MANUAL TIL UDARBEJDELSE AF FORANDRINGSTEORI- WORKSHOPS I JOBCENTRENE

Transkript

1 Til Arbejdsmarkedsstyrelsen Dato Januar, 2010 Udarbejdet af David Hunter, Hunter Consulting LLC og Rambøll Management Consulting MANUAL TIL UDARBEJDELSE AF FORANDRINGSTEORI- NE

2 NE Rambøll Nørregade 7A DK-1165 København K T F

3 INDHOLD 1. Baggrund og indledning Formålet med denne manual AMS' strategi og jobcentrets forandringsteori - hvordan er sammenhængen? Elementer i en forandringsteori Hvad er en god forandringsteori? Værdien af arbejdet med forandringsteori i jobcentrene 4 2. Facilitering af forandringsteori-workshops med henblik på at opbygge organisatorisk styrke, kapacitet og bæredygtighed Hvem skal deltage? Workshop-metoder Logistikken Hjemmearbejde At bevæge sig frem og tilbage mellem konkrete indsatser og de organisatoriske rammer 7 3. Forandringsteoriworkshop - Et forløb over flere dage Dag 1: Målgruppe Forberedelse og styring af forventninger Påbegyndelse af arbejdet med en forandringsteori Definition af målgruppe Dag 2: Resultater og tilhørende indikatorer Gennemgang af målgrupper Definering af resultater Et afgørende øjeblik Måling af resultater og indikatorer Dag 3: Serviceydelser (Aktiviteter/indsatser) Analyse af resultater og indikatorer Beskrivelse af serviceydelser Samling af listen over serviceydelser Dag 4: Resultatbaseret styring Udvælgelse af performance-målinger Det sidste skridt - udrulning af resultatbaseret styring Resultatbaseret styring og organisationsudvikling Vejen frem Organisationsstruktur, -kultur og tilpasning 4.2 Medarbejderudvikling Resultatbaseret styring De vigtigste elementer ved resultatbaseret styring 29

4 1. BAGGRUND OG INDLEDNING 1.1 Formålet med denne manual AMS har stået for et pilotprojekt, hvor to jobcentre har fået hjælp og bistand til at udvikle lokale forandringsteorier inden for de nationale mål for beskæftigelsesindsatsen. Jobcenter Esbjerg og Jobcenter Vejle blev udvalgt til at deltage i projektet. AMS besluttede sig for at anvende en tilgang udviklet af den amerikanske konsulent i resultatbaseret styring, David Hunter, som i samarbejde med konsulenter fra Rambøll Management Consulting, har gennemført en firedages workshop om forandringsteori i begge jobcentre. Dr. Hunter har tilpasset tilgangen til AMS' og jobcentrenes specifikke forhold, samtidig med at han har taget hensyn til de problemstillinger og iagttagelser, beskæftigelsesregionerne har præsenteret ham for. Denne manual afspejler forløbet i begge jobcentre med formulering af forandringsteori, baseret på feedback fra deltagerne i Vejle og Esbjerg. Hensigten er at beskrive indholdet af workshopforløbet i detaljer, så de fire beskæftigelsesregioner og jobcentre har guidelines med henblik på evt. at kunne afholde tilsvarende forandringsteori-workshops i andre jobcentre. Manualen er oprindeligt udarbejdet på engelsk. Dette er en oversat og let redigeret udgave AMS' strategi og jobcentrets forandringsteori - hvordan er sammenhængen? I arbejdet med at formulere jobcentrets forandringsteori er det vigtigt i udgangspunktet at gøre følgende klart: forandringsteori er ikke en strategi. En strategi fastlægger grundlæggende retninger og beslutninger, der bestemmer en organisations arbejde. Arbejdsmarkedsstyrelsen (AMS) har en national strategi med klare mål for beskæftigelsesindsatsen samt et nationalt indikatorsystem, der overvåger, hvordan målene bliver opfyldt i hvert kommunalt jobcenter med aggregering af data på såvel regionalt som nationalt niveau. Arbejdsmarkedsstyrelsen (AMS) har et enkelt, strategisk mål: at øge udbuddet af arbejdskraft i Danmark - mennesker skal fra offentlig forsørgelse til job. Derudover vil AMS sikre tilgang af udenlandske arbejdstagere som supplement til den danske rekruttering (denne målsætning er ikke dækket af dette projekt). AMS har således en utvetydig missionserklæring med budskabet»alle i job unge skal i uddannelse«, som formidler hensigten om at fremme fuld beskæftigelse i Danmark. De strukturelle betingelser for AMS' - og dermed beskæftigelsesregionernes - mulighed for at påvirke jobcentrenes organisering og indsatser er blevet ændret som følge af kommunalreformen i Således har jobcentrene været formelt uafhængige af AMS og beskæftigelsesregionerne siden august 2009 og er nu underlagt kommunerne (kommunalbestyrelserne). Udfordringen for beskæftigelsesregionerne er derfor at sikre, at jobcentrenes arbejde er i overensstemmelse med AMS' strategi, samtidig med at arbejdet svarer til de lokale krav og prioriteter. Ligesom enhver anden strategi er AMS' strategi vidtrækkende. Da strategien er udformet på nationalt plan giver den imidlertid begrænset specifik vejledning til jobcentrenes medarbejdere og ledere i deres daglige arbejde. Derfor skal der være en ramme for den daglige beskæftigelsesindsats, der giver mening på lokalt niveau, men som fortsat har sammenhæng til den nationale beskæftigelsesstrategi og de af AMS udmeldte målsætninger. Redskabet til at udvikle rammerne for den lokale indsats er formuleringen af en forandringsteori, der er specifik for hvert jobcenter. Denne forandringsteori skal tage hensyn til lokale, sociale, økonomiske og politiske sammenhænge. Ikke desto mindre skal rammen for det lokale arbejde være i stand til at koble de lokale prioriteter og indsatser med AMS' nationale strategi. En forandringsteori giver således hvert jobcenter en køreplan for at arbejde effektivt og målrettet med at realisere både natio- 1 Redigering og oversættelse af godkendt af Rambøll Management. 1

5 nale og lokale beskæftigelsesmål. Kort sagt giver forandringsteorien jobcentrene en ramme for at styre efter resultaterne af indsatsen. 1.3 Elementer i en forandringsteori En større samling evalueringslitteratur beskriver indholdet af processen med at opstille en forandringsteori. Tabel 1 viser de elementer, der er bred enighed om, indgår i udformningen af en forandringsteori. Tabel 1 - Elementer i en forandringsteori - målgruppe, aktiviteter/indsats og resultater Målgruppe Aktiviteter/indsatser Resultater Målgruppen henviser til de brugere, som organisationen skal levere en serviceydelse til. Organisationen er ansvarlig for at hjælpe denne gruppe med at nå de ønskede resultater. Målgruppen defineres generelt med grundlæggende demografiske karakteristika såsom alder og bopæl samt mere specifikke karakteristika som for eksempel: (a) Kategorisk status (fx ledige i alderen år uden problemer, ledige i alderen år med problemer, ledige over 30 år uden problemer, ledige over 30 år uden problemer osv.) (b) Handikap eller andre begrænsninger (fx fysiske handicap, psykiske problemer osv.) og (c) Færdigheder inden for vigtige områder (fx jobparathed, bløde og hårde kompetencer). Aktiviteter/indsats henviser til mere eller mindre kodificerede og organiserede former for støtte, ydelser og muligheder, der tilbydes enkeltvis, mange af gangen eller i forløb til udvalgte personer i målgruppen for at hjælpe disse til at opnå langsigtede resultater, som kortlagt i strategien, samt de påkrævede kortsigtede resultater, som er vigtige skridt på vejen mod fx beskæftigelse. Resultater henviser til specifikke, varige ændringer, som organisationen hjælper personer i målgruppen med at opnå. Disse ændringer skal være målbare og skal kunne knyttes til specifikke aktiviteter/indsatser og dermed danne et vigtigt grundlag for at kunne holde en organisation og dens medarbejdere ansvarlige. For eksempel: (a) Udviklet motivation (fx om at vende tilbage til skolen eller lede efter arbejde osv.), (b) Opnåede færdigheder (fx jobparathed, bløde kompetencer), (c) Opnået viden (fx være informeret om, hvilken jobformidling der er til rådighed lokalt, og hvordan man bruger den osv.) (d) Ændret status (fx ledige der tilknyttes arbejdsstyrken, unge, som har forladt skolen, der vender tilbage til skolebænke og færdiggør deres uddannelse) Der er en underforstået årsag/virkning-logik fra venstre mod højre i tabel 1. Dette vises normalt grafisk med bokse og pile, som i figur 1. Figur 1 Årsag/virkning-logikken i en forandringsteori 1. Målgruppe 2. Aktiviteter /indsatser 3. Resultater Figuren viser en kæde fra årsag til virkning, som kan forstås således: (1) Hvis der udvælges personer i en målgruppe, og (2) hvis der tilbydes de rette serviceydelser (aktiviteter/indsatser), så (3) vil personerne i målgruppen opnå de tilsigtede kortsigtede, mellemlangsigtede og langsigtede resultater. 2

6 Skribenter anvender måske nok forskellig terminologi og forskellige grafiske billeder, men én ting, alle er enige om, er vigtigheden af først at kunne identificere målgrupperne for derefter at»arbejde sig bagud«i opstillede årsag/virkningskæder. Derved starter man med det endelige tilsigtede resultat (langsigtede resultater). Dernæst er det kun, når disse er tydelige, at man går videre med at definere de mellemlangsigtede og til sidst de kortsigtede resultater. Det er således i den sidste del af arbejdet, at det skal overvejes, hvilke indsatser og serviceydelser der skal tilbydes personerne i målgruppen for at hjælpe dem til at opnå specifikke resultater. Rækkefølgen i de drøftelser, der indgår i en forandringsteori-workshop, er således 1 > 3 > 2. Dette bliver af mange workshopdeltagere opfattet som kontraintuitivt, da medarbejderne i jobcentre er vant til at fokusere på, hvad de gør og ikke så meget på resultaterne af deres indsats - hvad de opnår eller ikke opnår. I forbindelse med udviklingen af en forandringsteori i jobcentrene er det således vigtigt allerede i starten af forløbet at melde ud, at man kommer til at arbejde sig»baglæns«i styringslogikken fra resultater til indsatser. Dernæst kommer spørgsmålet om, hvad der kan forventes fra en forandringsteoriworkshop. Workshoppen bør resultere i en relevant og brugbar forandringsteori, men hvad er forudsætningen for at opnå det? 1.4 Hvad er en god forandringsteori? Der findes ikke én enkelt skabelon til at lave en god forandringsteori. Kvaliteten og brugbarheden af en forandringsteori afhænger i høj grad af organisationen, og af hvordan teorien anvendes i organisationen. Denne manual fokuserer på facilitatorens brug af de forskellige elementer i formuleringen af en forandringsteori, og hvordan processen hjælper jobcentrene med at udbygge kapaciteten og opbygge kompetence i organisationen til at styre efter resultater af indsatsen. Processen med at formulere jobcentrets forandringsteori for de enkelte målgrupper giver jobcentret en mulighed for at redefinere og skabe en større grad af sammenhæng i indsatsen. Samtidig giver det mulighed for at forbedre de organisatoriske rammer og ressourcefordelingen for dermed at kunne yde en bedre indsats. Alle gode forandringsteorier skal omfatte nogle få, simple aspekter. En stærk forandringsteori er: Meningsfuld Den beskriver hele organisationen nøjagtig og på en måde, som organisationen anser for korrekt. Det vil sige, at teorien er meningsfuld for den organisation, der ejer den. Derudover er forandringsteorien opstillet med fokus på at skabe værdi en værdi, som har en samfundsmæssig nytte, der er bredt anerkendt af alle interne såvel som eksterne interessenter. I nærværende tilfælde er der fokus på, hvordan borgere, som hverken er under uddannelse eller i arbejde, kan komme i job eller uddannelse - hvilket giver mening for den enkelte borger, kommunen og AMS. Sandsynlig - De beskrevne fremgangsmåder (serviceydelser, aktiviteter/indsatser), som er en del af forandringsteorien, vil med en vis sandsynlighed medføre de ønskede resultater. Denne sandsynlighed styrkes gennem brugen af evidensbaseret praksis eller forskningsbaserede tilgange til indsatsen, når det er muligt. Opnåelig - Teorien skal være realistisk og tage højde for organisationens kapacitet i forhold til organisationens eget miljø. I dette tilfælde skal det med andre ord være noget jobcentret virkelig kan gøre og ikke bare noget, det ønsker at gøre. Målbar - Forandringsteorien gør det meget tydeligt, hvilken form for data der skal indsamles. Helt specifikt bliver det præciseret, hvad skal måles, af hvem, hvordan, hvor ofte og hvorfor. Kontrollérbar - De indsamlede data er en afgørende ressource i det daglige arbejde og bruges til løbende at foretage ændringer eller justeringer i indsatserne, og gør det dermed realistisk at opnå de tilsigtede resultater (fx resultater for uddannelse og beskæftigelse for lokale 3

7 borgere). Forandringsteorien danner med andre ord rammen for at kunne identificere de nøgledata, der er nødvendige for at kunne styre efter resultater af indsatsen. Det er vigtigt at understrege, at processen med at formulere en forandringsteori ikke bør ses som en isoleret proces. Forløbet er snarere begyndelsen på en længere organisatorisk og styringsmæssig forandringsproces bestående af implementering, monitorering og opfølgning på indsatsen for at sikre kvalitet og effektivitet i organisationens arbejde. Forskellige organisatoriske forhold, der bliver identificeret undervejs i workshoppen, men som workshopprogrammet ikke giver mulighed for at gå i dybden med, skal efterfølgende behandles i forbindelse med implementeringen af resultatbaseret styring. Det drejer sig bl.a. om udvikling og implementering af metoder og værktøjer til måling, opbygning af monitoreringssystemer og brug af den data, der løbende indsamles vedrørende indsatser og resultater. 1.5 Værdien af arbejdet med forandringsteori i jobcentrene Det vigtigste mål for jobcentrene er at hjælpe de ledige i arbejde og uddannelse. Så hvordan kan arbejdet med en forandringsteori bidrage til dette? For et jobcenter er der følgende fordele ved at udarbejde en forandringsteori: Fremadrettede, lokalt definerede, kortsigtede og mellemlangsigtede resultater er i fuld overensstemmelse med hhv. større, strategiske og kommunale prioriteter samt de af ministeren fastsatte politiske mål. Alle kommunens borgere modtager samme kvalitet af service, uanset hvilken sagsbehandler (konsulent) de er tilknyttet De lediges jobplaner er baseret på en grundig og ensartet vurdering af relevante forhold Alle jobcentrenes medarbejdere har samme opfattelse af arbejdet og har samme tilgang til opgaverne med samme trinvise kortsigtede resultater og mellemlangsigtede resultater (som står i forbindelse med snævert definerede målgruppers konkrete behov) Jobcentrenes ledelse har udstukket klare rammer for fastlæggelse af prioriteter, organisering af og vejledning i medarbejdernes arbejde, udvikling af medarbejdernes kompetencer, opbygning af organisatorisk kapacitet og udformning og implementering af udviklingsplaner i organisationen 4

8 2. FACILITERING AF FORANDRINGSTEORI-WORKSHOPS MED HENBLIK PÅ AT OPBYGGE ORGANISATORISK STYRKE, KAPACITET OG BÆREDYGTIGHED Denne manual er udarbejdet til brug for de jobcentre, der ønsker at udvikle deres kompetencer og kapacitet, og for facilitatorer, der hjælper dem til det. Hvordan? Ved at give en sammenhængende ramme til brug for tilrettelæggelse og en vellykket gennemførelse af forandringsteoriforløbet. Manualen er ikke en erstatning for ekspertise, erfaring, talent, bedømmelse og et generelt højt niveau af ansvarlighed. 2.1 Hvem skal deltage? Det er hensigten, at denne tilgang ikke alene skal generere en forandringsteori, men også ved hjælp af forløbet med workshoppen skal skabe en fornyet og forbedret struktur og rollefordeling i organisationen. Derfor er det vigtigt, at en repræsentativ blanding af jobcentrets ledere og medarbejdere deltager sammen med medarbejdere fra beskæftigelsesregionerne. Dette kan blive til mange mennesker, og derfor kan det være nødvendigt, at jobcenterchefen træffer nogle svære valg. Generelt er det bedst at inddrage medarbejdere, der er relativt entusiastiske omkring resultatbaseret styring, og som er klar til resultat-baseret ansvarlighed. Det er bedst, hvis det samlede antal deltagere begrænses til 25 personer eller derunder. Der er også en anden overvejelse: Workshoppen skal være et»sikkert sted«- hvor deltagerne er forpligtede til at lytte til hinanden, respektere de andres kommentarer, uanset om de er enige eller ej, rose afvigende meninger, opfordre til at løbe en risiko, og være indstillede på at nå frem til enighed, hvis det overhovedet er muligt. Dette kræver, at jobcenterchefen har en vis grad af modenhed, handlekraft og evne til at stole på (og også være til at stole på), når han skal vælge den rigtige blanding af deltagere til workshoppen. Det kan ikke undgås, at der er punkter, som jobcenterchefen ikke er villig til at drøfte undervejs i workshopforløbet. Det er forventeligt. Det skal ikke anses for at være negativt, defensivt eller en hindring for opstillingen af forandringsteorien. Når et sådant forhold dukker op, kræves det blot, at jobcenterchefen gør det klart, dels at det ikke skal diskuteres i regi af workshoppen og dels hvorfor. Faktisk giver sådanne situationer jobcenterchefen mulighed for at udvise en betryggende beslutsomhed. Workshoppens facilitator skal dog være opmærksom på forhold, som i workshopforløbet ikke er til diskussion ved at få dem gjort eksplicitte, så de ikke influerer negativt på dynamikken i deltagergruppen. Disse forhold kan så adresseres af jobcenterledelsen senere. 2.2 Workshop-metoder Som antydet i det foregående, forsøger facilitatoren i en forandringsteori-workshop at gennemføre til tider modstridende processer: for at opnå en produktiv proces opfordres deltagerne til at udtrykke forskellige meninger og alligevel stræbe efter enighed, være visionære og alligevel fokusere på detaljen, være udforskende og alligevel træffe beslutning. Nedenstående skal stimulere og støtte op om drøftelser, der imødekommer sådanne modstridende elementer og derigennem generere den bedst gennemtænkte forandringsteori. Men samtidig skal processen hjælpe jobcentret til at opnå bred enighed omkring de grundlæggende organisatoriske rammer for indsatsen og skabe en klar sammenhæng mellem de ansattes indsatser og de mål og resultater, som jobcentret ønsker at opnå Logistikken Som det vil blive drøftet senere, har erfaringen vist, at det er nødvendigt at afsætte flere hele dage til fuldførelse af denne type workshop. Det er generelt en god idé at planlægge workshoppen således, at der er mindst et par dage imellem hvert workshopmøde. Forløbet blev i dette pi- 5

9 lotprojekt organiseret således, at både Vejle og Esbjerg havde to sæt af to sammenhængende workshopdage med én uges mellemrum. Pauserne mellem workshop-dagene er velkomne, idet processen er ret udmattende for deltagerne. Pausen giver ligeledes jobcentrets ledelsesteam mulighed for at diskutere nogle af de punkter, der ikke blev opnået enighed om undervejs i den første del af workshoppen. Beslutningerne kan dermed efterfølgende blive taget med tilbage til den større gruppe. Desuden er der emner bragt op undervejs i workshoppen, der skal undersøges nærmere, før en beslutning kan træffes. Dette opfølgende arbejde foretages bedst mellem workshopdagene, hvorefter de indsamlede oplysninger kan deles (se drøftelsen om»hjemmearbejde«nedenfor). Workshoppen skal finde sted i et lokale, der har god plads til alle deltagere. Det er en god idé at arbejde med flip-overs (eller med»whiteboards«). I løbet af en workshop skal der arbejdes med fem forskellige plancher, der har følgende overskrifter: MÅLGRUPPE(R) RESULTATER SERVICEYDELSER (AKTIVITETER/INDSATSER) ORGANISATORISKE UDFORDRINGER (til at notere de diskussionspunkter, der kræver organisatoriske ændringer i jobcentret for at kunne løses) PARKERINGSPLADS (til at notere særlige forhold, der må drøftes efter workshoppen). Facilitator vil tilbringe en del af tiden med at notere på den rette planche, efterhånden som emnerne for de fem overskrifter bliver berørt i workshoppen. Formålet med løbende at skrive noter og stikord på plancherne er at hjælpe deltagerne til at holde styr på samtalerne og de beslutninger, der bliver truffet undervejs i workshoppen. Men de stikord, der løbende bliver skrevet på plancherne, er ikke fyldestgørende nok - det er således meget vigtigt, at der er en referent, der i alle faser af workshoppen tager detaljerede noter. Det, der skrives på plancherne, er i virkeligheden en måde at fremme meningsfulde og fokuserede drøftelser frem for at give en fyldestgørende opsamling på den løbende diskussion. Slutteligt hjælper det, hvis facilitator sætter sig ned, når der kommer en meningsudveksling blandt deltagerne, som berører vigtige områder, og som skal fortsætte et stykke tid. Dermed kan emnet blive grundigt debatteret, og et eventuelt mindretal i deltagerkredsen får udtrykt deres meninger og holdninger, inden drøftelsen afsluttes. Ved at sætte sig ned, afledes deltagernes opmærksomhed fra facilitator, og dette får dem til direkte at involvere sig med hinanden. Dette er en overraskende stærk taktik til at fremme god gruppedynamik. På jobcentrene i Esbjerg og Vejle var det især effektivt at dele deltagerne op i mindre udbrydergrupper, som kunne drøfte punkterne mere dybdegående, og derefter vende tilbage til den større gruppe for at dele og drøfte deres tanker. Denne faciliteringsmetode er mere indgående beskrevet i det følgende Hjemmearbejde Som allerede bemærket er det et grundlæggende mål for workshoppen, at deltagerne når til enighed om problemstillinger, der er af afgørende betydning for organisationen. Men nogle problemstillinger er for komplekse eller kontroversielle til, at der kan træffes en umiddelbar beslutning, eller der kræves yderligere information for at få afklaret problemet. Hvis drøftelserne går i hårdknude, eller hvis det er nødvendigt med mere information for at træffe beslutning om en problemstilling, er det nødvendigt at sætte emnet på parkeringspladsen. Det noterede emne kan uddelegeres som»hjemmearbejde«til en mindre arbejdsgruppe (udpeget af jobcenterchefen), som skal gå i dybden med problemet. Efterfølgende skal vigtig information eller løsningen på problemet videregives til workshopgruppen, når der tages hul på næste del af workshopforløbet. Ved workshoppens afslutning bør samtlige punkter, der er noteret på parkeringspladsen, være taget op og i de tilfælde, hvor der ikke er aftalt en løsning på problemet, skal der være en plan aftalt for opfølgning på udestående problemer. 6

10 2.2.3 At bevæge sig frem og tilbage mellem konkrete indsatser og de organisatoriske rammer Det skal her understreges, hvor vigtigt det er at være opmærksom på, hvilke følger de trufne beslutninger kan få i organisationen. Det betyder, at når spørgsmål vedrørende organisationen (struktur, aktiviteter m.v.) opstår i løbet af workshoppen det kan ske, selvom fokus er på målgruppe, resultater, serviceydelser (aktiviteter/indsatser) osv. skal de skrives op på planchen med ORGANISATORISKE UDFORDRINGER. Dette hjælper deltagerne med at forstå de udfordringer, de står overfor. Det vil sige den kapacitet, som organisationen har brug for at opbygge, de kompetencer, som medarbejderne har brug for at udvikle, og den infrastruktur (såsom ITunderstøtning af resultatbaseret styring), som organisationen har brug for at opbygge. 7

11 3. FORANDRINGSTEORIWORKSHOP - ET FORLØB OVER FLERE DAGE Efter overvejelserne omkring logistik og metode er veloverstået, vil næste opgave være at lede workshoppen. Erfaringer viser, at de punkter, der skal drøftes på workshoppen, helt naturligt kan opdeles i følgende faser - her fordelt over fire dage 2 : Dag 1 - Afklaring af strategiske spørgsmål, som kan opstå fra kommunens beskæftigelsesplan og opdelingen i matchgrupper. Dernæst identificeres målgrupper med lokal betydning og matchgrupperne nedbrydes i mindre målgrupper (herved forstås snævert definerede, homogene grupper af ledige). Dag 2 - Gennemgang af beslutninger taget på dag 1, udvælgelse og udarbejdelse af de kort- og mellemlangsigtede resultater, der skal opnås for de ledige i hver af de målgrupper, der blev identificeret på dag 1. Dag 3 - Gennemgang af beslutningerne truffet på dag 2, udarbejdelse og kodificering af serviceydelser, som jobcentrets medarbejdere udfører, såvel som ydelser, borgerne henvises til hos andre serviceudbydere. Det skal gøres klart, hvilke aktiviteter/indsatser jobcentret selv vil bidrage med»in-house«, og hvilke aktiviteter/indsatser jobcentret vil købe fra andre udbydere og hvorfor. Identificering af de indikatorer, der vil blive anvendt til at vurdere kvaliteten af serviceydelserne, samt indikatorer, der anvendes til udvælgelsen af eksterne aktører til levering af specifikke serviceydelser. Dag 4 - Gennemgang af de beslutninger, der er truffet om målgruppeafgrænsning, resultater, indsats/serviceydelser og organisatoriske konsekvenser. Derefter tages der fat på at definere rammerne for det dokumentationssystem, der skal udgøre hjørnestenen i udviklingen af en resultatbaseret styringsramme, hvor der løbende indsamles data for implementeringen af indsatser og opfyldelsen af de tilsigtede resultater. I forbindelse med definitionen af rammerne for dokumentationssystemet og styringsrammen kan følgende evt. inddrages: overvejelser vedrørende/specifikation af indikatorer og tilhørende målingsmetoder overvejelser vedrørende/kravspecifikation til det IT-system, der skal anvendes til dataindsamling og rapportering overvejelser vedrørende/specifikation af de processer, som skal sikre præcise dataindtastninger og dataintegritet i databasen evt. overvejelser om, hvordan brugerfladen i databasen udarbejdes, så der sikres en optimal analyse og opfølgning på data overvejelser vedrørende udvikling af systemer, der gør det muligt rutinemæssigt at anvende data for at informere beslutningstagere på alle niveauer af jobcentret, og overvejelser vedrørende eventuelle behov for nye, påkrævede organisatoriske ressourcer og kompetencer hos medarbejdere og ledelse for at anvende resultatbaseret styring som jobcentrets styringsramme. Det er en god idé, at den fire-dages workshop deles op i tre faser, således at deltagerne kan få tid til at reflektere over indholdet af processen, efterhånden som de forskellige elementer af forandringsteorien gennemarbejdes. Én mulighed er at definere de strategiske mål for indsatsen og foretage målgruppeafklaringen på dag 1, og herefter holde en pause på et par dage, inden der tages hul på dag 2 og 3 af workshoppen, hvor resultatkæden fastlægges og de tilhørende indsat- 2 Det er naturligvis også muligt at strukturere workshoppen anderledes fx over kortere tid med tilsvarende færre emner 8

12 ser defineres. Den fjerde workshopdag kan afholdes på et senere tidspunkt, da det ofte vil være nødvendigt at forberede arbejdet med at udvikle indikatorer og måleværktøjer, som er en del af dagsordenen på dag 4 af workshoppen. Deltagerne får desuden mulighed for at tænke over, hvilken organisatorisk betydning forandringsteorien får for det fremtidige arbejde i jobcentret og for ledelsen af jobcentret. 3.1 Dag 1: Målgruppe Det er vigtigt, at facilitator klart og tydeligt fra starten sætter rammerne for indholdet af forandringsteoriprocessen, for at workshoppen skal blive en succes. Desuden er det vigtigt, at facilitator sammen med jobcenterchefen forbereder workshoppen og på forhånd gør sig nogle overvejelser over indholdet af de åbningsreplikker, der skal sætte workshoppen i gang. Det betyder typisk, at jobcenterchefen skal åbne mødet, iværksætte introduktioner rundt om bordet og udtrykke entusiasme for det arbejde, der skal gøres, samt give udtryk for en forventning om, at det vil lykkes gruppen at imødekomme udfordringerne. Det er her, jobcenterchefen virkelig skal understrege, hvor vigtigt det er, at diskussionen er åben og undersøgende. Jobcenterchefen skal anerkende, at der er deltagere fra flere»niveauer«i organisationen (nogle rapporterer direkte til andre deltagere). Således skal jobcenterchefen kommunikere sin forventning om, at gruppen arbejder ihærdigt på at holde samtalerne og dynamikken på sikker grund for alle deltagere - især overfor de, der giver udtryk for mindretalsmeninger eller upopulære holdninger Forberedelse og styring af forventninger Når jobcenterchefen har givet ordet videre til facilitator, er det en god idé at begynde workshoppen med at informere deltagerne om takt og tone under diskussionerne. Facilitator kan bl.a. nævne, at selvom det er vigtigt, at deltagerne ikke afbryder hinanden, kan facilitator selv finde på at gøre det, hvis diskussionen ser ud til at være ved at køre af sporet, eller hvis gruppen ser ud til at bevæge sig væk fra et specielt vanskeligt emne. Det er desuden afgørende for facilitator at udtrykke tillid til gruppen, minde deltagerne om deres ekspertise og udtrykke stor optimisme om, at gruppen vil kunne arbejde sammen på en produktiv måde og nå til enighed om de vigtigste emner. Det kan ligeledes være nyttigt at understrege over for deltagerne, at de er nødt til at tilsidesætte egne bekymringer og ønsker om at bevare»tingene, som de er«baseret på en fælles forpligtelse til at betjene borgerne på en så effektiv og målrettet måde som muligt Påbegyndelse af arbejdet med en forandringsteori På dag 1 er det en god idé at arbejde med fire plancher med følgende overskrifter: MÅLGRUPPER RESULTATER ORGANISATORISKE UDFORDRINGER PARKERINGSPLADS Bemærk fraværet af en planche med overskriften SERVICEYDELSER (AKTIVITETER/INDSATSER). Udeladelsen giver en besked i sig selv; nemlig den, at det i modsætning til den naturlige tilbøjelighed til straks at gå i gang med at diskutere problemer med serviceydelser og aktiviteter - ikke rigtigt giver nogen mening at prøve at finde frem til jobcentrets indsatser, før deltagerne har fundet frem til, (a) hvem jobcentret betjener, og (b) hvilke resultater medarbejderne skal opnå for at sikre borgeren varig beskæftigelse eller uddannelse. Det er særdeles effektivt at gøre opmærksom på den»manglende«planche med SERVICEYDELSER (AKTIVITETER/INDSATSER). Dette påtvinger deltagerne en form for stringens og disciplin i samtalerne om målgruppe og de tilsigtede resultater, som borgeren skal opnå på vejen mod beskæftigelse. 9

13 For at få et godt udbytte af workshoppen er det vigtigt, at deltagerne får en fyldig introduktion til processen med at formulere en forandringsteori, så de fra start har klarhed over de elementer, der skal dækkes i arbejdet med forandringsteorien. Dette betyder, at deltagerne skal have beskrevet den overordnede logik for opsætning af en forandringsteori og de faser, workshoppen indeholder. Det skal pointeres fra starten af workshoppen, at deltagerne ikke blot skal forholde sig til specifikke indsatser, men også inddrage de organisatoriske forhold, der eventuelt skal revurderes, for at skabe sammenhæng mellem indsatser og organisation Definition af målgruppe AMS har gennem en årrække foretaget en række grundige undersøgelser med det formål at skabe en evidensbaseret praksis for beskæftigelsesindsatsen. Denne viden skal bruges af de kommunale jobcentre for at styrke indsatsen og dermed øge beskæftigelsen blandt målgrupperne. Samtidig har AMS udviklet og implementeret et solidt og alligevel relativt enkelt målesystem som kan generere beskæftigelsesdata på nationalt, regionalt og kommunalt niveau. Samtidig vil det i løbet af foråret/sommeren 2010 være muligt at opdele data på matchgrupper, jf. følgende definition: Matchgruppe 1 - Borgere, der er i stand til at påtage sig et ordinært job Matchgruppe 2 - Borgere, der ikke er i stand til at påtage sig ordinære job, men som kan deltage i aktivering, og Matchgruppe 3 - Borgere, der hverken er i stand til at påtage sig et ordinært job eller deltage i aktivering. Selvom matchgrupperne er meget anvendelige i udviklingen af den nationale beskæftigelsespolitik og til den løbende opfølgning på de langsigtede resultater af beskæftigelsesindsatsen, er de for brede til at kunne anvendes i jobcentrets daglige arbejde med at hjælpe borgerne. For at jobcentret kan styre efter resultaterne af deres indsats, er det nødvendigt, at jobcentret inddeler hver matchgruppe i mere snævre og homogene undergrupper, som alle har specifikke karakteristika, der betinger deres inddeling i en særlig undergruppe. Borgere, der placeres i en bestemt»målgruppe«, er karakteriseret ved, at de har brug for de samme serviceydelser (fx behandling af misbrugsproblem) og/eller har behov for samme type aktivering. Figur 2 illustrerer sammenhængen mellem matchgrupper, som der løbende rapporteres på fra jobcentrets side, og de mere specifikke målgrupper, som bør definere jobcentrets tilrettelæggelse af indsatser og resultater. 10

14 Figur 2 - Sammenhængen mellem matchgrupper og jobcentrets videreopdeling i under/målgrupper Matchgrupperne: Matchgruppe 1: Jobklar Borgere, der er i stand til at påtage sig et ordinært job Matchgruppe 2: Indsatsklar Borgere, der ikke er i stand til at påtage sig ordinære job, men som kan deltage i aktivering Matchgruppe 3: Midlertidigt passiv Borgere, der hverken er i stand til at påtage sig et ordinært job eller deltage i aktivering Mulige jobcenter-målgrupper - snævert definerede, relativt homogene grupper med ens forhindringer for uddannelse eller beskæftigelse A B C Etc. A B C Etc. A B C Etc. A = Mistet job pga. A = Mistet job pga. A= Lider af alvorlig lukket fabrik, villig ulykke og kronisk psykisk til at flytte sygdom B = Mistet job pga. B = Mistet job pga. stofmisbrug B = Lider af omfattende lukket fabrik udviklingsproblemer ikke villig til C = Mistet job pga. C = lider af alvorlig fysisk at flytte men vil gerne nyligt traume forværring pendle 1 time (fx. skilsmisse) C = mistet job pga. Etc. Etc. lukket fabrik, ikke villig til at flytte eller pendle Etc. Det er ikke nogen let opgave at foretage denne detaljerede opdeling af borgere i specifikke målgrupper. Forandringsteoriworkshoppen tager hul på denne diskussion om opdeling af borgere i mere snævre målgrupper på første dag. Ofte vil der på workshoppen ikke være tid nok til at komme helt i bund med defineringen af de enkelte målgrupper og den tilhørende udvikling af spørgeskema til brug for visitering til målgrupperne. Denne opgave skal derfor færdiggøres efterfølgende. 11

15 Opdelingen i målgrupper indledes med at notere de demografiske karakteristika, som er væsentlige for at definere jobcentrets målgrupper. En relevant oplysning er»alder«: AMS langsigtede mål for personer under 30 år er anderledes end for voksne over 30 år. Det er således et mål for AMS, at unge under 30 år uden uddannelse får en ordinær uddannelse. Målet for personer over 30 år er primært job. Jobcentret har derfor brug for at udvikle serviceydelser og følge fremskridtene på forskellig vis for disse to aldersgrupper. Ud over alder kunne de demografiske karakteristika, der definerer jobcentrets målgrupper, fx inkludere uddannelsesniveau, status som indfødt dansker eller indvandrer eller permanent handicap. Facilitatoren skal få deltagerne til at lave en indledende brainstorm på relevante demografiske karakteristika og skrive dem på planchen med MÅLGRUPPE. Derefter opdeles deltagerne i mindre grupper, som skal fortsætte listen af mulige karakteristika, der bør indgå som oplysninger i opdelingen af borgere i målgrupper. Efter ca. 30 minutter bør facilitator opfordre grupperne til at rapportere til hele gruppen, og med udgangspunkt i gruppernes lister skal der opnås enighed om en»hovedliste«af demografiske karakteristika, som definerer jobcentrets målgrupper. Samme forløb skal følges til identificering af de grundlæggende karakteristika, som definerer jobcentrets målgrupper. I modsætning til demografiske karakteristika, som generelt er statiske, giver grundlæggende karakteristika udtryk for personlige egenskaber og forhold hos borgeren, som jobcentrets medarbejdere reelt skal ændre, for at borgerne kan nå deres uddannelses- og beskæftigelsesmål. Det vil sandsynligvis være mere vanskeligt at komme frem til en endelig liste over grundlæggende karakteristika, som definerer jobcentrets målgrupper. Én af grundene er, at medarbejderne vil være fristet til at svare på spørgsmålet ud fra, hvad de gør (serviceydelser og aktiviteter de tilbyder eller formidler gennem eksterne leverandører) frem for at fokusere på, hvad der kendetegner den borger, de skal hjælpe. Det kan være vanskeligt at bevare dette fokus, især hvis det i løbet af samtalen bliver tydeligt, at jobcentret i virkeligheden ikke tilbyder optimale serviceydelser til mennesker med bestemte personlige egenskaber og forhold. Deltagerne i workshoppen er ofte tilbøjelige til at ville»ordne«dette hul i serviceydelser for en bestemt målgruppe med det samme. Disse betragtninger om manglende aktiviteter for at kunne målrette serviceydelsen til en målgruppe bør noteres af facilitator på planchen med ORGANISATORISKE UDFORDRINGER, og det pointeres, at dette vil blive taget op senere i workshoppen, når jobcentrets serviceydelser bliver diskuteret. Det er værd at bemærke, at det oftest vil kræve flid og udholdenhed, måske endda stædighed, fra facilitators side at afholde diskussionen fra at ændre fokus fra målgruppekarakteristika til udarbejdelse af listen over serviceydelser, som et jobcenter kan tilbyde. Facilitator skal sikkert gentage sig selv igen og igen og sige noget i retning af:»lad os nu lige glemme, hvordan eller hvor godt du betjener borgerne; lad os holde os til spørgsmålet om, hvilke grupper og målgrupper I betjener. Senere kan vi diskutere, hvad medarbejdere og jobcentret rent faktisk gør. Vi vil kigge på, hvad serviceydelserne er, og hvorvidt I skal beholde dem, ændre dem, gøre dem bedre, reducere dem, outsource dem, udvikle strategiske partnerskaber med andre organisationer osv.«. En afklaring af et jobcenters målsætning og målgrupper er en kompleks opgave og typisk en meget større udfordring, end deltagerne forventer. Dette kan føre til vanskelige og endog smertefulde diskussioner, påtvinge deltagerne svære valg og få afgørende konsekvenser for organisationen, dens medarbejdere, dens serviceydelser og de resultater, som organisationen drages til ansvar for. Denne målgruppeopgave tager normalt en hel dags arbejde og vil som tidligere fremhævet ofte ikke kunne færdiggøres på workshoppen. Hvis det er tilfældet, bør der aftales en proces, hvor listen af relevante karakteristika for hver målgruppe identificeres og det tilhørende spørgeskema, der skal anvendes i visitationen af borgeren, færdiggøres. 12

16 Tabel 2 viser et eksempel fra Jobcenter Esbjergs forandringsteori-workshop fra oktober 2009, hvor der for udvalgte målgrupper er opstillet karakteristika og tilhørende spørgsmål, der kan give informationer om en borgers specifikke egenskaber og forhold. Tabel 2 - Udkast fra Jobcenter Esbjergs karakteristika og spørgsmål til beskrivelse af målgrupper Unge under 30 år uden problemer Karakteristika Spørgsmål Gennemført uddannelse Hvor mange års uddannelse har du gennemført? Har du behov for mere uddannelse for at nå dine beskæftigelsesmål? I så Hvis nej -> Uddannelsesvejledning fald, inden for hvilke områder? Hvilke forhindringer står i vejen for dig? Hvis ja -> Beskæftigelsesvejledning Erhvervserfaring Sprogfærdigheder (dansk) Unge under 30 år med problemer Indikatorer Længevarende periode væk fra skolen og arbejdsløshed Hvilken erhvervserfaring har du? Hvilke job har du haft? Hvor mange år har du været i hvert job? Hvor godt klarede du dig i hvert job? Synes du, at der var nogle bestemte ting, der var svært for dig at håndtere? I så fald, hvilke ting var det? Er du interesseret i at få et lignende arbejde nu? Hvis ikke, hvilke job er så interessante for dig? Hvis en borger ser ud til at behøve hjælp til at udvikle hans/hendes jobparathed (bløde) kompetencer, eller mangler bestemte (hårde) kompetencer, skal dette vurderes ved at bruge et standardværktøj (skal udvikles) En to-trins tilgang virker relevant. Trin 1. Afhold samtaler med personerne enkeltvis og bedøm dem ud fra deres talefærdigheder. En diagnostisk læse/skrivetest skal udføres for de personer, der ser ud til at mangle sproglig forståelse (dette gøres bedst ved anvendelse af et standardiseret computerprogram). Spørgsmål Hvornår gik du ud af skolen? Hvorfor gjorde du det? Har du nogensinde været i arbejde? Hvis ja, hvilke slags job har du så haft og hvor længe? Hvordan var det for dig? Hvorfor forlod du jobbet? Den kvalitative information, der er indsamlet ved hjælp af disse spørgsmål, skulle hjælpe til at opnå en dybere forståelse for personens motivation, hvad angår uddannelse eller beskæftigelse, og en fornemmelse for, hvor optimistisk personen er mht. muligheder. Informationen skal følges som de antal dage i alt personen har været væk fra skolen og har været arbejdsløs. Denne information vil give et indblik i, hvor alvorligt problemet er. 13

17 Alvorlige fysiske helbredsproblemer Psykiske helbredsproblemer Misbrugsproblemer Hjemløshed Marginaliserede voksne over 30 år Karakteristika Gæld Hjemlige problemer Hvilke fysiske problemer har du? Hvor længe har du haft dem? Har de forhindret uddannelse eller beskæftigelse? Hvilken form for behandling eller revalidering har du modtaget? I hvor høj grad har behandlingen/revalideringen hjulpet dig? Hvilken form for yderligere behandling eller revalidering er nødvendig for, at du kan fortsætte din uddannelse eller varetage et job? Hvis en borger ser ud til at behøve hjælp til at overvinde fysiske begrænsninger, skal det vurderes hvor alvorlige begrænsningerne er ved at bruge en standardskala. Har du problemer med at koncentrere dig? I så fald, hvor ofte? Sover du godt om natten? Hvis ikke, hvordan oplever du dine søvnproblemer (for meget søvn, for lidt søvn, vågner jævnligt)? Bekymrer du dig om dine tanker og oplevelser? Sker det ofte? I hvilken grad? Hvad handler de om? Kører tankerne sommetider rundt i hovedet på dig? Har disse tanker og oplevelser påvirket dine studier eller forhindret dig i at varetage et job? I så fald, hvordan? Er du nogensinde blevet undersøgt eller har du modtaget behandling for dem? Er der nogen der har rådet dig til at søge professionel behandling? Hvor optimistisk/pessimistisk er du? Hvordan påvirker det dit liv? Hvordan har det påvirket din uddannelse? Dit arbejde? Der skal udarbejdes en række spørgsmål ved hjælp af den psykiatriske litteratur. Spørgsmålene skal gå nok i dybden til, at medarbejderne kan identificere, hvorvidt der er tale om en psykisk lidelse, som forhindrer uddannelse eller beskæftigelse, og bør vurderes yderligere og eventuelt behandles med professionel hjælp. Er der nogen der har påpeget, at dine alkohol-/stofvaner har forhindret dig i at tage en uddannelse eller varetage et job? Hvem gjorde det og hvorfor? Hvad og hvor ofte indtager du alkohol eller tager stoffer? Er du nogensinde blevet behandlet for problemer med stoffer eller alkohol? Har du været til møder hos NA og AA? Hvordan var det? Hjalp det dig? Hvad ville der ske hvis du stoppede i morgen? Der skal udarbejdes en række spørgsmål ved hjælp af faglitteratur om misbrug. Spørgsmålene skal gå nok i dybden til, at medarbejderne kan identificere et eventuelt alkohol- eller stofmisbrug, som forhindrer uddannelse eller beskæftigelse, og bør vurderes yderligere og eventuelt behandles med professionel hjælp. Har du et hjem? Hvor bor du? Er det dit eget hjem eller din egen lejlighed? Er det din families hjem eller lejlighed? Deler du hjemmet med andre som du ikke er i familie med? Betaler du husleje for hele eller dele af stedet? Hvor længe kan du blive boende i din nuværende bolig? Der skal udarbejdes en række spørgsmål ved hjælp af faglitteratur om hjemløse. Spørgsmålene skal gå nok i dybden til, at medarbejderne kan identificere hvorvidt der er tale om hjemløshed, som forhindrer uddannelse eller beskæftigelse, og bør vurderes yderligere og eventuelt behandles med professionel hjælp. Spørgsmål Har du gæld? Ja/Nej. Hvis ja, hvor meget skylder du i alt til hver kreditor? Hvor længe har du været i gæld? Har du været i stand til at minimere gælden? Jobcentret anvender en skala til påvisning af hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft gæld, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Er der forhold i dit hjem eller din familie, der forhindrer din mulighed for at arbejde? Hvordan det? Hvor længe har det været sådan? Er forholdene blevet bedre eller værre? Hvad har du forsøgt at gøre ved det? Hvordan har dette hjulpet? Jobcentret skal anvende en skala, der viser i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. 14

18 Længere tids psykisk sygdom Det samme som for matchgruppe 2 Jobcentret skal anvende en skala, der viser, i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Længere tids stofmisbrug Det samme som for matchgruppe 2 Jobcentret skal udvikle en skala, der viser, i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Længere tids problemer Det samme som for matchgruppe 2 Jobcentret skal udvikle en skala, der viser, i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Længere tids hjemløshed Det samme som for matchgruppe 2 Jobcentret skal udvikle en skala, der viser, i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Dysfunktionelt socialt netværk (»være kommet i dårligt selskab«) Sociale færdigheder Fængselsophold Har du et netværk af venner? Er de i arbejde? Hvis dine venner ikke er i arbejde, hvad laver de så? Hvilken indflydelse har de på dig hvad angår beskæftigelse? Jobcentret skal anvende en skala, der viser i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Hvordan tackler du uoverensstemmelser med din familie? Dine venner? Hvordan tackler du uoverensstemmelser med kolleger når du har været i beskæftigelse? Hvordan tackler du uoverensstemmelser med overordnede eller ledere? Jobcentret skal anvende en skala, der viser i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. Har du en (ren) straffeattest? Ja/Nej. Hvor mange gange har du været i fængsel? For hvilke forseelser? Hvor lang tid sad du inde hver gang? Hvordan har fængslingen påvirket dit liv i forhold til familien? Hvordan har det påvirket dit arbejde? Jobcentret skal anvende en skala, der viser i hvor lang tid og i hvilken grad, personen har haft problemer, og om problemet er alvorligt nok til, at der er sket en marginalisering. 3.2 Dag 2: Resultater og tilhørende indikatorer Forudsat, at workshoppen kører efter planen, vil dag 2 generelt være helliget drøftelsen af resultater og de indikatorer, der løbende skal dokumentere, om resultaterne opfyldes. Resultater er et udfordrende emne at skulle konkretisere i den detaljeringsgrad, der er lagt op til. Jobcentrets medarbejdere har typisk ikke gjort sig erfaringer med at arbejde resultatorienteret i den forstand, at medarbejderen skal være bevidst om, at indsatsen gradvist skal bevæge borgeren tættere varig beskæftigelse. Ofte har medarbejderne en holdning, hvor de ikke rigtig tror på, at brugen af resultater og deres vurdering er særlig relevant for deres arbejde. Der er en tendens til, at dokumentation af resultater gøres til en del af en mere omfattende og kompleks evalueringsproces, som ofte ikke har stor relevans for medarbejderen i det daglige arbejde med at give støtte og rådgivning til borgeren. Men der er behov for at forstå nødvendigheden af løbende at dokumentere resultater af indsatsen, så det hele tiden står klart, at de ressourcer og aktiviteter, der gennemføres, rent faktisk medfører det tilsigtede resultat. Medmindre man har en konsekvent og løbende opfølgning på resultater, har man ingen mulighed for at vurdere, om den indsats, man yder, gør en reel positiv forskel. Uden at kende resultaterne af indsatsen kan det ikke hævdes, at det, man gør, er godt - og det gælder uanset hvilke kompetencer, hvilken lidenskab, engagement og energi man lægger i opgaven. Organisationer, der vedholdende præsterer en høj grad af samfundsmæssig nytte fra de indsatser, der gennemføres, har som regel stor fokus på at dokumentere og følge op på resul- 15

19 taterne. Såvel ledere som medarbejdere er stærkt engagerede i at opnå de forventede resultater af indsatsen. Men det er en konstant udfordring at skulle beslutte, hvilke resultater der skal forfølges, opstille dokumentationssystemer, der kan påvise, om de tilsigtede resultater opnås, og ikke mindst indrette organisationen til konstant at lære af de erfaringer, der indsamles og være indstillet på at korrigere indsatsen om nødvendigt. For at gøre deltagerne klar til at tage de vanskelige diskussioner om bestemmelse af resultater, giver det god mening at indlede dag 2 af workshoppen med en gennemgang af de beslutninger, der blev truffet på dag 1 omkring definitioner og afgrænsning af målgrupper Gennemgang af målgrupper En revurdering af de overvejelser og beslutninger, der blev truffet på opdeling og afgrænsning af målgrupper, giver ofte anledning til flere spørgsmål eller problemstillinger i forhold til de opstillede målgrupper defineret på dag 1. Deltagerne skal opfordres til at lufte disse spørgsmål og problemstillinger. Faktisk afhænger forløbet af, at deltagerne ser tilbage og endnu engang diskuterer beslutningerne i lyset af de nye overvejelser. Hvis deltagerne ikke får vendt beslutningerne igen i lyset af nye problemstillinger eller nye overvejelser, vil formålet med workshoppen blive undermineret, idet der skal være en konstant bevægelse i diskussionerne frem og tilbage mellem elementerne i forandringsteorien. Når målgrupperne er blevet analyseret, og foreslåede ændringer er blevet accepteret eller afvist, er gruppen kommet ind i en god arbejdsdynamik, og den vil være parat til at tackle den udfordring, der ligger i at fastsætte jobcentrets resultatmål. Facilitator bør markere overgangen til denne fase af forandringsteoriprocessen, gøre opmærksom på at definering af resultater vil blive udfordrende og minde deltagerne om, at de aktivt skal bidrage til samtalen med deres egne relevante erfaringer, og ved at inddrage viden fra andre jobcentre, evalueringsstudier og anden forskningsbaseret dokumentation. Det er her værd at minde deltagerne om, at udvælgelsen af resultater i første omgang skal baseres på en vurdering af, hvad der skal opnås af resultater for sikre en borger i en given målgruppe beskæftigelse. Først senere i processen vil det være nødvendigt at se på de udvalgte resultater i forhold til, hvordan opnåelsen af disse vil påvirke indholdet og sammensætningen af de serviceydelser og aktiviteter, som jobcentrets medarbejdere leverer Definering af resultater Det anbefales, at facilitator kort definerer betydningen af»resultater«, da det er en term, der ofte volder store definitionsmæssige problemer. Her skal resultater defineres som målbare, vedvarende ændringer, som borgere betjent af jobcentret opnår, og som er direkte forbundet til medarbejdernes arbejde (eller til eksterne aktører, som medarbejderen henviser borgerne til), og som medarbejderne holdes ansvarlig for. Opsætningen af resultater skal ligesom med afklaringen af målgrupper ske på to niveauer: 1. Resultater på langt sigt, der dokumenterer opfyldelsen af de nationale, strategiske beskæftigelsesmål, og som følges tæt af ministeriet (AMS), politikere og offentligheden, og 2. Resultater på kort og mellemlangt sigt, der er nødvendige skridt på vejen for, at borgeren kan nå de langsigtede resultater. Disse resultater sætter rammen for det daglige arbejde, jobcenterets medarbejdere udfører over for borgeren. For jobcentrene vedrører relevante kort- og mellemlangsigtede resultater generelt én eller flere af følgende aspekter: 16

20 Holdningsændring (fx at man opnår en erkendelse af vigtigheden af at tage en uddannelse eller komme i arbejde) Kompetenceændring (fx at man udvikler såkaldt bløde kompetencer, der er nødvendige for at kunne tage et job) Adfærdsændring (fx at man tager konkrete skridt til opnåelse af færdigheder, der kvalificerer en til job eller uddannelse) Indsatsændring (fx at man består de nødvendige eksaminer, der skal til for at komme videre og færdiggøre en ordinær uddannelse, eller at man får et bevis, der kvalificerer én til at tage et bestemt job) Opnåelsesændring (fx at man færdiggør sin ordinære uddannelse, at man bliver forfremmet på sit arbejde) Statusændring (fx at man bevæger sig væk fra ydelser, fx overvinder et handicap) Figur 3 viser et resultat-kort med opsætning af de kort- og mellemlangsigtede resultater, møntet på borgere i matchgruppe 1. Resultat-kortet er udarbejdet af medarbejderne i Jobcenter Esbjerg i en forandringsteori-workshop, der blev gennemført oktober For at fuldende arbejdet med at identificere tilsigtede resultater af indsatsen, skal det enkelte jobcenter udvikle et lignende resultat-kort for hver af de identificerede målgrupper. Figur 3 - Udkast af Jobcenter Esbjergs resultatkort for unge under 30 år uden problemer (farver: grøn = kortsigtede uddannelses- og beskæftigelsesresultater, lyseblå = uddannelsesresultater på kort og mellemlang sigt, pink = kortsigtede beskæftigelsesresultater, mørkeblå eller rød = langsigtede resultater) Kortsigtede resultater Mellemlangsigtede resultater Langsigtede resultater Motiveret for uddannelse og job Har valgt en specifik uddannelse Engageret i uddannelse (ændring i opførelse) Forberedt til uddannelse (bløde kvalifikationer kræves) Forberedt til job (bløde kvalifikationer kræves; forandring i mål, hvis eksaminer er bestået) Gennemført almen uddannelse (ændring af status) I job (ændring i status) Ligesom ved beskrivelsen af målgrupper bør facilitator begynde forløbet med at skabe en fælles forståelse af begrebet resultat. I forståelsen af rammerne for resultatbaseret styring defineres resultater som: Målbare, betydningsfulde sociale forandringer, der er relativt vedvarende for de personer, som forandringen vedrører De dokumenterede forandringer skal være tilknyttet en tilsigtet indsats Organisationen kan måle og løbende overvåge de tilsigtede forandringer 17