GLOBAL EMPLOYEE and leadership index

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "GLOBAL EMPLOYEE and leadership index"

Transkript

1 GLOBAL EMPLOYEE and leadership index DANMARK 16. ÅRGANG Ennovas globale benchmarkundersøgelse

2 Indhold Årets resultater 4 Godt omdømme er guld værd 8 Forandringer hellere for mange end for få 10 Verden rundt 12 Ledelse en svær disciplin 16 Danske ledere mangler fokus, tid og retning 18 Samarbejde, læring og performance 20 Hold øje med 22 Bag om målingen 23 GLOBAL EMPLOYEE and leadership index Kirstine Rechendorff Senior Business Development Manager, Ennova A/S KÆRT BARN HAR MANGE NAVNE 2000 var året, hvor Ennova første gang præsenterede Dansk Medarbejder Index en repræsentativ undersøgelse af danske medarbejderes arbejdsglæde og deres oplevelse af deres arbejde, arbejdsplads og ledelse. Året efter kom Norge, Sverige og Finland med i undersøgelsen, som derfor ændrede navn til Nordic Employee Index. I 2007 blev undersøgelsen udvidet med 16 nye lande, og navnet blev European Employee Index i daglig tale EEI. Men det var stadig samme undersøgelse. Og det er det stadig, selvom undersøgelsen fra i år har navnet Global Employee and Leadership Index. Det, synes vi, er mere dækkende, nu hvor mere end en tredjedel af undersøgelsens 39 lande er udenfor Europa, og hvor vi vil sætte endnu mere fokus på engagement og ledelse. Vi markerer det nye navn med nyt layout. Vi håber, I vil tage vel imod det. AKTUELLE TEMAER Igen i år er danskernes arbejdsglæde høj. Og det har den været igennem både opsving og kriser. Men danskerne ser ikke lige positivt på alle facetter af deres arbejdsliv, arbejdsplads og ledelse. Der er også udviklingsmuligheder, når vi ser de danske resultater i internationalt perspektiv. Verden forandrer sig. Det gør vores arbejdspladser også. I hvert fald ifølge medarbejderne. Globalt synes hver fjerde medarbejder, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Vi ser nærmere på, hvad for mange og for få forandringer betyder for medarbejderne. År efter år har vi vist, at dansk ledelseskvalitet er middelmådig. Sådan er det desværre også i år, selvom vi kan se en lille fremgang i den tid, lederne afsætter til ledelse, og i den støtte de får fra deres ledere. Og så ser vi nærmere på to typer ledere den målstyrende og den tillidsskabende leder. Ofte handler samarbejde bare om, hvordan man har det med sine kolleger fagligt og socialt. Men samarbejde er mere end det. Vi sætter fokus på mere præstationsorienterede dimensioner af samarbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset. Der er mange spændende resultater og overraskelser i årets undersøgelse, og vi håber, at I finder inspiration i forhold til nogle af de udfordringer, som jeres organisation arbejder med. Udgivet af Ennova A/S Alle rettigheder til resultater, metoder og den samlede publikation forebeholdes. Det er tilladt at citere fra publikationen ved tydelig angivelse af Ennova A/S som kilde. Udgiver: Ennova A/S Ansvarlig: Kirstine Rechendorff Layout /design: Lise Pedersen Fotos: Getty Images istock Shutterstock Tryk: Ecco Print A/S 1. oplag: stk. Rigtig god fornøjelse!

3 4 Årets resultater ÅRETS RESULTATER Danskernes arbejdsglæde er fortsat blandt de højeste i verden, og vi trives med arbejdspresset. Men når det kommer til at arbejde enkelt og effektivt og være skarp på den værdi, vi leverer til kunderne, er der plads til forbedringer. Danskerne er fortsat meget glade for at gå på arbejde. Og det har vi været igennem både opsving og finanskriser. Faktisk har udsvinget i danskernes arbejdsglæde kun været tre over de seneste 13 år, og det er ikke meget målt på en skala fra 0 til 100. Og selvom krisen er ved at lette, er arbejdsglæden i 2014 og den lavest målte arbejdsglæde i perioden. Men i internationalt perspektiv er det en høj arbejdsglæde, og Danmark indtager en fjerdeplads på arbejdsglæderanglisten med 39 lande, kun overgået af Mexico, Indien og Norge. VI HAR HØJERE JOBSIKKERHED Men der er også tegn på, at danskerne for alvor mærker krisen lette. Vi føler os nemlig lidt mere trygge i vores ansættelse, og for andet år i træk oplever vi flere alternative jobmuligheder sam menlignet med året før. Og det gælder stort set alle danskere på tværs af uddannelse, alder, jobfunktion og brancher. På trods af de flere jobmuligheder, så giver danskerne ikke giver udtryk for, at de er mere jobsøgende nu end sidste år. TRIVES MED ARBEJDSPRESSET Det er ikke kun den danske arbejdsglæde, der er høj. Vi trives også med det arbejdspres, vi er underlagt. Selvom aviser og nyhedsudsendelser med jævne mellemrum kan fortælle historier om, at der løbes stærkt på de danske arbejdspladser, og at nogle medarbejdere oplever et meget højt arbejdspres, så er det generelle billede, at vi trives med det. Faktisk så meget, at det kun er de mexicanske medarbejdere, der har det bedre med deres arbejdspres end danskerne. Især de ældre medarbejdere trives med arbejdspresset. Undersøgelsen viser ikke, om det er fordi, de har vænnet sig til det, fået andre arbejdsforhold eller har mere tid til arbejdet, nu hvor børnene er fløjet fra reden. Undervisere og pædagoger er de jobs, der har oplevet den største stigning i arbejdspresset i det forgangne år. Det er formentlig implementeringen af folkeskolereformen, som presser lærere og pædagoger. VI ARBEJDER IKKE TILSTRÆKKELIG EFFEKTIVT Vi skal producere mere med færre ressourcer og konstant forbedre de produkter og serviceydelser, vi leverer til kunderne. Derfor er det afgørende, at vi har klare processer og værktøjer til rådighed i arbejdet, og at vi arbejder enkelt og effektivt. Her er der plads til forbedringer på de danske arbejdspladser. En score på 68 ud af 100 viser, at danske medarbejdere har klare processer og værktøjer. Men set i et globalt perspektiv er resultatet kun lidt bedre end gennemsnittet og rækker til en 9. plads. Endnu mere kritisk er det, at de danske medarbejdere ikke oplever, at de arbejder enkelt og

4 1. 2. ARBEJDSPRES Få danske medarbejdere har meget stort arbejdspres. Samlet set trives vi med arbejdspresset. Kun mexicanerne trives bedre med deres arbejdspres 7 Årets resultater TRYGHED I ANSÆTTELSEN Vi føler os trygge i vores ansættelse også lidt mere end sidste år. Det rækker til en global 6. plads OMDØMME De danske arbejdspladser har et godt omdømme. Vi kan måle os med de bedste i verden. Læs mere i artiklen på side ARBEJDSGLÆDE I Danmark er vi glade for at gå på arbejde og indtager en 4. plads, kun overgået af Mexico, Indien og Norge NÆRMESTE LEDER Ledelseskvaliteten er middelmådig. Læs mere i artiklerne på side ARBEJDER ENKELT OG EFFEKTIVT Danske medarbejdere oplever ikke, at de arbejder enkelt og effektivt. Her er plads til forbedringer. Vi opnår en 27. plads ALLE TAGER INITIATIV TIL AT FÅ OPGAVERNE LØST Det er den disciplin i samarbejde, vi er dårligst til. Læs mere om samarbejde på side Danmark har høj arbejdsglæde. Men vi er ikke gode til alt. Se de danske styrker og potentialer her effektivt. Her er scoren 60, og det rækker kun til en 27. plads. En af årsagerne til, at vi ikke arbejder enkelt og effektivt, er forandringer eller mangel på samme. De arbejdspladser, der enten er præget af for mange eller for få forandringer, arbejder mindst enkelt og effektivt. Så enten er de nye arbejdsprocesser og rutiner ikke blevet en naturlig del af hverdagen, eller også er de forældede og ikke længere effektive og skriger på at blive ændret. KUNDERNE ER LANGT VÆK FOR MANGE MEDARBEJDERE Sidste års undersøgelse viste, at danske medarbejdere har øje for kunderne og deres behov. Men det er vigtigt at sikre sig, at kunderne har samme oplevelse. I dette års undersøgelse har vi undersøgt, om man på de danske arbejdspladser regelmæssigt diskuterer den værdi, virksomheden skaber for dens kunder. Og med en score på 63 ud af 100, så er det langt fra tilfældet. Variationen på tværs af jobfunktioner og sektorer er stor. Ikke overraskende er det ledere og meget kundevendte jobfunktioner som sælgere, rådgivere og konsulenter, der oftest diskuterer den værdi, de leverer til virksomhedens kunder. Derimod er det sjældent, at medarbejdere indenfor økonomi, it, HR og jura typisk stabsmedarbejdere og håndværkere, diskuterer den værdi, de leverer til virksomhedens kunder. Men alle virksomhedens medarbejdere bidrager direkte eller indirekte til den samlede kundeoplevelse og dermed kundernes tilfredshed og loyalitet. Derfor er det vigtigt, at alle virksomhedens medarbejdere løbende diskuterer, hvilken værdi de bidrager med. Måske kan den diskussion føre til forbedringer. Forbedringer som vil give større kundetilfredshed og kan sikre mere effektive arbejdsgange internt i virksomheden.

5 8 Godt omdømme er guld værd 6 procent 11 procent GODT OMDØMME ER GULD VÆRD Et godt omdømme giver flere kunder, lettere adgang til investeringer og tiltrækker dygtige medarbejdere. For nogle medarbejdere betyder et godt omdømme også højere arbejdsglæde. Til gengæld slider et dårligt omdømme gevaldigt på de ansattes arbejdsglæde. Løsningen er at vise vejen til succes. I bedste fald taler disse medarbejdere ikke med venner og familie om virksomheden og dens produkter og serviceydelser. I værste fald taler de dårligt om virksomheden og dens produkter og serviceydelser og skader på den måde virksomhedens omdømme endnu mere. Et godt omdømme giver ikke nødvendigvis en højere arbejdsglæde. Til gengæld rammer et dårligt omdømme medarbejderne hårdt. De dårlige historier er ikke sådan at ryste af sig. De hænger fast. Det går ud over medarbejderenes arbejdsglæde. De medarbejdere, der synes, at virksomheden har et dårligt omdømme, ser desuden mere kritisk på virksomheden end omverdenen. Medarbejderne forstærker derved billedet af virksomhedens dårlige omdømme. Derfor skal der mange gode oplevelser til at ændre medarbejdernes opfattelse af virksomhedens omdømme. DÅRLIGT OMDØMME I virksomheder med dårligt omdømme vil kun 6 procent af medarbejderne anbefale andre at søge job på deres arbejdsplads. Kun 11 procent vil anbefale andre at købe virksomhedens produkt VIS VEJEN TIL SUCCES Har virksomheden et dårligt omdømme, må ledelsen træde i karakter. De skal formidle virksomhedens formål og tegne det fulde billede af virksomheden. Ofte findes årsagen til det dårlige omdømme i et fejlslagent produkt, dårlige kundeoplevelser eller dårlige arbejdsgange. Men virksomheden er meget mere end det. Måske er virksomheden en arbejdsplads med spændende arbejdsopgaver eller flotte økonomiske resultater. Det handler om at fortælle de positive historier uden at forbigå de kritiske. Det dårlige omdømme kommer ikke af ingenting. Så ledelsen skal også præsentere en strategi for at få virksomheden tilbage på sporet, så medarbejderne kender retningen og føler sig motiverede for at arbejde mod målet. Og omdømmet er vigtigt uanset om du er en lille, mellemstor eller stor virksomhed. For din virksomhed har brug for ambassadører til at anbefale virksomhedens produkter og serviceydelser og til at sikre, at I står stærkt i kampen om at tiltrække de bedste hoveder. Verden rundt har virksomheder og organisationer fokus på branding, omdømme og image. For generelt synes medarbejderne, at den virksomhed eller organisation, de arbejder for, har et godt omdømme. Det viser Ennovas store benchmark-undersøgelse blandt medarbejdere i 39 lande. Og virksomhedens omdømme påvirker medarbejdernes glæde ved at gå på arbejde. For hver tiende medarbejder er virksomhedens omdømme den største kilde til arbejdsglæde. Positivt, hvis virksomheden har et godt omdømme. Kritisk, hvis virksomheden kæmper med et dårligt omdømme. VIRKSOMHEDENS STØRRELSE BESTEMMER OMDØMMET Et godt omdømme handler blandt andet om at levere gode produkter og serviceydelser og opføre sig ordentligt. Omdømmet er en kombination af virksomhedens viden, kundeservice, produkter og resultater. I Danmark har de private arbejdspladser et bedre omdømme end den offentlige sektor. De små og mellemstore private virksomheder har et godt omdømme, men endnu bedre ser det ud for de store private virksomheder. En forklaring kan være, at de store private virksomheder er mere kendte og synlige i omverdenen. Medarbejdernes oplevelse af virksomhedens omdømme hænger tæt sammen med virksomhedens succes. De medarbejdere, som vur derer, at deres virksomhed har mere succes end andre i branchen, synes nemlig, virksomheden har et godt omdømme, mens de medarbejdere, der op lever, at deres virksomhed er mindre succesfuld end andre i bran chen, beskriver virksomhedens omdømme som dårligt. GODT OMDØMME i MANGE AMBASSADØRER Virksomheder med et godt omdømme har mange ambassadører. Her vil mange medarbejdere nemlig anbefale andre at søge job på deres arbejdsplads. Medarbejdernes anbefalinger gør det nemmere at få flere og mere kvalificerede ansøgere til de ledige stillinger. Når virksomheden har et godt omdømme, er medarbejderne også ambassadører for virksomhedens produkter og serviceydelser og anbefaler virksomhedens produkter og serviceydelser til venner og bekendte. Og det gode omdømme er selvforstærkende. Hvis virksomheden har et godt omdømme, så er medarbejderne mere positive overfor virksomheden, end de oplever, at omverdenen er. DÅRLIGT OMDØMME GÅR UD OVER ARBEJDSGLÆDEN Virksomheder med dårligt omdømme har meget få medarbejdere, som er ambassadører for virksomheden og dens produkter og serviceydelser. Til gengæld har de mange medarbejdere, der slet ikke vil anbefale virksomheden hverken som arbejdsplads eller dens produkter og serviceydelser. 66 procent 76 procent GODT OMDØMME I virksomheder med godt omdømme vil 66 procent anbefale andre at søge job. Hele 76 procent af medarbejderne er ambassadører for virksomhedens produkt Anbefaler at søge job Anbefaler at købe produkt

6 10 Forandringer Hellere for mange end for få FORANDRINGER HELLERE FOR MANGE END FOR FÅ Verden forandrer sig hurtigere end nogensinde. Det stiller krav til medarbejdere, ledere og virksomheder om hele tiden at følge med. Den gode nyhed er, at medarbejdere hellere vil have for mange forandringer end for få. Aldrig har verden forandret sig så hurtigt som nu. Nye teknologier giver nye muligheder, klimaforandringerne kræver handling, og kundernes krav og behov ændrer sig. Oveni dukker konkurrenter fra helt nye lande eller andre brancher pludselig op. Forandringerne har i høj grad topledernes fokus. Det viser The Executive Challenge Survey, en undersøgelse blandt topledere i Danmark, Norge, Sverige og Finland gennemført af AS3 Executive og Ennova. Her fortæller 48 procent af toplederne, at de hastige ændringer i omverdenen er blandt deres største udfordringer. FORANDRINGER FYLDER HOS MEDARBEJDERNE Forandringer har ikke kun topledernes fokus. Medarbejdere verden rundt oplever forandringerne i arbejdsdagen. Det viser Ennovas globale benchmarkundersøgelse. Hver anden medarbejder oplever, at forandringerne i deres virksomhed er passende. Hver fjerde mener derimod, at der sker for mange forandringer, mens lige så mange synes, der sker for få forandringer på deres arbejdsplads. Verden rundt er der stor forskel på, hvordan medarbejderne oplever forandringer. I Vesteuropa, USA og Canada sidder forholdsvis få medarbejdere med følelsen af, at der sker for få forandringer i deres virksomhed. Helt omvendt er det i Sydamerika. Her synes mere end hver tredje, at der burde ske flere forandringer. Og det er ikke fordi, de sydamerikanske arbejdspladser står i stampe, for halvdelen af de sydamerikanske medarbejdere tilkendegiver, at de har været igennem en omorganisering det seneste år. MANGE FORANDRINGER I DANMARK Der må hellere ske for mange forandringer på arbejdspladsen end for få. I 25 af de 39 lande, som årets undersøgelse omfatter, er arbejdsglæden højere hos de medarbejdere, som oplever, at der sker for mange forandringer, end hos de medarbejdere, der synes, der sker for få. Og ikke kun arbejdsglæden er højere. Også den positive oplevelse af arbejdet, samarbejdet og ikke mindst ledelsen er højere. Det gælder også i Danmark. I Skandinavien er der markante forskelle på, hvordan forandringer opleves. I både Danmark og Sverige gælder, at lidt over halvdelen af alle medarbejdere har oplevet en omorganisering på deres arbejdsplads det seneste år. Men i Danmark udtrykker fire ud af ti medarbejdere, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Til sammenligning føler kun to ud af ti medarbejdere i Sverige, at det går for stærkt. I Danmark sker forandringerne især for hurtigt for medarbejderne i det offentlige. Ikke mindst har sidste års skolereform sat sine tydelige spor. To ud af tre lærere og pædagoger giver således udtryk for, at der sker for meget nyt. OFFENSIV OG DEFENSIV LEDELSE De danske resultater viser, at medarbejdere, der synes, der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads, synes deres øverste ledelse er langt bedre til at informere om strategi og mål og til at gå forrest som et godt eksempel, sammenlignet med medarbejdere, der synes, der sker for få forandringer. Også nærmeste leder bliver vurderet mere positivt af de medarbejdere, der synes, der sker for mange forandringer. Især i forhold til aftaler om mål, opfølgning på mål og feedback. Forklaringen kan være, at når medarbejderne oplever for mange forandringer, så er forandringerne initieret af ledelsen eller dikteret udefra. I begge tilfælde er det ledelsen, der skal forklare og implementere forandringerne. Ledelsen går foran og viser vejen. Men når medarbejderne kan se oplagte effektiviseringer eller forbedringer, som ikke bliver implementeret, så synes de, at der sker for få forandringer. De oplever ledelsen som defensiv og har sværere ved at forstå ledelsens budskaber og adfærd. For mange forandringer fører også til højere arbejdspres, større utryghed i jobbet, og at endnu færre medarbejdere ønsker at avancere fra deres nuværende job. FÆLLES FORSTÅELSE FOR FORANDRINGER Det er nemmere at acceptere forandringer, når man forstår dem. Det viser årets undersøgelse. For de medarbejdere, som oplever, at omfanget af forandringer er passende, har nemlig højere arbejdsglæde sammenlignet med både de medarbejdere, som synes, der sker for få og for mange forandringer. De er også meget mere positive overfor deres arbejde og ledelse og har en højere præstationskultur. Det gælder på tværs af alle 39 lande i undersøgelsen. Men for at alle oplever forandringerne som passende, stiller det krav til den øverste ledelse om at forklare, hvorfor forandringerne er nødvendige, til den nærmeste leder om at informere om forandringerne og skabe tryghed omkring den nye situation, og til medarbejderne om at være åbne overfor det nye. Undersøgelsen viser, at sandsynligheden, for at medarbejderne oplever forandringerne som passende, er større, når medarbejderne har tillid til, at den øverste ledelse træffer de rigtige beslutninger. I 25 af de 39 lande, som årets undersøgelse omfatter, er arbejdsglæden højere hos de medarbejdere, som oplever, at der sker for mange forandringer, end hos de medarbejdere, som synes, der sker for få. Det gælder også i Danmark I USA, Canada og Vesteuropa synes procent af medarbejderne, at der burde ske flere forandringer i deres virksomhed I Sydamerika er det hele procent, som mener, at der burde ske flere forandringer I Danmark mener fire ud af ti medarbejdere, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads Til sammenligning føler kun to ud af ti medarbejdere i Sverige, at det går for stærkt

7 MEGET HØJ >70 HØJ MELLEM LAV ARBEJDSGLÆDE VERDEN RUNDT Den 16. Global Employee and Leadership Index-undersøgelse (tidligere betegnet EEI) tager temperaturen på arbejdsglæden i 39 lande verden rundt. Forskelle i samfundsstrukturer, levevilkår og forventninger til fremtiden er blandt forklaringerne på de store variationer i arbejdsglæden verden rundt. Det er igen i år Mexico og Indien, der topper listen. Det er lande, der er præget af stor fremgang i velstanden, og de er sultne på mere. Undersøgelsen viser, at den fremgang, deres økonomier oplever, smitter af på arbejdsglæden og oplevelsen af arbejdet og arbejdspladsen. Disse lande har igennem de seneste fem år oplevet stor fremgang. De skandinaviske lande, som traditionelt set har høj arbejdsglæde, fastholder den høje arbejdsglæde. I top ti er desuden Holland, Finland, Belgien samt de mere fjerntliggende Brasilien og Chile. Med Global Employee and Leadership Index-undersøgelsen hjælper vi vores internationale kunder med et godt benchmarkgrundlag. Virksomhederne vil nemlig have svar på, hvor godt de klarer sig, og det kan de kun, hvis de kan sammenligne egne resultater med et relevant benchmark. Global Employee and Leadership Index er et blandt flere relevante benchmarks, Ennova tilbyder sine kunder. VERDEN RUNDT Der er stor variation i arbejdsglæden verden rundt. Derfor er et globalt benchmarkgrundlag uundværligt, når man som international virksomhed skal vurdere sine egne resultater. MEGET LAV <55

8 VERDEN RUNDT 15 Verden rundt MEXICO LIGGER HELT I TOP Mexico er som flere andre lande her på siderne et land med stor økonomisk vækst. Mange forventer, at Mexico er blandt verdens ti største økonomier i år Men Mexico er præget af korruption og kriminalitet. Mexicanerne har verdens højeste arbejdsglæde, og det har de haft siden Undersøgelsen viser også, at mexicanerne er blevet mere positive i alle aspekter af deres arbejde, ledelse og arbejdsplads de seneste fem år. Når vi spørger medarbejderne, så er det på de mexicanske arbejdspladser, at vi finder den højeste præstationskultur og de bedste nærmeste ledere. Samtidig ligger Mexico højt, når det gælder medarbejdernes villighed til at flytte efter job. Og otte ud af ti medarbejdere i Mexico svarer, at de gerne vil avancere. De har med andre ord højere ambitioner end deres nuværende job Arbejdsglæde DÅRLIGERE JOBMULIGHEDER I KINA Verdens folkerigeste nation og verdens næststørste økonomi efter USA. Kina oplever kraftig økonomisk vækst, har foretaget store investeringer i forskning og udvikling og bliver ofte omtalt som en supermagt. Men kineserne har fået sværere ved at finde nyt arbejde. Til gengæld er de blevet mindre bange for at miste det job, de har, og de er blevet mere tilfredse med deres løn. Kineserne adskiller sig fra langt de fleste medarbejdere i undersøgelsens andre lande ved at være markant mere tilfredse med deres arbejdsplads, end de er motiverede i deres arbejde. Kineserne er desuden meget villige til at flytte efter et nyt job Jobalternativer Løn INDIEN HAR STOR TILTRO TIL FREMTIDEN Indien har i de seneste ti år oplevet en stærk økonomisk vækst, og den voksende middelklasse vil inden for de næste par år være større end den europæiske befolkning. Men Indien har ikke kun økonomisk vækst. Indien har også vækst i arbejdsglæden og har nu verdens næsthøjeste arbejdsglæde. Men ikke kun indernes arbejdsglæde er steget. Inderne har også fået mere spændende arbejdsopgaver, højere kompetenceudvikling, og de er blevet mere tilfredse med deres arbejdspres og løn. Over de sidste fem år står Indien for den største fremgang i undersøgelsen. Det gælder både, når vi sammenligner med andre lande i Asien og med de øvrige vækstlande. Og inderne har mod på mere. Seks ud af ti indere vil gerne påtage sig et større ansvar i deres job. Og så er de villige til at flytte efter det rigtige job. Mulighederne er også blevet større. Inderne oplever en stigning i jobalternativer Arbejdsglæde Løn SVAG OPTIMISME I USA USA er verdens tredje folkerigeste land og har verdens største økonomi. Ikke siden 2003 har den amerikanske økonomi været så god som nu. Amerikanernes tryghed i ansættelsen er steget de seneste fire år, og amerikanerne oplever, at de nu har flere muligheder for at skifte job. Amerikanernes arbejdsglæde lander kun lidt over det globale gennemsnit, og kun 38 procent svarer, at de ønsker at avancere fra deres nuværende job. Til gengæld er præstationskulturen på de amerikanske arbejdspladser og ledelseskvaliteten hos den nærmeste leder meget høj. I forhold til den nordamerikanske region scorer USA generelt lidt højere end Canada. Men de halter efter de mexicanske medarbejdere, der er uhyre positive omkring alle aspekter af deres job, ledelse og arbejdsplads Tryghed i jobbet Jobalternativer BRASILIEN HAR SYDAMERIKAS HØJESTE ARBEJDSGLÆDE Ligesom Indien er Brasilien et vækstland med en voksende middelklasse, og ligesom i Mexico er korruption og kriminalitet en stor udfordring. Brasilien er det land i Sydamerika, der har den højeste arbejdsglæde. Brasilianernes arbejdsglæde, deres oplevelse af deres arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og tryghed i jobbet har været på stort set samme høje niveau de seneste fem år. Den økonomiske vækst har medført, at de brasilianske medarbejdere har flere jobmuligheder nu end for fem år siden. Sammen med Mexico ligger Brasilien også højt, når det gælder viljen til at flytte efter et bedre job. Og seks ud af ti brasilianske medarbejdere ønsker et job på et højere niveau. Det tyder på store brasilianske ambitioner Arbejdsglæde Jobalternativer TYSK TILFREDSHED MED JOBINDHOLD Tyskland er den stærkeste økonomi, den største industrination og det folkerigeste land i EU. Og så er det efter USA det mest populære land for indvandring. Arbejdsglæden i Tyskland har været stabil de seneste fem år, og i en vesteuropæisk sammenhæng ligger Tyskland midt i feltet. De tyske medarbejdere har fået lidt mere interessante arbejdsopgaver end for fem år siden. De er også mere tilfredse med deres løn og mindre bange for at miste deres job. Tyskerne har ligesom skandinaverne generelt lave ambitioner, når det gælder om at avancere. Kun 23 procent ønsker at avancere fra deres nuværende job. Tyskernes villighed til at flytte efter job er også lav Arbejdsopgaver Tryghed i jobbet

9 16 Ledelse en svær disciplin LEDELSE EN SVÆR DISCIPLIN God personaleledelse balancerer både relationer og præstationer, den enkelte og gruppen. De fleste danske ledere kan alle fire dimensioner. Bare ikke godt nok. Men der er også den tillidsskabende og den målstyrende leder, der kun mestrer én dimension. Derfor er der fortsat store udviklingsmuligheder for mange danske ledere. DEN MÅLSTYRENDE LEDER HAR FOKUS PÅ MÅL OG KUNDER Den målstyrende leders styrke er at forklare den enkelte medarbejder, hvordan han/hun bidrager til at nå afdelingens mål. Til gengæld leverer lederen ikke på de tre øvrige ledelsesdimensioner. Det vil sige, at han/hun hverken formår at motivere medarbejderne, skabe tillid og åbenhed eller give feedback. Sammenlignet med den tillidsskabende leder er den målstyrende leder god til at sætte mål, følge op og synliggøre, hvor effektivt afdelingen arbejder. Og den målstyrende leder har også fokus på kunderne og diskuterer regelmæssigt med sine medarbejdere, hvilken værdi virksomheden skaber for sine kunder. Men selv der, hvor den målstyrende leder har sine styrker, er der langt til den gode leders niveau. Den målstyrende leder formår heller ikke at sikre arbejdsglæde, et passende arbejdspres og forklare virksomhedens værdier. Undersøgelsen viser også, at medarbejdere med en målstyrende leder har flere sygedage end medarbejdere med en tillidsskabende leder. Ca. syv procent af de danske medarbejdere har en målstyrende leder. DEN TILLIDSSKABENDE LEDER GIVER FRIHED OG INDFLYDELSE Ledere, der kun evner at skabe tillid og åbenhed, er ofte helt modsat den målstyrende leder. Den tillidsskabende leder mestrer ikke de tre andre dimensioner og evner hverken at opstille klare mål, at følge op på mål eller synliggøre afdelingens effektivitet. Sammenlignet med den målstyrende leder giver den tillidsskabende leder medarbejderne mere frihed og indflydelse på deres arbejde, og den tillidsskabende leders medarbejdere diskuterer og anerkender hinandens synspunkter. I modsætning til Norge og Sverige, så skaber den tillidsskabende leder ikke højere arbejdsglæde blandt sine medarbejdere sammenlignet med den målstyrende leder. Kun fire procent af de danske medarbejdere har en tillidsskabende leder. LEDELSESUDVIKLING KRÆVER HANDLING God ledelse er afgørende for virksomhedens succes. Det er vigtigt, at virksomhederne tager ansvar for ledelseskvaliteten. Skal ledelseskvaliteten i Danmark hæves, skal andelen af dårlige ledere reduceres. Derfor skal virksomhederne og lederne kende problemet og tage hånd om de ledere, der ikke leverer høj ledelseskvalitet. Ennovas erfaringer viser, at hvis lederne bliver hjulpet med handlingsplaner og tæt opfølgning, vil ledelseskvaliteten næsten altid øges. Men lykkes det ikke, eller har lederne fundet ud af, at lederjobbet ikke er noget for dem, så skal de tilbydes et andet job. Ledere på forskellige niveauer har forskellige ledelsesopgaver. Fælles for alle ledere er dog personaleledelse. Inden for rammerne af Global Employee and Leadership Index har vi fokus på den personaleledelse, der påvirker den enkelte medarbejders og afdelings arbejdsglæde og engagement. Med inspiration fra Transformational leadership (Bass and Burns) og Competing Values Framework (Quinn and Cameron) har vi identificeret fire dimensioner, der kendetegner god personaleledelse. En god personaleleder motiverer sine medarbejdere, skaber en kultur præget af åbenhed og tillid, giver konstruktiv feedback og sikrer målstyring. Det er vigtige dimensioner i en hverdag med konstante forandringer, hvor en stor del af værdiskabelsen er baseret på medarbejdernes kompetencer, at medarbejderne tager ansvar og evner at levere resultater. GOD LEDELSE ER BALANCERET LEDELSE PÅ HØJT NIVEAU De bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt niveau. I årets undersøgelse angiver lidt mere end tre ud af ti danske medarbejdere, at sådan en leder har de. Resultatet er uændret i forhold til de seneste år. Desværre er der fortsat fire ud af ti medarbejdere, der synes, at deres leder er så dårlig, at han/hun ikke burde være leder. Det er alt for mange. Ikke mindst i betragtning af, at mange virksomhedsledere har ledelse højt på agendaen og anser det som afgørende for, at deres virksomhed får succes. De danske resultater er på niveau med det globale gennemsnit baseret på 39 lande verden rundt. GLOBALE FORSKELLE Sidste års undersøgelse viste, at de skandinaviske ledere er bedst til at skabe en kultur præget af tillid og åbenhed, at de er mindre gode til at give feedback og sikre målstyring, og at de har sværest ved at motivere. Sådan er det fortsat. Men størst ubalance i ledelseskvaliteten findes i Østeuropa, hvor lederne er mest målstyrende. Samme mønster ser vi i de tysktalende lande; Tyskland, Østrig og Schweiz. Resultaterne er i overensstemmelse med Hofstede og Laurents kulturforskning, som peger på, at lederen i hierarkiske arbejdsmiljøer er tættere på medarbejderne og bedre til at forklare deres rolle og bidrag. Skandinavien har en overvejende feminin kultur, som præges af konsensus, samarbejde, tillid og trivsel. Og det præger skandinavisk ledelse. Langt de fleste medarbejdere oplever en balanceret leder altså en leder, der mestrer de fire ledelsesdimensioner på samme niveau. De bedste ledere mestrer alle fire ledelsesdimensioner på et højt niveau. Men Ennova kan i årets undersøgelse identificere to typer af ledere, som kun for alvor mestrer én af de fire ledelsesdimensioner. De har en klar styrke i én ledelsesdimension. Men som det fremgår, er det ikke muligt at levere god ledelse og skabe arbejdsglæde blandt sine medarbejdere, hvis ledelsen er ensidet Tillid og åbenhed (Ledelsesdimension) Målstyring (Ledelsesdimension) Arbejdsglæde TRE FORSKELLIGE TYPER LEDERE Den tillidsskabende leder og den målstyrende leder mestrer kun en af de fire ledelsesdimensioner. De har forskellige styrker og svagheder, men kommer aldrig på højde med den gode leder Anerkender og diskuterer forskellige synspunkter God leder Målstyrende leder Tillidsskabende leder Diskuterer den værdi der leveres til kunderne

10 18 Danske ledere mangler fokus, tid og retning TID PÅ LEDELSE For mere end hver anden danske leder fylder ledelse kun 25 procent af arbejdstiden. Og hver syvende leder bruger mindre end 10 procent. Positivt er det dog, at der nu er færre ledere, der bruger så lidt tid på ledelse, sammenlignet med for to år siden 25 procent DANSKE LEDERE MANGLER FOKUS, TID OG RETNING Alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse og mangler fokus fra deres egen leder. Det er nogle af forklaringerne på, at den danske ledelseskvalitet fortsat kun er middelmådig. Skal det ændres, må virksomhederne, ledernes ledere og HR træde i karakter. Danskernes arbejdsglæde ligger i top. Helt anderledes ser det ud, når vi måler den danske ledelseskvalitet. År efter år har undersøgelserne dokumenteret, at de danske ledere i et internationalt perspektiv er middelmådige, og fire ud af ti danske medarbejdere dumper sin leder. Det har negative følger. For lederne er vigtige. De skal sørge for, at virksomhedens strategi bliver implementeret. De skal følge op på mål og aftaler, og de skal sikre præstationer, høj arbejdsglæde og trivsel. Og så spiller de en afgørende rolle, når virksomhederne skal gennemføre forandringer. Men alt for mange danske ledere bruger for lidt tid på ledelse, og de mangler at forventningsafstemme med egen leder. Det går ud over ledelseskvaliteten, og der er stor risiko for, at de leder i blinde. Det positive er, at lederne selv oplever forbedringer i forhold til BRUGER UNDER EN HALV DAG PÅ LEDELSE De fleste ledere har været medarbejdere, før de blev ledere. Dygtige medarbejdere. Og danske ledere bliver da også anerkendt for deres faglige dygtighed. Danmark indtager nemlig på det felt en fjerdeplads blandt de 39 lande i årets globale benchmarkundersøgelse. Men lederne påtager sig nye arbejdsopgaver i rollen som leder. Alt sammen opgaver, der kræver tid. Årets undersøgelse viser, at de danske ledere bruger meget lidt tid på ledelse. Hver syvende danske leder, 14 procent, bruger mindre end en tiendedel af sin tid på ledelse. Det svarer til, at lederne bruger mindre end en halv dags arbejde om ugen på de opgaver, der følger med jobbet som leder. Det siger sig selv, at kun de færreste kan levere en høj ledelseskvalitet på så kort tid. Det positive er dog, at antallet af ledere, der bruger så lidt tid på ledelse, er faldet. Medarbejdere skaber egne resultater og resultater i samarbejde med deres kolleger. Ledere skaber resultater gennem andre. Og ledelse kræver andre prioriteringer, end man har som medarbejder. Som leder skal man prioritere sine ledelsesopgaver. Meget tyder på, at både de ledere, som bruger under en tiendedel af deres tid på ledelsesopgaver og deres ledere, mangler den erkendelse. USA, Canada, Indien, Mexico og Kina er de lande, der scorer højest på ledelseskvalitet. Og årets undersøgelse viser en tydelig sammenhæng mellem kvaliteten af ledelse og forbruget af tid. I de lande bruger kun fire til syv procent af lederne under en tiendedel af deres tid på ledelse. MANGE LEDER I BLINDE De danske ledere får god støtte fra deres chef til at udfylde deres ledelsesrolle. Støtten er så god, at det rækker til en ottendeplads blandt de 39 lande i årets undersøgelse. Og det positive er, at de danske ledere får bedre støtte fra deres egen leder nu, end de gjorde i den tilsvarende undersøgelse i Men støtte er ikke nok. Ledere skal også vide, hvilke ledelsesopgaver det er vigtigst, at de lykkes med. Her er ledernes ledere knap så tydelige i deres kommunikation, selvom der er sket en lille forbedring i forhold til Når vi dykker ned i resultaterne, viser det sig, at kun seks ud af ti danske ledere har et klart billede af deres ledelsesopgave og afstemt det med de- res leder. 18 procent af lederne mener, at de ved, hvad de skal lykkes med. Men de ved ikke, om deres egen leder er enig. For han / hun har ikke fortalt dem, hvad det vigtigste er. Vi må derfor krydse fingre for, at disse enspændere er på rette vej, og at deres ledelse er afstemt med resten af virksomheden. Mest kritisk er dog den sidste gruppe af danske ledere, nemlig de 22 procent, der ikke har et klart billede af, hvad det er vigtigst, at de lykkes med som ledere. Og deres egen leder har ikke fortalt dem det. De leder i blinde. EN TYDELIG PROCES FOR LEDELSESKVALITET Når lederne bruger for lidt tid på ledelse, går det ud over ledelseskvaliteten, og når ledernes ledere ikke fortæller lederne, hvad de forventer, så går det ud over virksomhedens resultater. Her er tips til, hvordan I som virksomhed kan højne ledelseskvaliteten: 1. Afklar ikke kun hvilke ledelsesopgaver den enkelte leder har, men også hvilken ledelsesadfærd I ønsker 2. Fastlæg et lederudviklingsprogram for alle ledere med tilhørende opfølgningsproces på både mål og adfærd 3. Stil krav til ledernes ledere om at sætte dialog om ledelse og coaching i system 4. Accepter ikke dårlig ledelse. Sker det, så igangsæt handlingsplan og opfølgning. Fører det ikke til bedre ledelseskvalitet, så tilbyd andre jobmuligheder GOD LEDERSTØTTE Danske ledere får god støtte fra deres egen leder og bedre støtte end for to år siden. Også set i globalt perspektiv får lederne god støtte BEDRE FORVENTNINGS- AFSTEMNING Ledernes ledere er blevet tydeligere i deres kommunikation og er nu bedre til at fortælle lederen, hvad han/hun skal lykkes med. Sammenlignet med andre lande er der plads til forbedringer, for globalt set ligger de på en 16. plads MANGLER STØTTE FRA HR Danske ledere får bedre støtte fra HR til at udfylde deres lederrolle end for to år siden. Støtten er ikke god og kun lidt bedre end det globale gennemsnit Globalt 68 Globalt Globalt

11 20 SAMARBEJDE, LÆRING OG PERFORMANCE VI RESPEKTERER OG STOLER PÅ HINANDEN Respekt og tillid er afgørende for at skabe grobund for en feedback- og læringskultur, hvor man åbent kan diskutere forskellige synspunkter og lære af sine fejl GODT SAMARBEJDE HAR FLERE DIMENSIONER Årets undersøgelse sætter spot på samarbejdet med vores nærmeste kolleger. Vi har identificeret fire dimensioner af samarbejde, som er afgørende for, at vi trives, udvikler os, er effektive og skaber resultater VI TRÆKKER ALLE I SAMME RETNING En sammentømret afdeling, hvor alle trækker i samme retning for at nå afdelingens mål, er afgørende for at levere værdi til virksomhedens kunder ALLE TAGER INITIATIV TIL AT FÅ OPGAVERNE LØST Når det er tilfældet, er alle trygge ved at yde en ekstra indsats, for de ved, at det giver goodwill her og nu, og at kollegerne vil returnere tjenesten senere VI ARBEJDER GODT SAMMEN MED ANDRE Ikke kun afdelingen, men hele virksomheden skal nå sine mål. Derfor er det afgørende at kunne arbejde sammen med andre afdelinger 76 Danmark 72 Danmark 68 Danmark 72 Danmark 73 Globalt 71 Globalt 68 Globalt 71 Globalt SAMARBEJDE, LÆRING OG PERFORMANCE Kompleksiteten i virksomhedernes produkter og serviceydelser er stigende, og det kræver involvering af mange medarbejdere. Derfor er samarbejde mere nødvendigt end nogensinde. Men et godt samarbejde er også nødvendigt for at sikre læring og skabe resultater. Fundamentet for et godt samarbejde er tillid og respekt. Det skaber grobund for en feedback-kultur og dermed læring. Ofte handler samarbejde bare om, hvordan man har det med sine kolleger fagligt og socialt. Men samarbejde er mere end det. Årets undersøgelse sætter også fokus på mere præstationsorienterede dimensioner af samarbejdet og viser, at et godt samarbejde reducerer arbejdspresset. NÅR ALLE TAGER INITIATIV FALDER ARBEJDSPRESSET For langt de fleste danskere fungerer samarbejdet med de nærmeste kolleger godt. Styrken i samarbejdet på de danske arbejdspladser er respekt og tillid. Vi er også gode til at arbejde sammen om at nå afdelingens mål og til at samarbejde med kolleger i andre afdelinger. Men på ét område er samarbejdet på de danske arbejdspladser svagt. Vi er ikke gode til at tage initiativ til at løse afdelingens opgaver. Og det holder kollegerne tilbage fra at yde en ekstra indsats og hjælpe, når andre har behov for det, for de kan ikke regne med, at deres indsats vil blive gengældt på et senere tidspunkt. Så de holder sig tilbage og sparer kræfterne til senere. Det går ikke kun ud over afdelingens performance. Det går også ud over medarbejdernes arbejdspres. De afdelinger, hvor alle tager initiativ til at få opgaverne løst, oplever nemlig et markant lavere arbejdspres end de afdelinger, hvor det ikke er alle, der bidrager og tager deres del af opgaverne. Dette er en udfordring i stort set alle lande. DET ØDELÆGGER SAMARBEJDET Der er også medarbejdere, der oplever et dårligt samarbejde. Nogle af de faktorer, der påvirker samarbejdet i negativ retning, er stress, for stort et ansvar i arbejdet, at virksomheden ikke har succes, eller hvis medarbejderne synes, at der sker for få forandringer på deres arbejdsplads. Og det er problematisk, for det er netop i de situationer, at der er behov for et godt samarbejde. En af forklaringerne kan være, at når man er presset hvad enten det er på grund af stress, for stort ansvar, for få forandringer på arbejdspladsen eller virksomhedens manglende succes så har man ikke overskud til at bidrage til fællesskabet. Men det er i samarbejdet, at en del af hjælpen skal hentes! TIPS TIL GODT SAMARBEJDE Forudsætningen for et godt samarbejde er respekt og tillid. For når der er respekt og tillid, tør vi åbne op, bede om hjælp, erkende fejl og tage chancer. For at opnå respekt og tillid skal vi kende hinanden godt, og det kræver samvær og kommunikation. Flere teorier peger også på, at afdelingens størrelse er afgørende for godt samarbejde. For hvis afdelingen er for stor, er der alt for mange relationer mellem medarbejderne. Så kan omkostningerne ved at koordinere, kommunikere og relatere til hinanden i afdelingen blive så store, at det går ud over den enkelte medarbejders og afdelingens produktivitet. Når samarbejdet er godt, så agerer afdelingen som et team. De siger vi og ikke jeg. For ikke at modarbejde et godt samarbejde er det vigtigt, at der også er kollektiv belønning og ikke udelukkende individuel belønning. Den individuelle belønning kan nemlig betyde, at medarbejderne har travlt med at fremhæve egne præstationer i stedet for at understøtte og udvikle afdelingens fælles præstationer.

12 HOLD ØJE MED TOPMOTIVEREDE SOSU-ASSISTENTER Medarbejdere indenfor pleje og omsorg er blandt Danmarks mest motiverede medarbejdere. De finder deres arbejde uhyre interessant og føler sig udfordret hver dag. De kender deres styrker og udviklingspotentialer og søger aktivt muligheder, der er med til at udvikle dem. I det daglige er organisationens værdier en vigtig rettesnor for dem. Medarbejdere indenfor pleje og omsorg er også gode til at give hinanden feedback. Til gengæld er de mindre gode til at tale åbent om fejl og lære af dem. Hver anden medarbejder indenfor pleje og omsorg synes, at der sker for mange forandringer på deres arbejdsplads. Og de har travlt. Hver femte skipper frokostpausen og bruger i stedet tiden på at arbejde. TOPENGAGEREDE KONSULENTER, SÆLGERE OG RÅDGIVERE Konsulenter, sælgere og rådgivere er meget engagerede. På arbejdet kommer de ofte med forbedringsforslag og tager gerne en ekstra tørn, når der er behov for det. Deres engagement og begejstring favner både deres arbejdsopgaver, den virksomhed de er ansat i, og de produkter og services virksomheden leverer. Og så har de et meget højt kundefokus. De taler jævnligt om den værdi, de skaber for deres kunder og går gerne i dialog med kunderne for at få input til, hvordan de kan forbedre deres produkter og serviceydelser. Konsulenter, sælgere og rådgivere er blandt de faggrupper, der har flest muligheder, hvis de skulle have lyst til at søge et nyt arbejde. Jobbet har også en bagside. Fire ud af ti føler sig stressede. Drivkræfter Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Jobindhold Arbejdsforhold BAG OM MÅLINGEN Ennova har siden år 2000 årligt gennemført den internationale benchmarkundersøgelse Global Employee and Leadership Index (tidligere EEI). Vi har derfor en enestående historik over arbejdsglæden og de centrale faktorer, der påvirker arbejdsglæde og loyalitet. Samtidig inddrager vi hvert år en række forskellige temaer for at belyse det, der sker i virksomhederne og den aktuelle debat. ÅRETS MÅLING I TAL Årets undersøgelse bygger på svar i 39 lande verden over. Landene er udvalgt efter deres betydning for globale virksomheder med domicil i Norden. I Danmark har vi indsamlet svar. Det gør os i stand til at bryde svarene ned på brancher, faggrupper, uddannelsesretninger og andre relevante grupper af medarbejdere. Løn og ansættelsesforhold Læring og udvikling Tilfredshed Arbejdsglæde Motivation Engagement Troskab Loyalitet Dedikation ARBEJDSGLÆDE SÅDAN MÅLES DET Ennovas model giver svar på, hvad det vil sige at have høj arbejdsglæde, og hvordan det påvirker vores adfærd. Medarbejdernes arbejdsglæde, som Ennova definerer som summen af motivation og tilfredshed, er resultatet af en række drivkræfter, der er relateret til medarbejderens opfattelse af jobbet og arbejdspladsen. Drivkræfterne er grupperet i otte fokusområder. Fokusområderne fungerer som de håndtag, virksomheden og den enkelte leder kan dreje på for at forbedre arbejdsglæden i afdelingen og virksomheden. ENNOVAS MODEL FOR ENGAGEMENT Undersøgelsen er baseret på Ennovas model for arbejdsglæde, der er anvendt af Ennovas kunder gennem de sidste 25 år. Den underliggende præmis i modellen er, at ved at ændre drivkræfterne kan man påvirke arbejdsglæde og loyalitet. ANSVARSSØGENDE PRODUKTIONSMEDARBEJDERE Produktionsmedarbejdere arbejder på en enkel og effektiv måde. De er gode til at måle og synliggøre, hvor effektive de er, og de taler åbent om deres fejl for at lære af dem. Men produktionsmedarbejderne finder ikke deres arbejde interessant. De får for få udfordringer og har begrænsede beføjelser til at træffe beslutninger. Fire ud af ti produktionsmedarbejdere så gerne, at de fik et større ansvar. Hver femte produktionsmedarbejder synes, at der sker for få forandringer på deres arbejdsplads. Og så er produktionsmedarbejdere den faggruppe, som har det dårligste fysiske arbejdsmiljø. Produktionsmedarbejdere har også færrest jobmuligheder, hvis de ønsker et nyt arbejde. ENNOVA SAMARBEJDER MED DANSK INDUSTRI Resultaterne fra Global Employee and Leadership Index offentliggøres hvert år på to konferencer arrangeret af DI. På konferencerne præsenteres en lang række mere detaljerede resultater, end det er muligt at medtage i denne rapport. DI er erhvervslivets organisation og har medlemsvirksomheder, der er aktive i medlemsforeninger, branche-fællesskaber, regionalforeninger og udvalg. DI tager initiativ til og deltager i debatten om fremtidens Danmark og arbejder målrettet for at påvirke politiske beslutninger, der har indflydelse på virksomheders muligheder for at skabe vækst og arbejdspladser. For at skabe denne vækst arbejder DI målrettet for at skabe en effektiv sammenhæng mellem virksomhedernes produktivitet, ledelseskraft og medarbejdernes kompetence og motivation. Se mere på di.dk

13 VORES ERFARING JERES LØSNING Ennova er eksperter i at gennemføre medarbejder- og ledermålinger, og med en lang række referencer betragtes vi som førende på det nordiske marked. Vi leverer viden, der forandrer. Vi rådgiver gennem hele processen, så ny viden bliver forankret i virksomheden og fører til den ønskede forandring. Et særkende for Ennova er vores stræben efter at tilbyde vores kunder de bedste løsninger baseret på den nyeste forskning. Men de rette metoder er ikke nok. Ennova har derfor i mange år udviklet processer, værktøjer og systemer, der gør samarbejdet med Ennova smidigt og effektivt uanset opgavens størrelse. HVOR ANDRE STOPPER VED Z HJÆLPER VI JER FRA A-Å Under overskriften fact-based advisory har Ennova i stadig stigende grad fokuseret på at hjælpe vores kunder med at omsætte fakta fra medarbejder- og ledermålinger til handlinger gennem målrettet rådgivning på organisatorisk niveau og i forhold til den enkelte leder. OG VI VIL BEDØMMES PÅ VORES KUNDERS RESULTATER Ennova har markeret sig i Danmark ved at nyde høj loyalitet blandt en række markante kunder i både den private og offentlige sektor. I den private sektor omfatter kunderne blandt andre Danfoss, Danske Bank, DONG Energy, FLSmidth, Grundfos, NCC, The LEGO Group, Velux A/S og Vestas. Og i det offentlige fra den mindre kommune i Nordjylland over Finansministeriet i København til udstationerede medarbejdere for Udenrigsministeriet verden over. Herudover ligger der bag Ennovas pay off Nordic Excellence Worldwide markante nordiske referencer som Nordea, Schibsted, SAS, Statkraft, Tryg, Nets, SVT og Lantmännen. Disse kunder betjenes fra vores kontorer i Norge og Sverige. NORDIC EXCELLENCE Fra vores kontorer i København, Oslo, Stockholm og Aarhus beskæftiger Ennova flere end 100 konsulenter og analytikere, som alle er eksperter inden for projektledelse, kommunikation, analyse og rådgivning. Evnen til at servicere Nordens største virksomheder og optræde hjemmevant på direktionsgangene skal desuden ses i sammenhæng med vores solide kerne af seniorkonsulenter, der typisk har års relevant erhvervserfaring. ENNOVA A/S COPENHAGEN St. Kongensgade 81 DK-1264 Copenhagen Tel OSLO Kristian IV s Gate 12, 3 NO-0164 Oslo Tel STOCKHOLM Östermalmsgatan 87 b, 1 SE Stockholm Tel. +46 (0) AARHUS Daugbjergvej 26 DK-8000 Aarhus C Tel

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse ESB-netværket Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MEDARBEJDERMÅLINGER KUNDEMÅLINGER BRUGERTILFREDSHEDSMÅLINGER ACT

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 78% (7 besvarelser ud af 9 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Juni 9 Svarprocent: 1% (7/7) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

European Employee Index 2014. Danmark 2014-15. årgang

European Employee Index 2014. Danmark 2014-15. årgang European Employee Index 2014 Danmark 2014-15. årgang Indhold 04 06 08 10 Årets resultater Ledelseskvalitet mangler fokus Dansk præstationskulturs styrker og svagheder Verden rundt 2014 12 14 16 18 Spot

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Velkommen til Kaffemøde

Velkommen til Kaffemøde Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang INDHOLD 04 06 08 10 Håb forude for danske medarbejdere Danske præstationer sendt til tælling Arbejdsglæde & Præstationskultur Tag Pink med på arbejde

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2013 Svarprocent: 85% (4293/5061) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 83% (1626/1963) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 167 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

European Employee Index

European Employee Index European Employee Index Danmark 2012-13. årgang Vejen til højere arbejdsglæde Læs om danske medarbejderes arbejdsglæde og om, hvordan du kan øge arbejdsglæden i din virksomhed Leder Forandringens vinde

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 92% ( besvarelser ud af mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU og Psykisk APV 2012

MTU og Psykisk APV 2012 FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 285 Inviterede 340 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7

Læs mere

Trivselsmåling 2015. Hjørring Kommune. Tommy Christiansen. Svarprocent: 85% (3811/4505)

Trivselsmåling 2015. Hjørring Kommune. Tommy Christiansen. Svarprocent: 85% (3811/4505) Trivselsmåling 215 Hjørring Kommune Tommy Christiansen Svarprocent: 85% (3811/455) Indhold 1 ARBEJDSGÆDE OG OYAITET 2 UNDERIGGENDE ENHEDER 3 DETAJERNE 4 KRÆNKENDE ADFÆRD 5 SYGEFRAVÆR 6 BAGGRUND Forord

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult

Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Hvordan kan der samarbejdes om at afdække det psykiske arbejdsmiljø? Arbejdsmiljøseminar Nyborg, 16-11-2015 Tage Søndergård Kristensen Task-Consult Fører trivselsmålinger til mere trivsel? De allerfleste

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN. Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur

Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN. Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur Danmark 2010-11. årgang PÅ VEJ UD AF KRISEN Arbejdet skal give mening Gode MUS er guld værd Engagement efter fyringer Performance kultur Leder Engagerede medarbejdere trækker Danmark ud af krisen. Bliver

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015

Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 KØBENHAVNS KOMMUNE Center for Policy NOTAT 17-04-2015 Bilag 1: Hovedpointer om resultater fra Trivselsundersøgelsen 2015 Den overordnede udvikling i trivselsundersøgelsen er negativ. Der er et generelt

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (15 besvarelser ud af 1 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

ESB MTU 2007. ESB-netværket 2007. Juni 2007. ESB-netværket. Benchmarkrapport. Svarprocent: 83%

ESB MTU 2007. ESB-netværket 2007. Juni 2007. ESB-netværket. Benchmarkrapport. Svarprocent: 83% ESB MTU 2007 Juni 2007 ESB-netværket Benchmarkrapport Svarprocent: 83% Indhold og forord Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet Vurderinger, Medarbejdertyper,

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 1% (73/73) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet Organisation for erhvervslivet April 2010 Dansk handel hårdere ramt end i udlandet AF KONSULENT PEDER SØGAARD, PESO@DI.DK Danske grossister har tabt mere omsætning og haft flere konkurser end engroserhvervet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

FN KØBER STORT IND HOS DANSKE VIRKSOMHEDER

FN KØBER STORT IND HOS DANSKE VIRKSOMHEDER Juni 216 FN KØBER STORT IND HOS DANSKE VIRKSOMHEDER AF CHEFKONSULENT MARIE GAD, MSH@DI.DK OG ANALYTIKER STANISLAV STANCHEV, STAN@DI.DK Danske virksomheder er blandt de bedste i verden til at vinde FN-kontrakter

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere