource, det er at have en formel uddannelse som f.eks. økonom, den juridisk garanterede stemmeret og de noget mere flygtige positioner som medlem af Folketinget, skribent ved en avis m.m. som objektive. Udtaler man sig i en af disse egenskaber, er sandsynligheden for opmærksomhed og diskursiv indflydelse stor. Kapital er, i Bourdieus udlægning, de ressourcer, der kan bringes i spil i det givne felt og påvirke hvilken udvikling og retning der i fremtiden skal ske inden for feltet - kilden til magt. I mange felter kan man agere, hvis man har en bestemt kapital f.eks. kulturel kapital (uddannelse, ekspertviden), men i det politiske felt er det ikke nok, man skal samtidig repræsentere en størst mulig gruppes interesser og synspunkter (Bourdieu, 1991: 181ff). En del af den politiske kamp drejer sig derfor om at opnå legitim ret til at tale på vegne af en række af de mennesker, der har valgt politikerne. Succes i det politiske felt opnår man, hvis man er i stand til at mobilisere magen kapital og bruge den til fordel for en sag eller vision. Den afgørende ressource er den sociale status man har erhvervet indenfor det det politiske felt, og denne status beror på ens besiddelse af de for feltet relevante kapitalressourcer Magtfeltet - en sammensmeltning af felter? Der er adskillige, relativt autonome felter i et moderne samfund f.eks. det politiske, det kunstneriske og det religiøse. Hvor man hidtil har talt om det politiske felt og det journalistiske felt som to relativt adskilte felter (Bourdieu, 1998), kan man nu iagttage, at de to felter overlappende hinanden mere og mere. I overlappet mellem de to felter opererer såvel politiske aktører som medie aktører. Disse aktører har naturligvis altid interageret, men mediernes mellemkomst er i dag er så massiv og allestedsnærværende, at man kun vanskeligt kan adskille de to felter. Politikere, embedsmænd, spindoktorer og journalister er nu del af samme spil, og det bliver mere og mere vanskeligt at skelne deres roller. Det politisk/journalistiske felt bliver mere og mere et lukkede kredsløb - eller et autonomt felt (Bourdieu, 2005). På tilsvarende vis bliver det vanskeligere og vanskeligere at adskille det politiske felt og det bureaukratiske felt, der er befolket af embedsmænd, eksperter og konsulenter. Man kan måske sige, at de tre felter - det politiske, det bureaukratiske og det journalistiske - er ved at smelte sammen til et ret uigennemsigtigt magtfelt I hvert af de oprindelige felter er et bestemt videns- og praksisregime (Dean, 2008), der indebærer bestemte måder at iagttage og forstå tingene på og særlige metoder og teknikker til at styre. Et praksisregime hviler på en bestemt diskurs om, hvordan tingene hænger sammen, hvad der er problemer, og hvordan disse problemer skal forklares og løses. Side 16 af 28

17 Videns- og praksisregimer afgrænser, hvad det er muligt at betragte som fornuftigt eller selvfølgeligt, og hvilke positioner det er muligt at indtage. Videns- og praksisregimer definerer, hvad der er fornuftigt, forståeligt og muligt - og hvad der er ufornuftige, uforståelige og umulige. I de seneste mange år har den offentlige sektor været præget af et bureaukratisk videns- og praksisregime inspireret af New Public Management, der har spillet en afgørende rolle i forandringen (moderniseringen) af den offentlige sektor (Klausen og Ståhlberg, 1998; Bregn; 1998; Hjort, 2001). Klausen og Ståhlberg beskriver syv karakteristika ved New Public Management: Markedslignende vilkår for de offentlige institutioner bl.a. gennem kontraktstyring. Konkurrence mellem offentlige og private udbydere (Frit valg). Markedskontrol i stedet for politisk/demokratisk kontrol. Resultatorientering i stedet for procesorientering. Lav tillid mellem ledelse og medarbejdere (mere dokumentation og kontrol). Ledelsesprofessionel ledelse i stedet for fagprofessionel ledelse. Organisatorisk fleksibilitet ved hjælp af informations- og kommunikationsteknologi. I New Public Management principperne ligger en intention om at afskaffe, hvad der er blevet betegnet som de professionelles ret til at styre de offentlige organisationer og erstatte den med professionel ledelse, dvs. med ledere med særlige lederuddannelser, herunder forudsætninger for at analysere og agere taktisk og strategisk, specielt i politisk styrede organisationer, der skal fungere på markedslignende vilkår (Moos, 2004). New Public Management havde eksplicit til hensigt at minimere de professionelles indflydelse på de offentlige institutioner, så den enkelte i stigende grad skal arbejde efter manual inden for snævrere tidsrammer (Hjort, 2001 og 2004, Andersen m.fl. 2001). I det bureaukratiske videns- og praksisregime, der er vokset frem, er der fokus på regler og på administrative logikker. Det er overholdelsen af regler og procedurer, der skaber legitimitet - især hvis det sker med præcision og effektivitet. Det handler om at få sagerne gennem systemet så korrekt og problemløst som muligt, hvilket kræver et en omfattende dokumentation og kontrol. Det bureaukratiske felt har sin egen dynamik og råder over et utal af forskellige ressourcer, men er samtidig præget af sine egne stridigheder, men udadtil er Den bureaukratiske overvågning af bureaukratiet bliver således på én gang den væsentligste retfærdiggørelse af bureaukratiet, men samtidig én af betingelserne for dets institutionelle og demografiske vækst. (Bourdieu, Christin og Will, 2010: 152). Det bureaukratiske felts opkomst og stadig mere dominerende stilling er et brud med traditionelle demokratiteoriers forestillinger om den parlamentariske styring, hvor de demokratiske processer kommer først og bureaukratiet efterfølgende eksekverer de politiske beslutninger mere eller mindre loyalt. Side 17 af 28

18 Bourdieus analyser viser imidlertid, at det bureaukratiske felt med dets egen dynamik kom først, og at de demokratiske processer efterfølgende etableres i et forsøg på at give folkets repræsentanter en vis indflydelse på denne dynamik. Det bureaukratiske felt med rødder i new Public Management dominerer i stigende grad den offentlige sektor. Det har betydet et voksende pres på pres på medarbejderne i den offentlige sektor. Medarbejdernes handlerum er blevet indsnævret og undergravet i de sidste mange år, selv om et godt stykke arbejde kræver tid, kontinuitet og handlerum (Schebehley, 2006). Det indskrænkede handlerum kan se som et udtryk for mistillid. New Public Management bygger på mistillid (standardiserede ydelser, detailstyring, dokumentation, kontrol og evalueringer). Offentlig ledelse baseret på tillid indebærer tillid til medarbejdernes professionelle dømmekraft, faglige skøn og ansvarlighed. Ydelserne bliver en situationsbestemt udøvelse af faglighed, hvor medarbejderne ud fra et professionelt skøn gør hvad der skal til (Valentin, 2008). Medarbejdernes trivsel, engagement og ansvarlighed daler, når deres muligheder for at handle situationsbestemt begrænses af f.eks. ressourceknaphed, snævre tidsrammer, stramme visitationer, detaljerede arbejdsbeskrivelser og snævre rammer i det hele taget. Medarbejdernes trivsel, engagement og ansvarlighed daler også, når de skal bruge alt for meget tid på at dokumentere, det de gør. En vis dokumentation og kontrol er nødvendig, men det har taget overhånd. Når medarbejdernes trivsel, engagement og ansvarlighed daler, så går det ud over kvaliteten - det gå ud over borgerne. Og medarbejderne føler, at der ikke er tillid til deres faglige skøn og professionelle vurderinger. Sammensmeltningen af de politiske, journalistiske og bureaukratiske felt skaber uklarhed om demokratiet og styringen, og med det bureaukratiske felts dominans præges den offentlige sektor af en omfattende dokumentation og kontrol, og dermed en omfattende og voksende informationsmængde. FOA skal for at kunne spille med deltage på det bureaukratiske felts præmisser og kunne præsentere viden og dokumentation, men FOA ønsker samtidig at forandre præmisserne - at forandre den grundlæggende diskurs, og hermed den offentlige sektors videns- og praksisregime i retning af en mere praksisbaseret videns- og praksisregime FOAs mål: Et praksisbaseret videns- og praksisregime Donald Schön (Schön, 1983) gør op med forestillingen om, at det er muligt at forbedre praksis alene gennem teknisk rationalitet, dvs. at det er muligt gennem tilstrækkelige videnskabelig granskning præcist at regne ud, hvilke konsekvenser en given beslutning eller handling vil få. Arbejdet i den offentlige sektor bliver ringere for både borger og medarbejdere, hvis det entydigt tilrettelægges og udføres med basis i en bureaukratisk videns- og praksisregime - og på basis af mistillid. FOA ønsker et videns- og praksisregime baseret på tillid - tillid til medarbejdernes professionelle dømmekraft, faglige skøn og ansvarlighed. Ydelserne bliver en situationsbestemt udøvelse af Side 18 af 28

19 faglighed, hvor medarbejderne ud fra et professionelt skøn gør hvad der skal til (Valentin, 2008). Det er afgørende, at praksis ikke løsrives fra sin kontekst - hele borgerens liv. Inspiration til dette helhedssyn kan findes i Eric Allardts (Allard, 1975) specificering af behov og livssituation, i begreberne: At have, at være og at blive elsket. At have er at have det materielle niveau for velfærden - eksempelvis indkomst, boligforhold, beskæftigelse, helbred, uddannelse og så videre. At være handler om det sociale fællesskab. Velfærd betyder at høre til i et fællesskab med andre, hvor man kan indgå og få en plads - eksempelvis tilknytning til lokalmiljøet, foreningslivet, familieforholdende og familierelationerne venskabsforhold, forholdet til kollegaer og så videre. At være elsket er at blive anerkendt og værdsat som det menneske, man er - uden at skulle præstere noget eller gøre sig fortjent. Man har en rolle og bliver respekteret for det. At ære elsket er dybden i velfærd, der ikke uden videre kan sættes på en ydelsesformel og gøres op i penge og service. Velfærd er at sikre, at borgerne ikke skal gå for lud og koldt vand for at overleve, men at de kan leve med værdighed. Helhedssynet er et klassisk begreb i socialt arbejde (Koch, 1982) og handler om at forstå problemer i en større sammenhæng. Helhedssynet står i modsætning til den opfattelse, at man ved hjælp af ganske få og enkle forhold er i stand til at sige, hvad der er i vejen, og hvad der skal gøres... (Koch, 1982:187). Dette videns- og praksisregime er det bureaukratiske overlegent - også set ud fra en økonomisk og ressourcemæssig synsvinkel, fordi transaktionsomkostningerne 2 reduceres. BUM 3 er god til kontrol, men dyr, fordi modellen kræver megen kontrol. Styring med tillid til medarbejdernes professionelle dømmekraft, faglige skøn og ansvarlighed opbygger social kapital, hvilket betyder at man udnytter ressourcerne bedre, fordi der på en arbejdsplads med høj social kapital er en indbygget gensidig afhængighed og forpligtethed mellem alle på en arbejdsplads. Tanken om social kapital sætter en hel ny dagsorden, fordi social kapital er en egenskab ved hele arbejdspladsen - skift af fokus fra delene til helheden. Man kan godt have et dårligt job på en god arbejdsplads (Gittell, 1998). 6. Fagbevægelsen fra holdninger og værdier til holdning, værdier - og viden 6.1. Fagbevægelsen I årene fra 1885 til 1899 oprettedes cirka 50 landsdækkende fagforbund. Omkring 1900 var i hvert fald 50 pct. af de faglærte organiserede, hvilket sandsynligvis var den højeste organisationsgrad i verden, og dansk fagbevægelse har helt frem til midten af 1990 erne haft en høj organisationsgrad, hvilket har været en forudsætning for den danske eller snarere Side 19 af 28

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005

Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Fremtidig lokal og regional tværfaglig struktur vedtaget på LO s ekstraordinære kongres 11. juni 2005 Indledning Regeringens strukturreform ændrer danmarkskortet og opgavefordelingen mellem stat, amt og

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune

Netværk som løftestang til erhvervsudvikling. MEA d. 23. maj 2013. Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Netværk som løftestang til erhvervsudvikling MEA d. 23. maj 2013 Kim Kofod Hansen Udviklingsdirektør Norddjurs Kommune Vækstudfordringer for Danmark - Demografisk pres Arbejdsstyrken reduceres de kommende

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Nyvalgt tillidsrepræsentant

Nyvalgt tillidsrepræsentant Nyvalgt tillidsrepræsentant Velkommen Tillykke! Fagligt Fælles Forbund (3F) byder dig velkommen som tillidsrepræsentant. Den største anerkendelse og klap på skulderen, du kan få, er at nyde dine kollegers

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Arbejdsprogram 2015-2016

Arbejdsprogram 2015-2016 Arbejdsprogram 2015-2016 safu s mission er på en nærværende og kompetent måde at sikre enkeltmedlemmer sparring og hjælp i arbejdslivet samt styrke foreningers vilkår på arbejdsmarkedet. safu s vision

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital

Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Tag ansvar Programmet er vedtaget af Radikale Venstres hovedbestyrelse 4. oktober 2014 Program for dynamisk civilsamfund og styrket social kapital Civilsamfundet

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Medlemmerne i centrum! - HK/Danmarks målprogram 2010-2013

Medlemmerne i centrum! - HK/Danmarks målprogram 2010-2013 Medlemmerne i centrum! - HK/Danmarks målprogram 2010-2013 HK s vision er: Vi skal være Danmarks mest indflydelsesrige fagforening og arbejdspladsens foretrukne valg. HK s mission lyder: HK skaber værdi,

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

7DOHY/2 VQ VWIRUPDQG7LQH$XUYLJ+XJJHQEHUJHU SNWYHGWDJHOVHRPQ\UHJLRQDORJORNDOWY UIDJOLJ VWUXNWXU Da vi i sommeren 2002 spurgte jer i de lokale fagforeninger om, hvad grunden er til, at I er medlem af LO-amter

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere