Når læring lykkes. Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når læring lykkes. Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne"

Transkript

1 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne

2 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne KL og KTO, juni 2008 Projektgruppe Marlene Skou Jørgensen, KL Dorthe Storm Meier, OAO Redaktion Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design Karen Krarup Tryk Fihl-Jensen Grafisk Produktion ISBN: ISBN: pdf

3 Forord At sikre medarbejderne en ordentlig udvikling af deres kompetencer står højt på dagsordenen i de fleste kommuner af gode grunde. På den ene side er det nærmest blevet et personalegode at få mulighed for at udvikle sig fagligt og personligt. De nuværende medarbejdere forventer det og de eftertragtede ansøgere spørger efter mulighederne for kompetenceudvikling allerede i den første jobsamtale. På den anden side kræver kommunerne, at medarbejderne løbende tilegner sig de kompetencer, der er nødvendige for at leve op til fremtidens krav i jobbet. Det er ikke mindst relevant i en tid, hvor kommunerne står midt i betydelige forandringer: nye opgaver, fusioner samt skærpede forventninger om at kunne levere sine ydelser effektivt, fleksibelt og i høj kvalitet. I den situation bliver det ekstra vigtigt at investere kompetencekronerne rigtigt. Det vil sige vurdere, hvordan kompetenceudviklingen lokalt kan tilrettelægges, så hver enkelt kommune, institution, faggruppe, team og medarbejder får mest muligt ud af den. Dette hæfte er resultatet af et projekt om effekter af kompetenceudvikling, som KL og KTO har gennemført i fællesskab. Hæftet opsummerer nogle af de erfaringer, man allerede har gjort sig i kommunerne om, hvad der skal til for at få læring til at lykkes. Erfaringerne er især hentet fra følgende tre kilder:

4 En spørgeskemaundersøgelse i 2007 blandt godt medarbejdere fordelt på 17 kommuner Grundigere interview med i alt 60 personer i 12 af kommunerne Eksisterende undersøgelser af og forskning i effekten af kompetenceudvikling. Disse tre analyser er gennemført af en forskergruppe, men sammenfatningen af rådene i dette hæfte er foretaget af KL og KTO. Hæftet er skrevet til ledere, tillidsrepræsentanter, HR-afdelinger og SU/MED-udvalg i kommunerne, der ønsker at styrke en sammenhængende kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Men også både kommunalpolitikere og medarbejdere kan have glæde af at læse med. De øvrige publikationer fra projektet kan findes på Personaleweb.dk og på Kompetenceweb.dk, hvor KL og KTO desuden har samlet en lang række nyttige redskaber til kompetenceudvikling i kommunerne. God læselyst! KL & KTO

5 Indhold 1. Sæt kompetenceudviklingen i system... 6 Gør kompetenceudviklingen meningsfuld... 7 Oversæt strategi til konkrete behov... 8 Lad brugerne inspirere til læring... 9 Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Brug individuelle udviklingsplaner aktivt Udnyt alle læringsformer Vælg den mest effektive læringsform Vær opmærksom på læring på jobbet Tilpas læringen til den enkeltes behov Evaluer effekterne af kompetenceudvikling Opbyg en sund læringskultur på arbejdspladsen Gør læring til en fælles sag Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen Læs mere om kompetenceudvikling

6 1. Sæt kompetenceudviklingen i system Gør kompetenceudviklingen meningsfuld Oversæt strategi til konkrete behov Lad brugerne inspirere til læring Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Brug individuelle udviklingsplaner aktivt 6

7 Gør kompetenceudviklingen meningsfuld Det er afgørende for medarbejdernes motivation for og udbytte af kompetenceudviklingen, at de kan se meningen med den også i en større organisatorisk sammenhæng. Det kræver blandt andet, at deltagerne anerkender aktiviteternes formål og har tillid til, at de vil få mulighed for og opbakning til at kunne omsætte det lærte i deres daglige praksis. Medarbejderne kan sagtens have hver deres personlige bevæggrunde for at dygtiggøre sig. Men det styrker generelt deres engagement betydeligt, hvis de samtidig kan knytte læringen til et billede af, hvordan deres eget job og hele arbejdspladsen vil udvikle sig i fremtiden. Den enkelte læringsaktivitet bør med andre ord indgå i en samlet plan eller politik for organisationens kompetenceudvikling. Og denne plan skal være forankret i den overordnede strategi for organisationens eller kommunens udvikling. Uden en sådan forankring risikerer kurser, uddannelser og læring på jobbet at fremstå som løsrevne aktiviteter. Kommunen forsømmer i så fald muligheden for at mindske kløften mellem sine politiske målsætninger og medarbejdernes kompetencer. I værste fald bliver kompetenceudviklingen spild af både tid og penge. Det kan ledelsen og MED-udvalg/SU undgå ved at knytte kompetenceudviklingen tæt til organisationens strategiske udvikling og at lade denne kobling gennemsyre både de overordnede prioriteringer og den konkrete indsats på området. 7

8 Oversæt strategi til konkrete behov Kommunens eller forvaltningens overordnede vision og strategi skal i de enkelte afdelinger og team omsættes til noget mere håndgribeligt, der kan udmøntes i praksis. I den proces spiller både mellemledere og medarbejdere en vigtig rolle og det er ofte en god idé at starte disse drøftelser i SU/MED-udvalget. Vil man på ældreområdet fx sætte brugeren i centrum, er man nødt til at oversætte denne værdi til de konkrete kompetencer, det kræver af medarbejderne. Og vil man effektivisere vej- og parkområdet ved at indføre selvstyrende team, må man først præcisere de kompetencekrav, det stiller til medarbejderne. Hvis kompetenceudviklingen svæver frit i luften eller kun er knyttet til meget abstrakte visioner, er der stor risiko for, at den ikke bliver taget alvorligt. Og når situationen i organisationen så spidser til i travlhed, er kompetenceudviklingen ofte det letteste at nedprioritere. Læringsaktiviteterne kunne for eksempel være knyttet til kommunale udviklingstemaer som kvalitetssikring, brugertilpasning, brugertilfredshed eller lignende. I så fald vil det være vigtigt at vurdere, hvilke konkrete kompetencer disse temaer gør nødvendige, og hvordan de bedst bliver tænkt ind i kompetenceudviklingen på alle niveauer af de kommunale arbejdspladser. 8

9 Lad brugerne inspirere til læring Der kan ligge ubrugte muligheder for læring i, at ledere, team og medarbejdere i højere grad anskuer jobindhold og kompetencekrav ud fra brugernes behov og ønsker. Borgernes ris, ros og konkrete forslag kan med andre ord være et vigtigt bidrag til at afklare organisationens kompetencebehov. Det er en ledelsesopgave at sikre, at brugerne tappes for nyttig viden, og at relevant kritik bliver tager alvorligt, undersøgt og udnyttet aktivt. Det er i sig selv en læringsøvelse at rette fejl og sikre, at de samme fejl ikke gentages, og i denne proces spiller brugerne/borgerne en central rolle. Blandt metoderne til brugerdreven kompetenceudvikling kan nævnes: brugerpaneler, brugerundersøgelser, fokusgrupper, testpaneler ved nye serviceydelser osv. I praksis vil man som leder eller medarbejder også kunne opsøge brugernes input mere uformelt ved fx af og til at spørge dem: Hvad synes du om det, vi gør her? Kan vi hjælpe på en bedre måde? eller lignende. Noget tilsvarende gælder på de arbejdspladser, der har elever. De kommer måske med ny viden og friske ideer fra skolerne. Deres spørgsmål og deres undren over arbejdspladsens rutiner bør modtages som en gave, der kan skabe ny læring og refleksion. 9

10 Sæt kompetenceudvikling på MUS-dagsordenen Regelmæssige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) er efterhånden indarbejdet på mange men langt fra alle kommunale arbejdspladser. I forlængelse af trepartsaftalen mellem arbejdsmarkedets parter og regeringen må MUS-konceptet forventes at blive endnu mere udbredt fremover. Det er en god udvikling, blandt andet fordi den sender et signal til alle medarbejdere om, at kompetenceudvikling faktisk optager og prioriteres af lederne. MUS er således en af de oplagte anledninger til mere systematisk at drøfte den enkelte medarbejders behov og muligheder for kompetenceudvikling. For et centralt element i samtalen er, hvordan den enkelte medarbejders job og arbejdssituation bør udvikle sig i den kommende tid. Hvis effekten af kompetenceudvikling skal øges, er det vigtigt, at uddannelser eller læring på jobbet direkte indgår som et punkt på MUSsamtalens dagsorden. Det er også vigtigt at drøfte, hvordan det lærte fx teoretisk viden fra et kursus kan omsættes til praksis. MUS og andre systemer til at understøtte kompetenceudvikling er imidlertid så godt som værdiløse, hvis man ikke gør dem målrettede og konkrete, tilpasser dem situationen og løbende ajourfører dem, så de svarer til organisationens foranderlige behov. Men man kan sagtens tage afsæt i nogle af de gode og velstrukturerede redskaber til MUS-samtaler, der allerede findes bl.a. på Kompetenceweb.dk. 10

11 Brug individuelle udviklingsplaner aktivt En MUS kan fx lede til en individuel udviklingsplan med mål for den enkelte medarbejders udvikling på kort og længere sigt samt aftaler om, hvilke læringsaktiviteter der skal til for at nå målene. Som regel er læring mere effektiv, når den tager afsæt i en individuel udviklingsplan, fordi medarbejderen tydeligt kan se meningen og målet med at deltage i kompetenceudviklingen. I udviklingsplanerne er der ofte mest fokus på kurser og uddannelser. Andre, former for læring fx deltagelse i et udviklingsprojekt foldes ikke rigtigt ud, selv om de måske er lige så effektive. Det vil derfor være vigtigt også at finde måder at drøfte og aftale den læring, der finder sted på arbejdspladsen. Her er der hjælp at hente på Kompetenceweb.dk, der blandt andet tilbyder et redskab til at udarbejde individuelle udviklingsplaner. I en del overenskomster indgår det allerede, at medarbejderne skal have en skriftlig individuel handlingsplan. 11

12 2. Udnyt alle læringsformer Vælg den mest effektive læringsform Vær opmærksom på læring på jobbet Tilpas læringen til den enkeltes behov Evaluer effekterne af kompetenceudvikling 12

13 Vælg den mest effektive læringsform Som regel kan man nå frem til de kompetencer, man efterstræber, ad mange forskellige veje. Det betyder, at man ikke er bundet til én bestemt metode, når man tilrettelægger kompetenceudvikling. Der er fx ikke én kursusform, der suverænt er bedst til at mindske konflikter. Og der er adskillige læringstyper, der gør det lettere for deltagerne at se meningen med deres opgaver. Netop fordi mange veje fører til Rom, kan kommunen i vid udstrækning designe en kompetenceudvikling, der også tager hensyn til, hvad der er mest praktisk og økonomisk samt passer bedst til den enkelte deltager. Nogle gange er AMU-kurser den bedste løsning. I andre tilfælde vil man foretrække en anden udbyder eller et mere skræddersyet kursus internt på arbejdspladsen. Hvis medarbejderen da ikke har brug for en længerevarende videreuddannelse eller et tilbud om (opfølgende) e-læring. Hertil kommer muligheden for at udnytte en række former for læring på jobbet, der rigtigt udnyttet kan være fuldt så effektive som dyre, langvarige kurser. Læring på jobbet kan fx være sidemandsoplæring, nye arbejdsopgaver, supervision, møder, deltagelse i projekter, skriftligt materiale, selvstudier, feedback fra brugere mv. 13

14 Vær opmærksom på læring på jobbet Nogle gange kan læring på jobbet virke mindst lige så godt som kurser og uddannelser. Mange deltagere oplever denne læringsform som både effektiv, fleksibel og tryg. Derfor er der grund til at være opmærksom på de potentialer, der kan ligge i læring på jobbet, samt at lade denne læringsform indgå på linje med andre i MUS og individuelle handlingsplaner. Blandt de forskellige typer af læring på jobbet kan nævnes: Sidemandsoplæring Sidemandsoplæring er en af meget anvendte former for læring på jobbet. Gode kolleger i et tillidsfuldt og tæt samspil er som regel en velegnet ramme om læring. Men sidemandsoplæring har ofte en uformel karakter og bliver ikke altid anerkendt i organisationen. Vil man have det fulde udbytte af metoden, er man nødt til at skabe en fælles forståelse af, hvorfor, hvornår og hvordan man bruger den. Det skal være tydeligt anerkendt, at begge parter i en sidemandsoplæring yder en indsats for kompetenceudviklingen. Metoden kræver som minimum, at man vælger kompetente sidemænd, der formår at dele deres viden og erfaringer på en god måde. Desuden skal man være opmærksom på, at der er grænser for, hvor meget man kan lære af den samme sidemand. Derfor kan det sætte gang i nye læreprocesser, hvis man med mellemrum fysisk skifter plads i organisationen. 14

15 Lærerige projekter Når medarbejdere deltager i et større projekt, er de nødt til at sætte sig ind i noget nyt. De fleste (udviklings)projekter indebærer masser af forsøg, fejl og blindgyder, og det er ofte dem, man lærer mest af. For at høste alle læringsgevinsterne af projekter er det vigtigt, at man med jævne mellemrum gør status over, hvad man har lært af at deltage i det enkelte projektet. Det gælder ikke mindst i organisationer, hvor det ene forandringsprojekt hurtigt afløser det andet. Lærende møder Møder med medarbejdere og ledelse bliver brugt til mange ting. Der skal planlægges, løses problemer, informeres, orienteres, høres osv. Men rigtigt udnyttet er møder også et vigtigt og effektivt læringsforum. Især kan de være med til at kan øge udbyttet af andre læringsformer, hvis man på møderne formår at dele og reflektere over ny viden sammen med kollegerne. Det kræver blandt andet, at mødeledelsen kan gøre det lærende møde livligt og interessant. Det er en teknik, der skal læres og øves. Nye udfordringer Medarbejdere lærer ofte effektivt ved at blive kastet ud i nye arbejdsopgaver. Når man vurderer nye udfordringers kaliber, kan man tale om at befinde sig i henholdsvis komfort-, stræk- og alarmzonen. Den største læringseffekt opnås som regel, når medarbejderen forlader sin komfortzone, hvor alle opgaver er trygge og velkendte, og bevæger sig ud i strækzonen. Her afprøver man ganske vist grænserne for sine kompetencer, men har alligevel et sikkerhedsnet. Derimod bør man undgå at komme i alarmzonen, hvor medarbejderne bliver decideret skræmt af udfordringerne. Det kan blokere for al læring. Det er i høj grad en ledelsesopgave at delegere tilpas udfordrende opgaver og give medarbejderne støtte og redskaber til at løse dem. 15

16 Tilpas læringen til den enkeltes behov I megen traditionel medarbejderuddannelse har man med succes grupperet medarbejderne i kategorier efter jobindhold og uddannelsesbaggrund. I dag er arbejdsmarkedet imidlertid så sammensat og individualiseret, at man må betragte hver enkelt medarbejder som en person med unikke kompetencebehov, som skal dækkes af mere skræddersyede tilbud. Man er nødt til at tage bestik af, at ikke alle lærer på samme måde. Nogle lærer mest af kurser, andre gennem selvstudier eller af kollegerne. Behovet for en differentieret tilgang til kompetenceudvikling bliver kun understreget af, at kommunerne i fremtiden formentlig kommer til at beskæftige flere arbejdstagere med en anden etnisk baggrund end dansk. På arbejdspladser, der arbejder med mangfoldighedsledelse, vil det derfor være oplagt at tænke det perspektiv ind i strategierne for kompetenceudvikling. Det kan både handle om, hvordan man håndterer forskelle i, hvordan medarbejderne helst vil lære, og hvordan man aktivt udnytter potentialerne i, at de har forskellige erfaringer at bidrage med. 16

17 Evaluer effekterne af kompetenceudvikling Ofte er det svært at sætte fingeren på præcis, hvilken effekt et konkret kursus eller læringsaktivitet har haft. For læring har mange facetter, og sammenhængen mellem aktivitet og effekt er ikke altid klar og direkte. Alligevel vil mange arbejdspladser kunne øge effekten af deres kompetenceudvikling, hvis de mere systematisk evaluerede eller reflekterede over effekterne af kurser, uddannelser og læring på jobbet. Det ville blandt andet sætte fokus på, om organisationen får udnyttet potentialerne i at sprede og dele ny viden indbyrdes. Især når det gælder læring på jobbet, mangler der ofte en mere systematisk anerkendelse og synliggørelse af indsatser og udbytte. Når det gælder kurser og uddannelser, bør der følges mere systematisk op på deltagernes udbytte herunder ikke mindst deres erfaringer med at omsætte det lærte til den daglige praksis. Her er de tilfredshedsmålinger, der afslutter mange kurser, sjældent tilstrækkelige. Kursusudbyderne vil også kunne forbedre deres tilbud, hvis de modtog bedre feedback på kursernes kvalitet og deltagernes og arbejdspladsens udbytte af dem. 17

18 3. Opbyg en sund læringskultur på arbejdspladsen Gør læring til en fælles sag Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen 18

19 Gør læring til en fælles sag En læringskultur er den måde man på arbejdspladsen tænker, taler og handler, når det drejer sig om at lære nyt. En god læringskultur kan fx indebære: at både den enkelte medarbejder og arbejdspladsen som helhed forbinder kompetenceudvikling med noget positivt at kompetenceudvikling er på den fælles dagsorden, så det er noget man taler om løbende og ikke kun ved særlige lejligheder at både ledelse og medarbejdere bakker op om læringsaktiviteterne og om at få omsat det lærte i hverdagens arbejde. Både lederens og kollegernes støtte er vigtig for, at medarbejderne føler sig motiverede til at udvikle viden og færdigheder. Ikke mindst læring med fokus på samarbejde og konfliktløsning er afhængig af et konstruktivt kollegafællesskab. Det er altså ikke kun de enkelte medarbejdere, der er bærere af en læringskultur, men ofte et helt team eller en afdeling. Et velfungerende team kan fx løfte det individuelle og kollektive kompetenceniveau markant. Omvendt kan et teams negative tilgang til læring ødelægge den enkeltes motivation og muligheder for at lære. Derfor er det som regel fornuftigt at tage hele teamet i ed, når man planlægger og gennemfører konkrete læringsaktiviteter. 19

20 Skab tryghed og klarhed om kompetenceudvikling Det er alment anerkendt, at deltagerne grundlæggende skal føle sig trygge ved kompetenceudviklingen, hvis de skal have noget ud af den. Den tryghed kan man ikke tage for givet. Der kan være så meget tumult, usikkerhed og konflikt i organisationen, at ingen har tid, kræfter eller lyst til at indgå i kompetenceudvikling. Men oftere vil man opleve, at nogle medarbejdere er meget ivrige for at deltage i udviklende aktiviteter, mens andre holder sig mere tilbage. Desværre er det ikke altid behovet for at lære og den umiddelbare lyst til det følges ad. Mange føler en vis blufærdighed over at lægge kompetencekortene på bordet især hvis de fornemmer, at de ikke selv sidder med den stærkeste hånd. Det er derfor vigtigt tydeligt at signalere, at alle medarbejdere har vigtige kompetencer, men at ingen har kompetencer nok. Der skal opbygges en tillidsfuld stemning, hvor medarbejdere og ledere åbent kan diskutere de kollektive og individuelle behov for kompetenceudvikling. Den tryghed og tillid er også afgørende, hvis man anvender værktøjer som kompetenceprofiler og forskellige metoder til at afklare kompetenceniveauet. Selv om de er tænkt som udviklingsværktøjer, kan de også opleves som kontrolredskaber, især hvis man ikke har tillid til hinandens intentioner. 20

21 Ofte er den bedste vej til at fjerne utryghed og modstand mod læring, at man taler ordentligt sammen og anerkender hinandens styrker og bidrag til helheden. Her kan anerkendende tilgange som Appreciative Inquiry og andre former for positiv dialog være nyttige metoder. Hvis de bruges rigtigt, kan de også bidrage til en lærerig refleksion over den daglige praksis. Tryghed og tillid er også forudsætninger for en effektiv indbyrdes videndeling. Ingen deler ud af deres viden til nogen, de primært opfatter som konkurrenter. Og ingen tør vise, at de mangler viden, hvis de frygter, at det kan blive brugt imod dem. Et andet vigtigt aspekt i læringskulturen er klarhed om sammenhængen mellem kompetenceudvikling og karrieremuligheder. De fleste job rummer flere muligheder for at komme videre til en lederstilling, til mere ansvar, til bredere arbejdsopgaver e.l. Det er vigtigt at gøre det klart, hvis sådanne muligheder er betinget af, at man tager bestemte kurser/uddannelser eller på anden vis erhverver helt specifikke kompetencer, der kræves i et givet job. Kender medarbejderne dette karriereperspektiv, vil det ofte øge deres motivation for at lære og udbyttet af kompetenceudviklingen. Det kan dog også være nødvendigt at klargøre, at uddannelse nogle gange må betragtes som en personlig investering, der ikke automatisk garanterer en bestemt karriereudvikling bagefter. 21

22 Styrk sammenhængen mellem læring og daglig praksis En af de klassiske udfordringer, når man arbejder med kompetenceudvikling, er at oversætte de generelle færdigheder eller den teoretiske viden, medarbejderne fx lærer på et kursus, til den arbejdssituation, det lærte bagefter skal bruges i. Hvis kløften mellem lærings- og arbejdssituation er for dyb, risikerer det lærte at blive en gold og indkapslet viden. Lykkes det omvendt at bygge bro over kløften, kan medarbejderne opleve, at teoretisk og praktisk viden gensidigt befrugter hinanden. Der er mindst tre måder, man på den enkelte arbejdsplads kan styrke oversættelsen mellem læringsaktivitet og det daglige arbejde: 22

23 At satse mere på at benytte forskellige former for læring på jobbet, hvor kompetenceudviklingen i sagens natur er mere nært forbundet med de daglige arbejdsopgaver. At styrke dialogen og samarbejdet med udbydere af kurser og uddannelser, så der sikres så godt et samspil som muligt mellem undervisningen og deltagernes erfaringer og behov i hverdagen. At arbejde mere systematisk på arbejdspladsen med at forberede og følge op på medarbejdernes kompetenceudvikling. Det kan fx indebære, at man i teamet eller med sin leder på forhånd drøfter, hvad man skal have ud af et kursus. Og at man efterfølgende fortæller om sit udbytte af kurset og sammen overvejer, hvordan det kan komme det daglige arbejde til gode. En særlig udfordring er at time kompetenceudviklingen sådan, at medarbejderne erhverver ny viden og nye færdigheder netop, når de har brug for det. Viden som ikke hurtigt omsættes i praksis, glemmes nemt. Og en del kommunalt ansatte har angivelig oplevet, at de på kurser har skaffet sig kompetencer, de skulle have brugt sidste år. Det gælder her om at balancere mellem på den ene side at langtidsplanlægge kompetenceudviklingen og på den anden side at have fleksibilitet nok til at tage højde for pludseligt opståede og akutte behov. 23

24 Giv medarbejderne indflydelse på kompetenceudviklingen En vigtig forudsætning for en god læringskultur er, at medarbejderne har medindflydelse på læringen. Jo større indflydelse, desto højere motivation og effekt. Medbestemmelsen kan formelt sikres ved at bruge de officielle kanaler i fx MED-udvalg/SU. Her kan man blandt andet drøfte de overordnede politikker, planer og principper for kompetenceudviklingen herunder hvordan man bedst omsætter organisationens strategi og visioner til konkrete kompetencebehov. Men ofte vil det være i den direkte dialog mellem leder og medarbejder/team, at den stærkeste motivation og meningsfuldhed skabes i forhold til kompetenceudvikling. Det gælder både dialogen om, hvad den enkelte og teamet har behov for at lære, og hvordan det bedst foregår. Tillidsrepræsentanterne vil kunne spille en vigtig rolle dels i fastlæggelsen af organisationens kompetenceudviklingspolitik, dels ved at sætte kompetenceudvikling på dagsordenen blandt kollegerne. I begge sammenhænge vil de tillidsvalgte kunne hente gode råd og redskaber hos deres faglige organisation. 24

25 Læs mere om kompetenceudvikling På nettet Kompetenceweb.dk KL s og KTO s fælles hjemmeside om kompetenceudvikling tilbyder blandt andet: Et værktøj til at udarbejde individuelle udviklingsplaner. En MUS-automat med en lang række spørgsmål, som er velegnede til en medarbejderudviklingssamtale. Man kan danne sit eget MUS-skema ved at vælge mellem spørgsmålene og derefter selv tilpasse dem og supplere med egne temaer. Dialogmetoder til fx at drøfte sammenhængen mellem organisationens udvikling og medarbejdernes behov for kompetenceudvikling. Konkrete redskaber til at vurdere personlige og faglige kompetencer og til at afklare den enkeltes kompetencebehov. Personaleweb.dk En netportal, der fungerer som en samlet indgang til fælles aktiviteter for de centrale organisationer på det kommunale og regionale arbejdsmarked. Aktiviteterne er organiseret i samarbejdsområder, fx kompetenceudvikling. Lederweb.dk En del af Væksthus for Ledelse, der er etableret for at udvikle og synliggøre offentlig ledelse. På Lederweb findes blandt meget andet artikler om kompetenceudvikling og MUS. 25

26 Publikationer Læring på jobbet Giver indblik i 20 forskellige metoder, der fremmer læring på jobbet. Beskriver, hvordan de enkelte metoder kan bruges, og hvilke fordele og barrierer, der er ved metoderne til læring på jobbet. Publikationen kan downloades fra Personaleweb.dk under publikationer. Individuel kompetenceudvikling en vejledning Informerer og vejleder om indholdet af og arbejdet med aftalen om individuel kompetenceudvikling/udviklingsplan, som er indgået ved OK05. Vejledningen giver eksempler på, hvordan man kan arbejde med aftalen herunder lokale drøftelser, udviklingsplaners mulige indhold og kompetenceafklaring. Vejledningen kan downloades fra Personaleweb.dk under publikationer. 26

27

28 Når læring lykkes Gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne At sikre medarbejderne en ordentlig udvikling af deres kompetencer står højt på dagsordenen i de fleste kommuner. Derfor er det ekstra vigtigt at investere kompetencekronerne, så hver enkelt medarbejder og arbejdsplads får mest muligt ud af indsatsen. Dette hæfte opsummerer nogle af de kommunale erfaringer med at få læring til at lykkes. Det bygger blandt andet på en undersøgelse om kompetenceudvikling, der i 2007 blev gennemført i en række kommuner. Hæftet er skrevet til ledere, tillidsrepræsentanter, HR-afdelinger og SU/MED-udvalg i kommunerne, der ønsker at styrke en sammenhængende kompetenceudvikling på arbejdspladsen. Projektet er gennemført i fællesskab af KL og KTO. Læs mere om dets baggrund og resultater på

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG

T VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆR GANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANG ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAG DAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGO ÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT VÆRDIER OG PÆDAGOGISK UDGANGSPUNKT

Læs mere

Velkommen til Workshoppen

Velkommen til Workshoppen Velkommen til Workshoppen Jørgen Enevoldsen Udviklingskonsulent PUF-underviser Ansat i Viborg Kommune Og min mailadr er: je@viborg.dk MED-konference 19. juni 2008 Workshop B: Sæt skub i kompetenceudviklingen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET

MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- SAMTALER PÅ DET NATURVIDENSKABE- LIGE FAKULTET MUS MEDARBEJDER- UDVIKLINGS- NATURVIDENSKABE- LIGE 2 INDHOLD Indhold 2 Formålet med medarbejderudviklingssamtaler (MUS) på Fakultetet? 3 Hvad er en god MUS? 5 Forberedelse 7 Samtalen 8 Tilbageblik og vurdering

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012,

Spørgeskema måling af værdigrundlag i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, marts 2012, Spørgsmål vedr. værdigrundlaget i Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, foråret 2012 De spørgsmålene på de følgende sider handler om, hvordan værdigrundlaget efterleves i dagligdagen på din arbejdsplads.

Læs mere

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes mbitiøs Effektiv Grundig Kvalitetsbevidst Resultatorienteret Syst ynamisk Pålidelig Analytisk Energisk Humørfyldt Kreativ Samarb g Tillidsvækkende Fleksibel Serviceminded Ansvarsbevidst Engag iativrig

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Uddannelse er et fælles gode

Uddannelse er et fælles gode Uddannelse er et fælles gode I Park & Natur i Aalborg Kommunes Teknik & Miljø-forvaltning har de valgt at lade medarbejderne bestemme over kursusmidlerne til den faglige opkvalificering. Derudover prioriterer

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger

Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU

FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU Carla Tønder Jessing og Ulla Nistrup Oplæg på Forsøgs- og udviklingskonference på VEU-området: Praksisbaseret viden og vidensbaseret praksis Den 6.-7. december

Læs mere

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS.

Emner for MUS Afsnittet indeholder en række forslag til emner, der kan danne inspiration for, hvad der kan drøftes i MUS. MUS koncept Indhold Medarbejderudviklingssamtalens formål Afsnittet beskriver formålet med MUS. Samtalen skal dels evaluere det forgange års arbejdsopgaver og udviklingsplaner, dels se fremad med henblik

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads

uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads uddannelse2001 Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads Uddannelsesveje - FIU 2001 Tillidsrepræsentanten på den lille arbejdsplads er udgivet af Forbundet af Offentligt

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Synlig læring i 4 kommuner

Synlig læring i 4 kommuner Synlig læring i 4 kommuner Alle elever skal lære (at lære) mere i Gentofte, Gladsaxe, Lyngby-Taarbæk og Rudersdal af skolecheferne Hans Andresen, Michael Mariendal, Erik Pedersen & Martin Tinning FIRE

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Få succes i de lokale uddannelsesudvalg

Få succes i de lokale uddannelsesudvalg Få succes i de lokale uddannelsesudvalg forord De lokale uddannelsesudvalg (LUU) har med reformen i 2007 fået en større rolle, fordi reformen indebar en højere grad af decentralisering af uddannelserne.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere