BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE

Transkript

1 BESTYRELSESARBEJDE DEL 2: BESTYRELSEN SOM LEDELSE Folkeuniversitetet i Århus Olav Vorup Senior Advisor, Hildebrandt & Brandi 8. september 2014 Dagens præsentation: Kort om Hildebrandt & Brandi Topledelsens agenda er vores agenda Topledelsen Integreret problemløsning Udvalgte klienter og bøger Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 2 1

2 Olav Vorup Senior Advisor Kontakt Tel Speciale Strategisk ledelse Governance Forandringsledelse Strategisk Human Resources Brancheerfaring Finans Teknologi Medicinal og medico FMCG Interesseorganisationer Baggrund Ekstern lektor, Syddansk Universitet Projektleder, LEGO Company, Global Human Resources Produktchef, LEGO Company, Global Marketing & Innovation Cand. merc. Udenrigshandel, Handelshøjskolen, Århus Universitet Eksempler på tidligere projekter Strategi Bestyrelsesevaluering Medforfatter til Professionelt Bestyrelsesarbejde Hele året og Når bestyrelsen skaber værdi Udvikling og eksekvering af en turn-around strategiproces for børsnoteret virksomhed. Fra koncernstrategi til implementering af konkrete handlingsplaner på afdelingsniveau. Opstille model for og gennemføre evaluering af den samlede bestyrelse. Udarbejdelse og fremlæggelse af rapporter for bestyrelsen, herunder drøftelse af tiltag til bestyrelsens udvikling. Bestyrelsesudvikling Udvikling og gennemførelse af udviklingsprogram for bestyrelse i en af nordens største virksomheder. Fokus på værdiskabelse, effektivitet og organisering af virksomhedens ledelsesorganer, med særlig fokus på bestyrelsen. 3 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde At give indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, samt at deltagerne bliver klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og egen tilgang til bestyrelsesarbejdet. Del 1: Strategi i bestyrelser, v. partner Henrik Andersen, Hildebrandt & Brandi Del 2: Bestyrelsen som ledelse Del 3: Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar, v. advokat (H), cand.merc. Tommy V. Christiansen, Advokatfirmaet Tommy V. Christiansen 4 2

3 Hvorfor en bestyrelse Lovmæssige krav Sikre ejerinteresser (aktivt ejerskab) Sparring til den daglige ledelse Tilføre ledelsesmæssige kompetencer (ledelseserfaring) Tilføre spidskompetencer/-erfaring (specialistviden) Adgang til netværk Tillidsskabende overfor interessenter (bank, kunder, mv.) 5 Bestyrelsens rolle Sikre værdiskabelsen i selskabet både kortsigtet og langsigtet Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet Anbefalinger for god selskabsledelse, 2013 Ledelsesopgaven Bestyrelsen skal sikre at virksomheden er organiseret og ledet rigtigt Tilsynsopgaven Gennem tilsyn skal bestyrelsen sikre at direktion og selskab som helhed opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivningen stiller Strategiopgaven Sikre fastlæggelse af selskabets strategiske retning og at selskabet følger denne retning indtil en ny fastlægges Risikoledelse God selskabsledelse Lovgivning, bekendtgørelser, akkreditering, mv. Kilde: Professionelt bestyrelsesarbejde (2013) 6 3

4 Selskabsorganernes relationer og indbyrdes roller Magtadskillelse vs. magtkoncentration Tilstedeværelsen af flere ledelsesorganer skal skabe transparens og kvalitet i selskabets dispositioner og dermed sikre aktionærerne deres værdier og gode nattesøvn. Ejerne/ Generalforsamling Bestyrelsen Direktionen Montesquieu ( ) Den lovgivende magt Den udøvende magt Den dømmende magt 7 Selskabsorganernes relationer Forskellige logikker = forskellige spilleregler Selskabsorganer (delene) Ejere Governance-struktur/ Struktur for selskabsledelse (helheden) Generalforsamling/ repræsentantskab Bestyrelse Direktionen Demokratisk/ repræsentations - logik Hierarkisk logik + Politisk logik Selskabsstruktur (inkl. datterselskaber) 8 4

5 Bestyrelsen arketyper Mindst involveret Den passive bestyrelse Fungerer på direktionens præmisser. Direktionen begrænser bestyrelsens aktiviteter og involvering. Ratificerer direktionens præferencer. Den certificerende bestyrelse Godkender på ejernes vegne, at direktionen gør hvad bestyrelsen forventer, og at ledelsen tager handling når nødvendigt. Lægger vægt på uafhængige bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsens selvstændige beslutningstagning. Etablerer en systematisk proces omkring identifikation af direktionens efterfølger. Er villige til at skifte ledelsen ud, for at udleve ansvaret ift. til ejerne. Den engagerede bestyrelse Tilfører indsigt, råd og støtte til direktionen og ledelsesteamet. Anerkender sit grundlæggende ansvar angående direktørens og virksomhedens resultater; guider og dømmer direktionen. Afholder værdiskabende tovejs-diskussioner omkring de nøglebeslutninger virksomheden står overfor. Afsøger den nødvendige brancheviden og finansielle viden for at kunne træffe værdiskabende beslutninger. Tager tid til at definere roller og ansvar for bestyrelsen samt grænserne for direktionens hhv. bestyrelsens ansvar. Den intervenerende bestyrelse Er intensivt involveret i beslutninger vedrørende afgørende problemstillinger. Afholder mange og intense bestyrelsesmøder, ofte med kort varsel. Mest involveret Drifts-bestyrelsen Træffer afgørende beslutninger, som ledelsen implementerer. Udfylder huller i ledelsens erfaring. 9 Selskabet Forskellige ejermodeller Ejerform Privat ejerskab Børsnoteret Offentlig virksomhed Fondsejerskab Andelsejerskab Eksempler Familie. Industriel. Kapitalfond. Domineret af institutioner. Domineret af private. Domineret af eksperter. Domineret af politisk udpegede Erhvervsdrivende fond Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Ejerpåvirkning Logik Maksimere aktionærværdi Trinvist udvikle virksomhed. Maksimere aktionærværdi Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. - Maksimere andelshavernes værdier. Ideologi. Stabil vækst. Uafhængighed. 10 5

6 Når der ikke er styr på Governance & Design 11 God selskabsledelse God selskabsledelse (eng: Corporate Governance) er de fastlagte strukturer og processer for ledelse af og kontrol med selskabet. God selskabsledelse vedrører således relationerne mellem virksomhedens ledelse, bestyrelse og ejere. God selskabsledelse bidrager til at sikre en langsigtet bæredygtig udvikling for selskabet. Ledelse refererer til alle beslutninger som sætter den overordnede strategiske retning for selskabet, såsom 1. langsigtede strategiske beslutninger, 2. større investeringsbeslutninger, 3. fusioner og opkøb, 4. efterfølgerplanlægning og ansættelse af topledelse Kontrol refererer til alle nødvendige handlinger for at følge op på ledelsens præstation samt følge op på strategiske beslutninger Relationer mellem de ledende organer refererer til interaktionerne mellem ejere, bestyrelse og ledelsen. Et vigtigt element i enhver struktur for god selskabsledelse er klare definitioner af roller, krav, ansvar, rettigheder og forventninger for hvert organ. Kilde: H&B-research, samt Ccrporategovernance.dk: 2001,2005, 2010,

7 God selskabsledelse i Danmark Anbefalingerne kræver stillingstagen til 5 områder 1. Selskabets kommunikation og samspil med selskabets investorer og øvrige interessenter 5. Regnskabsaflæggelse, risikostyring og revision Danske anbefalinger 2. Bestyrelsens opgaver og ansvar 3. Bestyrelsens 4. Ledelsens sammen- vederlag sætning og organisering Kilde: H&B-research, samt Corporategovernance.dk: 2001,2005, 2010, 2012, Den værdiskabende bestyrelse Til inspiration for den ambitiøse organisation/bestyrelse Den værdiskabende bestyrelse Fokus Effektivitet Rolle, ansvar og prioritering Ejerpåvirkning og logik Individuelle og kollektive kompetencer Legitimitet og valgbarhed Struktur og organisering Processer Form, afvikling og formalia Information og støtte Team work og engagement Erfaringsbaseret best practice 14 7

8 Bestyrelsens kompetencer og grundlag for valgbarhed Behov for udvikling af specifikke kompetencer Illustrativ principskitse Traditionelt billede Fremtidigt billede Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi Sund fornuft Sund fornuft Brancher, eksisterende kunder, forretningsforståelse, økonomi, HR, branding, marketing, salg, distribution, faglige kompetencer, forandringsledelse, strategisk ledelse, forandringsledelse, god selskabsledelse, Sund fornuft alene er ikke altid sund praksis 15 Proceslandkort for en bank Simpel forretningsmodel/komplekse støttemekanismer behov for kompetencer i bestyrelsen ud over sund fornuft! I høj grad reguleret ved lov Strategiproces Forretningsudvikling Salg- og rådgivningssupport Produktudvikling Kredit Intern revision Compliance Risikoledelse Udbud Arbejende kapital Forretningssupport Distribution Efterspørgsel Marketing Rådgivning Filial Web-bank Kundeservice Støtteprocesser Back office Regnskab Service Jura IT HR Kommunikation Inkasso Produktion 16 8

9 Kompetencer i bestyrelser Samlet kompetencemodel (Shell) Roller Kompetencer Professionelt Personligt Mennesker Forretning Forandring Strategi Vision Bestyrelse Forudse fremtidige behov, trends, Personligt aftryk på organisationen Repræsentativt lederskab Mediere og balancere behov fra Skabe forandringskultur Strategisk tænkning og Vision og retning teknologier og deres interessenter politikker indvirkning på virksomheden Direktion Balancere behov og eftersprøgsel fra Tage nye perspektive, nye Udvikle virksomheds- Forretningsfornyelse Supportere org. læring og Strategisk ledelse Bidrage til udforming af sektoren mentale modeller ledelse tilpasning visioner og Corporate retnings- strategi dannelse Områdeleder Orkestrere interfunktionelle forhold Fremme vækst i sig selv og hos andre Udvikle brede relationer på tværs af org. Innovation i forretningen Lede større forandringer Nedbrydning af strategi på funktionsniveau Dele og udleve vision og missioner Specialisering i en bred kommerciel kontekstt Udvikle mennesker og afdelinger Lede forretningsenhed Afdelingsleder Human Resource Ledelsesfærdigheder Bygge forandringskompetencer Nedbrydning af strategi på afdelingsniveau Skabe sammenhæn mellem egen forretning og strategisk retning Projektleder Ekspertise i projekteksekvering og ledelse Motivation, forhandling, indflydelse Udvikle andre Integrere forretningsfærdigheder og Deltage i forandring Monitorere fremdrift og performance Indvirkning af mission på job intrapreneurship Individuel bidragyder Funktionelle, opgavemæssige og tekniske færdigheder Selvledelse Ledelse af viden Dele viden Teamwork og netværk Kommerciel forståelse Forstå organisatorisk forandring Strategisk forståelse Forståelse for mission Kilde: 17 Model for kompetencegrundlag Forretningsmodel og afledte risici Ledelsesbekendtgørelsen Nye krav til bestyrelser EIOPA Afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter Yderligere afledte kompetencekomponenter + anbefalede tilføjelser Samlet kompetencemodel 18 9

10 Eksempel på analyse af forretningsmodel Faglige elementer til kompetencemodellen Visionen og strategien Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere. Vi har en vækststrategi, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet. Vi har en lønsomhedsstrategi, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet Vision Vi vil være det foretrukne selskab for familien Danmark og vores medarbejdere Vi vil være tæt på vores kunder Vi vil være en attraktiv arbejdsplads Vi vil sikre lønsom vækst Vi vil være en professionel og seriøs samarbejdspartner Strategisk ledelse Organisation og ledelse Indsigt i lokale forhold Forretningsudvikling Risikoledelse Strategi Vi har en relationsstrategi, hvor vi konkurrerer på nærhed, tilgængelighed og lokalt kendskab Vi vil manifestere os som hele familien Danmarks forsikringsselskab Vi har en vækstambition med fokus på kunder og marked, fordi vi vil udnytte vores position og muligheder i markedet Vi vil være et fuldgyldigt, landsdækkende alternativ på forsikringsmarkedet Vi har en lønsomhedsstrategi med fokus på risikostyring og omkostninger, fordi vi vil sikre, at vi forbliver en seriøs konkurrent i markedet 19 Oplæg til kompetencemodel Eksempel fra den finansielle sektor Den samlede bestyrelse Kompetencer Erfaringer Personlig og ledelsesmæssig Tillidsskabende Engageret og dedikeret Empatisk Kommunikerende Involverende Holdspiller Relationsbyggende Forretningssans Beslutningsdygtig Videbegærlig og nysgerrig Strategiske Helhedstænkende Skabe retning Visionær og innovativ Tænke strategisk og langsigtet Arbejde analytisk Udøve risikoledelse (strategisk og operationelt) Indsigt i forandringsdynamikker og -ledelse Indsigt i branchens ramme- og konkurrenceforhold samt udvikling Funktionel (domæneviden) Økonomisk og finansiel forståelse Kendskab til relevante love, regler og anbefalinger Indgående kendskab til regnskab og revision som metode til virksomhedsforståelse Viden om bankvirksomhed og drift (særligt ifm. kredit og kapitalforhold) Viden om finansielle markeder og dynamikker Viden om kunder Indsigt i god selskabsledelse Indsigt i nationale og internationale samfundsforhold Erfaring med bestyrelsesarbejde i anden sammenhæng; Erfaring med bankdrift/drift af finansiel virksomhed; Ledelseserfaring på direktørniveau 20 10

11 Bestyrelsens evaluering Bestyrelsens selvevaluering handler om, hvordan bestyrelsen individuelt og i fællesskab kan spille en værdiskabende rolle i forhold til selskabet og dets ejere. Centrale elementer i en evaluering: 1.Bestyrelsens resultater: En vurdering af om, og i hvilket omfang bestyrelsen løser sine primære opgaver. 2.Bestyrelsens arbejde: En vurdering af bestyrelsens arbejdsform. 3.Bestyrelsens sammensætning: En vurdering af bestyrelsens sammensætning og kompetencer, samt eventuelt det enkelte medlems indsats 21 Bestyrelsens spørgsmål om evaluering og udvikling Spørgsmål til inspiration og diskussion 1. Er bestyrelsens medlemmer afstemte omkring bestyrelsen succes og værdiskabelse? 2. Hvordan og på hvilke kriterier skal bestyrelsen evalueres? 3. Er den alene en evaluering af den samlede bestyrelse eller også af de enkelte bestyrelsesmedlemmer/formandsskabet? 4. Hvem skal foretage evalueringen? Og, hvor ofte skal bestyrelsen evalueres? 5. Hvilke rammer er afgørende for at kunne definere de kompetencer bestyrelsen/det enkelte medlemmer i fremtiden skal besidde? 6. Hvilken strategi lægger bestyrelsen for at udfylde eventuelle huller i bestyrelsens kompetenceprofil (udvikle/ansætte)? 7. Hvordan vil bestyrelsen kommunikere omkring kompetencer og udvikling til omverdenen? 8. Hvordan sikrer bestyrelsen at eventuelle nye medlemmer hurtigst muligt skaber værdi i bestyrelsen? 9. Hvad betyder begreberne mangfoldighed og uafhængighed og hvilken værdi tillægges de af bestyrelsen? 10. Hvordan sikrer bestyrelsen, at den arbejder effektivt? 22 11

12 Vigtigheden af den gode dialog En bestyrelse skal til stadighed udfordre sig selv ved at holde trit med de skiftende vilkår selskabet står over for. Dette gøres bedst gennem en reel dialog med forskellige synspunkter, så længe synspunkterne udtrykkes og modtages med respekt. Kilde: RusselReynolds, Bestyrelsen som team HA HA! DER ER ET STORT HUL I JERES ENDE AF BÅDEN 24 12

13 Hvad er et team? En gruppe af mennesker med komplementære færdigheder engageret i et fælles formål og fælles mål, til hvilke de holder dem selv ansvarlige Kilde: Katzenbach, JR, Smith, DK: The Wisdom of Teams: Creating the High Performance. Harvard Business School Press, Som om Teams Mål HENSIGT Vi vil VIRKELIGHED Mål ikke! 26 13

14 Hvad kendetegner et godt team? Teamkontrakten Når teamet har: 1. Fælles formål (hvorfor er vi her?) 2. Klare, fælles mål (hvad vil vi?) 3. Fælles forventninger (hvad forventer vi af hinanden og andre?) 4. Fælles værdi- og arbejdsgrundlag (hvilke principper arbejder vi efter?) 5. Komplementære færdigheder og kompetencer og kan udnytte disse (hvad kan vi sammen?) 6. Fælles beslutningsprocedure (hvordan træffer vi beslutninger?) 7. Fælles succeskriterier (hvordan ser vores succes ud?) 8. Klare og delte lederroller (hvad gør vi sammen? hvad gør vi individuelt?) 9. Fælles ansvar for leverance (hvad er vores fælles ansvar?) 27 Den værdiskabende bestyrelse Den værdiskabende bestyrelse Fokus Effektivitet Rolle, ansvar og prioritering Ejerpåvirkning og logik Individuelle og kollektive kompetencer Legitimitet og valgbarhed Struktur og organisering Processer Form, afvikling og formalia Information og støtte Team work og engagement 28 14

15 Bestyrelsens håndtering af fremtidens udfordringer Hvordan håndteres fremtidens krav til bestyrelsen? Forøg ressourceindsats Forøg effektivitet Fordeling af roller og ansvar Øge frekvens og/eller længde af møderne hvor bestyrelsen er samlet Forøg effektiviteten i bestyrelsens arbejde justering af struktur, form, fokus, individer og team Fordel roller og ansvar til andre ledelsesorganer og udvalg 29 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board,

16 Selskabets/bestyrelsens dokumenter De formelle dokumenter De mindre formelle dokumenter (men nødvendige!) Dokumentation Struktur/Organisering Ensretning/klarhed Formål Rolle Ansvar Team/samarbejde Værdiskabelse Hvad Selskabets vedtægter Bestyrelsens forretningsorden Bestyrelsens protokol og referater Revisionsprotokollen Aktionær- og anpartshaverfortegnelser Aktionær- eller anpartshaveroverenskomst Direktionsinstruks/direktørkontakt Hvordan/Hvem Bestyrelsens årsplan Bestyrelsens dagsorden Bestyrelsens kompetenceprofil (evt. individuelt) Bestyrelsens evalueringskriterier 31 Eksempel på forretningsorden 32 16

17 Bestyrelsens struktur Underudvalg en stigende nødvendighed Bestyrelsen Udvalg 1 Udvalg 2 Udvalg 3 Til overvejelse: Motivation og kriterier for dannelsen af udvalg Rolle og ansvarsfordeling Valgbarhed, -proces og honorering Typiske udvalg: Revisionsudvalg Risikoudvalg Nomineringsudvalg Ansættelsesudvalg Vedlagsudvalg 33 Generisk plan for bestyrelsesåret Den generiske plan for bestyrelsesåret er tænkt som inspiration til, hvordan en årsplan kan struktureres mhp. at skabe værdi og effektivitet samt leve op til rolle og ansvar. Modul Indledende punkter Udvalgte emner er af en kompleksitet og omfang, der forudsætter, at bestyrelsen årligt arbejder intensivt med emnet pba. et særlig forberedt arbejds-/beslutningsgrundlag. Disse emner, betegnes her moduler. Der kan i løbet af året følges op på de enkelte emner i form af statusrapporteringer el. lign. Enkelte emner (moduler) er af en karakter, der nødvendiggør, at indholdet fordeles hen over året (eks. God selskabsledelse). Gennemgående formelle punkter Gennemgående punkter Løbende rapportering, der understøtter bestyrelsens tilsyns-/strategiske rolle Punkter relateret til årets gang Punkter, der vedrører særlige årlige begivenheder, eks. ifm. generalforsamlingen. Punkter relateret til modulet Eksempler del-emner tilhørende det respektive modul Modulet behandles normalt som sidste punkt på dagsordnen, inden eventuelt mhp. at sikre fokus. Forudsætter, at ovenstående mere formelle punkter afvikles effektivt og tiden ikke skrider 34 17

18 Generisk plan for bestyrelsesåret Generalforsamling År 201X Møde 1 (seminar) Januar Møde 2 Februar Møde 3 April Møde 4 Maj Møde 5 Juni Møde 6 (seminar) August Møde 7 Oktober Møde 8 November Modul Strategi/ Forretningsplaner Risikoledelse Forsikring og kontrakter Direktionens instruks og kompensation Organisationen God selskabsledelse Budget/ regnskab Bestyrelsens evaluering og udvikling 1. Referat fra seneste møde Indledende punkter 2. Meddelelser fra formanden 3. Meddelelser fra direktionen 4. Rapportering fra udvalg Gennemgående punkter Økonomi- og markedsrapport Revisionsprotokol Opfølgning på strategi projekter/initiativer Punkter relateret til årets gang Punkter relateret til modulet Afsluttende punkter Indstillingaf Kvartalsregnskab Bestyrelsens konstituering Kvartalsregnskab Strategi review Kvartalsregnskab bestyrelseskandidater Udkast til årsregnskab Nedsættelse af udvalg Halvårsregnskab Forberedelse af under bestyrelsen generalforsamling Gennemgang og revidering af bestyrelsens forretningsorden Evaluering af generalforsamling Revidering af Risikolledelse, - Afklaring og evt. Bestyrelse og Reviewaf Revision af God strategien analyse, -vurdering og revidering af direktionens vederlag organisationen selskabsledelse Udarbejdelse af -styring forsikringer og Evaluering af Processer, struktur, Strategi for god forretningsplan God selskabsledelse kontrakter direktionen kompetencer og IT + selskabsledelse Handlingsplan og risikoledelse Evt. udarbejdelse af `Input til årsrapporten Udarbejdelse af Målstyring Input til årsrapporten tillæg eller ny strategi (risk) direktionsinstruks (CG( Eventuelt Kvartalsregnskab Budgetproces (m. Evaluering af revisor/ bestyrelsen: struktur, økonomifunktion) form, fokus, teamog kommende år personer Supplerende afsnittil Kompetence og årsrapporten (CSR mm.) udviklingsplan Inputtil årsrapporten (bestyrelsen) 35 Model for bestyrelsesformanden i arbejdstøjet Det enkelte bestyrelsesmøde Det samlede bestyrelsesår Primo Ultimo Agenda Agenda Agenda Agenda Tiden mellem bestyrelsesmøderne 36 18

19 Information til bestyrelsen Klare retningslinjer for udformning Udvalgte KPI er (både kvantitative og kvalitative) Standarder for rapporter Fremlæggelse for bestyrelsen Brug af forklæde (resume + til orientering, drøftelse og/eller beslutning) Brug af elektroniske bestyrelsesrum 37 Et godt samspil mellem bestyrelse og direktion Svag Direktion Stærk Svag Bestyrelse Stærk 38 19

20 Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt ekspertbidrag Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 39 TAK! ov@hildebrandtbrandi.com Dagens præsentation: