dm offentlig Alle ønsker udvikling ingen ønsker forandring Var det o.k.? 42 En halv flytning 43 TR-Årsmøde Grænser for effektiviseringer 48

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "dm offentlig Alle ønsker udvikling ingen ønsker forandring Var det o.k.? 42 En halv flytning 43 TR-Årsmøde 2013 44 Grænser for effektiviseringer 48"

Transkript

1 dm offentlig NR MAJ 2013 SEKTOREN FOR OFFENTLIG FORVALTNING OG KOMMUNIKATION Var det o.k.? 42 En halv flytning 43 TR-Årsmøde Grænser for effektiviseringer 48 Side Alle ønsker udvikling ingen ønsker forandring TR-Årsmøde 2013

2 42 af Peter Grods Hansen, formand for DM Offentlig Var det o.k.? Så er de sidste brikker faldet på plads i forårets stormfulde overenskomstforløb. Som bekendt blev det et stort samlet ja til AC-overenskomsten, men det er ikke det samme, som at vi er begejstrede. Samtidig og mest spektakulært gjorde arbejdsgiverne brug af det ultimative værktøj, stor-lockouten, meget tidligt i forløbet. Vores skepsis går på forhandlingsforløbet og arbejdsgivernes ulyst til at indgå i reelle forhandlinger. God skik i forhandlinger tilsiger, at man både giver og tager. At en indrømmelse på et punkt kan veksles til en fordel på et andet, så der opstår en ny balance for samme gruppe. Det var bare ikke arbejdsgivernes strategi denne gang. Det har været tydeligt, at der var udvalgte grupper, som skulle aflevere, uden at der var tænkt i, at de skulle have et balanceret resultat. Og det har ligeledes været tydeligt, at centrale aftaler skal erstattes af decentrale. På AC-området var det særligt gymnasielærernes arbejdstidsaftaler, der stod for skud. Kun gennem stædigt sammenhold i AC-familien lykkedes det at få arbejdsgiverne til at give gymnasielærerne økonomisk kompensation og tilsagn om ret til tidsregistrering og mulighed for lokale arbejdstidsregler. Men nogle store kollektive forbedringer kan vi ikke prale af i denne omgang. En anden tendens i tiden er, at lønforbedringer skal forhandles lokalt, så også på det punkt kommer de traditionelle centrale forhandlinger til kort. Overenskomsten blev 2-årig, så det varer ikke længe, før vi skal i gang med næste runde. For at kunne skabe gode og varige resultater må vi gentænke vores måde at gribe overenskomstforhandlingerne an på og være skarpe på arbejdsdelingen mellem de centrale og de lokale aktører. Da færre spørgsmål kan løses for mange på en gang ved de centrale forhandlinger, betyder det, at tillidsrepræsentanterne får en endnu vigtigere rolle på arbejdspladsen. Ved de centrale forhandlingsborde betyder sammenholdet mellem de faglige organisationer alt, når det handler om at modstå arbejdsgiverkrav. De krav, vi stiller ved de centrale forhandlingsborde skal være få og målrettede. Vi skal samtidig være klar til at samle op på overenskomstkrav, der ikke kan gennemføres centralt, så de kan genopstå i en lokal udgave. Det har fra mange sider lydt, at nu er den danske model død, og fagforeningernes rolle på det offentlige arbejdsmarked er udspillet. Fremtrædende fagforeningsformænd har, måske i et øjebliks overmod, hævdet, at det ikke er arbejdsgivernes ret at lede og fordele arbejdet, og at lockout skulle forbydes ved de offentlige overenskomstforhandlinger. Begge dele er faktisk grundlæggende i netop den danske model. Det er min klare overbevisning, at der også fremover vil være meningsfulde overenskomstforhandlinger på det offentlige område, og at vores rolle som fagforening langtfra er udspillet, tværtimod. Men spillereglerne er under forandring. Ikke mindst i forholdet mellem de centrale og de decentrale/lokale forhandlinger og aftaler. Vi kommer i fremtiden i højere grad til at fokusere på de lokale vilkår og, tror jeg, på forskellene mellem arbejdspladserne. Der er ingen tvivl om, at indsatsen i højere grad skal lægges på samspillet mellem tillidsrepræsentanter og fagforening. Umiddelbart og konkret betyder det bl.a., at DM s rolle i stigende grad bliver at formidle viden på tværs af arbejdspladserne, så medlemmerne bliver bekendt med vilkår og muligheder andre steder. Kun ved at dele informationer og lægge strategier for udviklingen på den enkelte arbejdsplads kan vi sikre, at det også fremover vil være attraktivt at være offentligt ansat DM er. Det afgørende er, at vi skal fastholde aftaleretten. Så kan vi diskutere, hvad der skal aftales centralt eller decentralt. DM Offentlig er sektorblad for magistre i stat, regioner og kommuner. Bladet udkommer fire gange om året. Redaktionen: Peter Grods Hansen Morten Georg Hansen Iben Maria Hallquist Marianne Petersen Lis Kræmmer Redaktionssekretær: Thomas Bøttcher Forside-foto: Henrik Petit

3 af Thomas Bøttcher foto: Colourbox 43 Det er sådan, at når en organisation gennemgår så store forandringer, så er der en risiko for, at dele splittes ad. Hos os fik medarbejderne at vide, at de skulle flytte til Aalborg, hvis de fortsat ville være med. Men så begyndte folk jo at sige fra og sige op. En halv flytning Flyt til Aalborg, hvis I fortsat vil have arbejde, lød Naturstyrelsens ultimative besked til 55 grundvandskortlæggere. Men mange sagde nej, og så blev flytningen afblæst. Ærgerligt at medarbejderne ikke blev inddraget i planlægningen, siger medarbejder. 29. marts sidste år meddelte Naturstyrelsen, at al grundvandskortlægning inklusive 55 medarbejdere skulle flytte til Aalborg i forbindelse med en større omstrukturering. Midlertidigt. For hvordan fremtiden ser ud efter 2015, hvor midlerne til kortlægningen bortfalder, var på det tidspunkt ligesom nu uafklaret. Udgangspunktet for strukturændringerne var ifølge Naturstyrelsen markkante besparelseskrav, og med en flytning ville man opnå stordriftsfordele og synergier. Ifølge en grundvandskortlægger og medarbejder i Naturstyrelsen, der ønsker at være anonym, var der imidlertid ikke udbredt begejstring for flytningen blandt mange af de medarbejdere, der havde udsigt til at skulle flytte til Aalborg, og opsigelserne begyndte at strømme ind. Jeg vil skyde på, at omkring en tyve stykker valgte at sige op, fortæller medarbejderen. En af dem, geolog Clea Schneider, der var ansat i Naturstyrelsen Ribe, fortalte i juni 2012 til DM Offentlig, at hun med flytningen havde udsigt til seks timers daglig transport. En måned efter sagde hun op og er i dag gymnasielærer i Ribe. I løbet af efteråret fandt Naturstyrelsens ledelse så ud af, at flytningen alligevel ikke var nødvendig. Ledelsen meldte ud, at man var begyndt at høste effekter af sammenlægningen, så det blev besluttet, at de kortlæggere, der sad tilbage på enkelte enheder, godt måtte blive siddende dér, indtil lejemålet skulle fraflyttes. Dårligt planlagt Derfor sidder der i dag fortsat grundvandskortlæggere i Ringkøbing, Odense og Nykøbing Falster. Kravet om flytning til Aalborg, opsigelserne og den efterfølgende kovending fra ledelsen viser med al ønselig tydelighed, at processen kunne være bedre planlagt, ikke mindst ved at inddrage medarbejderne mere, mener grundvandskortlæggeren, DM Offentlig har talt med. Han peger på, at erfarne medarbejdere måske helt unødvendigt er blevet tabt undervejs. Det er sådan, at når en organisation gennemgår så store forandringer, så er der en risiko for, at dele splittes ad. Hos os fik medarbejderne at vide, at de skulle flytte til Aalborg, hvis de fortsat ville være med. Men så begyndte folk jo at sige fra og sige op, og det splitter jo en organisation ad, så man nærmest er nødt til at starte fra scratch og opbygge en ny grundvandskortlægning med ny gejst og vision. Som DM Offentlig tidligere har fortalt, har Naturstyrelsens medarbejdere inklusive grundvandskortlæggerne oplevet, at strukturændringerne er blevet vedtaget hen over hovedet på dem, uden at de reelt er blevet inddraget i processen. Grundvandskortlægningen, der finansieres via en statsafgift på oppumpet grundvand, udløber i slutningen af 2015, og det er uafklaret, hvor mange af de nuværende ansatte, der kan regne med at fortsætte deres ansættelse derefter. Den anonyme medarbejder peger på, at der også efter 2015 er brug for at kortlægge det danske grundvand. Vores opgave skal ses i lyset af den almene udvikling af viden på områderne grundvandsdannelse, trusler og beskyttelsesbehov. Ligesådan skal grundvandsbeskyttelse formuleres på en måde, så interaktionen mellem overfladevand og grundvand kvalificeres. Jeg tvivler personligt på, at man ved alt dette i slutningen af 2015.

4 44 af Thomas Bøttcher foto: Henrik Petit TR-ÅRSMØDE 2013 DM afholdte april sit årsmøde for tillidsvalgte på det offentlige område. Årsmødet havde blandt andet besøg af arbejdsmarkedsforsker Flemming Ibsen, der talte om udfordringer i den danske fagbevægelse, og erhvervspsykolog Ole Dissing, der talte om udfordringerne ved at implementere omstruktureringer. Deltagerne på årsmødet fik også opdateringer om aktuelle undersøgelser vedrørende trivsel, mobning og stress, ligesom der blev afholdt en række workshops, hvor TR erne fik mulighed for at udveksle erfaringer med hinanden. DM Offentlig har i anledning af årsmødet interviewet Ole Dissing. Det ikke er modstand, der forhindrer forandring, men måden, hvorpå ledere håndterer modstand, siger erhvervspsykolog Ole Dissing. Alle ønsker udvikling ingen ønsker forandring Interview. Alt for ofte ender forandringstiltag i organisationer i noget nær ingenting. Psykologen Ole Dissing har i mange år arbejdet med forandringsledelse i store danske virksomheder. Han fortæller her, hvad der går galt. Antallet af reformer, der er iværksat i den offentlige sektor inden for bare de seneste år, er betragteligt. Organisationer tilpasses, sammenlægges, der skal skabes nye løsninger og serviceres på nye måder. Færre skal lave mere og ofte med et større ansvar. Forandring er blevet et grundvilkår. Men hvor ofte ender anstrengelserne i det tilstræbte resultat? Sjældent, mener erhvervspsykologen Ole Dissing, der siden 1985 har arbejdet med ledelses- og organisationsudvikling i blandt andet store virksomheder som Novo og Nordea. Der er ofte langt fra direktionsgangene til medarbejderne på det operationelle niveau, og ledelsens indsigt i, hvad der egentlig foregår i organisationen, er af samme årsag begrænset. Derfor skaber ledelser forandringer ved at kigge på et organisationsdiagram. Det sker selvfølgelig ikke ud i den blå luft, men på baggrund af strategiske overvejelser og en gang imellem kvalificerede gæt om, hvordan fremtiden kommer til at se ud. Og så sætter man sin lid til, at mellemlederniveauerne gør resten. Hvilket vil sige det dialogiske og relationelle arbejde, som handler om at flytte på forståelserne, at få medarbejderne til at se hensigten, at få dem til at tænke og tale anderledes og bygge nye professionelle relationer op, siger Ole Dissing. Imidlertid er det ofte sådan, at ledere, også mellemledere, overser værdien af det relationelle arbejde. Når strukturer i en organisation forandres, bliver relationer, professionelle som sociale, rykket fra hinanden eller måske helt opløst. På det relationelle niveau er organisationen i gang med at restrukturere sig selv, og hen ad vejen skabes der så nye relationer. Men lederne forventer typisk, at relationerne er genskabt, i det øjeblik den strukturelle forandring iværksættes. Så hvordan skaber en ledelse succesfulde reformer? Det er ikke nok at fløjte en forandringsproces i gang. Den sker ikke af sig selv, den skal ledes. Et af de begreber, jeg bruger meget, når vi taler ledelse af forandringsprocesser, er, at processen skal iscenesættes. Ofte taler vi om foran-

5 45 dringsprocesser, som løber over relativt lang tid, og som derfor skal klippes op i overskuelige småbidder. De skal gøres konkrete og håndgribelige. Ledere er gode til at kommunikere nye visioner og strategier, men forandringer handler mest om procesledelse. Derfor er det også, at vi ofte ser, at medarbejderne, efter at forandringen er indtrådt, gør, som de altid har gjort, uden helt at have forstået, hvad det nye egentligt er. Eller måske yder de ligefrem modstand? Alle organisationsteoretikere påstår, at modstand er et vilkår. Og at modstand er forståeligt. Og at ledere skal holde op med at være bange for modstand og blive bedre til at håndtere den. For det er sådan, at når nogen gør noget ved dig, vil der altid være modstand. Sat på spidsen kan man sige, at det ikke er modstand, der forhindrer forandring, men måden, hvorpå ledere håndterer modstand. Hvordan skal man håndtere modstanden? Alle mennesker vil gerne være med til udvikling. Men en gang imellem skal medarbejderne have hjælp til at finde ud af hvordan. Hvis jeg gennem mange år har etableret gode professionelle relationer til mine kolleger, så er det da allerhelvedes surt at blive skilt fra dem. Og hvis jeg føler mig kompetent i mit arbejde, så er det da surt pludselig at få opgaver, hvor jeg det næste halve eller hele år vil føle mig inkompetent. Det er forståeligt. Jeg skal have hjælp til at komme over den hurdle. Modstand kan vel også opstå, hvis medarbejderne ikke har en oplevelse af at blive hørt? Det ser man ofte, og det er ikke overraskende. Direktionen er positioneret et andet sted end medarbejderne, så de har forskellige vinkler på den samme virkelighed. Der er ofte langt fra direktionsgangene til medarbejderne på det operationelle niveau, og ledelsens indsigt i, hvad der egentlig foregår i organisationen, er af samme årsag begrænset. Erhvervspsykolog Ole Dissing

6 46 Ofte er modstand ikke ensbetydende med modstand mod forandringen i sig selv, men snarere modstand mod forandring, mener Ole Dissing. Forandring er et organisatorisk vilkår, men et vilkår, som står i kontrast til ønsket om selvbestemmelse. På den ene side vil vi gerne være frie, men på den anden side vil vi være en del af fællesskabet, der er karakteriseret ved, at de, der er ansvarlige, undertiden træffer beslutninger hen over hovedet på os. På den måde er organisationer paradoksale, for på den ene side eksisterer en form for frihed, på den anden side findes der rammesætning. På den ene side vil vi gerne være frie, men på den anden side vil vi være en del af fællesskabet. Du skelner mellem programmeret og organisk forandring? Ingeniører er verdensmestre i programmeret forandring. De laver et flowchart og siger, hvor vi skal være om en måned. Processen er planlagt i sekvenser, og det er sådan set også nødvendigt. Men man skal også være klar over, at der er kræfter i organisationen, der mener noget om forandringen. Her taler vi om det organiske perspektiv på forandring. Det er oven i købet en rigtig god ide at lytte til de organiske kræfter, for de kan kvalificere processen. Alene det at invitere dem med kan give kvalitet og dybde. Erhvervspsykologen Ole Dissing Alligevel ser man, at ledelser ofte foretrækker at vente med at inddrage medarbejderne, til beslutningerne om forandringerne er truffet? Ledelser tænker i effektivitet. Fx bygger hele bevægelsen omkring New Public Management jo på, at meget levende og diverse organisationer kan styres rationelt. Det kan og skal de også i et vist omfang. Min pointe er bare, at hvis vi kan involvere de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt, med den rigtige grad af indflydelse i processen, så kan vi kvalificere processen, sådan at kvaliteten af forandringen er mere bæredygtig. Men det er ikke en helt enkel opgave. Forandring er afsindig svært, også for ledelsen, og sværhedsgraden stiger i takt med organisationens størrelse og kompleksitet. Ikke mindst fordi der simpelthen er rigtig mange kvalificerede holdninger til forandringerne rundt omkring i systemet. Kompleksiteten bliver ikke mindre af, at adskillige fagligheder er på spil samtidig, også på ledelsesniveauerne. Det gælder fx i store offentlige institutioner som hospitalssektoren, der øverst er styret af politikere med en politisk og økonomisk dagsorden. Men hvis du kigger nedad i hospitalssektoren, er logikken en helt anden. Her er en stor gruppe læger med en professionsfaglig logik, for hvem ordentligt lægefagligt arbejde er afgørende. De har afsindigt svært ved at koble sig på den økonomiske logik, ligesom politikerne har svært ved at gennemskue den lægefaglige logik. Ved siden af lægerne står så sygeplejerskerne, der i kontrast til lægerne er mest optaget af at behandle patienterne med omsorg og respekt: På den måde er ethvert system repræsenteret ved mange forskellige faglige logikker. Så det er ikke overraskende, når forandringsprocesser ofte taber målet af syne? Direktionen i Nordea fortalte mig engang, at det kun er 20 pct. af de strategiske forandringstiltag, de påbegynder, der bliver til noget. Det er kun i de forvandlingsprocesser, hvor man får fat i den organisatoriske tænkning og begynder at forholde sig dialogisk til, hvordan man gerne vil gøre tingene anderledes, ændre opgavevaretagelsen eller strukturen, at forandringerne reelt bliver til noget. Ellers gør folk for en kort periode, som der bliver sagt, men meget hurtigt, utrolig hurtigt faktisk, falder de tilbage og gør som før. SUNE BACH, TILLIDSREPRÆSENTANT I RUDERSDAL KOMMUNE Hvad får du ud af TR-årsmødet? Jeg har været med de seneste to år også, og hver gang har jeg taget andre tillidsrepræsentanters erfaringer med mig hjem, som jeg har kunnet bruge fremadrettet. Så årsmødet er vigtigt for dig? For mig er det det vigtigste arrangement i løbet af året. Er der emner, der særligt optager dig? Her på årsmødet deltager jeg i en workshop om rummelighed på arbejdsmarkedet. Der er jo en kæmpe ressource, vi ikke udnytter på nuværende tidspunkt. Det er en gruppe, som gerne vil bidrage og kan en masse, men som det er rigtig svært at finde plads til, ikke mindst for tiden, hvor alt præges af effektiviseringer. Og det bliver ikke mindre udfordrende af, at den offentlige sektor ikke får lov til at vokse meget på sigt. For det drejer sig om en arbejdsressource, der af forskellige årsager ikke føler sig til rette, når der skal løbes 120 km i timen, som gerne vil have overskuelige opgaver og måske ønsker at arbejde 20 timer om ugen frem for 40 timer. Som tillidsrepræsentant vil jeg gerne arbejde for at nyttiggøre og udnytte deres ressourcer.

7 47 EVA FISKER MIKKELSEN, TILLIDSREPRÆSENTANT I GENTOFTE KOMMUNE HENRIK TRAP VANG, TILLIDSREPRÆSENTANT VED PROFESSIONSHØJSKOLEN UCC JOSEPHINE GRAHAM GROSSO, TILLIDSREPRÆSENTANT I KØBENHAVNS KOMMUNE Hvad får du ud af TR-årsmødet? Det er rigtig godt og inspirerende at være her, og for en tillidsrepræsentant er det vigtige emner, der tages op. Som fx hvad? Fx hvordan vores rolle som tillidsrepræsentanter forandrer sig. Erhvervspsykolog Ole Dissings foredrag her på årsmødet er et godt eksempel på dette. Lederne sidder jo også i en svær situation, og jeg tror, vi måske har en tilbøjelighed til at glemme, at de også mærker den usikkerhed og det ubehag, som medarbejderne nogle gange oplever : Hvad betyder det for TR ernes rolle? Det kan godt være, at lederne sætter forandringerne i gang, men de er ikke altid selv ophavsmændene. Derfor må vi i højere grad fungere som sparringspartnere, der gennem dialog arbejder for at kvalificere forandringsprocesserne. Det har nok været medvirkende til et skred væk fra den traditionelle rolle, hvor vi udelukkende spillede på medarbejdernes banehalvdel. Hvorfor er du her? Det er godt at få nogle input, og der er altid et godt fagligt indhold ved TR-årsmøderne. Og så får man altid snakket med TR-kollegerne om ting, hvor man bagefter synes, at man har noget med hjem. Så det er både netværk og faglighed. Uanset om du er museumsinspektør i Sønderjylland eller sidder i en centraladministration som jeg selv, så er det de samme problematikker, vi står med. Det kan fx være effektiviseringer og nedskæringer, som vi jo løbende oplever overalt. Vi skal gøre tingene smartere, hurtigere og for færre penge. Hvorfor er du kommet til TR-årsmødet? Jeg synes, det er rigtig dejligt at møde andre tillidsrepræsentanter og udveksle erfaringer med dem. Og så er det et rigtig godt program. Ole Dissings oplæg om organisationsændringer er som taget ud af min hverdag, og det er rigtig godt at få perspektiver på den. Jeg ser også frem til at høre om overenskomstforhandlingerne, og så er jeg spændt på at høre Flemming Ipsens oplæg om tillidsrepræsentanternes faglige rolle og organisering i fremtiden. Hvad tager du med hjem fra Ole Dissings oplæg? Jeg synes især, det var interessant at høre om, hvordan forandringsprocesser ikke bare handler om, at ledelsen skal skabe forståelse for hensigten med forandringerne i organisationen, men også i meget høj grad handler om mere relationelle bånd på individplan, som ledelsen skal være meget opmærksom på. Om den usikkerhed, der opstår blandt medarbejderne i forhold til deres relationer og roller. Jeg synes, jeg har en bedre sag nu i forhold til at skulle overbevise min ledelse om, at det personlige er ekstremt vigtigt.

8 48 af Thomas Bøttcher foto: Polfoto Grænser for effektiviseringer Den offentlige sektor skal moderniseres for 12 mia. kr. frem mod Men hvor går grænsen for nedskæringer og effektiviseringer? Og hvornår må politikerne indse, at konsekvensen er forringelser? Forskere er uenige. Regeringen vil finde 12 mia. kroner frem mod 2020 ved at effektivisere den offentlige sektor. Det er syv mia. kr. mere end i regeringens oprindelige 2020-plan, og i Information forsvarede finansminister Bjarne Corydon (S) for nylig de ekstra syv mia. kr. sådan her: Man kan ikke finde et videnskabeligt korrekt ambitionsniveau for en moderniseringsambition for den offentlige sektor. Vi synes, de 12 mia. kr. er rigtigt og realistisk, og det hænger godt sammen med de øvrige målsætninger, vi arbejder med, hvor de økonomiske rammer er strammere, end vi først havde forudset. En mere præcis forklaring på, hvordan regeringen er nået frem til tallet, og hvor beløbet skal hentes, findes tilsyneladende ikke, og det undrer Bent Greve, professor og velfærdsforsker ved Roskilde Universitet. Det er ikke særlig præcist, og de 12 mia. kr. skal ses på baggrund af de løbende forventninger til effektiviseringer, som vi allerede har haft. Jeg tror, vi kommer ned på en vækst, hvor man i praksis vil se nedskæringer flere steder, for ellers kan man på grund af den demografiske udvikling ikke få tingene til at hænge sammen. Regeringen er imidlertid ikke villig til at tale om nedskæringer. Med begrebet moderniseringer forudsætter finansministeren, at de 12 mia. kan findes uden nævneværdige forringelser, og det holder ikke, mener Bent Greve. Man kan sådan set godt finde pengene, hvis man er villig til at prioritere. Alle de løsthængende frugter er plukket, og det er svært at se flere måder at effektivisere på. Vi er derhenne, hvor man i virkeligheden må spørge, hvor mange medarbejdere der skal være i forhold til de borgergrupper, der skal have forskellige former for velfærdsservice. Mange af de serviceområder, vi har stående tilbage, er jo områder, hvor det handler om direkte relationer mellem mennesker. Og det gør jo, at man bliver skeptisk over for, om man kan finde yderligere 12 mia. kr., siger han. Succes med biblioteker At det faktisk er muligt at spare og effektivisere uden kvalitetsforringelse, er bib-

9 49 Hvis vi skal lave miljøtilstandsrapporten for kr., kan vi ikke stå inde for kvaliteten. Så må Miljøstyrelsen jo se, om den kan få andre til at lave den, men vi kan ikke levere ordentlig kvalitet for det beløb Hanne Bach, direktør, DCE. liotekerne måske et godt bud på. Over de seneste seks år er der sparet 369 mio. kr. på biblioteksbudgetterne, samtidig med at brugerne er ovenud tilfredse med den service, de får. Kulturstyrelsen offentliggjorde i april en undersøgelse, hvor 94 pct. peger på, at de får den hjælp, som de har brug for, mens 91 procent giver udtryk for, at personalet er opmærksomt og synligt. Andre eksempler viser dog, at tingene er mere komplicerede end som så. I marts offentliggjorde det udvalg, som regeringen nedsatte for at evaluere kommunalreformen, sin endelige rapport. Hovedkonklusionen lød, at reformen i det store og hele har styrket kommunerne og rustet dem til fremtidige udfordringer. Rapporten blev dog også kritiseret for at se for lidt på brugernes synspunkt. Fx har en undersøgelse fra Gallup vist, at hver anden dansker oplever den kommunale service som ringere end før reformen, og 83 pct. af deltagerne i en undersøgelse fra Danske Handicaporganisationer har oplevet mere bureaukrati, ringere service og længere ventetider efter reformen. Effektivisering uden grænser Olaf Rieper, forskningschef i KORA (fusion af Anvendt KommunalForskning, DSI og KREVI, red.), der arbejder for at fremme kvalitetsudvikling og bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor, mener omvendt, at det er svært at svare på, hvornår grænsen for effektiviseringer er nået. Hvis du ser på de givne rammer inden for et givent område, dvs. med en bestemt politisk styring, organisering og medarbejdersammensætning, vil jeg godt tro, at man kunne sige, at nu har vi forsøgt mange ting ved at effektivisere, og det er svært at vinde meget mere. Men hvis man forestiller sig, at man laver en større innovativ indsats, hvor man virkelig kaster nogle af vilkårene op i luften, så kan man forestille sig en næsten uendelig proces, for hvad er de nye rammer? Det ved vi ikke rigtigt, nemlig fordi det er så nyt, siger Olaf Rieper. Han peger eksempelvis på, at den offentlige sektor måske i højere grad kan gøre brug af frivillige kræfter. Frivillige skal ikke have løn, og hvis man virkelig fik frivillige ind i nogle af vores velfærdssektorer, så ville kvaliteten forhåbentlig også stige. Forudsat at man selekterer, rekrutterer og giver de frivillige støtte. Men det vil jo fordre en masse ændrede forhold, hvis frivillige skulle ind i større udstrækning. Inden for de seneste år har KORA og tidligere også AKF satset på at opruste forskningsmæssigt på det organisatoriske og forvaltningsmæssige område. Det er også på disse områder, Olaf Rieper forventer, at fremtidens effektiviseringsgevinster skal høstes. Vi er meget optaget af blandt andet samarbejdet mellem kommuner, inden for kommunerne, i den tværgående forvaltning, mellem kommuner og regioner og med private aktører. Hvis vi skal komme længere med bedre kvalitet og mere effektivitet, så tror jeg, vi skal tænke mere i, om de organisatoriske rammer og vilkår er gode nok, og ikke om den enkelte socialpædagog, læge eller sygeplejeske kan gøre arbejdet mere effektivt. Hverken Rolls-Royce eller Skoda For en lang række offentlige institutioner melder spørgsmålet om effektivseringsgrænsen sig konstant. Fx bliver Nationalt Center for Miljø og Energi (DCE) ved Aarhus Universitet ligesom andre institutioner udsat for et effektiviseringskrav, der indebærer, at centrets finanslovsbevilling hvert år reduceres med 2 pct. også kendt som grønthøsterbesparelserne. Fortsætter besparelserne, vil det ifølge centrets direktør, Hanne Bach, ende med, at centret på et tidspunkt står i en situation, hvor det bliver vanskeligt at fastholde forskningsforankringen i DCE s opgaveløsning. DCE mærker dog også effektiviseringsbestræbelser på anden vis. En af DCE s hovedopgaver har været at lave den såkaldte miljøtilstandsrapport, der giver et overblik over naturen og miljøets tilstand i Danmark. Rapporten udkommer hvert fjerde år, men Miljøstyrelsen har i år besluttet at sende basisdelen i udbud. Prisen må maksimalt være kr., et beløb, der ifølge Hanne Bach er urealistisk. Derfor har DCE beslutte ikke at byde ind på opgaven. Hvis vi skal lave miljøtilstandsrapporten for kr., kan vi ikke stå inde for kvaliteten. Så må Miljøstyrelsen jo se, om den kan få andre til at lave den, men vi kan ikke levere ordentlig kvalitet for det beløb. Man kan selvfølgelig altid justere, og hvis du ikke har penge til en Rolls- Royce, kan du købe en Skoda. Men i det her udbud kan du end ikke få en Skoda. Det hænger simpelthen ikke sammen, siger Hanne Bach, der mener, at den forskning, centret har opbygget i forbindelse med miljøtilstandsrapporterne, nu risikerer at gå tabt.

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

BUDGET. i byggeriet. INTERVIEW med professor Jan Mouritsen, Center for ledelse i byggeriet / CBS

BUDGET. i byggeriet. INTERVIEW med professor Jan Mouritsen, Center for ledelse i byggeriet / CBS s. 12 _ MAGASIN BENSPÆND _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ budget BUDGET i byggeriet INTERVIEW med professor Jan Mouritsen, Center for ledelse i byggeriet / CBS Der er en tendens til, at man

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Lærerne er de første - hvem er de næste

Lærerne er de første - hvem er de næste Lærerne er de første - hvem er de næste Dennis Kristensen, formand for FOA Christiansborgs Slotsplads, 11. april 2013 Med så mange lærere og undervisere samlet på ét sted, er det ikke helt nemt at tilstå

Læs mere

FOA Mariagerfjord - lille men stor i skrallet

FOA Mariagerfjord - lille men stor i skrallet Beretning 2012 FOA - lille men stor i skrallet Så er det tid at samle op- se tilbage se på bunkerne af sager - hvad har vi brugt tiden til i det forgangne år? Har vi haft sejre - har vi lidt tab ja det

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

HK Explore 2012 - Konstante forandringer hur1gere! Handletank # 1. Program Ø Inspiration Ø Fokus Ø Handlinger Ø Præsentationer

HK Explore 2012 - Konstante forandringer hur1gere! Handletank # 1. Program Ø Inspiration Ø Fokus Ø Handlinger Ø Præsentationer HK Explore 2012 - Konstante forandringer hur1gere! Handletank # 1 Program Ø Inspiration Ø Fokus Ø Handlinger Ø Præsentationer Metode &mål Metode Ø Udefraà ind Ø Medlemmet i centrum professionelt og personligt

Læs mere

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Krigsomkostningerne ved lockouten har været meget store, lige nu er det en udfordring, siger KL s tidligere næstformand Erik Fabrin. Men på den

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

HK/Kommunal og det frivillige arbejde. HK/Kommunals retningslinjer for det offentlige Danmarks samarbejde med og brug af frivilligt arbejde.

HK/Kommunal og det frivillige arbejde. HK/Kommunals retningslinjer for det offentlige Danmarks samarbejde med og brug af frivilligt arbejde. HK/Kommunal og det frivillige arbejde HK/Kommunals retningslinjer for det offentlige Danmarks samarbejde med og brug af frivilligt arbejde. Hovedprincipper: HK/Kommunal støtter og anerkender værdien af

Læs mere

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015

Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret

Læs mere

Tale ved Christiansborg 11. april 2013. Kære venner

Tale ved Christiansborg 11. april 2013. Kære venner Tale ved Christiansborg 11. april 2013 Kære venner I dag gør vi status. Vi gør status over de 10 dages faglige kamp, som vi er blevet presset ud i. Vi gør status over 10 dage med et væld af fællesaktiviteter

Læs mere

EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI

EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI EN LEVENDE ORGANISATION MED ET STÆRKT DEMOKRATI DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL ORGANISATIONENS LIV OG DEMOKRATI En levende organisation med et stærkt demokrati Dansk Sygeplejeråds holdninger til organisationens

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

I BLINDE Glad eller skuffet? Kommuner måler ikke borgernes holdning til velfærd Af Kåre Kildall Rysgaard Onsdag den 24. februar 2016, 05:00

I BLINDE Glad eller skuffet? Kommuner måler ikke borgernes holdning til velfærd Af Kåre Kildall Rysgaard Onsdag den 24. februar 2016, 05:00 I BLINDE Glad eller skuffet? Kommuner måler ikke borgernes holdning til velfærd Af Kåre Kildall Rysgaard Onsdag den 24. februar 2016, 05:00 Del: Mange kommuner ved ikke, om borgerne er tilfredse med ældrepleje,

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Indhold. side 2 Praktiske oplysninger

Indhold. side 2 Praktiske oplysninger Ergoterapeutforeningens TR-kursuskatalog 2014 I 2014 kan Etf s tillidsrepræsentanter, TR, fællestillidsrepræsentanter, FTR, og arbejdsmiljørepræsentanter, AMiR, vælge mellem uddannelse, kurser og workshops

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000

Forandring i Det kommunikerende hospital. Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Forandring i Det kommunikerende hospital Hvem er jeg? Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner

NYHEDSBREV NR. 4 af december 2010 3F-medlemmer i regioner NYHEDSBREV NR. 4 af 3F-medlemmer i regioner læs i dette nummer OK11 Er der ekstraordinært ansatte på DIN arbejdsplads? Sne Sne Aktuelle kurser og temadage i foråret 2011 OK 11 - Udtagelse af tværgående

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Sammen igennem krisen nye veje

Sammen igennem krisen nye veje Sammen igennem krisen nye veje Oversigt over spørgsmål i diskussionsoplæg til KTO s forhandlingskonference den 12. marts 2012 1. Brug for at gå nye veje Der er økonomisk krise og en meget stram økonomi

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Tillidsreform. i Socialforvaltningen

Tillidsreform. i Socialforvaltningen Tillidsreform i Socialforvaltningen Ringe i vandet Det er mange små dråber af tillid, der skal sprede sig som ringe i vandet for, at vi kan få skabt en tillidsfuld organisation. Tilliden starter med vores

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten

Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Lokallønsdannelse i Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat 1) Retningslinjer til tillidsrepræsentant (TR) og konsulenter i sekretariatet 2) Vejledning

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

[Det talte ord gælder]

[Det talte ord gælder] Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 349 Offentligt [Det talte ord gælder] Samrådsspørgsmål S: Ministeren bedes redegøre for konsekvenserne af den igangværende strukturomlægning af SKAT på Fyn, navnlig

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet

Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du

Læs mere

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt

KOMPETENCEUDVIKLING. Kompetent. -ganske enkelt KOMPETENCEUDVIKLING Kompetent -ganske enkelt Kompetenceudvikling handler om at gå fra at være kvalificeret til at blive kompetent Forord Er du nysgerrig efter at få ideer til, hvordan I på din arbejdsplads

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

*************************************************************

************************************************************* Sagsnr. Ref. Den 23. oktober 2003 +DQV-HQVHQVnEQLQJVWDOH YHG /2 VRUGLQ UHNRQJHVGHQRNWREHU ************************************************************* 'HWWDOWHRUGJ OGHU Velkommen til LO s kongres. Velkommen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode

Dialogspil. en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen. Hvad er en dialogmetode? dialogmetode dialogmetode Dialogspil en metode til at kortlægge og forbedre trivslen på arbejdspladsen Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen på arbejdspladsen. Metoden er

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Benjamin: Det første jeg godt kunne tænke mig at du fortalte mig lidt om, det var en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår.

Benjamin: Det første jeg godt kunne tænke mig at du fortalte mig lidt om, det var en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. Bilag H - Søren 00.06 Benjamin: Det første jeg godt kunne tænke mig at du fortalte mig lidt om, det var en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. 00.11 Søren: En ganske almindelig hverdag? 0014

Læs mere

Guide. Sådan håndterer du parforholdets faresignaler. De 10 største faresignaler i dit parforhold Sådan gør du noget ved det

Guide. Sådan håndterer du parforholdets faresignaler. De 10 største faresignaler i dit parforhold Sådan gør du noget ved det Foto: Iris Guide September 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Sådan håndterer du parforholdets faresignaler De 10 største faresignaler i dit parforhold Sådan gør du noget ved det Faresignaler

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22)

Tilfredshed 2012. Personalekantiner. Oktober 2012. Region Nordjylland. Svarprocent: 82% (18/22) Tilfredshed 12 Oktober 12 Region Nordjylland Svarprocent: 82% (18/22) Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Social kapital Information og overordnede resultater

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness

Læs mere

Fremtidens velfærd kommer ikke af sig selv

Fremtidens velfærd kommer ikke af sig selv Resumé af debatoplægget: Fremtidens velfærd kommer ikke af sig selv I Danmark er vi blandt de rigeste i verden. Og velfærdssamfundet er en tryg ramme om den enkeltes liv: Hospitalshjælp, børnepasning,

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Inspiration og metoder til et sundt arbejdsliv På www.etsundtarbejdsliv.dk finder du en vifte af værktøjer og metoder til at

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Leder i en sammenlægningsproces

Leder i en sammenlægningsproces Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Forord. Annette Nordstrøm Hansen Fmd. for Gymnasieskolernes Lærerforening

Forord. Annette Nordstrøm Hansen Fmd. for Gymnasieskolernes Lærerforening STYR PÅ LØNNEN Forord Gymnasielærere på hf, hhx, htx og stx skal have en væsentlig del af lønnen som lokale tillæg, hvis sektoren skal have et attraktivt lønniveau, som kan tiltrække og fastholde de dygtigste

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere