Når læring lykkes. Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne
|
|
- Gustav Justesen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne
2 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne KL og KTO, juni 2008 Projektgruppe Marlene Skou Jørgensen, KL Dorthe Storm Meier, OAO Redaktion Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design Karen Krarup Tryk Fihl-Jensen Grafisk Produktion ISBN: ISBN: pdf
3 Forord At sikre medarbejderne en ordentlig udvikling af deres kompetencer står højt på dagsordenen i de fleste kommuner af gode grunde. På den ene side er det nærmest blevet et personalegode at få mulighed for at udvikle sig fagligt og personligt. De nuværende medarbejdere forventer det og de eftertragtede ansøgere spørger efter mulighederne for kompetenceudvikling allerede i den første jobsamtale. På den anden side kræver kommunerne, at medarbejderne løbende tilegner sig de kompetencer, der er nødvendige for at leve op til fremtidens krav i jobbet. Det er ikke mindst relevant i en tid, hvor kommunerne står midt i betydelige forandringer: nye opgaver, fusioner samt skærpede forventninger om at kunne levere sine ydelser effektivt, fleksibelt og i høj kvalitet. I den situation bliver det ekstra vigtigt at investere kompetencekronerne rigtigt. Det vil sige vurdere, hvordan kompetenceudviklingen lokalt kan tilrettelægges, så hver enkelt kommune, institution, faggruppe, team og medarbejder får mest muligt ud af den. Dette hæfte er resultatet af et projekt om effekter af kompetenceudvikling, som KL og KTO har gennemført i fællesskab. Hæftet opsummerer nogle af de erfaringer, man allerede har gjort sig i kommunerne om, hvad der skal til for at få læring til at lykkes. Erfaringerne er især hentet fra følgende tre kilder:
4 En spørgeskemaundersøgelse i 2007 blandt godt medarbejdere fordelt på 17 kommuner Grundigere interview med i alt 60 personer i 12 af kommunerne Eksisterende undersøgelser af og forskning i effekten af kompetenceudvikling. Disse tre analyser er gennemført af en forskergruppe, men sammenfatningen af rådene i dette hæfte er foretaget af KL og KTO. Hæftet er skrevet til ledere, tillidsrepræsentanter, HR-afdelinger og SU/MED-udvalg i kommunerne, der ønsker at styrke en sammenhængende kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Men også både kommunalpolitikere og medarbejdere kan have glæde af at læse med. De øvrige publikationer fra projektet kan findes på Personaleweb.dk og på Kompetenceweb.dk, hvor KL og KTO desuden har samlet en lang række nyttige redskaber til kompetenceudvikling i kommunerne. God læselyst! KL & KTO
5 Indhold 1. Sæt kompetenceudviklingen i system... 6 Gør kompetenceudviklingen meningsfuld... 7 Oversæt strategi til konkrete behov... 8 Lad brugerne inspirere til læring... 9 Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Brug individuelle udviklingsplaner aktivt Udnyt alle læringsformer Vælg den mest effektive læringsform Vær opmærksom på læring på jobbet Tilpas læringen til den enkeltes behov Evaluer effekterne af kompetenceudvikling Opbyg en sund læringskultur på arbejdspladsen Gør læring til en fælles sag Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen Læs mere om kompetenceudvikling
6 1. Sæt kompetenceudviklingen i system Gør kompetenceudviklingen meningsfuld Oversæt strategi til konkrete behov Lad brugerne inspirere til læring Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Brug individuelle udviklingsplaner aktivt 6
7 Gør kompetenceudviklingen meningsfuld Det er afgørende for medarbejdernes motivation for og udbytte af kompetenceudviklingen, at de kan se meningen med den også i en større organisatorisk sammenhæng. Det kræver blandt andet, at deltagerne anerkender aktiviteternes formål og har tillid til, at de vil få mulighed for og opbakning til at kunne omsætte det lærte i deres daglige praksis. Medarbejderne kan sagtens have hver deres personlige bevæggrunde for at dygtiggøre sig. Men det styrker generelt deres engagement betydeligt, hvis de samtidig kan knytte læringen til et billede af, hvordan deres eget job og hele arbejdspladsen vil udvikle sig i fremtiden. Den enkelte læringsaktivitet bør med andre ord indgå i en samlet plan eller politik for organisationens kompetenceudvikling. Og denne plan skal være forankret i den overordnede strategi for organisationens eller kommunens udvikling. Uden en sådan forankring risikerer kurser, uddannelser og læring på jobbet at fremstå som løsrevne aktiviteter. Kommunen forsømmer i så fald muligheden for at mindske kløften mellem sine politiske målsætninger og medarbejdernes kompetencer. I værste fald bliver kompetenceudviklingen spild af både tid og penge. Det kan ledelsen og MED-udvalg/SU undgå ved at knytte kompetenceudviklingen tæt til organisationens strategiske udvikling og at lade denne kobling gennemsyre både de overordnede prioriteringer og den konkrete indsats på området. 7
8 Oversæt strategi til konkrete behov Kommunens eller forvaltningens overordnede vision og strategi skal i de enkelte afdelinger og team omsættes til noget mere håndgribeligt, der kan udmøntes i praksis. I den proces spiller både mellemledere og medarbejdere en vigtig rolle og det er ofte en god idé at starte disse drøftelser i SU/MED-udvalget. Vil man på ældreområdet fx sætte brugeren i centrum, er man nødt til at oversætte denne værdi til de konkrete kompetencer, det kræver af medarbejderne. Og vil man effektivisere vej- og parkområdet ved at indføre selvstyrende team, må man først præcisere de kompetencekrav, det stiller til medarbejderne. Hvis kompetenceudviklingen svæver frit i luften eller kun er knyttet til meget abstrakte visioner, er der stor risiko for, at den ikke bliver taget alvorligt. Og når situationen i organisationen så spidser til i travlhed, er kompetenceudviklingen ofte det letteste at nedprioritere. Læringsaktiviteterne kunne for eksempel være knyttet til kommunale udviklingstemaer som kvalitetssikring, brugertilpasning, brugertilfredshed eller lignende. I så fald vil det være vigtigt at vurdere, hvilke konkrete kompetencer disse temaer gør nødvendige, og hvordan de bedst bliver tænkt ind i kompetenceudviklingen på alle niveauer af de kommunale arbejdspladser. 8
9 Lad brugerne inspirere til læring Der kan ligge ubrugte muligheder for læring i, at ledere, team og medarbejdere i højere grad anskuer jobindhold og kompetencekrav ud fra brugernes behov og ønsker. Borgernes ris, ros og konkrete forslag kan med andre ord være et vigtigt bidrag til at afklare organisationens kompetencebehov. Det er en ledelsesopgave at sikre, at brugerne tappes for nyttig viden, og at relevant kritik bliver tager alvorligt, undersøgt og udnyttet aktivt. Det er i sig selv en læringsøvelse at rette fejl og sikre, at de samme fejl ikke gentages, og i denne proces spiller brugerne/borgerne en central rolle. Blandt metoderne til brugerdreven kompetenceudvikling kan nævnes: brugerpaneler, brugerundersøgelser, fokusgrupper, testpaneler ved nye serviceydelser osv. I praksis vil man som leder eller medarbejder også kunne opsøge brugernes input mere uformelt ved fx af og til at spørge dem: Hvad synes du om det, vi gør her? Kan vi hjælpe på en bedre måde? eller lignende. Noget tilsvarende gælder på de arbejdspladser, der har elever. De kommer måske med ny viden og friske ideer fra skolerne. Deres spørgsmål og deres undren over arbejdspladsens rutiner bør modtages som en gave, der kan skabe ny læring og refleksion. 9
10 Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Regelmæssige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) er efterhånden indarbejdet på mange men langt fra alle kommunale arbejdspladser. I forlængelse af trepartsaftalen mellem arbejdsmarkedets parter og regeringen må MUS-konceptet forventes at blive endnu mere udbredt fremover. Det er en god udvikling, blandt andet fordi den sender et signal til alle medarbejdere om, at kompetenceudvikling faktisk optager og prioriteres af lederne. MUS er således en af de oplagte anledninger til mere systematisk at drøfte den enkelte medarbejders behov og muligheder for kompetenceudvikling. For et centralt element i samtalen er, hvordan den enkelte medarbejders job og arbejdssituation bør udvikle sig i den kommende tid. Hvis effekten af kompetenceudvikling skal øges, er det vigtigt, at uddannelser eller læring på jobbet direkte indgår som et punkt på MUSsamtalens dagsorden. Det er også vigtigt at drøfte, hvordan det lærte fx teoretisk viden fra et kursus kan omsættes til praksis. MUS og andre systemer til at understøtte kompetenceudvikling er imidlertid så godt som værdiløse, hvis man ikke gør dem målrettede og konkrete, tilpasser dem situationen og løbende ajourfører dem, så de svarer til organisationens foranderlige behov. Men man kan sagtens tage afsæt i nogle af de gode og velstrukturerede redskaber til MUS-samtaler, der allerede findes bl.a. på Kompetenceweb.dk. 10
11 Brug individuelle udviklingsplaner aktivt En MUS kan fx lede til en individuel udviklingsplan med mål for den enkelte medarbejders udvikling på kort og længere sigt samt aftaler om, hvilke læringsaktiviteter der skal til for at nå målene. Som regel er læring mere effektiv, når den tager afsæt i en individuel udviklingsplan, fordi medarbejderen tydeligt kan se meningen og målet med at deltage i kompetenceudviklingen. I udviklingsplanerne er der ofte mest fokus på kurser og uddannelser. Andre, former for læring fx deltagelse i et udviklingsprojekt foldes ikke rigtigt ud, selv om de måske er lige så effektive. Det vil derfor være vigtigt også at finde måder at drøfte og aftale den læring, der finder sted på arbejdspladsen. Her er der hjælp at hente på Kompetenceweb.dk, der blandt andet tilbyder et redskab til at udarbejde individuelle udviklingsplaner. I en del overenskomster indgår det allerede, at medarbejderne skal have en skriftlig individuel handlingsplan. 11
12 2. Udnyt alle læringsformer Vælg den mest effektive læringsform Vær opmærksom på læring på jobbet Tilpas læringen til den enkeltes behov Evaluer effekterne af kompetenceudvikling 12
13 Vælg den mest effektive læringsform Som regel kan man nå frem til de kompetencer, man efterstræber, ad mange forskellige veje. Det betyder, at man ikke er bundet til én bestemt metode, når man tilrettelægger kompetenceudvikling. Der er fx ikke én kursusform, der suverænt er bedst til at mindske konflikter. Og der er adskillige læringstyper, der gør det lettere for deltagerne at se meningen med deres opgaver. Netop fordi mange veje fører til Rom, kan kommunen i vid udstrækning designe en kompetenceudvikling, der også tager hensyn til, hvad der er mest praktisk og økonomisk samt passer bedst til den enkelte deltager. Nogle gange er AMU-kurser den bedste løsning. I andre tilfælde vil man foretrække en anden udbyder eller et mere skræddersyet kursus internt på arbejdspladsen. Hvis medarbejderen da ikke har brug for en længerevarende videreuddannelse eller et tilbud om (opfølgende) e-læring. Hertil kommer muligheden for at udnytte en række former for læring på jobbet, der rigtigt udnyttet kan være fuldt så effektive som dyre, langvarige kurser. Læring på jobbet kan fx være sidemandsoplæring, nye arbejdsopgaver, supervision, møder, deltagelse i projekter, skriftligt materiale, selvstudier, feedback fra brugere mv. 13
14 Vær opmærksom på læring på jobbet Nogle gange kan læring på jobbet virke mindst lige så godt som kurser og uddannelser. Mange deltagere oplever denne læringsform som både effektiv, fleksibel og tryg. Derfor er der grund til at være opmærksom på de potentialer, der kan ligge i læring på jobbet, samt at lade denne læringsform indgå på linje med andre i MUS og individuelle handlingsplaner. Blandt de forskellige typer af læring på jobbet kan nævnes: Sidemandsoplæring Sidemandsoplæring er en af meget anvendte former for læring på jobbet. Gode kolleger i et tillidsfuldt og tæt samspil er som regel en velegnet ramme om læring. Men sidemandsoplæring har ofte en uformel karakter og bliver ikke altid anerkendt i organisationen. Vil man have det fulde udbytte af metoden, er man nødt til at skabe en fælles forståelse af, hvorfor, hvornår og hvordan man bruger den. Det skal være tydeligt anerkendt, at begge parter i en sidemandsoplæring yder en indsats for kompetenceudviklingen. Metoden kræver som minimum, at man vælger kompetente sidemænd, der formår at dele deres viden og erfaringer på en god måde. Desuden skal man være opmærksom på, at der er grænser for, hvor meget man kan lære af den samme sidemand. Derfor kan det sætte gang i nye læreprocesser, hvis man med mellemrum fysisk skifter plads i organisationen. 14
15 Lærerige projekter Når medarbejdere deltager i et større projekt, er de nødt til at sætte sig ind i noget nyt. De fleste (udviklings)projekter indebærer masser af forsøg, fejl og blindgyder, og det er ofte dem, man lærer mest af. For at høste alle læringsgevinsterne af projekter er det vigtigt, at man med jævne mellemrum gør status over, hvad man har lært af at deltage i det enkelte projektet. Det gælder ikke mindst i organisationer, hvor det ene forandringsprojekt hurtigt afløser det andet. Lærende møder Møder med medarbejdere og ledelse bliver brugt til mange ting. Der skal planlægges, løses problemer, informeres, orienteres, høres osv. Men rigtigt udnyttet er møder også et vigtigt og effektivt læringsforum. Især kan de være med til at kan øge udbyttet af andre læringsformer, hvis man på møderne formår at dele og reflektere over ny viden sammen med kollegerne. Det kræver blandt andet, at mødeledelsen kan gøre det lærende møde livligt og interessant. Det er en teknik, der skal læres og øves. Nye udfordringer Medarbejdere lærer ofte effektivt ved at blive kastet ud i nye arbejdsopgaver. Når man vurderer nye udfordringers kaliber, kan man tale om at befinde sig i henholdsvis komfort-, stræk- og alarmzonen. Den største læringseffekt opnås som regel, når medarbejderen forlader sin komfortzone, hvor alle opgaver er trygge og velkendte, og bevæger sig ud i strækzonen. Her afprøver man ganske vist grænserne for sine kompetencer, men har alligevel et sikkerhedsnet. Derimod bør man undgå at komme i alarmzonen, hvor medarbejderne bliver decideret skræmt af udfordringerne. Det kan blokere for al læring. Det er i høj grad en ledelsesopgave at delegere tilpas udfordrende opgaver og give medarbejderne støtte og redskaber til at løse dem. 15
16 Tilpas læringen til den enkeltes behov I megen traditionel medarbejderuddannelse har man med succes grupperet medarbejderne i kategorier efter jobindhold og uddannelsesbaggrund. I dag er arbejdsmarkedet imidlertid så sammensat og individualiseret, at man må betragte hver enkelt medarbejder som en person med unikke kompetencebehov, som skal dækkes af mere skræddersyede tilbud. Man er nødt til at tage bestik af, at ikke alle lærer på samme måde. Nogle lærer mest af kurser, andre gennem selvstudier eller af kollegerne. Behovet for en differentieret tilgang til kompetenceudvikling bliver kun understreget af, at kommunerne i fremtiden formentlig kommer til at beskæftige flere arbejdstagere med en anden etnisk baggrund end dansk. På arbejdspladser, der arbejder med mangfoldighedsledelse, vil det derfor være oplagt at tænke det perspektiv ind i strategierne for kompetenceudvikling. Det kan både handle om, hvordan man håndterer forskelle i, hvordan medarbejderne helst vil lære, og hvordan man aktivt udnytter potentialerne i, at de har forskellige erfaringer at bidrage med. 16
17 Evaluer effekterne af kompetenceudvikling Ofte er det svært at sætte fingeren på præcis, hvilken effekt et konkret kursus eller læringsaktivitet har haft. For læring har mange facetter, og sammenhængen mellem aktivitet og effekt er ikke altid klar og direkte. Alligevel vil mange arbejdspladser kunne øge effekten af deres kompetenceudvikling, hvis de mere systematisk evaluerede eller reflekterede over effekterne af kurser, uddannelser og læring på jobbet. Det ville blandt andet sætte fokus på, om organisationen får udnyttet potentialerne i at sprede og dele ny viden indbyrdes. Især når det gælder læring på jobbet, mangler der ofte en mere systematisk anerkendelse og synliggørelse af indsatser og udbytte. Når det gælder kurser og uddannelser, bør der følges mere systematisk op på deltagernes udbytte herunder ikke mindst deres erfaringer med at omsætte det lærte til den daglige praksis. Her er de tilfredshedsmålinger, der afslutter mange kurser, sjældent tilstrækkelige. Kursusudbyderne vil også kunne forbedre deres tilbud, hvis de modtog bedre feedback på kursernes kvalitet og deltagernes og arbejdspladsens udbytte af dem. 17
18 3. Opbyg en sund læringskultur på arbejdspladsen Gør læring til en fælles sag Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen 18
19 Gør læring til en fælles sag En læringskultur er den måde man på arbejdspladsen tænker, taler og handler, når det drejer sig om at lære nyt. En god læringskultur kan fx indebære: at både den enkelte medarbejder og arbejdspladsen som helhed forbinder kompetenceudvikling med noget positivt at kompetenceudvikling er på den fælles dagsorden, så det er noget man taler om løbende og ikke kun ved særlige lejligheder at både ledelse og medarbejdere bakker op om læringsaktiviteterne og om at få omsat det lærte i hverdagens arbejde. Både lederens og kollegernes støtte er vigtig for, at medarbejderne føler sig motiverede til at udvikle viden og færdigheder. Ikke mindst læring med fokus på samarbejde og konfliktløsning er afhængig af et konstruktivt kollegafællesskab. Det er altså ikke kun de enkelte medarbejdere, der er bærere af en læringskultur, men ofte et helt team eller en afdeling. Et velfungerende team kan fx løfte det individuelle og kollektive kompetenceniveau markant. Omvendt kan et teams negative tilgang til læring ødelægge den enkeltes motivation og muligheder for at lære. Derfor er det som regel fornuftigt at tage hele teamet i ed, når man planlægger og gennemfører konkrete læringsaktiviteter. 19
20 Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Det er alment anerkendt, at deltagerne grundlæggende skal føle sig trygge ved kompetenceudviklingen, hvis de skal have noget ud af den. Den tryghed kan man ikke tage for givet. Der kan være så meget tumult, usikkerhed og konflikt i organisationen, at ingen har tid, kræfter eller lyst til at indgå i kompetenceudvikling. Men oftere vil man opleve, at nogle medarbejdere er meget ivrige for at deltage i udviklende aktiviteter, mens andre holder sig mere tilbage. Desværre er det ikke altid behovet for at lære og den umiddelbare lyst til det følges ad. Mange føler en vis blufærdighed over at lægge kompetencekortene på bordet især hvis de fornemmer, at de ikke selv sidder med den stærkeste hånd. Det er derfor vigtigt tydeligt at signalere, at alle medarbejdere har vigtige kompetencer, men at ingen har kompetencer nok. Der skal opbygges en tillidsfuld stemning, hvor medarbejdere og ledere åbent kan diskutere de kollektive og individuelle behov for kompetenceudvikling. Den tryghed og tillid er også afgørende, hvis man anvender værktøjer som kompetenceprofiler og forskellige metoder til at afklare kompetenceniveauet. Selv om de er tænkt som udviklingsværktøjer, kan de også opleves som kontrolredskaber, især hvis man ikke har tillid til hinandens intentioner. 20
21 Ofte er den bedste vej til at fjerne utryghed og modstand mod læring, at man taler ordentligt sammen og anerkender hinandens styrker og bidrag til helheden. Her kan anerkendende tilgange som Appreciative Inquiry og andre former for positiv dialog være nyttige metoder. Hvis de bruges rigtigt, kan de også bidrage til en lærerig refleksion over den daglige praksis. Tryghed og tillid er også forudsætninger for en effektiv indbyrdes videndeling. Ingen deler ud af deres viden til nogen, de primært opfatter som konkurrenter. Og ingen tør vise, at de mangler viden, hvis de frygter, at det kan blive brugt imod dem. Et andet vigtigt aspekt i læringskulturen er klarhed om sammenhængen mellem kompetenceudvikling og karrieremuligheder. De fleste job rummer flere muligheder for at komme videre til en lederstilling, til mere ansvar, til bredere arbejdsopgaver e.l. Det er vigtigt at gøre det klart, hvis sådanne muligheder er betinget af, at man tager bestemte kurser/uddannelser eller på anden vis erhverver helt specifikke kompetencer, der kræves i et givet job. Kender medarbejderne dette karriereperspektiv, vil det ofte øge deres motivation for at lære og udbyttet af kompetenceudviklingen. Det kan dog også være nødvendigt at klargøre, at uddannelse nogle gange må betragtes som en personlig investering, der ikke automatisk garanterer en bestemt karriereudvikling bagefter. 21
22 Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis En af de klassiske udfordringer, når man arbejder med kompetenceudvikling, er at oversætte de generelle færdigheder eller den teoretiske viden, medarbejderne fx lærer på et kursus, til den arbejdssituation, det lærte bagefter skal bruges i. Hvis kløften mellem lærings- og arbejdssituation er for dyb, risikerer det lærte at blive en gold og indkapslet viden. Lykkes det omvendt at bygge bro over kløften, kan medarbejderne opleve, at teoretisk og praktisk viden gensidigt befrugter hinanden. Der er mindst tre måder, man på den enkelte arbejdsplads kan styrke oversættelsen mellem læringsaktivitet og det daglige arbejde: 22
23 At satse mere på at benytte forskellige former for læring på jobbet, hvor kompetenceudviklingen i sagens natur er mere nært forbundet med de daglige arbejdsopgaver. At styrke dialogen og samarbejdet med udbydere af kurser og uddannelser, så der sikres så godt et samspil som muligt mellem undervisningen og deltagernes erfaringer og behov i hverdagen. At arbejde mere systematisk på arbejdspladsen med at forberede og følge op på medarbejdernes kompetenceudvikling. Det kan fx indebære, at man i teamet eller med sin leder på forhånd drøfter, hvad man skal have ud af et kursus. Og at man efterfølgende fortæller om sit udbytte af kurset og sammen overvejer, hvordan det kan komme det daglige arbejde til gode. En særlig udfordring er at time kompetenceudviklingen sådan, at medarbejderne erhverver ny viden og nye færdigheder netop, når de har brug for det. Viden som ikke hurtigt omsættes i praksis, glemmes nemt. Og en del kommunalt ansatte har angivelig oplevet, at de på kurser har skaffet sig kompetencer, de skulle have brugt sidste år. Det gælder her om at balancere mellem på den ene side at langtidsplanlægge kompetenceudviklingen og på den anden side at have fleksibilitet nok til at tage højde for pludseligt opståede og akutte behov. 23
24 Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen En vigtig forudsætning for en god læringskultur er, at medarbejderne har medindflydelse på læringen. Jo større indflydelse, desto højere motivation og effekt. Medbestemmelsen kan formelt sikres ved at bruge de officielle kanaler i fx MED-udvalg/SU. Her kan man blandt andet drøfte de overordnede politikker, planer og principper for kompetenceudviklingen herunder hvordan man bedst omsætter organisationens strategi og visioner til konkrete kompetencebehov. Men ofte vil det være i den direkte dialog mellem leder og medarbejder/team, at den stærkeste motivation og meningsfuldhed skabes i forhold til kompetenceudvikling. Det gælder både dialogen om, hvad den enkelte og teamet har behov for at lære, og hvordan det bedst foregår. Tillidsrepræsentanterne vil kunne spille en vigtig rolle dels i fastlæggelsen af organisationens kompetenceudviklingspolitik, dels ved at sætte kompetenceudvikling på dagsordenen blandt kollegerne. I begge sammenhænge vil de tillidsvalgte kunne hente gode råd og redskaber hos deres faglige organisation. 24
25 Læs mere om kompetenceudvikling På nettet Kompetenceweb.dk KL s og KTO s fælles hjemmeside om kompetenceudvikling tilbyder blandt andet: Et værktøj til at udarbejde individuelle udviklingsplaner. En MUS-automat med en lang række spørgsmål, som er velegnede til en medarbejderudviklingssamtale. Man kan danne sit eget MUS-skema ved at vælge mellem spørgsmålene og derefter selv tilpasse dem og supplere med egne temaer. Dialogmetoder til fx at drøfte sammenhængen mellem organisationens udvikling og medarbejdernes behov for kompetenceudvikling. Konkrete redskaber til at vurdere personlige og faglige kompetencer og til at afklare den enkeltes kompetencebehov. Personaleweb.dk En netportal, der fungerer som en samlet indgang til fælles aktiviteter for de centrale organisationer på det kommunale og regionale arbejdsmarked. Aktiviteterne er organiseret i samarbejdsområder, fx kompetenceudvikling. Lederweb.dk En del af Væksthus for Ledelse, der er etableret for at udvikle og synliggøre offentlig ledelse. På Lederweb findes blandt meget andet artikler om kompetenceudvikling og MUS. 25
26 Publikationer Læring på jobbet Giver indblik i 20 forskellige metoder, der fremmer læring på jobbet. Beskriver, hvordan de enkelte metoder kan bruges, og hvilke fordele og barrierer, der er ved metoderne til læring på jobbet. Publikationen kan downloades fra Personaleweb.dk under publikationer. Individuel kompetenceudvikling en vejledning Informerer og vejleder om indholdet af og arbejdet med aftalen om individuel kompetenceudvikling/udviklingsplan, som er indgået ved OK05. Vejledningen giver eksempler på, hvordan man kan arbejde med aftalen herunder lokale drøftelser, udviklingsplaners mulige indhold og kompetenceafklaring. Vejledningen kan downloades fra Personaleweb.dk under publikationer. 26
27
28 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne At sikre medarbejderne en ordentlig udvikling af deres kompetencer står højt på dagsordenen i de fleste kommuner. Derfor er det ekstra vigtigt at investere kompetencekronerne, så hver enkelt medarbejder og arbejdsplads får mest muligt ud af indsatsen. Dette hæfte opsummerer nogle af de kommunale erfaringer med at få læring til at lykkes. Det bygger blandt andet på en undersøgelse om kompetenceudvikling, der i 2007 blev gennemført i en række kommuner. Hæftet er skrevet til ledere, tillidsrepræsentanter, HR-afdelinger og SU/MED-udvalg i kommunerne, der ønsker at styrke en sammenhængende kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Projektet er gennemført i fællesskab af KL og KTO. Læs mere om dets baggrund og resultater på
Når læring lykkes. Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne
Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne Forord At sikre medarbejderne en ordentlig udvikling af deres kompetencer står højt på dagsordenen i de fleste kommuner af
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereSCKK. Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj MUS med effekt. Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling
Velkommen til Temamøde i SCKK den 25. maj 2009 MUS med effekt Program for temamødet 13.00-13.10 Velkomst og dagens program 13.10 Udfordringer i forhold til MUS - præsentation ved bordene og opsamling MUS
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mere2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune
2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling
Læs mereDet gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen
Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,
Læs mereSådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus
Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereM U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide
Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereU- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB
U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereMUS og kompetenceudviklingsplaner
MUS og kompetenceudviklingsplaner Hvorfor dette tema? Et krav i rammeaftale om kompetenceudvikling De faglige organisationer påpeger, at vi ikke lever op til kravene = overenskomstbrud Stikprøver viser,
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereTeamsamarbejde på erhvervsuddannelserne
www.eva.dk Teamsamarbejde på erhvervsuddannelserne HR-temadag 6. februar 2017 Camilla Hutters, område chef, Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Hvad er EVAs opgave? EVA s formål er at udforske og udvikle
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereKOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI
KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereTeglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk
Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereKompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg
Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereMUS. Vejledning til lederen om
Vejledning til lederen om MUS Dette er en vejledning til, hvordan du afholder MUS med dine medarbejdere. Du kan læse om, hvordan processen håndteres, fra indledende forberedelse, til selve samtalen og
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereMedarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet
Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereFokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering
Fokus på læring Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering i folkeskolen Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering er centrale
Læs mereOM BARRIERER FOR KOMPETENCEUDVIKLING
OM BARRIERER FOR KOMPETENCEUDVIKLING og hvordan man måske alligevel kan komme i gang 1. Baggrund for pjecen Det danske arbejdsmarked generelt, og ikke mindst den kommunale opgaveløsning, er under konstant
Læs mereMedbestemmelse. Et MED-udvalg i vækst. om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere
Medbestemmelse F O A F A G O G A R B E J D E Et MED-udvalg i vækst om medindflydelse og medbestemmelse for dagplejere Et MED-udvalg i vækst er udgivet af FOA Fag og Arbejde i oktober 2005. Politisk ansvarlig:
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs mereKompetenceudviklingsplan
Navn: Leif Larsen (Lærer) Arbejdsplads: Solsikkeskolen Udviklingsplanen er senest opdateret: 01.11.2017 Evnen til at kunne håndtere konflikter børn imellem, børn/lærere imellem samt lærer/ forældre imellem.
Læs mereUdviklingsplan 2017/18 Sdr. Omme Skole
Udviklingsplan 2017/18 Sdr. Omme Skole Udviklingsplan 2017/18 tager sit afsæt i Billund Kommunes skolepolitik. Samtidig bygger udviklingsplanen videre på udviklingsplanen fra skoleåret 2016/17. Strategiske
Læs mereKompetenceudviklingskatalog for lægesekretærer pa Sygehus Lillebælt
Kompetenceudviklingskatalog for lægesekretærer pa Sygehus Lillebælt Maj 2018 Indhold Forord... 2 Vision... 3 Strategier og kerneområder... 4 Eksempler på karriereveje og funktioner for lægesekretærer på
Læs mereSpørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012,
Spørgsmål vedr. værdigrundlaget i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, foråret 2012 De spørgsmålene på de følgende sider handler om, hvordan værdigrundlaget efterleves i dagligdagen på din arbejdsplads.
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereSkolepolitiske mål unikke skoler i et fælles skolevæsen
Skolepolitiske mål 2014-2018 - unikke skoler i et fælles skolevæsen Indhold Denne publikation indeholder Hjørring Kommunes 5 nye skolepolitiske mål. Til hvert mål er der formuleret 3 opfølgningspunkter,
Læs mereMUS. Vejledning til dig som leder
MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK. Børne- og ungepolitik
Børne- og ungepolitik 2018-2022 1 Indledning Formålet med Rebild Kommunes Børne- og Ungepolitik er, at alle børn og unge skal have et godt liv, hvor de opbygger de kompetencer, der efterspørges i fremtidens
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereIGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø
IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen
Læs mereMUS-SAMTALEN. AFHOLDELSE Der tages udgangspunkt i trekantens 4 hovedtemaer.
MUS-SAMTALEN FORBEREDELSE Før MUS-samtalen skal I forberede jer grundigt ud fra trekantens 4 temaer som giver mulighed for at komme omkring relevante emner, der er vigtige for både organisationen, lederen
Læs mereStrategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel
Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs mereTRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant
TRIO få samarbejdet på sporet Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 Forord: Få TRIO-samarbejdet på sporet Fem typiske
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereKoncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)
Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereGuide: Få indsigt i elevernes perspektiver
Guide: Få indsigt i elevernes perspektiver Guide: Få indsigt i elevernes perspektiver Få indsigt i elevernes perspektiver Hvordan oplever dine elever din undervisning? Hvad kendetegner en rigtig god time,
Læs mereT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG
ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAG DAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGO ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT
Læs mereForberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år
Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi
Læs mereALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE
ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.
Læs mereKort og godt. om implementeringen af OK13 OK13
Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs mereVEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP
VEJLEDENDE SPØRGEGUIDE TIL MUS INCL. SPØRGSMÅL TIL LEDERE OG VIP Indledning En god medarbejderudviklingssamtale (MUS) starter med en god forberedelse. Forud for samtalen læses vejledningen til MUS igennem
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljøindsatser
Samarbejde om arbejdsmiljøindsatser Perspektiver på den lokale indsats på arbejdspladsen Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Dagsorden 1. Baggrund
Læs mereKære kursusdeltager. Vi ser frem til at møde dig til kurset Praktikvejledning af PAU- og sosu elever som består af 10 kursusdage.
Kære kursusdeltager. Vi ser frem til at møde dig til kurset Praktikvejledning af PAU- og sosu elever som består af 10 kursusdage. På de næste sider ser du programmet for kurset, samt støttespørgsmål for
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs meremoving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling
moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder
Læs mereForslag til uddybende spørgsmål i dialogen om det psykiske arbejdsmiljø
Trivsel 1. Er du tilfreds med dit job som helhed, alt taget i betragtning? Hvad gør os særligt tilfredse? Hvad gør os mindre tilfredse? Giv gerne nogle konkrete eksempler. 2. Føler du dig motiveret og
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereKompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.
HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Jan Arnbjørn Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver Arbejdsindhold
Læs mereVi stiller krav til elever og kursister. Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag
Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag EUC Sjælland har udarbejdet et fælles pædagogisk og didaktisk grundlag. Her viser vi hvad skolen forstår ved god undervisning, og hvordan vi understøtter læring
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs mere