AFHANDLING Mellemleder i den offentlige sektor - og hvad så?

Transkript

1 HD 8. semester Institut for Organisation og Ledelse Vejleder: Erik Maaløe Forfatter: Claus I. Sørensen AFHANDLING Mellemleder i den offentlige sektor - og hvad så? Lederens læring og vilkår for ledelse i Århus Amt Handelshøjskolen i Århus

2

3 Forord HD(O)-studiet har givet mig mulighed for at arbejde med mange forskellige emner. Fra værdibaseret ledelse til mere instrumentalistiske ledelsesredskaber som balanced scorecard og videnregnskaber. Af det arbejde har jeg primært lært, at "organisationen" ikke er et fysisk objekt, men nogle relationer mellem mennesker. Derfor kan jeg også tilslutte mig Karl E. Weiks synspunkt om, at "organisationsteori" måske i stedet burde være "teori om organisering". I forlængelse heraf har jeg valgt at skrive min afsluttende afhandling om ledelse. Lederes væsentligste funktion er - efter min mening - netop at skabe nogle velfungerende relationer mellem mennesker, så de sammen kan opstille og nå nogle fælles mål. Ledelse er med andre ord et konstituerende fænomen i organiseringsprocessen. Netop derfor er det også væsentligt, at ledere og vilkårene for ledelse udvikles. Ledelse er et komplekst emne, og som beskrevet ovenfor har jeg (som alle andre) været drevet af nogle personlige motiver og interesser ved arbejdet med denne afhandling. Disse motiver har selvfølgelig også haft indflydelse på de valg og fravalg, jeg har truffet. Afhandlingen skal således bedømmes på de forudsætninger, som er beskrevet i problemformuleringen og afhandlingens to metode-afsnit. Jeg vil gerne takke Erik Maaløe for hans råd og vejledning. En stor tak også til de mellemledere i Århus Amt, som hjalp med at tilvejebringe afhandlingens datagrundlag. Endelig vil jeg gerne takke Ditte Hughes og Jesper Buchholdt Andersen fra Århus Amts Uddannelsesafdeling for deres hjælp ved afhandlingens dataindsamling. Claus I. Sørensen Århus, den 1. maj 2004

4

5 Indholdsfortegnelse 1. Problemformulering Afhandlingens kontekst Afhandlingens emne og empiriske felt Afhandlingens problemformulering Afhandlingens metode Afhandlingens metode/struktur Metodisk udgangspunkt Afhandlingens teoribehandling Afhandlingens forskningsdesign Valg af data Sekundære data Primære data Teoribehandling Teori om ledelse Torodd Strand: Ledelse som et kontekstafhængigt fænomen Kurt Klaudi Klausen: Offentlig ledelse som en særlig disciplin Opsummering: Teori om ledelse Teori om læring Piaget, Nissen og Rogers: Kognitiv læringsteori Bateson og Engeström: "Metalæring" Dewey og Negt: Erfaring Lave og Wenger: Situeret læring Opsummering: Teori om læring Lederens læring og transformationsproces Linda A. Hill: Becoming a Manager Wisbog og Digmann: Den offentlige leders transformation Lederudvikling ifølge Hill, Digmann og Wisborg Opsummering: Lederens læring og transformationsproces Metode II. Spørgeramme for afhandlingens empiriske analyse Formålet med "spørgerammen" Analysens 6 temaer Prøvespor for ledelse og lederens læring i jobbet Formel uddannelse Ledelsesmæssige dilemmaer Ledernes opfattelse af lederrollen Praksismiljøer for ledelse Holdninger til ledelsesudvikling: Øvrige bemærkninger til spørgerammen

6 5. Analyse: Lederens læring og ledelse i Århus Amt Introduktion til Århus Amt og case-profil Kort om Århus Amt Kort om casene Empirisk analyse: Mellemlederes læring og vilkår for ledelse Prøvespor for ledelse og lederens læring i jobbet Formel uddannelse Ledelsesmæssige dilemmaer Ledernes opfattelse af lederrollen Praksismiljøer for ledelse Holdninger til ledelsesudvikling: Metode III: Datas reliabilitet og andre forhold Empirisk analyse: Konklusion og handlingsanvisninger Handlingsanvisninger til (den kommende) mellemleder Handlingsanvisninger om mellemlederens relationer Handlingsanvisninger til organisationen Århus Amt Konklusion Konklusion på afhandlingens delspørgsmål Konklusion om offentlig ledelse og lederudvikling Konklusion om (teori om) læring Konklusion: Anden empiri om lederens læring Konklusion om bedre rammer for lederens læring i Århus Amt Konklusion på afhandlingens problemformulering Perspektivering Perspektiveringens formål og kontekst Den offentlige leders rolle i amter og kommuner Den offentlige leders rolle i amter og kommuner (En hypotese) Litteraturliste:

7 Liste over figurer, tabeller og vignetter Tabeller Tabel 5.1. Respondenternes fordeling på amtets hovedområder Tabel 5.2. Respondenternes erfaringsgrundlag Tabel 5.3. Mellemlederens forberedelse til lederrollen Tabel 5.4. Mellemledernes vilkår for ledelse Tabel 5.5. Mellemledernes holdninger til de fire ledelsesopgaver Tabel 5.6. Fælles ledelsessprog i Århus Amt Tabel 5.7. Ledernes holdninger til lederudvikling Figurer Figur 2.1. Afhandlingens metode/struktur Figur 2.2. Læringens Spændingsfelt (Illeris, 1999:19) Figur 2.3. Datamatricen (Andersen, 2002:142) Figur 2.4. Yins beskrivelse af casestudieprocessen (Kruuse 1996:66) Figur 3.1. Strands kontekstmodel for ledelse (Strand, 2001:27) Figur 3.2. Strands grundskema (Strand, 2001:230 og 240-1) Figur 3.3. Strands lederroler (Strand, 2001:292) Figur 3.4. Karaktertræk ved stat, marked og civilsamfund(klaudi Klausen 2001:120) Figur 3.5. Fire fremvoksende reformstrategier (Klaudi Klausen 2001:67) Figur 3.6. Nye lederroller (Klaudi Klausen 2001:237-8) Figur 3.7. Afhandlingens teoribehandling af læring Figur 3.8. Komponenter i en social teori om læring (Wenger i Illeris 1999:111) Figur 5.1. Veje til udvikling af lederkvalifikationer Figur 5.2. Oplevet uddannelsesbehov Figur 5.3. Mellemledernes opfattelse af ledelsesrollen Figur 5.4. Mellemledernes personlige udviklingsbehov Vignetter Vignet nr. 1 om ledelse: Ledelse af fagprofessionelle Vignet nr. 2 om ledelse: Mellemlederen som forandringsagent Vignet nr. 3 om ledelse: Fra rationel viden og styring til "italesættelse af den tavse viden". 43 Vignet nr. 4 om ledelse: Ledelsesudvikling: Udvikling af relationer mellem niveauer Vignet nr. 5 om ledelse: Andre analyser af lederens læring Vignet nr. 6 om ledelse: Kan forskning i ledelse påvirke ledelsesudøvelsen?

8

9 1. Problemformulering 1.1. Afhandlingens kontekst Ved indgangen til det nye årtusinde er den danske offentlige sektor stillet over for betydelige udfordringer. I den danske befolkning vil antallet af ældre (+65-årige) vokse med ca. 50 procent over de kommende 20 år. Det betyder igen, at efterspørgslen efter ydelser fra ældreomsorgs- og sundhedssektorerne vil stige markant, da netop de ældre befolkningsgrupper her er stærkt efterspørgselsdrivende. Samtidig vil arbejdsstyrken være stort set konstant. Der vil således ikke blive flere personer, som kan generere en beskatningspligtig arbejdsindkomst, og flere hænder, som kan tage del i serviceproduktionen til det stigende antal ældre. Den offentlige sektor skal altså blive langt bedre til at producere sine serviceydelser. I oktober 2001 fremlagde den daværende finansminister Pia Gjellerup på opfordring fra Folketinget den første redegørelse om de ledelsespolitiske forhold inden for den offentlige sektor. Af finansministerens redegørelse fremgik det blandt andet: "Ledelse er blandt de væsentligste forudsætninger for en velfungerende offentlig sektor, hvad enten der er tale om arbejdsprocesser, motivation af medarbejderne eller kvaliteten af de ydelser, borgerne modtager. Det er derfor nødvendigt fortsat at udvikle ledere og ledelse" (Finansministeriet 2001:1). Finansministeriet har således udpeget bedre, stadigt mere udviklede ledere som en væsentlig ressource, når de kommende års udfordringer fra den offentlige sektor skal imødegåes. Afhandlingens forfatter deler nogle væsentlige værdipræmisser med Finansministeriets ledelsespolitiske redegørelse: Ledelse er blandt de væsentligste forudsætninger for en velfungerende offentlig sektor! Ledere i den offentlige sektor fortjener gode rammer for læring/gode vilkår for ledelse! Ledelse - herunder offentlig ledelse - er således et emne, som fortjener en seriøs behandling. Med udgangspunkt i den offentlig sektors kontekst ved indgangen til det nye årtusinde vil denne afhandling analysere, hvordan ledere i den offentlige sektor "lærer" ledelse, og hvordan deres orgnisationer kan understøtte ledelsernes ledelsesudøvelse. På baggrund af denne analyse vil afhandlingen give nogle handlingsanvisninger. 1

10 1.2. Afhandlingens emne og empiriske felt Specielt på"mellemlederen" 1 hviler der et tungt ansvar. For det er mellemlederen, som på den enkelte institution skal modstå krydspresset fra brugernes/de pårørendes forventninger, medarbejdernes krav og ønsker samt de relativt begrænsede ressourcer, som institutionens politiske ledelse stiller til rådighed (Kladi Klausen, 2001). Over de seneste år har rollen som mellemleder været omstridt. Mange rationaliseringstiltag har været iværksat, som netop har haft til formål at reducere antallet af mellemledere. Nye forskningsresultater peger imidlertid på, at mellemlederen har en helt særlig rolle, når det gælder om at implementere forandringer i en organisation (Huy 2003). Med de udfordringer, den offentlige sektor er stillet over for i de kommende år, vil der i allerhøjste grad være behov for kompetente mellemledere, der kan fungere som de centrale forandringsagenter under de kommende omstillinger. Afhandlingen vil derfor belyse mellemlederens læring og ledelsesvilkår. I den offentlige sektor (og måske også i den private sektor) er det et karakteristika ved ledelse, at ledelse kan udøves som "profession" uden at den nye leder har uddannelse eller forudgående erfaring med ledelse. Ledelse er altså i vidt omfang noget, som læres i sociale miljøer (på arbejdspladsen). Lederens første tid som nyudnævnt leder er således en meget væsentlig periode. Det er her, lederen "lærer" sit nye erhverv som leder. I nogle tilfælde lykkes læringen ikke særlig godt - det koster "ledelsesnedbrud", disfunktioner i organisationen og måske også fysisk og psykisk nedbrud for den nye leder. I andre tilfælde er læringsprocessen vellykket. Her lærer lederen at tackle de nye opgaver og den nye rolle som leder (Digmann 2003A, 2003B og Wisborg 2003). Afhandlingen vil derfor bl.a. sætte fokus på, hvordan mellemledernes "læring" eller transformation til ledere finder sted. Med afsæt i Digmann og Wisborgs forskning forudsættes, at lederens væsentligste læring sker på arbejdspladsen, hvor lederen indgår som en del af et socialt miljø.det vil være en grundlæggende forudsætning, at lederen i sin transformationsproces til leder er meget modtagelig for feedback, som kan forbedre den nye leders ledelsesstil. Hvis der skal formes et gunstigt socialt miljø for læring, er det således væsentligt at tage hånd om den nye leder. 1 Ved mellemlederen forståes ledere fra 2 niveauer under den administrerende direktør til niveauet over frontliniemedarbejder/ac-fuldmægtig. Ved mellemledere i denne afhandling tænkes primært på ledere af afdelinger på sygehuse og sociale institutioner samt uddannelsesinstitutioner, da det er amternes kerneopgaver. 2

11 Antagelsen om, at læringen sker i et socialt miljø peger på et væsentligt forhold for afhandlingens problemstilling: At lederens læring ikke alene drejer sig om den enkelte leder og dennes evne til at varetage et personligt lederskab. Lederens læring handler i lige så høj grad om at skabe nogle rammer/vilkår/praksismiljøer for ledelse, som giver den nyudnævnte leder mulighed for at udvikle sit lederskab. Det vil være et andet fokuspunkt for afhandlingen. Afhandlingen vil som sit empiriske felt anvende mellemledere i Århus Amt. Århus Amt er interessant som case-organisation ud for flere forskellige betragtninger. Århus Amt er landets største amt med ca medarbejdere. Der er mange mellemledere inden for organisationen, således at det er muligt at få kontakt med et bredt udsnit af informanter. Århus Amt har en meget progressiv uddannelsesafdeling, og amtet har længe haft fokus på såvel lederudviklingsprogrammer som ledernes vilkår for ledelse. I amtets uddannelsesafdeling er der ansat konsulenter, som har mangeårig erfaring fra udviklingsforløb for mellemledere. Disse konsulenter kan "fra afstanden" bibringe vigtig information om, hvad det er som fremmer mellemlederes læring, og dermed perspektivere mellemledernes udsagn (2. ordens observationer, hvor mellemlederne bidrager med 1. ordens observationer). Endelig foreligger der med Digmanns forskning (Digmann 2003A og 2003B) allerede et væsentligt forskningsmateriale om ledere og vilkår for ledelse i Århus Amt. Dette materiale er en væsentlig inspirationskilde for afhandlingen. Konkret vil afhandlingens empiriske felt afgrænse sig til mellemledere, som indenfor de seneste år har deltaget på Århus Amts mellemlederuddanelse. Det er et krav, at disse mellemledere skal have minimum 1 års erfaring som ledere, for at kunne deltage i uddannelsen. Afhandlingen vil således give mulighed for at sætte fokus på de problemer, som ledere med minimum 1 års erfaring har oplevet i deres transformation til ledere. Århus Amts Uddannelsesafdeling fungerer som kontakt til mellemlederne. Det er aftalt med Uddannelsesafdelingen, at kun mellemledere, som selv indvilliger i at optræde som respondenter, kan kontaktes mhp. inddragelse i afhandlingens empiriske analyse. Altså vil kun ledere, som udtrykker interesse herfor, blive inddraget. 3

12 1.3. Afhandlingens problemformulering De ovennævnte forhold er afsæt for afhandlingens problemstilling: Formålet med denne afhandling er at belyse, hvordan rammerne for mellemledernes læring i Århus Amt kan forbedres. Ved mellemledernes læring forståes de forhold, som påvirker mellemlederens leder-egenskaber (personlige egenskaber), lederkvalifikationer (faglige kundskaber) og lederroller. Afhandlingen vil således have et relativt bredt syn på, hvordan den enkelte mellemleder kan lære og dermed forbedre sin ledelse. Afhandlingen vil endvidere analysere, hvilke vilkår for ledelse amtet kan forbedre for at fremme mellemledernes læring og muligheder for at varetage mellemlederrollen. Afhandlingens empiriske felt er afgrænset til mellemledere, som har deltaget på Århus Amts mellemlederuddannelse, og som selv udtrykker ønske om at deltage i analysen, samt konsulenter på Århus Amts mellemlederuddannelse. Afhandlingens problemformulering understøttes af 4 underspørgsmål. 1. Hvilke synspunkter har nyere skandinaviske ledelsesteoretikere haft på ledelse og lederudvikling i den offentlige sektor? Afhandlingens forfatter tilslutter sig en "kontekstmodel for ledelse" (se Strand 2001). Ledelse skal ses som et kontekstafhængigt fænomen, hvor lederens muligheder og de ledelsesmæssige dilemmaer bl.a. påvirkes af forhold som national kultur og sektorens kontekst og kultur. "Ledelse", "offentlig ledelse" og "lederudvikling" begrebsliggøres ved anvendelse af Torodd Strand (2001) og Kurt Klaudi Klausen (2001), der begge har lavet kontekstteorier om ledelse. 2. Hvilken teoretisk viden findes der om læring? Her bibringes et teoretisk fundament/en begrebsliggørelse af, hvordan vi kan forstå lederens "læring" til leder/transformation til leder. Besvarelsen tager udgangspunkt i Knud Illeris forsøg på at udarbejde en syntese af eksisterende læringsteori, sådan som den er præsenteret i bogen "Læring - aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx" (Illeris 1999). Illeris syntese er vurderet hensigtsmæssig for denne afhandling, da den ser individets læring som etableret i et krydsfelt mellem kognition (læring af betydninger og færdigheder), psykodynamik (motivation, følelser og holdninger) og social/samfundsmæssig kontekst. 4

13 3. Hvilke forhold er i tidligere empiriske studier udpeget som væsentlige for lederens læring og for udviklingen af vilkårene for ledelse? Besvarelsen af dette spørgsmål kan ses som en interimfase mellem den "videnskabelige viden" (teorien) og afhandlingens empiriske studie. Besvarelsen vil trække på tidligere analyser af lederens transformation i den første tid som leder. Det gælder specielt Linda A. Hills klassiske studie om amerikanske lederes transformation fra udøvende medarbejdere til "managers" (Linda A. Hill (2001): Becoming a Manager). Endvidere trækkes på de empiriske analyser, som Sten Wisborg og Annemette Digmann har gennemført af ledere i den danske offentlige sektor, samt Uldalls og Andersens analyse af afdelingssygeplejerskernes arbejdsvilkår i Århus Amt (Uldall og Andersen, 2001). 4. Hvilke forhold ved lederens læring og vilkårene for ledelse peger analysen på, kan forbedres? Afhandlingens teori operationaliseres i opstillingen af 6 temaer, som gøres til omdrejningspunkt for den empiriske analyse. De 6 temaer er: "1. Prøvespor for ledelse og lederens læring i jobbet", "2. Formel uddannelse", "3. Ledelsesmæssige dilemmaer", "4. Ledernes opfattelse af lederrollen", "5. Praksismiljøer for ledelse"og "6. Holdninger til ledelsesudvikling". Den indsamlede empiri analyseres i forhold til de 6 temaer, og der opstilles nogle anbefalinger til, hvordan lederens læring og vilkårene for ledelse kan forbedres. Afhandlingens empiri indsamles ved interviews og kvantitative undersøgelser i Århus Amt. Der gennemføres et fokusgruppeinterview med to konsulenter på Århus Amts mellemlederuddannelse, og kvalitative forsknings interview med ledere, som deltager i amtets mellemlederuddannelse. Endvidere har ledere på Århus Amts mellemlederuddannelse været respondenter i en kvantitativ undersøgelse. Analysen vil resultere i nogle anbefalinger til (den kommende) mellemleder, anbefalinger om relationerne mellem mellemlederne og andre samt anbefalinger til organisationen Århus Amt. I afhandlingens empiriske del præsenteres mellemledernes holdninger til egen læring og vilkårene for at udøve ledelse. Afhandlingen vil ikke belyse, om der fra centralt hold i Århus Amt er nogle målsætninger om, hvordan mellemledernes læring og udvikling skal rettes ind i forhold til centralt vedtagne udviklingslinier. Dette forklares ved, at Århus Amt er stærkt decentraliseret, og at der på tværs af amtets områder og større institutioner kan være meget forskelligartede holdninger til, hvad der karakteriserer god ledelse og hvad der karakteriserer god lederudvikling. 5

14 2. Afhandlingens metode 2.1. Afhandlingens metode/struktur Afhandlingens samlede metode/struktur er illustreret i figuren nedenfor. Figur 2.1. Afhandlingens metode/struktur Problemformulering * Offentlig ledelse? * Læring? * Tidligere empiri? * Bedre læring? Metode I: Forskningsdesign Strand og Klausen om offentlig ledelse Læring i sociale praksisfællesskaber Survey: Lederens læring og udvikling Metode II: Empiri Spørgeramme Interview: Konsulenter fra Uddan. Afd. Data: Ledere på amtets mellemlederuddannelse * Offentlig ledelse! * Læring! * Tidligere empiri! * Bedre læring! I det følgende er givet nogle første, kortfattede bemærkninger til afhandlingens metode og struktur. I forlængelse heraf er angivet, på hvilke måder forfatterens valg har afgrænset afhandlingens problemstilling, og dermed samtidig afgrænset den læring, som afhandlingen giver mulighed for (Neergaard (2001) beskriver, hvordan valg og fravalg i analyseprocessen påvirker det endelige resultat). Afhandlingens problemformulering fastlægger de første "apriori konstrukter" og gennemfører dermed en første afgræsning af afhandligens empiriske felt og dybde. Konkret afgrænses afhandlingen gennem opstillingen af de fire underspørgsmål, og ved at afhandlingens empiriske felt afgrænses til mellemledere på amtets lederkurser. 6

15 En videre afgrænsning af afhandlingens omfang samt begrundelsen for valg af teori, forskningsdesign og dataindsamlingsmetoder er yderligere uddybbet i metodeafsnittet nedenfor. Teoriafsnittet giver en begrebsliggørelse af begreberne ledelse (primært offentlig ledelse), "læring" og lederudvikling. Den teoretiske belysning af disse områder muliggør besvarelsen af afhandlingens to første underspørgsmål. Begrebsliggørelsen med vægt på lederens læring i sociale praksisfællesskaber og valget af udvalgte skandinaviske ledelsesteoretikere, som har publiceret væsentlige værker inden for de seneste år, gennemfører en ydeligere fastlæggelse af "apriori konstrukter", og det vil samtidig indskrænke afhandlingens læringsrum - dog på en måde, som er vurderet hensigtsmæssig i forhold til problemstillingen. Teoriafsnittet indeholder også et mindre survey over tidligere empirisk forskning i lederens læring. Da empirien allerede har været udsat for videnskabelig metode/analyse er det vurderingen, at et sådant survey også har karakter af "apriori konstrukter", og at det dermed mest hensigtsmæssigt placeres i teoriafsnittet. Dette afsnit danner således et "springbræt" fra den rene teori til den empiriske analyse af mellemledere i Århus Amt. Det er på grundlag af survey-analysen, at afhandlingens tredje underspørgsmål besvares. På baggrund af teorierne om læring i sociale praksisfællesskaber, teorierne om (offentlig) ledelse og lederudvikling samt surveystudiet over empiriske analyser opstilles analysens arbejdshypoteser samt den spørgeramme, som vil blive anvendt ved interviewene af Uddannelsesafdelingens konsulenter, som har erfaring fra mellemlederuddannelsen, samt ved interview/dataindsamling ved mellemledere i Århus Amt. I empiri/analyse-delen gennemføres afhandlingens dataindsamling, og dataene analyseres i forhold til de opstillede arbejdshypoteser. Endelig konkluderes på afhandlingens fire underspørgsmål Metodisk udgangspunkt Afhandlingens forfatter er inspireret af symbolske og narrative tilgange til videnskabelig metode. Det indebærer, at folks måde at tale om og med hinanden på tillægges ganske stor betydning. 7

16 Udgangspunktet i de narrative og symbolske tilgange til videnskabelig metode gør også, at gennemførelsen af afhandlingen i sig selv kan forventes at påvirke mellemledernes læring. For ved at spørge nysgerrigt ind til, hvordan mellemlederne oplever deres egen ledelse og de vilkår, ledelsen udøves under, giver undersøgeren mellemlederen lejlighed til at reflektere over sin ledelse. Samtidig vil gennemførelsen af analysen give mellemlederne mulighed for at sætte ord på deres ledergerning, og genfortælle historien om sig selv som ledere i et nyt lys. Denne genfortælling/genskabelse kan være et væsentligt udgangspunkt for forandringer, således som det er beskrevet af Geir Lundbye i bogen Narrativ Terapi (Lundby 2000). At den refleksive genfortælling også har virkning som lederlæring er dokumenteret af både Hill (2003) og Digmann (2003A og 2003B) Afhandlingens teoribehandling Afhandlingen vil mappe sin teori i forhold til to meget omfattende teoretiske skoler (læringsog ledelsesteori) samt til resultater om væsentlige forhold for lederens læring, som er fundet ved tidligere empiriske analyser af offentlig ledelse. Samtidig er det et væsentligt formål med afhandlingen at bringe ny empiri til veje, som kan understøtte ledernes læring. Kombinationen af omfattende teori-dannelser og empirisk fokus for afhandlingen nødvendiggør, at afhandlingens teoribehandling afgrænses. I det følgende er givet begrundelse for afhandlingens teorivalg. 2.3.A. Teori om ledelse Teoridannelsen om ledelse spænder meget vidt. Teoridannelserne har 100 års historie bag sig (tilbage til Weber, Taylor og Fayol), og der er arbejdet med ledelsesteori indenfor mange forskellige videnskaber og teoriskoler. Teorierne har (i overblik) kørt af to spor: Et spor, som med udgangspunkt i de gamle bureaukrati-teoretikere har set på ledelse som et spørgsmål om disciplinering af en (uvillig) arbejdsstyrke, og et andet spor, som med udgangspunkt i Elton Mayo, Douglas MacGregor og andre har set på ledelse som et spørgsmål om at udvikle medarbejdernes ressourcer optimalt. Nærværende forfatter har baseret sit teorivalg på to overordnede værdipræmisser: Moderne ledelse handler om at frigøre og udvikle medarbejderens ressourcer. God ledelse er situationsbestemt. Ledelse tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders situation, i kulturen på den enkelte arbejdsplads og i den enkelte sektor samt i den enkelte nationalkultur. 8

17 Med udgangspunkt i disse to værdipræmisser er det vurderet, at afhandlingens teorigrundlag primært skal findes inden for de seneste år, hvor der inden for HRM-skolerne for alvor har været fokus på den ressource-frigivende ledelse. Det er endvidere vurderet, at teorigrundlaget med fordel kan vælges inden for det skandinaviske område, da kulturerne i de skandinaviske lande har mange fællestræk. Derfor gennemgåes teorier af Kurt Klaudi Klausen, som har forsket intensivt i organisation og ledelse i den offentlige sektor, samt Torodd Strand, der er en førende norsk ledelsesforsker. De to teoretikere har som et fælles udgangspunkt, at ledelse er noget som sker i samarbejde og samspil med medarbejdere - ikke noget som sker i kraft af formel autoritet. Samtidig anvender begge ledere en kontekstmodel for ledelse, som gør at offentlig ledelse betragtes som et specielt fænomen. 2.3.B. Illeris teori om læring Teorien om læring er også meget omfattende. Teoriområdet kompliceres yderligere af, at læringsteorien bygger på en bred vifte af psykologiske og sociologiske tilgange. Illeris er valgt som omdrejningspunkt for denne afhandlings læringsteori, idet der i hans seneste bog allerede er forsøgt en bred syntese af læringsteorien - eller som Illeris benævner det en sammenhængende og dækkende læringsforståelse (Illeris, 1999:11). Illeris syntese vurderes som er et passende udgangspunkt for afhandlingen, da den kombinerer kognitive, psykologiske og sociale/ samfundsmæssige aspekter af læring (se figur 2.2). Dette er en væsentlig styrke ved Illeris fremstilling i forhold til afhandlingens problemstilling, hvor lederens læring netop analyseres med udgangspunkt i lederens dagligdag i et socialt praksismiljø. Figur 2.2. Læringens Spændingsfelt (Illeris, 1999:19) 9

18 2.3.C. Survey over empiriske studier Linda A. Hills klassiske bog Becoming af Manager gennemgåes også i afhandlingen. Hill beskriver den transformation, lederen gennemgår i sin første tid som leder. Dermed vil Hill kunne bruges til at udpege forhold, som er kritiske for lederens læring. Hill beskriver endvidere nogle forslag til, hvordan den enkelte leders læringsmuligheder kan forbedres. I surveyet står Digmann (2003A og 2003B) også som centrale kildehenvisninger. Digmanns forskning har den fordel, at den specifikt tager udgangspunkt i offentlig ledelse i Århus Amt Afhandlingens forskningsdesign Andersen (2002:142) præsenterer datamatricen : Figur 2.3. Datamatricen (Andersen, 2002:142) Antal variable Få Mange Antal undersøgte enheder Få Mange Journalistisk research Ekstensive studier Surveys, enqétes mv. Intensive studier Case-studier Ideal studier Mange relevante enheder/variable Mange forhold taler for, at case-studiet anvendes som forskningsdesign i denne afhandling: Afhandlingen ønsker at tegne et billede af lederens læring inden for dennes hverdagsmiljø. Det er således ikke muligt at gennemføre et eksperimentel forskning, og undersøgelsen har mere karakter af et feltstudie. For at tegne et passende billede af lederens læring er det nødvendigt at inddrage mange faktorer/varible i forklaringen. I forlængelse heraf, og for at kombinere forskningsdesign med de tilgængelige ressourcer, må antallet af undersøgelsesenheder reduceres (Andersen, 2002:151). Studiet har i noget omfang eksplorativ karakter (Andersen 2002:23, 151), og udgangspunktet er ledernes praksis i højere grad en den etablerede teori. Dette taler for en induktiv analytisk tilgang, hvilket er helt i overensstemmelse med casestudiet (Andersen, 2002:151). Afhandlingen vil definere case-studie på samme måde som Yin: "Et case-studium er en empirisk undersøgelse, som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer, når 10

19 grænserne mellem fænomenerne og rammerne ikke er helt indlysende, og hvor der er mulighed for at anvende flere kilder til belysning af vidneudsagnet" (gengivet i Kruuse, 1996:73). Ifølge Yin (se Kruuse (1996:64-5)) indgår der nogle væsentlige elementer, når et casestudie skal designes. I det følgende gennemgåes disse forhold kort i forhold til nærværende afhandling: 1. Undersøgelsens spørgsmål: Casestudier er ifølge Yin og Kruuse velegnede til at besvare spørgsmålene "hvordan og hvorfor" i en situation, hvor forskeren ikke har kontrol over den undersøgte begivenhed. Casestudiet vil således være konsistent med nærværende afhandlings problemformulering. 2. Undersøgelsens plan: I kvalitative undersøgelser - som eks. casestudier - har undersøgelsens plan ofte karakter af beskrivelser af formålet med undersøgelsen kombineret med kriterier for, hvordan undersøgelsen kan bedømmes som succesfuld. Afhandlingens problemformulering (kapitel 1) har beskrevet formålet med afhandlingen, medens de fire underspørgsmål har defineret, hvad undersøgelsen skal belyse, for at formålet er opfyldt. 3. Undersøgelsens analyseenheder: Afhandlingen vil indsamle sine data fra mellemledere på amtets mellemlederuddannelse. Endvidere vil blive inddraget interviews med konsulenter fra amtets uddannelsesafdeling (se mere om dataindsamling senere). 4. Sammenkædning mellem hypoteser og data: Ifølge Kruuse volder sammenkædningen mellem hypoteser og data ofte problemer i undersøgelser, der primært har et kvalitativt snit. Nærværende afhandling vil i sin dataindsamlingsmetode anvende den tematiske tilgang til analyse af de data, som indhentes ved bl.a. kvalitative forskningsinterview (Kruuse 1996:138-9). Den tematiske metode består i, at der på baggrund af afhandlingens problemformulering/underspørgsmål opstilles nogle relevante analysetemaer (eller som de benævnes i afhandlingen: Arbejdshypoteser). Til belysning af hvert analysetema vælges derefter nogle analyse-enheder, som tilsammen giver en dækkende belysning af det enkelte analysetema (eller den enkelte arbejdshypotese). Yin beskriver processen med at udarbejde case-studier som følger (Kruuse, 1996:66) 11

20 Figur 2.4. Yins beskrivelse af casestudieprocessen (Kruuse 1996:66) Design Single Cases Krydscaseanalyse Valg af case Lav første casestudium Skriv caserapport Drag krydscase konklusioner Beskrivelse af formål Teoriudvikling Udarbejdelse af dataprotokol Lav andet casestudium Lav tredje casestudium Skriv caserapport Skriv caserapport Modificer teorien Forslag om konskevenser Skriv en kryds-caserapport Det skal bemærkes, at nærværende afhandling ikke har en egentlig teoriudvikling (i bred forstand) for øje. Afhandlingen har alene til formål at opnå en generel viden om, hvordan mellemledernes læring i Århus Amt kan fremmes. Afhandlingen - herunder afhandlingens konklusion - kan betragtes som den "kryds-case-rapport", som Yin mener et casestudie bør afsluttes med. Afhandlingens formål gør, at der skal kunne ske en generalisering over mellemledernes erfaringer. Derfor anvendes det multiple casestudie som forskningsdesign (Neergaard, 2001:21) Valg af data Sekundære data Afhandlingen gennemføres med relativt begrænsede ressourcer over en kort tidsperiode. Det er således begrænset, hvor mange mellemledere der kan inddrages direkte i analysen. For at afdække denne svaghed ved det valgte forskningsdesign trækkes på sekundære data i form af tidligere analyser om lederens læring Primære data Ved indsamlingen af primære data vil undersøgeren skulle træffe valget mellem at anvende kvantitative og kvalitative data. 12

21 Om kvalitative og kvantitative data Kvantitative data kan - på den ene eller anden måde - opgøres i tal. Dette har foranlediget nogle metodikere til at anføre, at kvantitative data alene kan bruges til et beskrivende formål. Andersen (2002:42) har imidlertid gjort sig til fortaler for, at kvantitative data også kan anvendes til forstående formål. Denne afhandlings forfatter læner sig op af Andersens synspunkt. Kvalitative data kan ikke umiddelbart udtrykkes i tal. Kvalitative data er til gengæld velegnede til at give indsigt i og forståelse for de forhold, som informanten beskriver. Nærværende afhandling vil benytte sig af en kombination af kvantitative og kvalitative data. Afhandlingens dataindsamling Der er udarbejdet et spørgeskema, som omsætter informanternes svar til tal (et såkaldt ordinalt måleniveau). Skemaet er anvendt til at gennemføre en kvantitativ spørgeskema-analyse ved mellemledere på amtets mellemlederkursus. Spørgeskemaet er struktureret omkring afhandlingens arbejdshypoteser. Spørgeskemaet indeholder dels en række konkrete spørgsmål til mellemlederne omkring læring, uddannelse og opfattelser af ledelsesopgaven. Dels indeholder spørgeskemaet nogle udsagn, som mellemlederne skal vurdere betydningen (om mellemlederne finder udsagnet væsentligt) og realiteten af (om mellemlederne finder, udsagnet er sandt). Begge besvarelser skal besvares på skalaer gående fra 1-4 (ordinalt måleniveau). Forhold, som informaterne vurderer er uden betydning, kan eventuelt lades ude af de efterfølgende interviews (med mindre der er godt teoretisk belæg for alligevel at inddrage disse forhold). Samtidig giver spændevidden mellem besvarelserne af betydning og realitet mulighed for at pege på de indsatsområder, hvor øget fokus er mest påkrævet. Fordelen ved spørgeskemaet er, at undersøgeren med en relativt begrænset ressourceindsats har mulighed for at indsamle data fra mange respondenter. Anvendelsen af kvantitative data giver derfor mulighed for generaliseringer. Endelig giver anvendelsen af et ordinalt måleniveau mulighed for at vurdere, hvor væsentligt og hvor reelt lederne opfatter forskellige forhold. 13

22 Der er gennemført et fokusgruppeinterview med to konsulenter fra Århus Amts Uddannelsesafdeling. Konsulenterne er udpeget af afdelingen som de personer, der har mest aktuel erfaring med dette uddannelsesforløb. Uddannelseskonsulenterne er interessante respondenter, bl.a. fordi de muliggør en generalisering på tværs af mange mellemledere, fordi de oplever mellemledernes læring lidt på distancen og endelig fordi de kan tilføre et teoretisk perspektiv på lederens læring. Fokusgruppeinterviewet har således karakter af en kvalitativ 2. ordensobservation. Observationen benævnes 2. ordens observation, idet konsulenterne ikke selv er en del af det observerede system, og idet de er i stand til at opstille hypoteser om systemets funktion uden for systemet. Fokusgruppeinterviewet er valgt som form fordi (Andersen, 2002:213): Der kan indhentes kvalitative udsagn fra flere personer samtidigt (ressourcebesparende). Interaktionen i fokusgruppen burde stimulere til mere nuancerede og dybdegående udsagn. Interviewformen har en disciplinerende effekt i forhold til ekstreme/usande udsagn. Informanterne oplever formen som mere interessant end almindelige interviews. Fokusgruppeinterview kan til gengæld være vanskelige at styre - specielt hvis der opstår uenighed mellem informanterne. Der er gennemført individuelle kvalitative forskningsinterview med mellemledere, som har gået på Århus Amts mellemlederuddannelse. Informanterne er udvalgt mhp. på, at de skal være så nye i mellemlederrollen som muligt. Endvidere har det været et kriterie for undersøgelsen, at mellemlederne selv skulle vise sig villige til at indgå i undersøgelsen. Kruuse (1996:113) beskriver nogle af de fordele, der kan indhentes ved at anvende det kvalitative forskningsinterview. For det første fremhæves det, at interviewet kan anvendes til at uddybe data, som er indhentet ved spørgeskemanalyser. For det andet har spørgeskema-analyser begrænsninger - blandt andet er det svært at indhente retvisende oplysninger om komplicerede emner. Det er interviewet til gengæld velegnet til. Ved indlysende eller selvfølgelige emner kan forskeren være tilbøjelig til at overse vigtige aspekter, når spørgeskemaer udarbejdes. I interviewet kan informanten pege på disse forhold, således at de alligevel gøres til en del af analysen. 14

23 Ulemperne ved kvalitative interviews er, at ikke alle er lige velegnede som interviewere. Endvidere er interviewet en tidskrævende dataindsamlingsmetode. Et times interview kræver ofte 7-8 timers analyse og bearbejdning - derfor må antallet af interview begrænses. Der er anvendt delvist strukturerede interviews. Det vil sige, at den overordnede spørgeramme og rækkefølgen af spørgsmålene har været fastlagt på forhånd. Delvist strukturerede afspejler, at der i interviewene er anvendt uddybbende og supplerende spørgsmål, hvis informanternes besvarelser af den overordende spørgeramme har givet anledning hertil. Standardiseringen har været ganske lav, idet spørgesitautionen, tiden til besvarelse af det enkelte spørgsmål m.v. har været forskellig fra interview til interview - alt efter hvad den enkelte leder har fundet væsentligt at tale om, i forhold til hans/hendes personlige situation. Netop ønsket om, at der skulle være individuelle hensyn til den enkelte leders interesser og oplevelser, har begrundet valget af individuelle interviews frem for eksempelvis fokusgruppeinterviews. Afhandlingen anvender således en metodetriangulering mellem primære og sekundære data, og mellem kvalitatative og kvantitative data. Det giver følgende fordele (Kruuse, 1996:45-6): Kombinationen mellem kvantitative og kvalitative metoder giver større tillid til undersøgelsens resultater. Tilsvarende er anvendelsen af sekundære empiriske data med til at understøtte de indsamlede datas/de gjorte konklusioners generaliserbarhed. Enhver forskningsmetode er behæftet med svagheder. Kombinationen af flere undersøgelsesmetoder kan modvirke de svagheder, som er indbygget i den enkelte metode. Kruuse (1996:159-69) beskriver forskellige forhold, som kan påvirke og styrke validiteten af en kvalitativ analyse. Nærværende afhandling vil primært anvende to metoder til at styrke konklusionernes validitet. For det første vil der blive gennemført metodetriangulering mellem kvalitative og kvantitative metoder. En problematik ved at anvende metodetriangulering til styrkelse af afhandlingens validitet er, at kvantitative spørgeskemaanlyser ofte belyser overfladestrukturer, medens de kvalitative metoder afslører mere dybtliggende forhold. Det kan derfor vise sig, at der vil være uoverensstemmelse mellem de kvantitative og de kvalitative data - simpelt hen fordi data er indhentet på "forskellige niveauer" i den enkelte person (Kruuse, 1996:160-1). For det andet anvendes teoretisk validitet, idet de indhentede data "mappes" i forhold til en bred vifte af teorier (teorier om læring og forskellige teorier om ledelse) (se Kruuse, 1996:164-5). 15

24 3. Teoribehandling Afsnit tre er afhandlingens teoribehandling. Som beskrevet i metodeafsnittet vil teoribehandlingen være inddelt i tre overordnede afsnit: Teori om offentlig ledelse Teori om læring Tidligere studier om lederens læring og vilkår for ledelse. Under hver af de tre hovedafsnit gives en samlet opsummering og en kort diskussion af fordele og ulemper ved de valgte teorier Teori om ledelse Af egentlige teorier om ledelse gennemgås følgende: Torodd Strands kontekstmodel for ledelse Kurt Klaudi Klausens teori om offentlig ledelse som noget særligt Torodd Strand: Ledelse som et kontekstafhængigt fænomen Torodd Strand har i 2001 udgivet bogen "Ledelse, organisation og kultur". Heri gennemgår Torodd Strand ledelse som et kontekstafhængigt fænomen A. Strands definition af ledelse Strand (2001:25-6) forudsætter, at ledere er de personer i organisationen, som: Har ansvar for andres arbejde, og som kan gøres ansvarlige for det, der sker i organisationen. Har et mandat og dermed forudsætninger for at gøre noget på organisationens vegne. Varetager funktioner, som er livsvigtige for organisationen. Ledere bidrager således til de aktiviteter, som er orienteret mod organisationens langsigtede overlevelse. I forhold til organisationens eksterne forhold kan det være et spørgsmål om at deltage i et bytte af værdier eller afværge eksterne trusler. Omkring organisationens interne forhold kan det være spørgsmålet om at opretholde en indre orden og opdrage individerne til en fælles virkelighedsforståelse og at medvirke til skabelse af motivation ved medarbejderne. 16

25 Strand understreger specifikt, at lederskab kan varetages af både formelle og uformelle ledere i gruppen. Det formelle lederskab fastlægger alene en ramme for at varetage lederfunktionen. For lederen gælder det imidlertid om at fylde rammen ud: At varetage de livsvigtige funktioner og gøre det, som organisationen "trænger til at få gjort" (Strand, 2001:36). Torodd Strand understreger som udgangspunkt, at begrebet ledelse ikke lader sig indfange i simple definitioner. Dertil er begrebet for komplekst. Strand understreger i stedet to forhold ved ledelse, som karakteriserer lederens funktion i udpræget grad: At ledelse får mening og virkning afhængig af den kontekst, som lederen indgår i. At ledelse er en type af aktivitet, som i særlig grad berøres af usikkerhed, konflikt, mangetydighed og dilemmaer i organisationen. Ledere kan være de "rationelle" agenter, som koordinerer og effektiviserer organisationens produktion. Men ledere kan også være producenter af symboler, ligesom de kan være fokus for organisationens konflikter og dilemmaer. "Den gode leder" definerer Strand derfor som følger: Gode ledere opfyller aktuelle behov i organisasjonen og bidrar til, eller knyttes til resultat og andre gode hendelser. De styrkes af sine erfaringer, sitt ry og andres forhåpninger. De beriker sitt mandat. Det mest fundamentale vi kan sie er at gode ledere bidrar til at redusere usikkerhett og oprettholder forventningen om at de kan gjøre det (Strand, 2001:538). Lederen er således omdrejningspunkt i hvirvelstrømmen af konflikter, dilemmaer og usikkerhed, som de fleste organisationer oplever. Lederen er den person, som kan reducere usikkerheden og gøre det, som organisationen har behov for sker! Strand understreger endvidere, at en række kontekstfaktorer påvirker den enkelte lederes mulighed for at varetage lederrollen. 17

26 Figur 3.1. Strands kontekstmodel for ledelse (Strand, 2001:27) Blandt de forhold, Strand udpeger som "konteksten" for lederens ledelsesudøvelse, vil der i det følgende blive kigget nøjere på Strands teorier om organisationstype. Endvidere gennemgås Strands drøftelse af ledelse i den offentlige sektors kontekst B. Organisationstyper og ledelse Til at analysere ledelse indenfor konteksten af forskellige organisationstyper introducerer Strand en firedeling af organisationstyper (Strand 2001:229-30). Udgangspunktet er Parsons strukturfunktionalistiske samfundsteori, hvor Parson hypotiserer at alle sociale systemer skal kunne varetage fire funktioner (AGIL): A - adoption til omverdenen. Funktionen sikrer en tilpasning til omverdenen og ressourcetilførsel (opgaveorganisationen i Strands sprogbrug - knytter sig til Adizes entreprenør). G - goal attainment. Funktionen indebærer, at der sættes mål og at der produceres og fordeles magt (ekspertorganisationen i Strands sprogbrug - knytter sig til Adizes producent)) I - integration. Funktionen indebærer kontrol og dannelse af stabilitet ved lidt foranderlige strukturer (bureaukratiet i Strands sprogbrug - knytter sig til Adizes administrator). L - "latency". Funktionen indebærer, at systemets værdier og kulturtræk bevares og formidles (gruppeorganisationen i Strands sprogbrug - knytter sig til Adizes integrator). Strands grundskema er illustreret i figuren nedenfor. Figurens lodrette dimension viser organisationens forhold til formalisering. Figurens vandrette dimension viser, om organisationen har orientering mod omverdenen (de ydre vilkår) eller indad. 18

27 Figur 3.2. Strands grundskema (Strand, 2001:230 og 240-1) I det følgende gives mere udførlige bemærkninger til de fire organisationstyper. Det skal imidlertid allerede som udgangspunkt anføres, at ledelse i den offentlige sektor primært foregår inden for bureaukratier og ekspertorganisationer. Bureuaukratiet og ledelse (Strand, 2001:243-8) Bureaukratiet indebærer tendenser mod et tydeligt autoritetshierarki opbygget omkring mange led, specialisering af arbejdsopgaver, skriftlighed og formaliserede arbejdsmetoder samt livslange karrierer inden for systemet. Bureaukrati-organisationen er et bærende princip inden for mange forskellige brancher - herunder den offentlige sektors administration. Lederens funktion er at have kendskab til gældende regler og procedurer og at kunne generalisere disse. Det er også væsentligt, at lederen kan vurdere om gældende regler og procedurer er i overensstemmmelse med overordnede principper. Lederen vil have høj (formel) autoritet, men der vil være et ret begrænset spillerum, da ledelsesrummet er afgrænset ved regler og procedurer. Ifølge Strand vil lederen i den bureaukratiske organisation være stillet over for en række modstridende krav og mulige hensyn (ledelsesdilemmaer): 1. Regler og rationalitet. Ledelsens kræfter vil ofte blive rettet ind mod detaljen for at sikre, at gældende regler og procedurer efterleves. Dermed kan det være vanskeligt at skabe den fornødne tid til strategisk tænkning og nyudvikling. 19

28 2. Fornuft og følelser. Livet indenfor den bureaukratiske organisation er blevet fremhævet som grobund for "bureaukratiske personligheder". Det indebærer bl.a., at ledere med baggrund i de regel- og procedurestyrede organisationer har vanskeligt ved at tackle medarbejdernes socioemotionelle side. En anden ulempe er, at regler og procedurer kan virke dæmpende på medarbejdernes motivation. 3. Specialisering og samarbejdsbehov. Specialiseringen sikrer, at der er stor dygtighed i løsningen af den faglige opgave. Bagsiden af medaljen er, at organisatoriske problemstillinger ikke anskues i deres helhed, men ud fra den enkelte afdelings/det enkelte speciales synsfelt. 4. Myndighed eller kyndighed. Endelig er der det dilemma, hvor den formelt udpegede leder må ændre på beslutninger truffet af eksperter længere nede i systemet. Dilemmaet kan benævnes myndighed (autoritet) eller kyndighed. Ekspertorganisationen og ledelse (Strand, 2001: ) Ekspertorganisationer er typisk sygehuse, læreanstalter og andre organisationer, der er baseret på specielle faglige kundskaber. Ekspertorganisationer er karakteriseret ved et lavt hierarki, at være arenaer for fagspecialisering og autonomi, at skulle behandle komplekse problemstillinger for eksterne partnere og at medlemmerne har stor autonomi i deres arbejdsudførelse. Lederfunktionen i denne organisation er tæt knyttet til den faglige produktion. Lederne bliver ofte vurderet efter de faglige resultater, der opnåes, og vil være dem, som sætter standarderne for "den gode opgaveløsning". For proucentlederen er det fagnormerne, situationen og kunderne, der sætter grænserne for udøvelsen af ledelse. I forhold til medarbejderen vil producent-lederen typisk regulere forholdet til omgivelserne, kanalisere brugerkrav og præstationsmål til frontliniemedarbejderne samt yde socioemotionel støtte til disse. Ifølge Strand er producent-lederen stillet over for følgende ledelsesmæssige dilemmaer: 1. Kollegial popularitet versus organisatorisk opgaveløsning. I ekspertorganisationerne er medarbejderne stort set selvkørende - egentlig ledelse kan være uønsket eller meget lidt efterspurgt. Omvendt kan der fra organisationens synspunkt være behov for, at der uøves såvel personaleledelse som strategisk ledelse. 2. Kyndighed og myndighed. Problemet viser sig bl.a., hvis en person med lavere faglig autoritet får ledelse over professionaliserede medarbejdere (eks. læger eller sygeplejersker). 3. Fortsat faglig karriere eller lederkarriere. En karriere som leder kan indebære, at der fremover vil være en mindre tæt tilknytning til det oprindelige fag. 20