Fyrtå rnet et nårråtiv om skåbelse åf et forpligtende netværk

Transkript

1 Fyrtå rnet et nårråtiv om skåbelse åf et forpligtende netværk Indholdsfortegnelse Nye veje skal i fællesskab findes og betrædes... 3 Det forpligtende netværk Fyrtårnet blev etableret den Børn i udsatte boligområder... 3 Udvikling af ledelsesformen i selvejende daginstitutioner... 4 Afgangsprojektet er skrevet kollaborativt med 45 års erfaring... 4 Undersøgelsens syv aktuelle procesnedslag... 4 Strukturreformens konsekvenser for dagtilbudsområdet i Svendborg Kommune... 6 De mange antagelser om de selvejende dagtilbud... 6 De selvejende dagtilbud træffer valg om at fortsætte som selvejende... 6 Forventninger til klar og tydeligt vision og mission for netværket... 7 Det forpligtende netværk Fyrtårnet etableres... 8 Netværkets narrativ om fyrtårnet... 8 På vej mod en fælles fremtid... 8 Hvordan bliver vi attraktive partnere med kommunen problemformuleringen Fyrtårnets mission og vision Mission og fælles referenceramme i Svendborg kommunes dagtilbud Visionen for Fyrtårnet Det teoretiske landkort Det socialkonstruktionistiske landkort tegner en ny virkelighed Centrale begreber i problemformuleringen Forpligtende netværk, en anderledes måde at lede på Adhocratiet skaber innovation Fyrtårnet arbejder efter et fælles mål, men ikke for at skabe konsensus Skabe muligheder og et konstruktivt samarbejde i proces Attraktive aktører Partnerskab med kommunen Skaber bevægelse Forskelle og ligheder imellem NPM og DRP Magt og identitet Magt og ledelse Bevidstgørelse af positionering Procesnedslag, vi udarbejder netværkskontrakten Netværkets Opgaver og Mål Økonomisk ledelse HR-ledelse Pædagogisk ledelse Interessent ledelse Civilsamfund Procesnedslag, vi udarbejder partnerskabsaftale med Svendborg kommune

2 Ledermøder på tværs i Børn og Unge Forsinkede invitationer til deltagelse i møder, evalueringer osv DRP møder NPM Procesnedslag, kvalitetsmålinger på de fem dimensioner Vi må skaber tryghed hos alle interessenter Kvalitetsmålinger synliggør den gode praksis Procesnedslag, temadag med medarbejderne om narrativ tilgang De fagproffesionelle inddrages og udfordres Drømme om fremtiden skabes Procesnedslag, dialogmøde med politikerne i Svendborg kommune d Strategisk ledelse, de mange arenaer Politikkerne i Svendborg ved hvem vi er, gennem vores narrative dokumentation Procesnedslag, fælles pædagogisk læreplan bliver til Netværket arbejder efter bottom-up og medarbejderinddragelse Adhocratiet skaber nye verdener Proces nedslag, historien om Ernas kolonihavehus Stolte ejere af en kolonihave Indvielse af kolonihaven Festen udviklede sig til et kæmpe arrangement Ernas historie skaber bevægelse Bevægelsen imellem NPM og DRP, set fra dagtilbudschefens perspektiv Dagtilbudschefens narrativ om rejsen med skabelsen af Fyrtårnet Konklusion - meninger og forståelser forhandles og samskabes igennem fælles udforskning og dialog Vi skaber muligheder for et konstruktivt samarbejde Fyrtårnet er økonomisk bæredygtigt Der er skabt en bevægelse mellem NPM og DRP Vi er attraktive aktører Et partnerskab på vej Perspektivering Fremtiden for Fyrtårnet er ikke givet på forhånd Politisk / civilsamfundet - Skrevet af Bettinna Interessenter, roller og kompetencer - Skrevet af Kirsten HR og pædagogik indadtil i netværket - Skrevet af Anne Grethe Litteraturliste Bilag

3 Nye veje skal i fællesskab findes og betrædes Indledningsvis vil vi fortælle om vores kontekst og os selv, samt om vores kollaborative skriveproces og de procesnedslag vi har valgt at undersøge i dette diplom-afgangsprojekt. Det forpligtende netværk Fyrtårnet blev etableret den I den forbindelse opsagde Svendborg Kommune vores driftsoverenskomster, som er blevet erstattet af individuelle partnerskabskontrakter. Netværk udgøres af fire selvejende dagtilbud. Mariasøstrenes børnehus, et integreret dagtilbud for 0-6 år, normeret til i alt 69 børn. Mariasøstrenes Børnehus er beliggende i midtbyen og hviler på et folkekirkeligt grundlag. Tidligere var Marisøstrenes Børnehus udelukkende børnehave, men siden 2008 et integreret dagtilbud med vuggestuegruppe og udegruppe. Mariasøstrenes Børnehus har altid prioriteret at have børn af anden etnisk herkomst, gennemsnitlig ca. 10 procent, og har en blandet børnegruppe, herunder en del børn med særlige behov. Rantzausminde Børnehave normeret til 45 børn i alderen fra 3-6 år. Børnehaven er beliggende i et velhaverkvarter og er klassificeret som en idrætsbørnehave. Rantzausminde Børnehave har en meget aktiv forældregruppe, der arbejder ihærdigt på at udvide med en vuggestuegruppe. Børnegruppen består primært af børn fra ressourcestærke familier. Byparkens Vuggestue normeret til 30 børn i alderen fra 0-2 år. Vuggestuen er beliggende i et socialt boligområde, klassificeret som ghettoområde. Vuggestuens børnegruppe spænder fra stærkt socialt belastede familier til ressourcestærke familier. Ca. 1/3 af børnene er af anden etnisk herkomst. Vuggestuen tilbyder madordning og arbejder pædagogisk ud fra Marte Meo metoden. Børnegården er et integreret dagtilbud normeret til 72 børn i alderen 0-6 år. Børnegården er naboinstitution til Byparkens vuggestue og dermed også beliggende i et ghettoområde. Børnegården har ca. 50 procent børn af anden etnisk herkomst samt en del socialt udsatte familier. I tilknytning til Børnegården er en skovbørnehave beliggende ca. 8 km fra Børnegården i et naturskønt område, denne afd. fungerer særskilt og vælges primært af ressourcestærke familier. Børn i udsatte boligområder Byparkens Vuggestue og Børnegården deltager sammen i et 3 årigt forskningsprojekt, omhandlende Børn i udsatte boligområder en afdækning af det socialpædagogiske arbejde, der foregår i dagtilbud beliggende i ghettoområder. 3

4 Udvikling af ledelsesformen i selvejende daginstitutioner Institutionerne er faciliteret af paraplyorganisationen Menighedernes Daginstitutioner (MDI), som er en organisation, der understøtter og servicerer selvejende daginstitutioner. MDI har søgt og fået 5 mill. kr. på finansloven til et landsdækkende udviklingsprojekt, Netværksledelse i selvejende bæredygtige daginstitutioner, omhandlende forpligtende netværksledelse i dagtilbuddet blandt selvejende institutioner i partnerskab med Københavns Kommune, Aarhus Kommune og Svendborg Kommune. Afgangsprojektet er skrevet kollaborativt med 45 års erfaring Dette afgangsprojekt er udarbejdet af 3 ledere i netværket, idet sidste leder er midtvejs i diplomuddannelse i ledelse. Vi har som ledere ca. 15 års ledelseserfaring hver især. Vi har udarbejdet dette afgangsprojekt kollaborativt (Bang og Dalsgaard 2005), et kollaborativt samarbejde støtter en socialkonstruktionistisk opfattelse af læring som en fælles konstruktion af viden. Den fælles konstruktion af viden skaber et kollektivt ansvar for alle afsnit i afgangsprojekt. Vi har skrevet opgaven ud fra en kontinental videnskabstradition (Rienecker og Jørgensen, 2008, ss.71-74) og vil veksle imellem teoretiske overvejelser, set i et socialkonstruktionistisk perspektiv (Haslebo 2009), procesnedslag hvor hverdagen er gengivet gennem narrativer (Schnoor 2009). Vi har forholdt os til, hvordan magt kan anvendes strategisk ud fra Kurt Klaudi Klausens (2010) strategiske arenaer. Vi sat fokus på samarbejdet i partnerskabet imellem vores selvejende forpligtende netværk Fyrtårnet og Svendborg kommune, og vi ønsker at undersøge, hvorvidt det er muligt, at skabe bevægelse imellem to aktuelle paradigmer, NPM New Public Management og DRP Det Relationelle Paradigme (Lerborg, 2010). For at vores opfattelse af virkeligheden ikke står alene, har vi bedt Børnechefen i Svendborg kommune Birgit Lindberg, om et narrativ, der beskriver processen omkring partnerskabet, set fra hendes perspektiv. Undersøgelsens syv aktuelle procesnedslag Vi har i dette afgangsprojekt valgt at undersøge syv aktuelle procesnedslag i vores praksis: Procesnedslag: Vi udarbejder netværkskontrakten Procesnedslag: Vi udarbejder partnerskabsaftale med Svendborg Kommune Procesnedslag: Kvalitetsmålinger på 5 dimensioner Procesnedslag: Temadag med medarbejderne om narrativ tilgang Procesnedslag: Dialogmøde med politikere i Svendborg Kommune Procesnedslag: Fælles pædagogisk læreplan bliver til Procesnedslag: Historien om Ernas kolonihavehus 4

5 Vi har delt afgangsprojektet perspektiver i mellem os, og har derfor skrevet hver sin del af perspektiveringen. HR og pædagogik indadtil i netværket? (Skrevet af Anne Grethe) Interessenter, roller og kompetencer? (Skrevet af Kirsten) Politisk /civilsamfundet? (Skrevet af Bettinna) God læselyst. 5

6 Strukturreformens konsekvenser for dagtilbudsområdet i Svendborg Kommune Strukturreformen har fået indflydelse på dagtilbudsområdet i Svendborg kommune, idet Svendborg, i den forbindelse, er blevet sammenlagt med Egebjerg og Gudme kommune og 50 kommunale daginstitutioner blev til 21 dagtilbud, som organisatorisk er blevet opdelt i 4 distrikter med hver deres områdeleder, samt 2 dagplejedistrikter, og 8 selvejende daginstitutioner, som i første omgang ikke blev omorganiseret. Det er blevet nødvendigt med større institutionsenheder for at kunne imødekomme de nye og mere komplekse udfordringer på dagtilbudsområdet. Ændringerne i ledelsesstrukturen repræsenterer ikke bare en ny organisering af ansvar, kompetencer og arbejdsdeling i ledelsesteamet. De er først og fremmest udtryk for en ændret styringslogik, hvor kommunerne på den ene side giver de decentrale ledere et større ansvar og råderum, og på den anden side forventer deres loyalitet og initiativ, så de fastsatte mål kan opfyldes inden for de udstukne rammer. Det forudsætter en ændret og mere professionel ledelseskultur hos lederne på dagtilbudsområdet. De mange antagelser om de selvejende dagtilbud Samarbejdet imellem de kommunale og de selvejende dagtilbud har i mange år været præget af, at relationen samt samarbejdssnitfladerne imellem dagtilbudschefen og lederne af de selvejende dagtilbud var uklare. Det har været problematisk for dagtilbudschefen, at vi sad 8 selvejende ledere med på møder, som hun reelt ikke havde ledelsesretten overfor. I nogle af de selvejende dagtilbud var selvejet meget forankret mens andre opfattede sig som en del af det kommunale fællesskab, hvor der i nogle situationer blev forhandlet ledelseskompetence med dagtilbudschefen. Det vakte misstemning hos de kommunale ledere, og der opstod en dem mod os kultur. De selvejende dagtilbud træffer valg om at fortsætte som selvejende I 2010 blev det politisk besluttet at ledelsesniveauet på dagtilbudsområdet som en del af besparelserne skulle slankes yderligere. Der blev iværksat en proces for alle lederne, og følgende forslag blev udmeldt i forhold til de selvejende: Vi kunne blive kommunale, hvilket ville betyde, at vi ville indgå i et eksisterende område med en områdeleder, og med status som daglig leder. Vi kunne blive private, her skulle vi så opsige samarbejdsaftalen (driftsoverenskomsten) med kommunen og fremover selv at skaffe kunder i butikken Vi kunne fortsætte som selvejende, hvis vi indgik i et forpligtende netværk og refererede til kommunen med en leder. 6

7 Det enkelte selvejende dagtilbud traf her efter beslutning, hvilket betød, at 3 dagtilbud valgte at blive private, en blev kommunal og vi endte med at være 4 selvejende, der indgik i et forpligtende netværk. Forventninger til klar og tydeligt vision og mission for netværket Forventningen er, at de selvejende institutioner skal have en klart og tydeligt vision, og en klar og tydelig mission. Ved missions forstås organisationens eksistensbegrundelse hvorfor er organisationen til? Vision er en lettere utopisk men ikke fuldstændigt urealistiske forestilling om netværkets fremtid. Hvordan Fyrtårnet tager sig ud, hvor det skal befinde sig i relation til omgivelser i en ikke alt for fjern fremtid, dets drømmesyn, ønsketilstand, ledetråd. Kurt Klaudi Klausen definer (2010, s 48) strategisk ledelse på følgende måde: Den proces, hvorigennem en gruppe af relevante aktører, med den formelle ledelse som ansvarlig, i forhold til den overordnede mission og vision og i lyset af den strategiske situation træffer beslutninger om og løbende prioriterer, reviderer og justerer langsigtede mål og vælge imellem strategier på strategiske arenaer, samt implementerer strategierne og med passende mellemrum justerer mission og vision Der er ligeledes en forventning fra dagtilbudschefen om, at vi selvejende medvirker til at løse de opgaver, som er en del af den mission, vi har været med til at udarbejde for dagtilbuddene i Svendborg. Samtidig skal vi på lige fod med de kommunale dagtilbud løfte de opgaver, der er forbundet med de organisatoriske forandringer, der sker på området, herunder de økonomiske konsekvenser heraf. Vores organisatoriske baggrund og idegrundlag i netværket har været meget forskelligt f.eks. i forhold til bestyrelsernes arbejdsgiveransvar og engagement. Vi ser derfor et behov for at de selvejende bestyrelser bliver mere tydelige if. mission og vision, og at de bliver klædt på til at varetage de opgaver og påtage sig det ansvar de har som arbejdsgivere. Ikke mindst fordi der er stor bevågenhed på de selvejende rundt i landets kommuner, hvor fakta er at man lukker dem ned. Så der skal kæmpes for eksistensberettigelsen. I forbindelse med indgåelse af netværksaftalen valgte vi at indgå i samme paraplyorganisation: MDI (Menighedernes Daginstitutioner), fordi vi kunne se en styrke i, at blive faciliteret samlet. MDI er en paraplyorganisation for selvejende og private dag- og fritidstilbud i og udenfor netværk. Udover at lave løn og regnskab for institutionerne, tilbyder de uddannelse, pædagogisk uddannelse i børnehøjde samt sparring og rådgivning i forhold til civilsamfund. Beslutningen var ikke svær at træffe, da MDI inviterede os med ind i et ledelsesprojekt 7

8 omhandlende netværksledelse, finansieret på finansloven. Det forpligtende netværk Fyrtårnet etableres Vi begyndte netværks processen med at være 8 selvejende ledere/dagtilbud, men er nu 4 selvejende ledere/dagtilbud tilbage med i alt 280 børnepoint. Det forpligtende selvejende netværk Fyrtårnet i Svendborg trådte i kraft den og består af to integrerede dagtilbud, en børnehave og en vuggestue. Processen i at skabe et forpligtende netværk har bragt os vidt omkring såvel i praksis som refleksion over, hvad et forpligtende netværk er i vores optik. Denne proces har bl.a. været understøttet gennem et uddannelsesforløb, hvor vi udarbejdede et storyboard, som hjalp os med en fælles kurs. På baggrund af vores storyboard, blev følgende narrativ til og processen inspirerede os til navnet Fyrtårnet. Netværkets narrativ om fyrtårnet Vi lå alle 4 med hvert vort skib i det oprørte hav. Bølgerne var store og skibene små. Hvilken retning skulle vi sejle i for at komme til roligt vande eller for at komme til land. Det lynede og tordnede, og havet viste tænder og hajfinner. Pludselig kom der en mægtig stor damper sejlende. Den kom nærmere og nærmere og til sidst var den så tæt man kunne læse dens navn: MS MDI. Damperen smed liner og redningskranse til os alle 4, så vi kunne komme i sikkerhed på damperen med skibene på slæb. Vi fandt en dejlig smuk ø hvor damperen satte os af. Det første vi gjorde var at bygge et fyrtårn i fællesskab. Et fyrtårn til at rage i højt i vejret og til at lyse for skibe i havsnød og for skibe som søger land. Lyset byder velkommen henover bølgerne til alle, som kommer forbi. På ønskeøen/ paradisøen kan det gode liv leves. Her er tid til fordybelse, tid til hvile og tid til handling. Øen bliver udforsket og bliver passet og plejet. Der er plads til mange forskellige aktiviteter. Der bliver sendt mange drager i vejret. Dragerne giver os fornemmelse af frihed, glæde og overblik, samt hvilken retning vindene blæser. Skibe lægger til bliver en tid eller slår sig fast ned. Skibene bringer nyheder med som bliver lyttet til og reflektere over i de mange hængekøjer på øen. Der er også nyheder som bliver efterprøvet. Måske finder de deres egen form eller måske trives de ikke på øen. Skibene sikrer at der er kontakt til fastlandet og at der kommer forplejninger. Øen er præget af liv og aktiviteter, men også af ro. Her leves livet med de vilkår, begrænsninger, udfordringer som et ø-liv nu engang indebærer. Fyrtårnet er et stolt monument bygget i fællesskab med mulighed for helikopterperspektiv til at holde sig orienteret. Livet på søen er lagt bag os. Nu er det livet på øen som fylder os. Tager vi på sejltur, lyser fyrtårnet for os, så vi kan finde hjem igen. På vej mod en fælles fremtid I Fyrtårnet samarbejder vi om fælles opgaver, mål og visioner for fremtiden. Vi er afhængige af hinanden og hinandens kompetencer og må sammen konstruere nye veje for at nå frem mod en fælles fremtid. Vi er fire juridiske enheder, der ud fra individuelle vedtægter nu også samarbejder ud fra en fælles netværkskontrakt, hvor vi fordeler opgaverne, efter kompetencer eller hvor det giver mening. 8

9 Det kræver nysgerrighed og anerkendelse af vores forskellige virkeligheder samt tilpasning for at opnå den ønskede tilstand eller det ønskede mål, som kan være at udvikle sociale læringsrum for medarbejderne på tværs i netværket eller i praksis udøve de politiske beslutninger der er truffet på børneområdet. Fyrtårnet er dermed ikke forankret i faste procedurer, beslutnings og handlemåder, men er i stadig bevægelse, således at det skaber de tilsigtede eller ønskede løsninger for fælleskabet. 9

10 Hvordan bliver vi attraktive partnere med kommunen problemformuleringen Processen med at udvikle Fyrtårnet er i stadig udvikling og er en never ending story. Det bringer os frem til denne problemformulering: Hvordan kan vi som forpligtende netværk, i et partnerskab med Svendborg kommune være attraktive aktører og skabe muligheder for et konstruktivt samarbejde, der skaber bevægelse imellem NPM og DRP? Vi vil udforske, hvilken effekt det har at være et forpligtende netværk med attraktive aktører for at skabe et konstruktivt partnerskab med Svendborg Kommune. Denne samskabelse vil finde sted i en bevægelse imellem New Public Management (NPM) og Det relationelle paradigme (DRP) Fyrtårnets mission og vision Formålet med Fyrtårnet er gennem et tæt og forpligtende samarbejde at skabe synergieffekter, der styrker de deltagende dagtilbuds udvikling og sikre et velfungerende partnerskab med Svendborg Kommune og civilsamfund. I erkendelse af kravet om større pædagogisk, økonomisk og ledelsesmæssig bæredygtighed for de enheder, der driver dagtilbud etablerer vi et samarbejde, hvor vi ved at løse opgaver i Fyrtårnet vil opnå kvalitative- og økonomiske gevinster. Samtidig vil vi bevare og videreudvikle de enkelte dagtilbuds værdigrundlag og særkender. Arbejdet i netværket er et forpligtende arbejdsfællesskab, der udføres på grundlag af et princip om at alle deltagende dagtilbud er ligeværdige. Fyrtårnet skal styrke aktiviteter på tværs af dagtilbuddene med afsæt i de kompetencer og ressourcer netværkets ledere, medarbejdere og bestyrelser repræsenterer. Derudover de ekstra ressourcer og muligheder, der repræsenteres i hele forældre gruppen og civilsamfundet. Fyrtårnet skal kunne indgå som en attraktiv aktør i forhold til Svendborg Kommune og andre interessenter. Derfor har det været naturligt for os i processen, at tilslutte os nedenstående, som vi, inden vi blev etableret i det forpligtende netværk, var med til at udarbejde. Mission og fælles referenceramme i Svendborg kommunes dagtilbud Med udgangspunkt i Formål for Skole og Dagtilbud frem mod år 2014 udgør følgende grundforståelser den fælles pædagogiske referenceramme i Svendborg Kommunes kommunale og selvejende dagtilbud. 10

11 Fælles referenceramme Alle børn i dagtilbud skal have en hverdag, hvor barnet oplever sig set og anerkendt af såvel de voksne som af de andre børn. Det er alle dagtilbuds opgave, at tilrettelægge pædagogikken, så den tilpasses den aktuelle børnegruppe. Det er dagtilbuddets ansvar, at forstå og fortolke det enkelte barns intentioner, signaler og kommunikation. Jeg har betydning i børns liv Dette kommer til udtryk ved at: Jeg griber og begriber børnene Jeg er foran bagved og ved siden af Jeg skaber inspirerende læringsmiljø Jeg skaber samhørighed og livsglæde For at fastholde en anerkendende og inkluderende praksis, er det vigtigt, at skabe en reflekterende kultur, hvor nye fælles indsigter og forståelser kan være med til at bane vejen for videreudvikling af praksis. Anerkendende og inkluderende tilgange til praksis er en måde at forholde sig på. Det betyder, at der i alle dagtilbuds pædagogiske praksis arbejdes med, at skabe lærings- og udviklingsmiljøer, hvor alle børn har lige adgang til at være aktive deltagere i de sociale børnefællesskaber. Dagtilbuddenes arbejde med anerkendende tilgange og inklusion i den pædagogiske praksis anses i Svendborg Kommune for at være den tidlige forebyggende indsats for børn i udsatte positioner. Dagtilbuddene deltager endvidere i tværgående samarbejdsrelationer om den tidlige forebyggende indsats i bl.a. Småbørnsforum med udgangspunkt i Vores fælles Børn - fra bekymring til handling Som selvejende forpligtende netværk er civilsamfundets inddragelse en særlig dimension, hvorfor vi har suppleret mission og referenceramme med en vision for Fyrtårnet. Visionen for Fyrtårnet Det er vores vision for Fyrtårnet at vi på baggrund af den socialkonstruktionistiske tilgang kan videreudvikle os og fortsat være bæredygtige dagtilbud, som kan skabe muligheder for at udvikle lærings- og handlingsrum for medarbejdere og børn i tæt samspil med forældrene. At være attraktive samarbejdspartnere for kommunen i et levende partnerskab ba- 11

12 seret på ligeværdighed i løbende dialog skabe bevægelse og udvikling imellem det DRP og NPM således at partnerskabsaftalen justeres i tid og rum. Gennem inddragelse af civilsamfundet understøttes vores position som samarbejdspartnere med Svendborg kommune. 12

13 Det teoretiske landkort Netværk skabes af de relationer som er med i netværket. Skabelsen af mening i Fyrtårnet er efter vores bedste vurdering en social konstruktion (Haslebo, 2004). Gennem vores diplomforløb er det blevet tydeligere for os, hver især, at motivation og engagement blandt medarbejderne udspiller sig gennem inddragelse, hvor meninger og forståelser forhandles og samskabes. Det socialkonstruktionistiske landkort tegner en ny virkelighed Det socialkonstruktionistiske landkort kan tegnes af systemisk tænkning, anerkendende udforskning (AI) (Ibid. ss ), koordineret mestring af mening (CMM) (Ibid. ss ) og narrativ praksis (Schnoor 2009). Vores valg af erkendelsesteori er vigtig i forhold til vores måde at kommunikere på, og er med til at forme vores samspil med andre. I social konstruktionisme er udgangspunktet, at virkeligheden skabes gennem sprog og interaktion mellem mennesker i cirkulære processer (Haslebo 2004, s.56) Denne forståelse har vi tilsluttet os, idet det giver os muligheder for et samarbejde med de værdier og det menneskesyn vi står for. 13

14 Centrale begreber i problemformuleringen De centrale begreber i vores problemformulering er defineret på følgende måde: Forpligtende netværk, en anderledes måde at lede på At indgå i et forpligtende netværk er en anderledes måde at lede sammen på, der er ingen overleder eller områdeleder. Etableringen og udviklingen af Fyrtårnet foregår i adhockratiet, (Sørensen 2000) vi tænker nye tanker om ledelse og andre måder at samarbejde på i Fyrtårnet. Som selvejende netværk, er det bestyrelserne i det enkelte dagtilbud, der har arbejdsgiverkompetencen, idet vi er selvstændige juridiske enheder. Bestyrelserne er i dialog om at udnytte mulighederne og drage fordele af de spidskompetencer, der findes på tværs i netværkets bestyrelser. Dette kan yderligere være med til at kvalificere samarbejdet med Svendborg Kommune, som i nogen sammenhænge, efterspørger en fælles holdning fra Fyrtårnets bestyrelser. Dette stiller os overfor følgende spørgsmål: Hvordan kvalificeres bestyrelserne til at agere i et hyperkomplekst samfund? (Qvortrup, 2010) Kan bestyrelsesmedlemmer matche de krav og forventninger et partnerskab med Svendborg Kommune fordrer? Som et krav fra Svendborg Kommune har vi udpeget en koordinator, der varetager kontakten til kommunen på netværkets vegne, denne funktion går på skift og der er ingen magt forbundet med denne funktion. Formålet med koordinator, er at indgå i kontinuerlig dialog med kommunen og ved at det er en bestemt person i en længerevarende periode giver det indsigt og overblik i forhold til de drøftelser, der kan være på f.eks. ledermøder, hvor koordinatoren deltager. Adhocratiet skaber innovation Øvrige opgaver i netværket fordeles efter kompetencer og det, der giver mening i en given situation. Det kan f.eks. være deltagelse i forskellige nedsatte ad hoc grupper, sammen med kommunale ledere, og i et tæt samarbejde være med til at kvalificere implementering af sprogpakke, forebyggende tiltag på 0-2 års området, jobrotation m.m. I adhocratiet suspenderes standardløsninger og skræddersyede løsninger opstår. Adhocratiet er ifølge Mintzberg 1, den organisationsform, der rummer størst mulighed for innovation med fagpersoner såvel i egen som på tværs af faggrænser i f.eks. ad-hoc projektgrupper. 1 Sørensen, Niels Bo (2000) 4 udg. Forlaget samfundslitteratur, Organisationers form og funktion om Mintzbergs teori i en dansk sammenhæng 14

15 Fyrtårnet arbejder efter et fælles mål, men ikke for at skabe konsensus Det er vigtigt at der løbende reflekteres og italesættes forskellige meningsdannelser, og at der er plads til mange forskellige konstruktioner af den sociale verden. Accept af det multiverselle (Petersen og Johansen 2008), at der er flere sandheder, og måder at se og forstå verden på. Samhørigheden opstår når der, som beskrevet, er givet plads til at den enkelte får mulighed for at få sit perspektiv og sin mening bragt ind i netværket. Når der løbende gives plads til refleksion, forskellighed, nysgerrighed over for andres perspektiver, vilje til at lytte til mangfoldigheden skabes nye perspektiver på en given sag og dermed nye eller andre muligheder. Skabe muligheder og et konstruktivt samarbejde i proces I vores samarbejde med Svendborg kommune er vores vision at meninger og forståelser forhandles og samskabes igennem fælles udforskning og dialog, der kvalificerer beslutninger i forhold til at være i et samfund der er kontingens / hyperkomplekst (Qvortrup 2009). Attraktive aktører Vi er dog bevidste om, at i Svendborg kommunes optik, skal vi, som selvejende netværk opfylde følgende krav og forventninger: Til enhver tid efterleve dagtilbudsloven. Arbejde ud fra Fælles mission og referenceramme. Være tilgængelige i det omfang Svendborg kommune ønsker det. Samlet set være økonomisk bæredygtige Aktive i promoveringen af Svendborg kommune. Gennemføre trivsel og kvalitetsmålinger. Partnerskab med kommunen Partnerskaber defineres af Niels Åkerstrøm 2, som en måde at lave aftaler på i et hyperkomplekst samfund, hvor aftalebetingelserne hele tiden forandrer sig. Begrebet partnerskabelse, opstod i vores forståelse af Niels Åkerstrøm ved, at hvor vi før var underlagt en forvaltning som vi også stod til regnskab for, skete en øget selvstændiggørelse af velfærdsinstitutionerne med udlægning af kompetencer, hvor loven definerer målet og vi selv skal finde metoderne. Vi refererer dermed til os selv rent fagligt, men opadtil, rammemæssigt og lovmæssigt. 2 Oplæg på Hotel Nyborg Strand i maj 2012 og Dansk Erhverv, Børsen i september

16 Partnerskab er en kontrakt om kontrakter, et løfte om at indgå et løfte. Om forventninger, der hele tiden ændrer sig, et pligtforhold med forskellige friheder og pligter. En frivillig binding af vores egen frihed. Partnerskab er en slags mulighedsmaskine, der konstant afsøger produktive koblinger af forskelligartede logikker og perspektiver, som handler om et fælles projekt i en fremtidshorisont. Inspireret af Niels Åkerstrøms oplæg stiller vi os selv spørgsmålene: Er det muligt, at være ligeværdige partnere med kommunen, som visiterer børn til os? Som er kontrollanter i forhold til ramme og lovgivning? Som er kunder i vores dagtilbud Som til enhver tid kan fravælge os som leverandører? Skaber bevægelse Samarbejdet i partnerskabet med Svendborg kommune, ønsker vi skal ske i en bevægelse, der foregår imellem DRP og NPM. Forskelle og ligheder imellem NPM og DRP NPM og DRP er, i følge Leon Lerborg ( 2010), de fornyende styringsparadigmer det sidste tiår indenfor offentlig praksis, og er på mange dimensioner hinandens modsætninger. Sammenfattet kan siges, at hvor NPM lægger vægt på dokumentation, kvantitative målinger, benchmarking og lineære forklaringer, så lægger DRP vægt på vi skaber virkeligheden gennem sproget, der er intet, der er sandt eller falsk, kun hensigtsmæssige positioner og alle perspektiver er gyldige.(lerborg 2010) Og hvor NPM tager udgangspunkt i et brugerperspektiv, og er orienteret mod effektivitet til gavn for brugerne, så tager DRP udgangspunkt i medarbejdertilfredshed og sociale relationer ligeledes til gavn for de ydelser de leverer til brugerne. NPM er ledelsesmæssigt hierarkisk opbygget med top down styring, hvor ledere leder medarbejdere, og DRP er bottum up styret, med medarbejderinddragelse, refleksiv ledelse og selv-ledelse (Lerborg 2010) i teams. I forandringsprocesser adskiller NPM og DRP sig ved, at NPM sigter mod resultater hvor DRP har fokus på processerne. Lighederne i NPM og DRP er, at begge paradigmer er forandringsorienterede, udviklingsoptimistiske og målorienterede/ konstruerede fremtider. NPM og DRP er iflg. Leon Lerborg (2010) overordnede koncepter eller styringsideologier som er sammenhængende, omfattende, normative grundopfattelser af hvordan verden bør beskrives, forstås og organiseres. 16

17 Magt og identitet Indad til i det forpligtende netværk har vi arbejdet meget bevidst med magtanvendelse i relation til det personlige lederskab, hvor vi hver især leder ud fra vores måde at være menneske på samt de filosofiske overvejelser, der ligger til grund for hver vores måde at lede på. Gennem mange drøftelser har vi talt os frem til et overordnet menneskesyn, der bygger på tanken om, at det er vigtigt, at alle medarbejdere føler sig set, hørt og anerkendt. Alle har en forpligtelse til at yde for fællesskabet såvel i tanke som handling og kan se meningen i, at vi sammen finder foretrukne veje frem mod en fælles vision for fremtiden. Vi har stadig hver vores interessefelter, der giver mening i den enkelte institution, men vi er fælles om visionerne for vores fælles fremtid. Det er vigtigt at vi i lederforum i Fyrtårnet arbejder efter samme retning, og at opgaverne vi arbejder med, understøtter hinanden. Vi arbejder efter fælles mål, visioner og prioriteter og vi deler fælles viden om, hvordan opgaverne løses. Ud ad til er vores identitet styrket, fordi vi fremstår som en samlet enhed, der kan indgå i et ligeværdigt samarbejde med de kommunale områder. Magt og ledelse I Fyrtårnet har vi diskuteret de 6 magtdimensioner (Christensen og Jensen, 2011) indgående, dels på grund af vores nye ledelsesmæssige samarbejde og konstruktion indadtil i netværket, og dels udadtil i forhold til vores partnerskab med kommunen. Magt og ledelse er to fænomener, der hænger uløseligt sammen. Magt skabes i relationer og skal modtages (be enacted) for at virke (Sanderhage og Danelund, 2010) Magt i et systemteoretisk perspektiv ligger i evnen til at kunne samkonstruere forståelser (Haslebo, 2009) løsninger og strategier i fællesskab i organisationen. At skabe tilslutning og mening (Haslebo 2009) Det er vigtigt at forstå hvilke magtbegreber der gør sig gældende, så vi ikke som ledernetværk bliver overrumplet og fremstår som uforberedte eller inkompetente. Ved at blive mere bevidste om de forskellige magtdimensioner, er det blevet tydeligere for os, hvad der foregår i samarbejdet med vores kommunale partnere, hvilket igen har givet en yderligere forståelse og indsigt i de vilkår/ den virkelighed der arbejdes under i en NPM styret organisation. Vi er særligt været optaget af den relationelle magtdimension, ligesom Garbage Can (Christensen og Jensen, 2011)dimensionen har vist sig at åbne mange døre i bestræ- 17

18 belserne på at synliggøre os som ligeværdige partnere i samarbejdet med kommunen. Samlet kan vi konstatere, at ved at blive opmærksomme på de forskellige magtdimensioner, er vores ledelsesmæssige råderum blevet udviklet og har påvirket vores handlemuligheder. Vi benytter nu denne viden mere strategisk. Bevidstgørelse af positionering Når vi ønsker at bringe Fyrtårnet fra punkt A (den nuværende situation) til punkt B (den ønskede tilstand) foregår denne proces i tid og rum. 3 Kontekst betegnes i systemteorien også som domæner, -mentale kontekster, der for det enkelte individ er lig med de forståelsesrammer, som udgør grundlaget for kommunikationen, og dermed dens mening for den enkelte. Processen foregår ikke i et autopoietisk, selvrefererende system (Schnoor, 2010), men forholder sig dels til den samfundsmæssige diskurs (Christensen og Jensen 2011) der knytter sig til dagtilbudsområdet, dels forholder den sig til de eksterne interessenter, der på den ene eller anden måde har en mening om og ønsker til Fyrtårnet. Inde i selve organisationen kan vi også identificere flere rum: Det ledelsesmæssige rum, hvor ledelsen foretager de strategiske overvejelser, Det pædagogfaglige rum, hvor dels de faglige og pædagogiske implikationer drøftes. Det dialogiske rum, hvor f.eks. ledelse og medarbejder drøfter netværket, dens fordele og ulemper. Det formelle rum, hvor dialogen er fastlagt af ydre og vedtagne rammer f. eks. på møder og i råd og udvalg, Det uformelle rum, hvor den kollegiale dialog foregår i dagligdagen og hvor leder og medarbejder mødes i pauser m.v., Rum, hvor eksterne interessenter inddrages, tværfaglige samarbejdspartnere, bestyrelsen eller kommunen. Disse mange sideløbende processer virker samtidig ind på hinanden: f. eks. har dialogen i ledelsesrummet direkte virkning på det formelle rum, og uformelle dialoger spiller ind i den formelle dialog. Meninger vi danner i ét rum er med til at ændre mening og evt. sætte en ny dagsorden i et 3 Artikel fra undervisning 18

19 andet. Tilsammen kan vi tale om, at de danner meningen i Fyrtårnet. Det er i denne kompleksitet, hvor organisationen anskues som en proces og virkeligheden konstitueres af sproget (i kommunikationen) at vi som ledelse skal handle. I processen med at skabe ledernetværk omkring vore 4 dagtilbud har det været en nødvendighed at tage stilling til ledernetværkets fælles strategi og handlemåder i forhold til kommunen. Det er især blevet tydeligt i forhold til frakoblingen af det kommunale IT -system, og HRfacilitering. 19

20 Procesnedslag, vi udarbejder netværkskontrakten Vi har organiseret vores samarbejde i lederforum efter en udarbejdet forretningsorden. Fyrtårnet tager udgangspunkt i en socialkonstruktionistisk tilgang (Haslebo, 2009) hvor vi tager afsæt i følgende tanker: Narrativ praksis (fortælling, diskurs, positionering, identitet, normer og værdier) Den anerkendende udforskning (ressource- og værditænkning, anerkendende tilgang) Den systemiske tænkning (relation, lineær- og cirkulær forståelser) Netværkets Opgaver og Mål Lederforum har udarbejdet vision, mål og strategi for Fyrtårnet. Det er et levende og dynamisk arbejdspapir, der kan ændre sig. Vision, mål og strategier med handlingsplan indtegnes i en årsplan, der danner tids og handleplanen for, hvornår der arbejdes med de enkelte sager. Det er ligeledes et redskab til koordinering og overblik. Lederforum skal ved udarbejdelsen af mål tage hensyn til de aftalte vilkår, der er i partnerskabsaftalen med Svendborg Kommunen. Der skabes målsætninger med udgangspunkt i de fem dimensioner: Pædagogisk profil/faglighed Interessenter Økonomi HR Civilsamfund Fyrtårnets målsætninger er mere overordnede end målene for de enkelte dagtilbud i netværket, og målene skal hver for sig være SMARTE: Specifikke Målbare Accepterede Realistiske (men ambitiøse) Tidsfastsatte Evaluerbare. 20

21 Vi benytter os af Kurt Klaudi Klausens strategiske arenaer ( 2010) som styringsværktøj i forhold til dimensionerne. Vi har fået et tydeligere billede af den kompleksitet og dynamik som er indeholdt i dimensionerne. Vi er blevet klar over hvad det er, der udspiller sig i de enkelte arenaer og bruger det strategisk. Økonomisk ledelse Vi ønsker at netværkets samlede økonomi vil være så bæredygtigt i fremtiden, så der er mulighed for proaktivitet, innovation og ekspansion. Mål Hvorfor Hvordan Status pr Ved hjælp af et faktuelt billede vil vi danne overblik i netværket. At sikre sammenhæng mellem økonomi og handletiltag. Tilegnelse at viden om og kvalificering af MDI s økonomistyringsværktøjer. Dette gennem et kursus i programmer og styringsværktøjer hos MDI i januar. Vi har gennemført 2 kurser hos MDI (i januar og juni) vedr. økonomistyring. Vi har afholdt møde med Curt Pedersen og Lise Rørbæk Svendborg kommune vedr. økonomisk bæredygtighed. 21

22 At kunne handle proaktivt på baggrund af styrings værktøjer fra MDI, for at sikre fortsat bæredygtighed. Skabe sammenhæng mellem indsats og budget. Ved statusopfølgninger. Vi har aftalt en individuel gennemgang af vores budgetter med MDI august Vi udarbejder budgetkontrol til Svendborg kommuneaugust Vi har pr gennemført to budgetkontroller, som dokumenterer en ansvarlighed i forhold til fortsat at være økonomisk bæredygtige, og dermed medansvarlige for Børn og Unges samlede økonomi. HR-ledelse Vi ønsker at den samlede medarbejder gruppe via bottom up skal få ejerskab til det videre arbejde i netværket og at det netop er det princip vi er kendt for at benytte i Netværket. Vi ønsker at vores medarbejdere skal få en stærk team følelse og faglig stolthed over at arbejde i netværket. Vi ønsker at alle medarbejdere skal have kendskab til den narrative praksis (Schnoor, 2010) og at dette bliver en del af vores kultur på sigt. Mål Hvorfor Hvordan Status pr At netværket vil kendetegnes på en bottom-up organisering. For at sikre medarbejderne størst muligt medansvar og medindflydelse og derigennem understøtte med- og selvledelse. Gennem tilrettelagte processer på p-møder og temadage. 2 temadage for hele Fyrtårnet den og d Fælles P møde den Alle personalemøder i hele netværket er lagt på de samme datoer i Den narrative praksis bliver en del af vores kultur. Stærk team følelse og faglig stolthed Vi er meget optaget af hele den narrative praksis som går i tråd med den socialkonstruktivistiske teori. Det er en positiv, værdibaseret og fremadrettet måde at anskue verden på. Attraktive arbejdspladser, lavt sygefravær, fagligt opdaterede medarbejdere, tilfredse medarbejdere Kursus dag for hele personalet primo februar 2012, samt diverse øvelser i de fire dagtilbud på p-møder og i dagligdagen Skabe mulighed for medansvar, medindflydelse, selv- og medledelse samt kompetence udvikling. Udarbejder et fælles koncept til MUS og TUS Afholdt temadag for Fyrtårnets medarbejdere den Implementering i dagtilbuddene er gået i gang. Kvalitets og trivselsmåling er gennemført i april. Opstart af fælles koncept er påbegyndt. Vi ser forandringsprocesser og mangfoldighed som en levende proces. Vi sætter aldrig punktum men tankestreg, da vi lever i et samfund i stadig kontingens. Diplomforløb. Deltagelse i konferencer gennem MDI og BUPL. Ugentlige møder i lederforum Gennem MDI deltager Fyrtårnet i et 3 årigt landsdækkende partnerskabsprojekt. Lederkonference med BUPL i april Konference med MDI i maj. Afholdt ugentlige ledermøder. 3 af lederne i Fyrtårnet er tilmeldt afgangsprojekt i diplomuddannelsen ultimo august. 1 leder er tilmeldt grundmodulerne i diplomuddannelsen i ledelse. Partnerskabsprojektet bliver fulgt op, bl.a. gennem følgeforskning, foretaget af forskere fra CBS. Vores netværk er et af 5 der bliver fulgt meget tæt. Samlet kan vi konkludere, at vores ønske om at skabe en fælles teamfølelse på tværs i net- 22

23 værket er begyndt at spire, bl.a. understøttet af deltagelse af flere diplomforløb for såvel medarbejdere som ledere. Pædagogisk ledelse Vi ønsker at Netværket repræsenterer mangfoldighed og høj pædagogisk kvalitet, hvor livsglæde, udvikling og engagement går hånd i hånd. Mål Hvorfor Hvordan Status pr At netværket repræsenterer en høj pædagogisk faglighed og refleksion Vi ønsker at benytte hinandens faglige kompetencer på tværs af husene. LE-DEL-SE vi ønsker i netværket at dele udfordringer, viden og opgaver med hinanden vi ønsker at se og være nysgerrig på hvordan de andre gør, at erhverve os ny viden og teori vi ønsker et godt samarbejde, der bygger på relationer, ærlighed, tillid og humor. Vi ønsker at kunne understøtte det gode børneliv, ved bl.a. at være pædagogiske opdaterede. Vi ønsker gennem vores positive image at tiltrække dygtige medarbejdere til ledige stillinger Højne opgaveløsningen og få mest muligt ud af ressourcerne. Vi ønsker at skabe flow imellem NPM (New public management) og DRP (Det relationelle paradigme). Prioritering af kurser og foredrag, vægtning af faglige drøftelser / refleksioner på personalemøder. Vi ønsker, at afdække særlige pædagogiske kompetencer v.h.a. faglighedsblomsten. Narrativer, oplevelser fra de enkelte dagtilbudshuses praksis, pædagogik og menneskesyn ønskes delt med andre i netværket. Ud fra personalets ideer, vil vi systematisk arbejde på at alle medarbejderne opnår kendskab til hinanden og lysten til at deltage og vidensdele i det store fællesskab. Gennem fælles møder, uddannelse, daglig praksis og en dejlig sommerfest De gennemførte kvalitetsmålinger giver mulighed for refleksioner over og udvikling af egen praksis. Hvert dagtilbud har sit forløb, f.eks. Marte Meo og DGI. Ingen P-møder uden refleksion. 2 medarbejdere på tværs af netværket har gennemført et modul i inklusion på diplomniveau. Gennem MDI påbegynder 5 pædagoger i Fyrtårnet et modul på diplomniveau i æstetik, sep årigt forskningsprojekt Børn i udsatte boligområder påbegyndt maj 2012 i Byparkens Vuggestue og Børnegården. Fyrtårnet er inviteret ind i forskningsprojektet Barnet i centrum. Vidensdeling er begyndt og interessen er stor. Som ledelse har vi haft stort udbytte af fælles uddannelse. Ledermøderne har hjulpet til afklaring i samarbejdet og til fornuftig arbejdsdeling. Gennem uddannelse af medarbejderne og fælles temadage er det tydelig, at vi alle bevæger os i den ønskede retning. Sommerfest for alle ansatte i Fyrtårnet afholdes. Kurser og uddannelsesforløb er med til at kvalificere partnerskabet med kommunen. 23

24 Donationen af vores kolonihave har understøttet samarbejdet og fællesskabsfølelse på tværs i netværket. Interessent ledelse Vi ønsker at alle vores forældre skal være trygge ved og glade for deres respektive dagtilbud. Vi ønsker at de skal opleve, at her er et fagligt, solidt, pædagogisk arbejde, der understøtter deres børns udvikling. Vi ønsker at forældrene skal opleve at den selvejende driftsform sikrer mulighed for indflydelse. Mål Hvorfor Hvordan Status pr At være et velfungerende selvejende netværk, hvor forældre oplever størst mulig brugerindflydelse Eksistensberettigelse som samarbejdspartnere om vore fælles børn i Svendborg kommune Tilfredse brugere. Vi ønsker bestyrelserne inddraget i beslutninger, dialoger og hverdagen, da det sikre en mangfoldighed i beslutninger. Den hurtige sagsgang mellem det vertikale og det horisontale niveau. Ønsker at bevare den selvejende driftsform og vise at det er et kvalitativt alternativ /supplement til det kommunale system. Et system der bryder standardiseringer og sikre mangfoldighed. Ved to årlige fælles bestyrelses møder for alle fire huse. Samt på bestyrelsesmøder i de enkelte huse, på forældremøder og gennem dialog i dagligdagen. Et fælles årligt bestyrelseskursus fra MDI. Efterleve dagtilbudsloven, udarbejde partnerskabsaftale med Svendborg kommunen og efterleve opstillede kvalitative mål. Være i konstruktiv dialog med Svendborg kommune og vise nye veje... Der er gennemført kvalitetsmålinger på forældretilfredsheden i det enkelte dagtilbud i Fyrtårnet. Der har været afholdt fælles bestyrelsesmøde for netværket i april måned. Bestyrelserne har etableret en fælles platform og der er overvejelser omkring fremtidige samarbejds- relationer i form af nedsættelse af underudvalg, der kan varetage forskellige opgaver på vegne af Fyrtårnet. Hvert dagtilbud har afholdt bestyrelsesmøder. Der afholdes fælles bestyrelseskursus i efteråret. Netværksaftalen er underskrevet. Partnerskabsaftale er underskrevet den Afholdt 1 kvartalsmøde med børnechef i april. Afholdt møder med økonomiafdeling, indkøbsafdeling og PPR, Dialogmøde med politikerne afholdt i maj måned Vores kvalitetsmålinger er en stærk indikator på bæredygtighed på alle dimensioner og som dokumentation i såvel NPM som DRP. Civilsamfund Vi er stolte af vores rødder og bevidste om, at som dagtilbud er startet af frivillighedens veje med ønsket om at gøre en forskel. Vi er bevidste om den store værdi af det frivillige arbejde og det værdsætter vi og bruge strategisk. 24

25 Mål Hvorfor Hvordan Status pr Høj grad af forankring i civilsamfundet For at bevare kontinuiteten i dagtilbuddenes frivillighedshistorier, for at give mulighed for borgerdemokrati, for at få del i civilsamfundets ressourcer, kompetencer og livsglæde. Påbegynde dialog med bestyrelserne omkring etablering af aktivitetsudvalg i de enkelte huse. Skabe mulighed for oprettelse af en forældreforening i netværket med arrangementer for forældre, børn, personale og civilsamfund. Dialogen er begyndt i de enkelte bestyrelser og arrangementer er under udarbejdelse til efteråret. At være kendt i lokalmiljøet, på Fyn og hele Danmark for arrangementer, pædagogik, værdier og innovation. Fordi vi brænder for vores Netværks ide der fortsat er i udvikling og den vil vi gerne videreformidle til andre. Den mangfoldighed og kvalitet civilsamfundet beriger os med, ønsker vi at gengælde ved også at stille os til rådighed det er vores forståelse af at være en del af et civilsamfund der involverer sig. Keep up the good work!! Vi har skrevet en pressemeddelelse samt haft artikler I Fyns Amts Avis og i Ugeavisen om netværket Fyrtårnet. Vi har holdt oplæg Børne og Unge udvalget om det at være i netværk. Vi havde sat os et mål om at vi ville synliggøre Fyrtårnet, således at kendskabet til det selvejende netværk nåede vidt omkring. Virkeligheden oversteg vores forventninger. Vi har haft dialogmøde med det politiske udvalg, haft besøg af politikere fra Christiansborg, vi har været omtalt i de lokale medier samt været på landsdækkende tv og radio. 25

26 Procesnedslag, vi udarbejder partnerskabsaftale med Svendborg kommune I processen frem mod at etablere vores forpligtende netværk Fyrtårnet, har Svendborg kommune opsagt driftsoverenskomsterne for alle selvejende dagtilbud. Som en del af et partnerskabsprojekt under MDI indgår vi en partnerskabsaftale med Svendborg kommune som et alternativ til de tidligere driftsoverenskomster. Disse blev underskrevet i april 2012 i et formelt arrangement for bestyrelser, politikere, embedsmænd og ledere i byrådssalen. Partnerskabsaftalen udarbejdes som en kontrakt med klare afgrænsninger i forhold til arbejdsgiverkompetence, gensidige forventninger og samarbejdssnitflader i et fælles ønske om at skabe en ligeværdig præmis for det fremtidige samarbejde. Partnerskabsaftalen adskiller sig fra de tidligere driftsoverenskomster, ved at den handler om et fælles projekt der forpligter på fremtidshorisonter med forventninger der hele tiden ændrer sig, afhængig af, hvad der er hensigtsmæssigt lige nu. Som supplement til de tidligere ledermøder har vi nu vores eget forum idet der er aftalt kvartalsvise møder med dagtilbudschefen, derudover inviteres koordinator for Fyrtårnet ind til udvalgte punkter på ledermøder, som dagtilbudschefen finder relevant for Fyrtårnet. Dilemma og strategier i forhold til kvartalsvise møder. Kvartalsmøderne er aftalt i forbindelse med den nye partnerskabskontrakt som trådte i kraft i i april 2012, efter gentagne forsøg fra ledernetværket på at få mulighed for, fortsat at deltage på ledermøder. Deltagelsen blev af børnechefen afvist med begrundelse i arbejdsgiverkompetencen. Vi anser behovet for deltagelse af et sådant omfang at det blev nødvendigt at møde magten med modmagt. Vi har valgt en anden vej og foreslået kvartalsmøder med børnechefen. På den måde kan vi sikre kontinuerlig kontakt og gensidig udveksling af informationer. Denne model er blevet en slags kompromis hvor begge parter kan mødes. Derudover har vi været indbudt 4 gange på 1 ¾ år på ledermøder til delpunkter, som dagtilbudschefen har fundet relevante for Fyrtårnet. Ledermøder på tværs i Børn og Unge Siden vi etablerede Fyrtårnet har vi ikke deltaget i månedlige ledermøder på tværs i Børn og unge. Der er referater på kommunens intranet, der er tilgængelige for alle borgere, som vi læser for at være opdaterede. 26

27 Det er direktøren, som er mødeansvarlig, og vi er ikke længere tænkt ind med deltagelse. Ind imellem refererer børnechefen fra disse møder til vores kvartalsmøder, men i praksis er det nødvendigt at vi selv søger informationen på intranettet for at sikre at vi kender beslutninger og arbejdsgange i Børn og Unge. Vores kendskab til emner og beslutninger kommer som udgangspunkt samtidig med referatets udgivelse hvilket betyder med en vis forsinkelse. Den manglende deltagelse betyder tab af arbejdsfællesskab, forstået som manglende deltagelse i kvalificering af beslutninger. Eksempel: På ledermødet i august var der oplæg om Vore fælles Børn med præsentation af ny kommunal hjemmeside vedr. underretninger osv. Vi undrer os over at vi ikke er indbudt, da vi også har andel i de fælles børn via pladsanvisningen. Desuden er et referat ikke så informerende som deltagelse i mødet. Som forpligtende netværk føler vi os stillet mere ude af den kommunale sammenhæng end indenfor, hvilket henleder vores opmærksomhed på begrebet ligeværdighed. i partnerskabet med Svendborg kommune. Forsinkede invitationer til deltagelse i møder, evalueringer osv. Fyrtårnet har som udgangspunkt ambition om at deltage med lige repræsentation på kommunale møder, da vi har indgået en partnerskabsaftale og har tilsluttet os fælles mission og referenceramme samt faglighedsblomsten. Vi har gentagne gange oplevet at blive inviteret dagen før eller få dage før, hvilket stiller os i en svær situation. Vore møder er lige så vigtige og vanskelige at flytte, og da kommunen har ønsket at bruge koordinatorudpegning for at sikre størst sammenhæng, lægger det enten større pres på koordinator eller ved brug af anden kollega end koordinator kan det stille os som mindre vidende. At være inviteret til møde eller dele af møder er i sig selv en forandring, og denne gæstestatus er ny for os. Såfremt ledernetværket er nødt til at takke nej til deltagelse, ser vi også et dilemma i det. Det kan misforstås af andre som et ønske om ikke at deltage, fordi kun de færreste vil kende til den sene invitation. Vælger vi at deltage med f.eks. skriftlig evaluering med kort varsel risikerer vi at kvaliteten vil være ringere end vore kommunale kolleger, som måske har haft flere uger til proces. Deltagelse er derfor ikke pr. definition optimalt, og manglende deltagelse kan for os være et udtryk for valg af kvalitet f.eks. når vi får 3 dage til at udarbejde kvalitetsundersøgelse for ca. 50 medarbejdere, så takker vi hellere nej. Forsinket deltagelse giver oplevelsen af at blive inviteret ind i kapitel 4 uden foregående kendskab. Som samarbejdspartner stiller det os selvsagt ringere til opgaven. Ofte kræver mødedeltagelsen svar på netværkets vegne på mødet, hvilket kan være vanskeligt at imø- 27

28 dekomme uden bedre forberedelsestid. Vi har brugt meget tid på at finde årsager og så tvivl om de motiver og handlinger der udspiller sig, hvilket skabte afstand til hinanden. Vi tænker nu, at den cirkulære forståelsesform (Haslebo, 2009) kan være med til at få øje på de mange antagelser der eksisterer om hinanden, og dermed være med til at skabe ny forståelse og udvikling. Vi har derfor, i skrivende stund, rettet henvendelse til Børn og Unge direktøren om mulighed for fremadrettet, at deltage på disse møder med koordinator fra Fyrtårnet. NPM paradigmet med kontrol og styring møder DRP paradigmet med motivation og selvevaluering. DRP møder NPM. Vores forståelse af kvartalsmødernes afholdelse med børnechefen er ud fra en hermaneutisk tradition (Gergen og Gergen, 2008) og en relationel paradigmeopfattelse (Haslebo 2009) med ønsket om at samarbejde i tillid fordi sådan er vores netværk bygget op. I praksis fungerer møderne med børnechefen som mødeleder, og har en dagsorden vi kan byde ind på. Da møderne indeholder meget information fra kommunen, drøftelser af netværkets økonomi og sikring af aftaler for tilsyn, læreplaner, kvalitetsmålinger støder DRP ind i et NPM. I den mødevirksomhed vi deltager i, oplever vi ofte at paradigmeopfattelserne støder sammen. På baggrund af vores erfaringer og viden, vil vi strategisk arbejde med at vores samarbejde stadig bliver mere ligeværdigt. Vi er bevidste om vores eget ansvar i forhold til f.eks. at kvalificere dagsordnerne til kvartalsmøderne i forhold til egne behov for viden og indsigt. I forhold til øvrig mødevirksomhed må vi fremover skærpe opmærksomheden på referater, der er tilgængelige på intranettet, så vi fremadrettet kan bruge det mere konstruktivt. Det kan vi f.eks. gøre ved kontinuerlige tilbagemeldinger, således at vi signalere, at vi tager partnerskabet alvorligt. 28

29 Procesnedslag, kvalitetsmålinger på de fem dimensioner Mange udefra har en holdning til, hvordan det gode børneliv skal være, og ønsker at fortælle dagtilbuddene, hvad de skal, og hvordan de skal indrette sig. I Fyrtårnet er det en kerneværdi at ledelse, forældre og ansatte selv skal have lov til at definere det gode børneliv i dagtilbuddet. Vi må skaber tryghed hos alle interessenter Samtidig er vi opmærksomme på, at vi må sikre tryghed hos alle interessenter, både fra kommunen, fagbevægelsen, forældre, ansatte osv. Det opnår vi ved at måle og synliggøre de 5 dimensioner: økonomi, HR, interessenter, faglighed/værdier og civilsamfund ved hjælp af disse kvalitetsmålinger. I maj 2012 gennemførte vi kvalitetsmålinger, som en del af det ledelsesprojekt, vi er en del af. Kvalitetsmålingerne omfatter: En tilfredshedsundersøgelse blandt forældre. En trivselsundersøgelse blandt personalet. En temperaturmåling på de fem dimensioner blandt lederne. 29

30 Kvalitetsmålinger synliggør den gode praksis Kvalitetsmålingerne er et stærkt redskab til at synliggøre den gode praksis, som er fremtrædende i Fyrtårnet. Og kvalitetsmålingerne er ligeledes et nyttigt redskab, fordi synlighed og sammenligningsgrundlag giver tryghed for alle som investerer i dagtilbuddene lige fra den enkelte forælder til det kommunale system. Den tillid der skabes, giver ro i dagtilbuddet til at fokusere på visionerne og skabe nærvær i hverdagen. Kort sagt, til at forme det gode børneliv. Målingerne er også hjælpeværktøj i det enkelte dagtilbud til personalemøder, forældremøder, bestyrelsesmøder m.m. Her kan vi bruge dem til at dykke ned i specifikke emner og resultater på de enkelte dimensioner. Kvalitetsmålingerne viser konkret, at vi på alle dimensionerne har et godt udgangspunkt i det videre arbejde frem mod vores vision for Fyrtårnet, i den socialkonstruktionistiske tilgang, at videreudvikle handle- og læringsrum samt fortsat at være bæredygtige dagtilbud. Derudover giver det os muligheden for at prioritere fremtidige indsatsområder. 30