At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med"

Transkript

1 At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med Mads Øvlisen om kunst og vanetænkning Mød direktørerne fra Nykredit og Topdanmark Stor rundbordssamtale om risikostyring Hans drøm blev Grundfos drøm Læs portrættet af koncerndirektør Carsten Bjerg, Grundfos Det er ikke i orden, at 27-årige karrieredrenge skal se på bundlinje og aktiekurser SAS Institutes topchef Jim Goodnight besøgte VL-døgnet

2 Lederportræt Carstens drøm blev Grundfos drøm Han ville ikke være bange for at være på valg hvert fjerde år, for han tror på det, han arbejder for. Grundfos koncernchef ved, at det kræver kommunikation at påvirke den internationale dagsorden. Og hans drøm handler om hele kloden. vinget fra højkonjunktur til lavkonjunktur S kom som et meget hurtigt omslag i vejret. Og Grundfos går ikke umærket gennem krisen. Opsigelser for at tilpasse kapaciteten til lavere efterspørgsel blev nødvendigt og kan blive det igen. Alligevel er der både godt humør, store visioner og masser af energi til stede, når koncernchef Carsten Bjerg venligt inviterer indenfor til en samtale om ledelse og Grundfos. Psykologisk har krisen i hvert fald én god effekt. Vi bliver bekræftet i, at godt, gammeldags arbejde er kernen i det hele Vi har en CFO, som investerer konservativt. Vi vil aldrig være tvunget til at ændre planer på grund af aktiekurser, så vi går ikke med på vilde og gearede investeringer. Mange synes, at vi var kedelige, men nu er det som om snusfornuften vender tilbage. Psykologisk har krisen i hvert fald én god effekt. Vi bliver bekræftet i, at godt, gammeldags arbejde er kernen i det hele, siger Carsten Bjerg. Koncernchefen tager sit ansvar alvorligt, men han føler sig omgivet af kompetente og dygtige mennesker. Derfor er opsigelserne gennemført som godt ledelsesmæssigt håndværk. Koncernchefen deltager fast i den interne lederuddannelse på Grundfos. Her er én af hans tilbagevendende replikker, at hvis man som leder kan opsige folk uden selv at føle noget som helst, så er man ikke leder i Grundfos ret meget længere. Meningsfuldt lederskab Carsten Bjerg vil i øvrigt heller ikke personligt tage æren for Grundfos resultater. I velfungerende ledelser er beslutninger ikke personlige, for de er et produkt af mange kvalificerede input, mener koncernchefen, som straks tilføjer, at der også er situationer, hvor han skal skære igennem. Han føler sig godt hjulpet af koncernens nøglemedarbejdere med at holde balancen mellem de kortsigtede beslutninger og de meget lange linjer: Vi er i den gunstige situation, at vi på samme tid kan tilpasse organisationen til konjunkturerne og bygge videre på den fremtid, vi ønsker i år Selv om der er blæsevejr på kort sigt, kan vi godt arbejde på at være meningsfulde på den lange bane, siger Carsten Bjerg. Grundfos er fondsejet, og selvfølgelig skal virksomheden være profitabel og sund, men det er faktisk lige så vigtigt at være meningsfuld. Pengene skal arbejde, og mere overskud til fonden kvalificerer ikke som meningsfuldt i Carsten Bjergs verden. Bestyrelsesformanden i Grundfos er Niels Due Jensen, som også har 25 år som CEO bag sig. Denne særlige situation betyder, at arbejdsdelingen er meget klar og meget tydelig, fordi Carsten Bjerg ønsker klare og sikre rammer om sin ledelse. Trygheden kommer ikke mindst fra mange års samarbejde med familien bag Grundfos. Carstens drøm Jeg ser det som en ære og et stort ansvar at drive os målrettet fremad på den lange bane. Vi er privilegerede af vores ejerskab. Den eneste risiko er, at det bliver en sovepude. I en børsnoteret virksomhed bliver ledelsen holdt til ilden, og her må vi klare det selv. Vi skal meget gerne gøre en forskel. Det er store ord, men jeg mener rent faktisk, at vi skal bidrage til en bedre verden, siger Carsten Bjerg. I starten kaldte de andre den for Carstens drøm. Men nu er Innovation intent den officielle vision for, hvor Grundfos skal være i Carsten Bjerg har talt med op mod 900 nøglemedarbejdere på møder over hele kloden om visionen. 45 ledere var med til at formulere visionen i en proces på et års tid. Visionen opstod, fordi koncernchefen syntes, at Grundfos manglede et tydeligt pejlemærke for den langsigtede innovation. Bestyrelsen var en positiv medspiller. Vi er privilegerede af vores ejerskab. Den eneste risiko er, at det bliver en sovepude Det handler selvfølgelig om at udvikle klimateknologi, og det handler om at afhjælpe klodens problemer med vand. Nogen har for meget, nogen har for lidt, og nogen har for dårligt vand. Pumper er nyttige, og Grundfos vil sætte fokus på at afbøde klimaforandringer. Det skal ske gennem innovation af ny teknologi med fokus på verdens vækstøkonomier og med bæredygtighed som den helt afgørende overligger. Det brænder koncernchefen for. Børnenes problem Klimaproblemet har en enormt problematisk tidsdimension. Den værste kyniker kan reelt være ligeglad i dag, for det bliver vores børn og børnebørn, der betaler prisen for vores uløste klimaproblemer i morgen. Men sådan kan jeg slet ikke tænke. Jeg mener, at vi står i en fase, hvor politikerne har særlige kort på hånden. Der skal alligevel skydes penge ind i den globale økonomi, og hvorfor ikke gøre det med et klart klimamæssigt sigte?, spørger Carsten Bjerg, som er behersket optimist på grund af USA s valg af præsident Obama. Internationalt set er klimateknologi og energiløsninger meget andet end vindmøller. Energibesparelser, renere energi, bedre bygninger, vandteknologi og meget andet kan komme i spil, og på Grundfos ved man, at opgaven er meget international. Derfor flytter koncernen forskning og udvikling ud i centre i USA, Kina og måske Indien. Samtidig får Grundfos brug for at præge den internationale politiske proces, så der opstår rentable markeder for den rigtige teknologi til de rigtige dele af verden. Koncernchefen pejler efter, at Grundfos i 2025 beskæftiger medarbejdere, og at en tredjedel af omsætningen kommer fra ny teknologi, som først skal opfindes til delvist nye markeder. Markedet skal heldigvis ikke tales helt op fra bunden, for pumper er nu og i lang tid frem den oplagte måde at transportere vand. Gerne genvalg Carsten Bjerg synes, at danske politikere undervurderer befolkningen, når de fokuserer så hårdt på folkestemningen. De taler for taktisk og med for stort fokus på genvalg, hvor koncernchefen tror, at en værdipolitiker med en lang dagsorden ville få følgeskab af mange vælgere. Når jeg lufter den slags synspunkter, så er der nogen, der siger tænk, hvis du selv var Selv om der er blæsevejr på kort sigt, kan vi godt arbejde på at være meningsfulde på den lange bane på valg hvert fjerde år blandt medarbejderne. Og helt ærligt, så ville jeg ikke være bange for det. Hverken en koncernchef eller en politiker bliver straffet for at tænke langsigtet. Det tror jeg da ikke, siger han. Man er ikke et sekund i tvivl om, at han ikke ville trives med opportunistiske, kompromisfyldte og kortsigtede beslutningskulturer. Han ville nok ikke trives på Christiansborg. Blå bog Carsten Bjerg er 49 år Bosat i Bjerringbro og gift med keramiker Lene Bjerg Parret har to børn på 18 og 13 år Uddannet produktionsingeniør, DTU Medlem af forretningsudvalget i DI Tiden i Grundfos: Koncernchef fra 2007 Vicekoncernchef 2003 til 2007 Koncernproduktionsdirektør 2000 til 2002 International produktionsdirektør 1997 til 1999 Tiden i Danfoss: Produktlinjedirektør 1994 til 1997 Fabrikschef 1989 til 1994 Planlægningsleder 1986 til 1988 Kursist, Cambridge University Produktionsturnusingeniør 1983 til Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

3 Computeren vil sige, at du befinder dig i behagelig stuetemperatur, hvis du står med det ene ben i fryseren og det andet på kogepladen Christian Sagild, Topdanmark Rundbordssamtale om risikostyring Hvis man forlænger verden med brædder Finanskrisen ramte hårdt og hurtigt selv om risikostyring er højt på dagsordenen i de finansielle virksomheder, og selv om data, modeller, Basel II og Solvency II hurtigt ruller ind hos aktørerne i bank, realkredit og forsikring. Vi samlede forsikringsdirektøren, realkreditchefen og eksperten i risikostyring og spurgte: Hvad har vi lært? Piloten i en flyvemaskine skal kende lufttrykket, hastigheden, balancen, men han skal i sidste ende træffe beslutningen selv Peter Engberg Jensen, Nykredit Stormen i 1999 var dyr for forsikringsselskaberne. Hvis stormen, der statistisk kun kan komme med 100 års mellemrum, indtræffer hvert tiende år, så må forsikringsselskaberne revidere deres risikotænkning. På samme måde befinder bank og realkredit sig lige nu i en global stresstest af de helt store, og ulig et faktisk stormvejr er denne stresstilstand uafgrænset i tid og effekt. Konsekvenserne af subprime-krisen i USA ruller i bølge efter bølge ind over den globale finanssektor og verdensøkonomien. Krisen sætter nye grænser for risikostyring i bred forstand, fordi den kom så hurtigt og blev så dyb. Finanssektoren har det som tegneseriefiguren, der glædede sig over at forlænge verden med brædder ud over afgrunden, og nu kommer afregningen i form af et frit fald og en meget hård landing. Vi er gået fra et banalt system med mekaniske solvenskrav. Hvis vi lånte 100 kr. til A.P. Møller, skulle vi have samme sikkerhed, som hvis vi lånte 100 kr. til en nystartet pizzabutik, siger koncernchef Peter Engberg Jensen fra Nykredit. Inden for realkredit har vi i de seneste år fået meget mere struktur på datagrundlaget og meget bedre overblik, men vi har måske gjort det for matematisk. For nogen har modeller som Basel II afspejlet en tro på, at man kan regne det hele ud, men det kan man ikke. Det er præcis som piloten i flyvemaskinen. Han skal kende lufttrykket, hastigheden og balancen, men han skal stadig have så meget indsigt, at han kan træffe beslutninger selv. Model og management Vi må erkende, at mange modeller har lidt skibbrud. Uanset hvor avancerede modellerne er, bliver de gjort til skamme, hvis de står alene. Selskaber, der før havde én risikoprofil, vil i fremtiden have en anden, siger Christian Sagild, kommende adm. direktør i Topdanmark. Det er vigtigt at huske, at visse risikodimensioner intet har med tal at gøre. Hvilken risiko indebærer det, hvis bestyrelsesmedlemmer bor i virksomhedens lokalområde? Det er ikke målbart i kroner og øre, men det er da en risiko, at bestyrelsen træffer lokalpatriotiske beslutninger. Manglende efterfølgerplanlægning er et andet risikoscenarie. Hvad sker der, hvis direktøren får en tagsten i hovedet, og man ikke på forhånd ved, hvem der skal træde i hans sted, hvis det utænkelige skulle ske? Eller hvad med bestyrelsesmedlemmers interesser i virksomheder, som man har engagementer med? Finanstilsynets nye linje Jeg ser det som en stor styrke, at vi kan modellere og tænke i realistiske scenarier, men vi er måske gået for langt i vores tro på modeller, siger divisionsdirektør Esben Ejsing, som er ekspert i risikostyring hos SAS Institute. Finanstilsynet lagde tidligere en hård linje. Alt skulle sættes på matematiske modeller. Nu er tilsynet tilbage til at tale om buffers, der ellers var et fy-ord. Management judgement er altså kommet styrket tilbage, men det skal naturligvis understøttes af data og ikke bare være ren mavefornemmelse. Alle tre deltagere i denne samtale vurderer, at dataunderstøttelsen og regnekraften ændrer måden, risikostyring foregår på. Forretningsmodeller, kreditscoringer og risikoprofiler bliver nu kalkuleret og regnet igennem, fordi det kan lade sig gøre. Fortsættes på næste side... 4 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

4 Hvis man forlænger verden med brædder, fortsat Der er en overhængende fare for, at man overreagerer fra EU s side Peter Engberg Jensen, Nykredit Tidligere skulle alt sættes på matematisk model. Nu er tilsynet tilbage til at tale om buffers, der ellers var et fy-ord Esben Ejsing, ekspert i risikostyring, SAS Institute Regnekraften giver konkurrenceevne, og alle bruger den. Derfor er det også naturligt, at f.eks. solvenskrav bliver mere intelligente og datadrevne og fjerner sig fra det rent mekaniske. Enterprise risk management Man støder oftere og oftere på begreber som holistisk risikostyring og enterprise risk management. Men hvorvidt der er tale om reel nytænkning eller ren buzz, er svært at gennemskue. Christian: Jeg har et meget jordnært forhold til risikostyring, og det har ikke noget med konjunkturerne at gøre. I den rendyrkede forsikring er kerneforretningen at gå ind i risikoen. Eller sagt med andre ord, hvis der ikke var skader og risiko, så var der ikke forsikring. Vi arbejder med risikostyring på tre niveauer: Hvilke risici skal vi dække i forsikringsproduktet? Hvilken finansiel risiko skal vi dække ind? Og hvilken operationel risiko har vi på at drive apparatet? Hvis man med enterprise risk management tænker på den samlede styring af risici, så gør vi det allerede, vi kalder det bare noget andet. Esben: I min optik er ERM nøglen til at se sammenhængen mellem de forskellige risikotyper. Vi kan ikke forestille os, hvordan en situation bliver ude i halen af et scenarie. Den menneskelige hjerne kan ikke opstille de skarpe scenarier, og derfor skal vi bruge modelscenarierne og regnekraften til at støtte os. Hvis 100 års-krisen kommer hvert 10. år, så har vi stadig meget at lære med hensyn til at forudsige fremtiden. Peter: Hvis man kigger på mellemlangt sigt, så er den strategiske risiko den største. Vi kigger hele tiden på, om vi skal investere i a eller b, men det strategiske er det vigtigste. Hvordan placerer man virksomheden strategisk, i vores tilfælde f.eks. i forhold til en kommende euro? Lige nu står vi midt i krisen og oplever meget store udsving, men i virkeligheden skal man fokusere mere på strategisk risiko. Christian: Giver ERM ikke pølse ind og pølse ud? Modellens resultater bliver jo ikke bedre end den kvalitet, man fodrer den med. Med risiko for at virke arrogant så oplever jeg, at vi har styr på det. Når vi konstaterer, at risikoen er anderledes, end vi troede, så retter vi ind, og vi kalibrerer løbende vores modeller med ny viden. Nul fejls-kultur Esben: At tænke risiko ind i alle processer er også meget et kulturspørgsmål, og på den måde er ERM mere en proces end en model i min optik. Christian: Enig. Den store statistiske motor er god at koble på beslutningerne, men man skal huske, at computeren vil sige, at du befinder dig i behagelig stuetemperatur, hvis du står med det ene ben i fryseren og det andet på kogepladen. Derfor er det så afgørende at oversætte de kvantitative konklusioner til noget, man kan bruge forretningsmæssigt. Management judgement skal naturligvis understøttes af data og ikke bare være en mavefornemmelse Esben Ejsing, SAS Institute Peter: Risiko handler om både tal, incitamenter og kultur. For nogle år siden kom en medarbejder hen til mig og var ked af det. Han havde regnet forkert og beklagede, at han havde mistet kr.. Jeg ville ikke have opdaget det, men han sagde det alligevel. Det er en vigtig holdning, at man tør erkende fejl, også når vi taler risiko. Christian: Du har ret. Nul fejls-kultur er ikke godt, hvis det betyder, at man ikke taler om fejl. Fejlene skal op på bordet, så vi kan lære af dem. Esben: Der ligger også en djævel i detaljen. Datakvalitet er meget afgørende, og mange virksomheder kan med fordel arbejde lavpraktisk med dataintegration. Hvis der er fokus på den proces, så bliver der også bedre styr på risiko. Dermed kan man mere sikkert tegne scenarier for samspillet mellem operationelle, finansielle og markedsmæssige risici. Peter: Netop. Det er ikke kvantiteten af tal og krav, der er afgørende for god styring. Det er kvaliteten. Vi er tilbage til regnekraften, og vi skal huske at se skoven for bare træer. Hvis man ikke har kvaliteten, kan man rapportere herfra til ruderkonge bliver knægt, uden at nogen bliver klogere af det. Bestyrelsens ansvar Hverken forsikringsdirektøren eller realkreditchefen tror, at krisen sætter risikostyring højere op på direktionernes dagsorden. Den er nemlig allerede højt oppe i organisationerne. Måske som en konsekvens af at risikostyring i den grad handler om kultur og dermed topledelse. Christian: Risikostyring har hele tiden været højt oppe i organisationen, men den har ikke nødvendigvis taget det sidste skridt op i bestyrelsen alle steder. I bagklogskabens lys må nogle bestyrelser have fået noget at tænke over. Bestyrelsen skal især holde øje med, at ledelsen har fokus på risiko. Men min opfattelse er, at nogle bestyrelser ikke holdt godt nok øje med størrelse og gearing af f.eks. ejendomsinvesteringerne. Det er farligt, hvis vi lægger firkantet op til, at risiko er bestyrelsens ansvar. Virksomheder skal også årligt fremlægge deres it-politik i en rapport på sider, men hvor mange læser den reelt? Bestyrelsen bliver jo taget som gidsel, og den har ikke en jordisk chance. Vi skal væk fra den kultur, hvor man bare skal have sat et flueben i sin governance-model. Det er i sig selv en risiko at organisere ansvarsfordelingen på den måde. Forstå mig ret. Det er selvfølgelig vigtigt, at bestyrelsen interesserer sig for it og sikkerhedspolitik, men det handler ikke om at leve op til et formelt krav om at rapportere. Måske handler det om at dække sig ind fra politikernes side? Faren fra EU Peter: Realkreditinstitutter er underlagt Basel-regler om detaljerede rapporteringer til bestyrelser. Og jeg er meget enig med dig, Christian, det er ikke nok at overholde regler. Roskilde Bank overholdt alle regler, men udlånspolitikken stred mod den sunde fornuft. Vi skal væk fra den rigide regelstyring og flytte fokus over på kultur, incitamenter og holdninger. Man skal selvfølgelig kvantificere risici, men den sunde fornuft skal også i spil i kreditvurdering. Jeg kan godt være bange for den internationale styring. Tiden er jo knap, og det må være svært for lovgiverne at finde den rigtige balance. Jeg frygter, at politikerne nu haster regler igennem om f.eks. kapitalstramning, som skulle være gennemført for tre år siden. Faren er, at man overreagerer fra EU s side, og derfor rykker vi i Nykredit tættere på Bruxelles i denne tid. Hvis politikerne både øger kapitalkravene og giver hjælpepakker, så står vi da i en lidt interessant situation. Hele vejen rundt om bordet er der tilslutning til det synspunkt, at regler og krav til de finansielle virksomheder er kommet for at blive. Formanden for Finansrådet Peter Schütze har anklaget visse regelsæt for at afspejle Enron-skandalen og amerikanske forhold, hvilket gør dem mindre relevante og måske ligefrem medskyldige i de europæiske problemer. Men alligevel tror både eksperten i risikostyring, forsikringsdirektøren og realkreditchefen, at kravene vil vokse og blive udbygget fremover. De bliver en slags license to operate, som alt andet lige bliver en dyrere og dyrere entrebillet for udbyderne på det finansielle marked. Derfor er det også sandsynligt, at der følger konsolidering blandt forsikringsselskaber, realkreditinstitutter og banker i hælene på den finansielle krise. Vi skal væk fra den kultur, hvor man bare skal have sat et flueben i sin governance-model. Det er i sig selv en risiko Christian Sagild, Topdanmark 6 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

5 Odense Kommunes elegante linedans Odense Kommunes stadsdirektør Jørgen Clausen mestrer kunsten at balancere mellem leg og stram styring. Han har sendt byrådet og de medarbejdere på en innovativ rejse og sat en ny kommunal dagsorden funderet på nysgerrighed og lysten til at prøve nyt. dense Kommunes øverste embeds- O mand Jørgen Clausen har en mission. Han vil omdanne kommunens enorme medarbejderstab til gode ambassadører, som brænder for at omsætte byrådets politiske beslutninger til relevant borgerservice af høj kvalitet. Jørgen Clausen har derfor indledt en transformationsproces med legen som et vigtigt ledelsesredskab. At lege handler grundlæggende om at være nysgerrig og åben, og det er disse egenskaber, jeg gerne vil have i spil. Hvis vi skal flytte os som kommune, er vi nødt til at være kreative og have antennerne ude efter rutiner, der kan ændres, nye typer serviceløsninger, der kan udtænkes osv. Derfor arbejder vi målrettet på at skabe en fælles kultur, hvor nysgerrigheden og forandringsviljen dominerer, siger Jørgen Clausen, stadsdirektør i Odense Kommune. Ingen hellige køer Viljen til at tænke utraditionelt kom bl.a. til udtryk, da fire af kommunens topchefer for nylig byttede job i en måned. Ledelsen i kommunens fem forvaltninger har også deltaget i en innovation camp sammen med Aalborg Universitet med henblik på at sætte gang i den kreative proces, og sådan er der flere eksempler, som illustrerer Jørgen Clausens vilje til at tænke ud af boksen. De innovative tiltag går hånd i hånd med en nøje fastlagt strategi, som sikrer, at alle erfaringer opsamles og går videre til de næste organisatoriske lag, der skal igennem den kreative proces. Hvis vi skal flytte os som kommune, er vi nødt til at være kreative og have antennerne ude efter rutiner, der kan ændres Vi er i et værksted, hvor intet i udgangspunktet er helligt, men hvor vi udnytter de erfaringer, vi får. Kun ved at knytte et læringsperspektiv på, kan vi rykke ved indgroede opfattelser, når f.eks. jobrotationsøvelsen bliver bredt videre ud i organisationen. Mange har den opfattelse, at innovation og kreativitet er noget løssluppent, men det er faktisk hårdt benarbejde. Du skal iscenesætte et meget stringent forløb for at tage legen ind som værktøj. Det strategiske hjemmearbejde skal være på plads, for hvis du bare slipper alle de kreative kræfter løs, vil det blafre i alle retninger. Derfor skal du have en meget klar styringskæde, siger Jørgen Clausen. Fra politik til borgerservice Odense Kommune har siden 2003 haft fokus på at opbygge en infrastruktur, som både imødekommer behovet for stram økonomisk styring og kreativ nytænkning. Ligesom alle andre kommuner skal Odense agere i et univers af detaljeret statslig kontrol, nedskæringer og et stigende forventningspres fra borgerne. I Odense Kommune har man fravalgt en siloopdelt struktur og anvender bl.a. en projektorienteret arbejdsform med tværgående strategiske kompetenceområder inden for økonomi, HR og it. Derudover har kommunen etableret en fælles ledelsesinformationsportal, LIS, som er rammen om den virtuelle organisation, man er tæt på at have opbygget. Portalens indhold udspringer af de strategikort, som kommunen målbevidst bruger til at omsætte byrådets politiske beslutninger til konkrete handlinger ude i den kommunale organisation. Via portalen har den enkelte medarbejder adgang til de kontraktmål og budgetter, der gælder for hendes ansvarsområde, og som er affødt direkte af strategikortene. Strategikortene skaber det direkte link mellem de politiske beslutninger og den enkelte medarbejders opgaver og performance-mål. Det er vigtigt, at der er et politisk fingeraftryk på alt, hvad vi gør. Legitimiteten skal være på plads. Byrådet sætter kursen, og vores opgave er at sikre, at hele organisationen kører den samme vej, siger Jørgen Clausen. Mange har den opfattelse, at innovation og kreativitet er noget løssluppent, men det er faktisk hårdt benarbejde Én kommune, én kultur LIS-portalen er et stærkt værktøj, som sikrer, at medarbejderne navigerer inden for de aftalte politiske rammer samtidig med, at der på ledelsesniveau er skabt en fintmasket indsigt i de økonomiske forhold og ressourceanvendelsen. Vi kan dykke ned i delområder, analysere ressourceforbrug på tværs af forvaltningerne og kigge på årsagssammenhænge, hvilket ikke var muligt tidligere, hvor informationerne lå spredt ud i forskellige fagsystemer, og organisationen opererede i siloer. Vi kunne også have opbygget fem kongedømmer og udstyret hver medarbejder med 10 kilometer ringbind fyldt med regler, men så var alt blevet ved det gamle. Jeg tror mere på friheden og legen inden for rammerne af en fælles kultur med ensartede værktøjer og en fælles begrebsforståelse, siger Jørgen Clausen. Det er vigtigt, at der er et politisk fingeraftryk på alt, hvad vi gør Det er denne særlige tilgang til ledelse, nytænkning og anvendelse af it, der har resulteret i, at Odense Kommune i dag er en af landets førende kommuner. Kommunens mand 54-årige Jørgen Clausen har været i det kommunale system gennem hele sin karriere. Som nyuddannet cand.rer.soc er fra Odense Universitet kom han til Ribe Kommune, hvor han startede som sekretariatschef og endte på posten som kommunaldirektør i en alder af blot 32 år. Posten som stadsdirektør i Odense Kommune har han beklædt siden Jørgen Clausen er medlem af flere bestyrelser, herunder formand for SKI Statens og Kommunernes Indkøbsservice. Effektiv styring med SAS Odense Kommune anvender SAS Business Analytics til at skabe økonomisk indsigt og til at arbejde med effektmålinger på tværs af den enorme kommunale organisation. SAS 9 er motoren i styringskæden, som opsamler data i et centralt data warehouse og gør dem tilgængelige som anvendelige nøgletal i ledelsesinformationsportalen LIS. Odense Kommune har samarbejdet med SAS Institute siden 1990 og udbygger løbende brugen af SAS -værktøjerne. Refleksion & Resultat

6 Topchef Jim Goodnight fra SAS Institute besøgte Danmark og VL-døgnet og uddelte skarpe replikker om både ekspræsident Bush og de unge folk på Wall Street. Journalist Mikael R. Lindholm interviewede ham på scenen foran 600 VL-gruppemedlemmer. Virksomheden som velfærdssamfund Da VL-døgnet i 2009 satte fokus på den danske supermodel, var en af gæstetalerne topchef Jim Goodnight fra SAS Institute. På scenen i Det Kongelige Teaters nye skuespilhus foran 600 danske VL-gruppemedlemmer forklarede han, hvorfor SAS Institute er opbygget som en mini-velfærdsstat. SAS Institute har særligt veludviklede medarbejdergoder. Ikke bare en god frokostordning og en gymnastiksal. I hovedkvarteret i North Carolina har medarbejderne gratis børnehaver, klinik med læger og sygeplejersker, socialrådgivere, familierådgivere, parterapeuter og de kan få rådgivning om ældrepleje og mange andre utraditionelle fordele. Hvorfor investerer de to aktionærer i alle disse goder? Jeg vil hellere bruge penge på medarbejderne end at give dem til staten, sagde den slagfærdige ejer af SAS Institute til Mikael R. Lindholm, som interviewede ham på de skrå brædder i Det Kongelige Teater. Jim Goodnight kom lige fra topmødet i Davos, og i løbet af 30 minutter nåede Lindholm og Goodnight vidt omkring i en samtale om både verdensøkonomi, finanskrise, den danske velfærdsmodel og præsidentskiftet i USA. Selv om Jim Goodnight er mere republikaner end demokrat, så er han optimist i forhold til Obama, og han glæder sig over, at USA har fået en præsident, der kan fuldføre en hel sætning uden at starte forfra. Én af Goodnight s knastørre replikker, som fik 600 deltagere på VL-døgnet til at smile hørligt. Erfaring er penge værd Mikael R. Lindholm én af arrangørerne af VLdøgnet citerede Harvard Business Review for at have beregnet, at lang anciennitet giver SAS Institute en meget stor millionbesparelse. Den årlige medarbejderomsætning hos SAS Institute er på fire pct., mens den i it-branchen gennemsnitligt er på 20 pct. Medarbejderne er i gennemsnit 15 år hos os, så de kender problemstillingerne helt til bunds. Hvis man sidder mange år og arbejder med den samme software, så får man en uvurderlig erfaring. De gamle vil vi gerne holde på, for de har erfaringen. Men hvis de skal blive hos os i mange år, så skal vi sørge for, at de har det godt. Så simpelt er det egentlig, sagde Jim Goodnight, som er uenig med Jack Welch, der ofte citeres for, at man skal luge de dårligste 10 pct. fra hvert år. Uenig med Welch Hvis det virkelig skal være nødvendigt at fjerne 10 pct. af medarbejderne hvert år, så burde man kigge på sin evne til at ansætte de rigtige, for den kan ikke være i orden, sagde Jim Goodnight. Han mener, at utilfredshed i jobbet meget ofte skyldes nærmeste chef, og derfor er det logisk at rotere medarbejdere rundt i organisationen og lave mange interne stillingsopslag som led i fastholdelsen af medarbejdere. Goodnight har sammen med Richard Florida skrevet artiklen Managing for Creativity og grundtanken er, at i en så videnstung branche som softwarebranchen skal innovationen vokse hos medarbejderne. De skal være kreative, hvis virksomheden skal udvikle værdifulde løsninger, og derfor er spændende udfordringer vigtigere end løn. Misundelig på uddannelse Jeg er misundelig på Danmarks uddannelsesniveau. Uddannelse er nøglen til vækst og velfærd, og det er meget flot, at så mange i jeres land gennemfører gymnasiet. Det er det allervigtigste element i jeres samfundsmodel, og den kunne vi i USA lære af. Vi skal den vej, sagde Jim Goodnight. Der bliver brug for helt nye undervisningsformer. De unge er online, alle har en bærbar pc, og de er vant til øjeblikkelige svar på deres spørgsmål. Vi skal eksperimentere med én til én-undervisning, og vi skal opfinde helt ny undervisningsteknologi for at løse opgaven. Det er vores ansvar, at kommende generationer er bedre uddannet end os, sagde Goodnight, som fortalte, at SAS Institute sponserer ni skolers udviklingsprojekter. Jeg er misundelig på Danmarks uddannelsesniveau. Uddannelse er nøglen til vækst og velfærd Jim Goodnight var tydeligt irriteret over det faktum, at aktiekurser kunne stige som konsekvens af massefyringer i f.eks. it-branchen. Goodnight mener, at virksomhederne har pligt til at finde andre løsninger og anbefaler, at ansvarlige ledere i stedet holder igen med lønningerne. Tæsk til Wall Street Goodnight vurderer, at Europa sandsynligvis kommer ud af krisen lidt hurtigere end USA. SAS Institutes salgstal peger i den retning, og desuden var ejendomsboblen større i USA, og bankerne i Europa opfører sig ikke lige så skørt som i USA. Finansverdenen og Wall Street fik generelt hårde ord med på vejen fra Goodnight, som sagde, at SAS Institute aldrig bliver børsnoteret. Det er ikke i orden, at 27-årige karrieredrenge på Wall Street skal se på bundlinje og aktiekurser, og at deres vurderinger får så stor effekt. Det er uerfarne folk, og jeg tror ikke på dem. Der kommer ikke noget godt til verden fra den kant, sagde Jim Goodnight, som forlod det nye skuespilhus og fløj direkte hjem til USA. På sit lynvisit i Danmark nåede han at besøge den danske organisation i verdens største privatejede softwarefirma og at give et interview til dagbladet Børsen. 10 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

7 Kunst og vanetænkning Af Mads Øvlisen Mads Øvlisen er formand for Kunstrådet, adjungeret professor i CSR ved CBS, medlem af FN s Global Compact Board og tidligere bestyrelsesformand for Det Kgl. Teater, LEGO og Novo Nordisk. 12 Refleksion & Resultat 2009 Stereotypier. Vanetænkning. Kedelig ensartethed. Det er den slags vanetænkning, som kunst kan udstille og ændre. Sådan har jeg selv forsøgt at bruge kunst som leder, og selv om jeg ikke kan bevise det, så tror jeg på det fuldt og fast. I min tid i Novo Nordisk købte vi ung, eksperimenterende kunst især billedkunst, og den hænger på væggene i gange og fællesarealer. Pointen er, at kunsten hverken var en investering, en dekoration eller et statussymbol til lederkontorerne. Jeg valgte selv billederne, og derfor blev kunsten på væggene et stykke kommunikation fra mig til de mennesker, som er i Novo Nordisk. Kunst er kulturens frække og uberegnelige lillebror. Den er ikke bare gavnlig, den er helt nødvendig. Et fornyende erhvervsliv er helt afhængigt af et rigt kulturliv og en kunst, som åbner os for nye tanker og vinkler. Kunst skal rive os ud af hverdagens problemer, den skal provokere, vække til eftertanke, fjerne skyklapper og vække følelser. Et fornyende erhvervsliv er afhængigt af et rigt kulturliv Sådan kan man også bruge kunsten som leder. Lederens opgave er at udfordre vanetænkningen i sin egen organisation, og på den bane er kunsten lederens medspiller. Kunsten kan meget mere end at være pæn, for den må gerne provokere med sit tilbud om en anden mening. Effekten er måske blot, at beskueren får et øjebliks ændret syn på tingene, at der opstår en lidt anden samtale i mødelokalet, eller at nogen får plads til at lytte til en ny ide. Kunsten kan også åbne os lidt for hinanden på arbejdspladsen, fordi den giver os mulighed for at tale om andet end faglige emner. Selv husker jeg tydeligt en aften på Det Kgl. Teater. Vi havde en række svære diskussioner, og jeg syntes, det var lidt træls, da jeg på vej fra mødet gled ned på en stol i mørket og lyttede til en orkesterprøve. Da jeg rejste mig og tog ud til lufthavnen, var jeg i en helt anden stemning, hvor kampgejsten vendte tilbage, og jeg kunne tænke i nye løsninger. Da jeg var ung, mødte jeg mange kunstnere, og jeg så dem arbejde. De hoppede rundt på deres lærreder og kastede med farve. Sådan blev jeg kureret for ærbødighed, og derfor lå det mig lige for at bringe kunst med i mit professionelle liv. Det handler også en smule om toplederens nødvendige kald det blot selviscenesættelse. Som leder må man leve et dydigere liv end kejserens kone, og man må hele tiden leve og signalere virksomhedens værdier. Værdier skal leves, blive en kollektiv bevidsthed, som vejleder og opmuntrer folk, der skal træffe beslutninger i situationer, hvor politikere og kendsgerninger ikke giver svaret. At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med. Sådan har jeg altid følt det. Man skal ofte dømme, og man skal stole på sin fornemmelse for, hvad der er rigtigt. Ligesom kunstneren er man nødt til at leve sine overbevisninger ud. At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med Det var mit privilegium, at jeg ikke skulle iføre mig en holdningsuniform som leder. Når jeg i dag arbejder med CSR, så er det for mig igen en naturlig del af det forretningsmæssige liv. Det handler om at fjerne ulighed og ligger i forlængelse af tiden hos Novo Nordisk, hvor vi med fornøjelse pløjede mange millioner tilbage i forskning. Eller når jeg i dag er formand for Kunstrådet og kan arbejde for en fri og stærk kunst. Det betyder så, at nogen skælder mig ud for at være kulturradikal, men jeg ved ikke, hvad det betyder, og jeg vidste ikke, at det var et skældsord. For mig er den slags stempling udtryk for præcis den kassetænkning, som kunsten skal hjælpe os ud af. Refleksion & Resultat

8 YouSee sætter kursen i turbulent tv-marked Lukningen af det analoge sendenet til oktober puster til ilden på et i forvejen ophedet tv-marked. Alt fra sort skærm til digitale skønmalerier er i spil i tv-distributørernes kamp om kunderne. YouSee følger en offensiv strategi baseret på fintmasket ledelsesinformation. reformatoren For 54-årige Niels Breining var det den ultimative drøm, der gik i opfyldelse, da han i 1999 blev sat i spidsen for Tele Danmarks kabel-tv-satsning. Som gammel telefondirektør med en karriere, der startede i Jydsk Telefon i 1982, var hans mangeårige vision at bruge telefon- og kabel-tv-nettene til noget mere. Niels Breining har vendt TDC Kabel-tv fra et årligt underskud på flere hundrede millioner til et overskud på et trecifret millionbeløb i YouSee i dag. Undervejs har han gennemført en gennemgribende kultur- og identitetsforandring af selskabet. Niels Breining er formand for Dansk Kabel TV, medlem af bestyrelsen for Brancheforum Digitale Medier og medlem af TDC s direktion. Han er uddannet cand.oecon. YouSee i tal Med 1,1 mio. tv-kunder er YouSee Danmarks største distributør af kabel-tv. YouSee er også en af de største tripleplay-leverandører og har over bredbåndskunder. Virksomheden havde i 2008 en omsætning på over 3 mia. kr. og et EBITDA-overskud på ca. 1 mia. kr. YouSee og virksomhedens datterselskab beskæftiger knap medarbejdere. anset hvor man vender blikket hen, U springer YouSee s velkendte grønne striber i øjnene i disse dage. Virksomheden er helt oppe på markedsføringsdupperne, selv om YouSee sidder solidt i sadlen med en markedsandel på 44 pct. Lukningen af det analoge sendenet og svenske Boxers entré skaber nye konkurrencevilkår og øger kompleksiteten i et marked, hvor kunderne i forvejen har mange valgmuligheder og skal forholde sig til hyppige teknologiskift. En af vores største udfordringer er faktisk misinformation og støj. For nogle år siden igangsatte elselskabernes fibersatsning en heftig diskussion om, hvorvidt eksisterende kabelnet kan klare fremtidens tv-forbrug og internettrafik. Lige nu er der pisket en stemning op om lukningen af det analoge sendenet, SAS leverer beslutningsgrundlaget som er helt ude af proportion med virkeligheden. Taberne er hr. & fru Danmark, som har mere end svært ved at bevare overblikket. Det mærker vi tydeligt i vores kundekontaktcenter, som får væsentlig flere henvendelser end tidligere, siger Niels Breining, administrerende direktør i YouSee. Mindretalstyranni Han ærgrer sig over, at al opmærksomhed lige nu er rettet mod det fåtal af husstande, som skal supplere eller erstatte fjernsynsantennen for at kunne se tv fra oktober. Det store flertal 80 pct. af husstandene bliver nemlig ikke berørt, når sendenettet til tv-antenner bliver digitalt. YouSee s 1,1 mio. kunder kan fortsætte med at modtage analoge signaler eller vælge at gå over på digitalt tv er allerede i gang. Informationsportalen MIR er det centrale omdrejningspunkt for alle beslutninger i YouSee og bygger på SAS 9. Portalen indsamler data fra 13 forskellige it-systemer og leverer ledelsesinformation til hele organisationen herunder kundeservice, salg, økonomi og projektering. Derudover anvender YouSee SAS Business Analytics til kundeadfærdsanalyser, performance management i sine call centre og til måling af udviklingen i salgs- og installationsaktiviteterne. For vores kunder betyder det intet, at signalerne til tv-antenner ændres, men derfor mener jeg alligevel, at vi og de øvrige aktører og beslutningstagere på markedet har en interesse i at få så mange til at vælge digitalt tv som muligt. Det er her fremtiden ligger, men de mange spændende digitale muligheder i de kabelbaserede sendenet drukner fuldkommen i den igangværende debat, siger Niels Breining. Nysalg og mersalg Niels Breining er kendt som en dygtig problemknuser. Han har vendt et drønende underskud i YouSee til et overskud på knap en milliard og stået i spidsen for en gennemgribende forandringsproces, som både kommer til udtryk på de indre og ydre linjer. Med en ny grafisk identitet langt fra moderselskabet TDC s visuelle udtryk, en ny virksomhedskultur og massive investeringer i it er YouSee godt rustet til at fortsætte op ad vækstkurven. Vores mål er fortsat tocifrede vækstrater i både 2009 og 2010, og derfor skal vi fastholde og tiltrække så mange kunder som muligt. Vi skal sælge mere til den enkelte, gerne ved at få dem over på digitalt tv, hvor vi kan tilbyde og udvikle helt nye typer services. Derfor er vi i offensiven over for de husstande, som i dag ser tv via antenne. Vi vil også gerne have endnu bedre fat i de øvrige 80 pct. af markedet, hvor knap halvdelen allerede er kunder i butikken, siger Niels Breining. Drevet af en almindelig jysk snusfornuft tester jeg ind imellem den viden, medarbejderne har om al den nye elektronik ude i butikkerne Én sandhed Indsigten i hvilke husstande, der skal kontaktes med hvilke tilbud, henter YouSee i et fintmasket ledelsesinformationssystem. Under systemet ligger en analytisk motor, som trækker viden ud af de enorme mængder kunde- og markedsdata, YouSee råder over. Ledelsesinformationen er tilgængelig i en portal, som leverer beslutningsstøtte til hele organisationen. Tidligere var der divergerende kundedefinitioner i de forskellige afdelinger, og vi brugte kostbar tid på at diskutere, hvor mange og hvem vores kunder var. Det har vi fået ryddet af vejen. Alle arbejder i dag med ensartet information og analytisk indsigt. Jeg ser brugen af analytisk-baseret ledelsesinformation som helt afgørende for, at vi kan navigere sikkert blandt konkurrenterne og målrette vores kampagner med individuelle, relevante tilbud til den enkelte husstand, forklarer Niels Breining. Ingen mønt uden bagside Den teknologiske udvikling løber hurtigt, og et stigende antal nye, smarte apparater skal tale sammen i fremtidens gennemdigitaliserede hjem. Dette kan vise sig som en boomerang for tv-distributørerne. Udviklingen løber populært sagt fra kunderne, som bliver rådvilde, og antallet af kundehenvendelser til tv-distributørernes supportcentre stiger derfor markant i takt med, at flere vælger digitalt tv. Vores målinger viser, at en digital kunde kontakter os 5-10 gange mere end andre kunder. Vi har i dag knap 400 supportmedarbejdere, men kun 10 pct. af vores kunder har valgt digitalt tv. Om få år er det tal fire-fem gange større, og det bliver en massiv supportudfordring. En forretning af vores størrelse kan ikke bære at skalere supportfunktionen til flere tusinde mand, så derfor har vi allerede nu skarpt fokus på at indrette vores kundesupport på en helt ny måde. Vi arbejder med fire spor. De består af selvhjælp på vores website, telefonisk rådgivning, remote support og et kørende korps af teknikere. Vi opruster markant på vidensdelen i vores call centre og lægger i løbet af foråret sidste hånd på implementeringen af et performance managementsystem. Vores satsning på support kommer til at koste rigtig mange ressourcer, men jeg er overbevist om, at det er en helt afgørende konkurrenceparameter i fremtiden. Drevet af en almindelig jysk snusfornuft tester jeg ind imellem den viden, medarbejderne har om al den nye elektronik ude i butikkerne. Jeg kan jo se, at de rådgiver i øst og i vest, fordi de heller ikke forstår, hvordan de enkelte produkter og teknologier spiller sammen. Derfor skal vi udvikle os fra at være en ren distributør til også at kunne håndtere rådgivningsdelen. Det er den næste store opgave for YouSee, siger Niels Breining. 14 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

9 Kaplan og Nortons sidste udspil Gennemfør strategien! Den nye bog Eksekveringsgevinsten fra Kaplan og Norton sætter fokus på at forbinde strategi og hverdag. Budskabet er stadig relevant i danske og internationale virksomheder, og betydningen af de to management-guruer er svær at undervurdere. en udkom først i USA med titlen The D Execution Premium, og nu er den her på dansk med titlen Eksekveringsgevinsten øget konkurrencekraft med fokuseret strategi og drift. På den ene side er der meget velkendt stof i bogen, og på den anden side er budskaberne fra tidligere bøger gjort tydeligere og er stadig meget væsentlige. Mange virksomheder har problemer med at binde hele styringskredsløbet sammen fra strategi over budget til hverdagens beslutninger. I praksis er der stadig ringe integration, og ingen bruger hele den eksplicitte model fra Kaplans teori, siger professor Per Nikolaj Bukh fra Aalborg Universitet. Ofte kører målstyringen i et separat ledelsesloop, som ikke direkte hænger sammen med handlingsplaner og budget. I bedste fald har virksomheden en strategisk plan, som er konsistent med det et-årige budget. Bedre integration mellem strategi og budget ser jeg som det mest interessante i den nye bog. Kaplan kom i 80 erne til Harvard som veletableret professor med rødder i en ingeniør-tradition og erfaring med matematiske modeller. Her mødte han en tradition for case-orienteret undervisning baseret på interesse for det praktiske, og han blev også i forskningsmiljøet en brobygger fra teori til praksis. Alle fem bøger om the balanced scorecard er spækket med eksempler fra det virkelige liv hentet fra forskning ude i felten. Kaplan er den afgørende idemand bag både activity-based costing, balanced scorecard og strategikort, som nu er voldsomt udbredte. Hver tredje danske virksomhed med over 200 ansatte bruger, ifølge en undersøgelse fra Aalborg Universitet, balanced scorecard mere eller mindre konsekvent i ledelsesprocessen. Kaplans store fortjeneste er at forankre økonomistyringen i strategi og gøre økonomistyringen strategisk. SAS er med Han er uden sidestykke den managementtænker med størst indflydelse på praksis, vurderer Executive Vice President Mikael Hagström, som har ansvar for Europa, Asien og Afrika i SAS Institute. Kaplans tanker har præget hele vores eget ledelsessystem i forhold til strategiudvikling og eksekvering. Samtidig har den faktabaserede tilgang og ønsket om bedre integration betydet meget for vores salg af løsninger inden for strategic performance management. Kaplan har måske ikke skrevet det tungeste og det mest teoretiske, men han har påvirket verdens måde at Kaplan er den afgørende idemand bag både activity-based costing, balanced scorecard og strategikort, som nu er voldsomt udbredte. lede og styre på, fastslår den højtplacerede svensker fra SAS Institute, hvis egen ledelsespraksis er med som eksempel i bogen. Kaplan og dansk tradition Kaplan sætter nu fokus på, hvordan forskellige elementer i økonomistyringen indgår i ledelsesmæssige processer, og den opstiller en samlet og sammenhængende ledelsesmodel. Nu drejer det sig om de forskellige instrumenters rolle og indbyrdes sammenhæng. Kaplan lægger vægt på at modellere omsætningens sammensætning og konsekvenser. Det er i fin samklang med dansk tradition for økonomistyring, og man udnytter de moderne it-systemers overflod af data, og den analysekraft man opnår gennem modeller af afsætning og markeder, siger Per Nikolaj Bukh, som her ser sammenhængen til f.eks. Davenports tanker om Competing on analytics. På trods af store forskelle kan man på samme tid kombinere de to tankesæt. Davenport fokuserer på analysekraften i data, mens Kaplan med målstyring, økonomistyring, kalkulationsmodeller og styringsmodeller bygger bro fra analyse til målstyring. Hos Kaplan opstår integrationen fra strategi til praksis via en detaljeret time-driven ABCmodel som det forbindende led til effektiv og præcis budgetlægning. Nordea er et af de hyppigst anvendte eksempler i Kaplans bog, og udover at anvende SAS Institutes analytiske funktioner ude i forretningen, har koncernledelsen snart i mange år været baseret på balanced scorecard i tæt integration til en rullende budgettering. Vi anvender balanced scorecard som metodik, og det har stor betydning for strategi-implementering og Balanced scorecard var med til at samle os til One Nordea Sven Edvinsson, Nordea gennemførelse, siger Sven Edvinsson, som er Senior Vice President for Group Planning i Nordea. Siden 2001, da Nordea opstod gennem en fusion, har ledelsessystemet bestået af balanced scorecard, rullende prognoser seks kvartaler frem og service level agreements i en integreret ledelsesproces, hvor strategikortene opdateres og kan ændres hvert kvartal. Kaplan i fusionsproces Bankerne havde forskellige styringssystemer, og derfor var balanced scorecard velegnet som det nye og fælles. Det samlede os til One Nordea med en fælles kultur og et ensartet styringssystem. Vi tog ikke ét lands ledelsessystem. Vi skabte noget nyt. Den psykologiske effekt af det, skal man ikke undervurdere, siger Sven Edvinsson. Nordeas bestyrelsesformand Hans Dalborg gjorde en dyd ud af, at alle i Nordea ikke behøvede at være ens, men at Nordea i stedet skulle udnytte forskellene. Alle må godt være forskellige, men man skal have samme styringssystem, siger Edvinsson. Ikke mindst i disse måneder sker der store indholdsmæssige ændringer. Verden ændrer sig, og så ændrer vi strategien. Men balanced scorecard er uforandret modellen for at tænke og udføre strategien i Nordea. Guruernes sidste skrig I midten af 90 erne talte CFO erne om at være sparringspartnere, fordi de ikke selv var en del af direktionen. Nu er det billede ændret voldsomt Professor Per Nikolaj Bukh Gennemfør strategien er Kaplans og Nortons femte og aktuelle bog om balanced scorecard. Robert Kaplan besøgte Danmark i foråret 2009 på en velbesøgt konference arrangeret af SAS Institute og MBCE for at diskutere indholdet med nordiske ledere. Bogen opstiller en samlet ledelsesmodel med seks faser: Udvikling af strategien, planlægning af strategien, ensretning af organisationen, planlægning af operations, overvågning og læring, test og tilpasning. Disse seks faser udgør en cirkel for ledelsens udvikling af strategien med de operationelle processer i midten. CFO bliver CEO Mange CFO er i dag er en naturlig nr. to i virksomhederne. Og mange nuværende topledere har taget turen over økonomifunktionen på vej til topjobbet. Denne trafikerede karrierevej har Kaplan været med til at bygge. Han er meget betydningsfuld for økonomifolks rolle i organisationerne, og jeg mener, at Kaplans tænkning har været med til at drive en ændring. I midten af 90 erne talte CFO erne om at være sparringspartnere, fordi de ikke selv var en del af direktionen. Nu er det billede ændret voldsomt. Selv i flere finansielle virksomheder har CFO en fået stærkere fodfæste i direktionen, og den kompetence kan kædes sammen med Kaplans livsværk, siger Per Nikolaj Bukh. 16 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

10 Bølgegang og fast grund under fødderne Man vil helst have en dygtig pilot bag styrepinden i flyet, og ikke en abe der kan gennemføre rutinerne efter en tjekliste Regionsdirektør Bo Johansen, Region Midt Da direktion og politikere i Region Midtjylland skulle finde en milliard på budgettet for 2009 var det en udfordring for den samlede organisation. Nu er hverdagen vendt tilbage, og regionsdirektøren peger på ledelsesgrundlag og videnssystem som afgørende for at bevare fremdriften i en svær situation. It-system med mission, vision og strategi Little boxes. Sådan beskrev han engang som topleder sin egen organisations ledelsesmodel. Det skete med et stænk ironi over diagrammer med pile og med henvisning til visen little boxes on the hillside. Men i dag fortryder regionsdirektør Bo Johansen bemærkningen, for hvis man skal have andre til at købe ind på et sammenhængende ledelseskoncept, skal toplederen stå 100 pct. bag. Ellers får det ingen effekt. Den lektie har Bo Johansen lært så godt og grundigt, at han med Århus Amt vandt EM i forvaltning i 2004, og både ledelsesmodellen og it-understøttelsen er nu forbedret i Region Midtjylland. Derfor får man det indtryk, at Bo Johansen og den øvrige ledelse havde fast grund under fødderne, selv om bølgerne gik højt, da regionen skulle løse den uløselige opgave at spare en milliard på budgettet for Når en organisation skal igennem så store nedskæringer, så er det helt afgørende at have fakta og ledelsessystem på plads ikke for at gennemføre selve besparelsen, men for at kunne arbejde videre bagefter. Heldigvis havde vi en entydig og veldefineret ramme for vores ledelse, og den giver os fast grund under fødderne, siger Bo Johansen. Region Midt har brugt mange kræfter på at tale om ledelsesmodellen og skabe ejerskab til den. Modellen var til høring næsten alle steder i den store organisation med mange og meget forskellige beslutningstagere. Jeg tror, at det er vigtigt, at man f.eks. som afdelingsleder på et hospital ved, hvordan vi tænker, og hvad vi styrer efter. Den lokale leder skal have set modellen før, hvis den skal have betydning i en konkret situation, siger Bo Johansen, som er den øverste embedsmand i en region med en omsætning på over 22 mia. kr., medarbejdere og 1,2 mio. indbyggere. Avanti Bo Johansen mindes karikaturen, hvor hærføreren råber avanti og mutters alene stormer frem mod de fjendtlige styrker. Den slags ledere har en kort levetid. Bo Johansen står som ledertype for præcis det modsatte. Region Midt har en struktureret tilgang, hvor seks nøgledimensioner styrer fra top til bund og altid indgår i ledelsesdialogen. Derfor kan organisationen holde sammen, selv om InfoRM, som står for Informationssystem Region Midtjylland, har både en mission, en vision og en strategi. Missionen er at understøtte regionens samlede ledelses- og styringsgrundlag, og systemet skal beskrive alle centrale beslutningsparametre i koncernen og den enkelte virksomhed i regionen. Visionen er, at InfoRM er det eneste system, hvor regionen på ét sted opsamler entydige og aktuelle data fra samtlige væsentlige ekspertsystemer i koncernen. Og strategien for hele regionen understøttes gennem dialogen mellem centrale og decentrale ledelsesniveauer, som alle har adgang til viden. InfoRM understøtter en ledelsesmodel med dimensionernes effekt, omdømme, ydelser, organisation og ressourcer, og det får data fra SD Løn, ØS2000, patientadministrative systemer, AS2007, EPJ, kvalitetsdatabaser og andre it-systemer. Kilde: Arbejdspapir InfoRM indhold og status 2008 regionen må lukke flere sygehuse, droppe nye aktiviteter, skære 15 pct. af de medicinske sengepladser og bringe 600 medarbejdere i spil til omplacering. Den slags er politisk svært at gennemføre, og den politiske proces trak tænder ud. I den forbindelse er det ikke afgørende om problemerne er selvforskyldte, eller om problemerne skyldes, at regionen kom i klemme, da bloktilskuddene blev omlagt. Det er infrastruktur til ledelse og beslutninger Ledelsesmodellen er en teoretisk model på linje med Kaplan og Nortons balanced scorecard. I sig selv har den ikke en effekt, men Region Midt har understøttet modellen med it-systemet InfoRM, som er baseret på software fra SAS Institute. Dette videnssystem linker fra den samlede ledelsesmodel til dagligdagens beslutninger og forbinder på den måde strategi med praksis. It-system og ledelsesmodel handler ikke kun om økonomi, for regionen ser f.eks. også på kvalitet, brugertilfredshed, medarbejdertilfredshed, produktivitet og servicemål. Vi har klart behov for en strømlinet, ensartet rapportering, og det har vi med SAS. Vi samler data ét sted, og vi bringer viden ud, hvor den er relevant. I takt med nye krav til dokumentation, nye forvaltningsområder og nye problemfelter vil datamængderne og videnssystemet udvikle sig. Sådan er det tænkt. Det er infrastruktur til ledelse og beslutninger, siger Bo Johansen. Region i spidsen Mange virksomheder både danske og udenlandske kæmper med den udfordring at binde strategi sammen med hverdagen, så de centrale retningslinjer får gennemslag på virksomheden og dens frontlinje ud mod kunder og omgivelser. I den sammenhæng er Region Midt med helt fremme i forreste række. Region Midt er hurtigt kommet meget langt, både med en ambitiøs tilgang til videnssystemer og med en stærk integration mellem strategi, styring og dokumentation. Det er et afgørende skridt, at man ser fællestrækket mellem fakta og beslutninger i alle dele af virksomheden, fordi man så kan lave én samlet, it-støttet ledelsesmodel, siger divisionsdirektør Per Dahl Jensen fra SAS Institute. Alternativet i en regions tilfælde er at lægge for stor vægt på forskellene mellem psykiatri, sygehuse og fysisk planlægning. Piloten bag styrepinden Regionsdirektøren understreger, at de samme data kan bruges forskelligt af forskellige brugere. Lokalt kan man måske arbejde med vagtplanlægning, mens man på et overordnet niveau kan sige noget om samlet ressourceudnyttelse. Vi skal holde os til det generelle, for læger og sygeplejersker skal selv bestemme ude på afdelingerne, siger Bo Johansen. Vi skal passe på, at industrisamfundets styringsideer, ISO-standarder og minuttyranni, ikke tager engagementet fra specialisterne. De får deres løn for at kende sagerne i dybden og kunne se undtagelserne og det særlige i en situation. Ligesom man helst vil opereres af en erfaren kirurg, så vil man jo også helst have en dygtig pilot bag styrepinden i flyet, og ikke en abe der kan gennemføre rutinerne efter en tjekliste. Fakta giver fælles dagsorden Det er alfa og omega at have de samme fakta og at tale ud fra den samme dagsorden, siger vicedirektør Per Grønbech, som har ansvaret for regionens økonomi og er leder for 70 medarbejdere i afdelingen Koncernøkonomi. I forhold til ledelsesinformation er alle i regionen ikke kommet lige langt, men alle arbejder med den samme model og platform. Alle ledere oplever bedre ledelsesinformation end i de gamle amter, og ingen ligger på et lavere niveau end før i tiden, siger Per Grønbech om regionens samlede koncernledelse på 53 personer. Store dele af ledelsesarbejdet er teknisk, lovstyret og talfikseret. Derfor skal man have adgang til tal, og man skal selv kunne skabe tal, hvis man skal lede en region. Ledelse, planlægning og rapportering kræver beregninger, som man kun kan overskue med gode it-løsninger, siger Per Grønbech. Læs også baggrundsartiklen Ledelsesinformation styrker dialog på 18 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

11 Et snapshot af den danske model Finanskrise og økonomisk recession med tilhørende bankpakker skaber fokus på arbejdsdelingen mellem stat og marked i velfærdssamfundet. Tænketankene CEPOS og CEVEA trækker i hver sin retning, mens DI s Ole Krog og Dansk Metals Thorkild E. Jensen trækker i næsten samme realpolitiske retning. Bortset lige fra det med udviklingen i den sociale kapital. Den ideologiske skyttegravskrig buldrer: Politikerne har af ideologiske grunde afreguleret markederne, så euforiske banker og grådige spekulanter har haft frit spil. Sådan siger den ene tænketank. Finanskrisen er ikke udtryk for markedets fallit, men tværtimod udtryk for at politikfejl kan have drastiske konsekvenser. Sådan siger den anden tænketank. Krisen og tilhørende bankpakker, vækstpakker, skattereformer og offentlige investeringer sætter spot på den blandingsøkonomiske danske velfærdsmodel. Det handler om arbejdsdelingen med den offentlige og den private sektor og mellem politik og marked. Jeg ser krisen som et udtryk for styringsfejl. En klog mand har sagt, at krisen skyldes tre G er nemlig governance, Greenspan og grådighed. Governance handler om problemer med god bestyrelsesskik og risikostyring, Greenspan førte en forfejlet pengepolitik, og endelig har grådigheden i form af aktieoptioner været for uhæmmet, siger forbundsformand Thorkild E. Jensen fra Dansk Metal. International økonomi Centrum-venstre-tænketanken CEVEA anbefaler statslige indgreb på vejen mod en humanistisk kapitalisme, mens den liberalistiske modpart CEPOS intet positivt kan finde i politisk regulering af markedsmekanismen. Fra alle andre på den politiske scene er der velvilje over for at gribe ind, men det betyder ikke, at alle pludselig er konverteret til renlivet keynesianisme. Keynesiansk politik duer ikke. Krisen i 30 erne var meget anderledes end i dag. I dag er vi afhængige af det internationale marked, og vi har fordel af euro-integrationen, som giver langt mindre protektionisme i de enkelte landes krisepolitik, siger viceadministrerende direktør Ole Krog fra DI. Vi kan ikke bare stimulere efterspørgslen bredt herhjemme og tro, at det hjælper os ud af krisen. Bankpakkerne er gode, men når eksportmarkederne forsvinder, så er svaret, at vi omstiller produktionen, og finanspolitisk kan vi mildne omstillingen, men vi kan ikke stimulere os ud af den klemme. Danmark kommer fra en ultralav arbejdsløshed, og derfor kan ekspansiv politik skabe flaskehalsproblemer, lønstigninger, inflation og dermed endnu ringere dansk konkurrenceevne, mener han. Keynesiansk politik duer ikke. Krisen i 30 erne var meget anderledes end i dag Grøn vækst DI og Dansk Metal er enige om mangt og meget. Ole Krog og Thorkild E. Jensen arbejder sammen om at fremme vidensoverførsel på markedet generelt. De vil også begge have mere forskning og udvikling af energi- og klimateknologi og mere målrettede vækstprogrammer for enkelte sektorer. Der er brug for systematisk og sammenhængende strukturændringer og ikke små politikforbedringer. Det er så indlysende at bruge offentlige investeringer til at styrke grøn teknologi. Incitamenter og støtte til energi og klima er det rene kinder-æg med hele tre positive effekter. På kort sigt en positiv beskæftigelseseffekt og dertil lavere energiforbrug og lavere CO 2 -udslip, siger Dansk Metals forbundsformand. Virksomhederne ønsker at fastholde et stabilt samfund med positive erhvervsvilkår Vi har et grundlæggende behov for at investere i fremtiden, og vi må omlægge afgiftsstrukturen for at fremme indsatsen for klima og miljø. Vi har en række grønne afgifter, der virker mod hensigten eller bare er belastende for vores konkurrenceevne. Staten kan forholdsvis nemt skabe incitamenter hos virksomhederne til at forbedre klimaet, for lige nu kan det ikke betale sig for industrien at genvinde varme og indføre intelligent styring af strømforbruget. Hvis vi sikrer en fornuftig afgiftsstruktur, vil der også hurtigt komme et større og bedre udbud af teknologiske løsninger, siger DI s viceadministrerende direktør. Den danske vindmølleindustri er et eksempel, men vores decentrale kraftvarme og den øvrige klima- og energiteknologi er en langt bredere og mere varieret palette, og både DI og Dansk Metal tror, at Danmark kan opretholde Ole Krog, viceadm. direktør, DI en global konkurrenceevne på området, hvis der er politisk vilje til det. Sten i skoen I udlandet undrer mange sig over, at danske arbejdsgivere og lønmodtagere kan gå hånd i hånd. Spørgsmålet er om de to parter fortsat kan følges ad. Blokpolitik, skatteforlig, kommunalisering af beskæftigelsespolitikken og privatisering af sundhedssystemet er sten i skoen hos Dansk Metals formand. Vi nærmer os opsigelsen af en mangeårig social kontrakt om, at vi udligner indkomster, støtter op om de svageste og har et gratis, fælles sundhedssystem. Jeg er bange for at den sociale kapital i den danske model er hastigt på vej ned. Ikke mindst markedsgørelsen på sundhedsområdet er et problem, siger Thorkild E. Jensen, som ser det som en mulig bombe under det gode samarbejde mellem arbejdsgivere og lønmodtagere. Dansk Metal er generelt ikke tryg ved den siddende regering, fordi den fører blokpolitik og laver snævre forlig. Så længe den knirker Ingen tvivl om, at vi som altid er i gang med at nydefinere den sociale kontrakt til den globale virkelighed. Det er en nødvendighed, som man må bakke op om uanset politisk observans. Men den sociale kontrakt ændrer sig ikke, for vi har alle brug for at være fælles om velstandsskabelsen. Virksomhederne ønsker at fastholde et stabilt samfund med positive erhvervsvilkår, kort afstand fra top til bund og lav kriminalitet, siger Ole Krog. En velfungerende offentlig sektor giver os mange konkurrencemæssige fordele, men vi ser da gerne, at produktiviteten stiger i det offentlige. Vi skal blive skarpere på at styrke kompetencen, og begge sektorer har brug for innovation. Så længe den knirker, så holder den. Det gælder forhåbentlig også for den danske velfærdsmodel. I hvert fald har arbejdsmarkedets parter plads til godmodigt drilleri midt i den økonomiske alvor. Med en S-ledet regering kan virksomhederne bruge fagbevægelsen som politisk døråbner. Omvendt er det nu sådan, at ministerbilerne dagligt holder ovre hos DI på Rådhuspladsen, siger Thorkild E. Jensen. Men det billede kan Ole Krog ikke genkende, han medgiver, at ministrene er aktive i dialogen med DI men de lader nu ofte bilen stå og går til Rådhuspladsen. Danske ledere vil have velfærd Thorkild E. Jensen, forbundsformand, Dansk Metal Fortsættes på næste side pct. af danske ledere foretrækker at drive virksomhed i et samfund med hovedsageligt offentligt finansierede velfærdsydelser og et relativt højt skatteniveau. 94 pct. vil helst bruge en ledelsesmodel med høj uddelegering til medarbejdere, flad organisationsstruktur, uformel omgangstone, høj grad af orientering mod eksterne interessenter og lav grad af kontrol og overvågning. Tallene er friske fra en måling på VL-døgnet i 2009 arrangeret af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse hvor 600 ledere var til stede. 20 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

12 Et snapshot af den danske model, fortsat CEPOS og CEVEA i ideologisk slagsmål Ideologisk duel mellem direktør Jens Jonatan Steen, CEVEA og cheføkonom Mads Lundby Hansen, CEPOS. 1. Er den aktuelle krise i verdensøkonomien udtryk for markedets fallit? CEVEA: Udpræget cowboy-mentalitet Den aktuelle krise er ikke et udtryk for markedets totale eller endelige fallit. Krisen er en klar fallit i den måde, som markedet og kapitalismen har fungeret på de senere år. Den udprægede cowboy-mentalitet, som har præget de globale finansmarkeder, er dybt uansvarlig og dybt uhensigtsmæssig for samfundsøkonomien. Politikerne har med entydig ideologisk inspiration satset på skattelettelser, afdragsfrie lån og afregulering af finanssektoren. Euforiske spekulanter og grådige banker har haft frit spil. Fremtiden kræver en ny humanistisk kapitalisme, der tager højde for den generelle økonomiske udvikling og den almindelige lønmodtager. IDC om business ANALYTICS Værdien kommer fra specialisering Logistikchefer, marketingansvarlige, HR-folk og andre professioner stiller stadig mere avancerede krav til tværgående viden, og derfor bruger analysefirmaet IDC nu ordet business analytics, som afløser for business intelligence. CEPOS: Politikfejl med drastiske konsekvenser Nej. Roden til den aktuelle krise skal findes i en alt for lempelig pengepolitik i en årrække i USA, ligesom renten også har været for lav i Europa. Den lempelige pengepolitik og den lave rente har pustet luft i bl.a. boligboblen. I USA har politisk pres på finansielle institutioner til at give boliglån til personer med lave Jens Jonatan Steen, CEVEA Mads Lundby Hansen, CEPOS indkomster forværret krisen. Det viser sig nu, at dette har været en uholdbar strategi, fordi disse låntagere ikke altid kan betale deres ydelse. Finanskrisen er ikke udtryk for markedets fallit, men tværtimod et udtryk for, at politikfejl kan have drastiske konsekvenser. 2. Hvilke positive og negative effekter får statslige indgreb? CEVEA: Indgreb er helt nødvendige med omtanke De statslige indgreb er helt nødvendige på nuværende tidspunkt. Men det er klart, at den statslige indblanding aldrig må være et mål i sig selv der kan være utilsigtede konsekvenser, hvis man f.eks. understøtter usunde virksomheder og grådige banker, som fortjener at møde konsekvensen af risici, de selv har løbet. Omfattende statslige indgreb kræver stor omtanke. De skal både sætte gang i samfundsøkonomien og repræsentere et brud med den gamle kapitalisme og sikre højere moral og større ansvarlighed i finanssektoren. Der skal følge krav og regulering med de statslige indgreb. CEPOS: Frihandel og deregulering Statslige indgreb kan få meget negative konsekvenser for et samfund. Statsstøtte til banker kan give et såkaldt moral hazard problem, hvis bankdirektører tror, at de kan føre lemfældig kreditpolitik, fordi politikerne kommer bankerne til undsætning. Det er problematisk, hvis politikerne stimulerer økonomisk udvikling via øgede offentlige udgifter. Dels risikerer pengene at blive brugt ineffektivt. Dels skal udgifterne før eller siden finansieres, og øgede skatter reducerer beskæftigelse og velstand. Det er også dårligt for verdensøkonomien og velstandsudviklingen, hvis krisen udløser protektionistiske tiltag og unødig regulering af økonomien. Erfaringen tilsiger, at frihandel, deregulering og fri konkurrence skaber velstand. 3. Er det muligt at kombinere statslige indgreb med en klimapolitisk målsætning? CEVEA: Markedet har svigtet Man kan kun gennemføre de klimapolitiske målsætninger med statslig og særligt mellemstatslig indgriben. Markedet har svigtet totalt i klimaspørgsmålet, som aldrig vil blive løst af markedets aktører alene de tænker udelukkende på de kortsigtede økonomiske gevinster. Vi har således brug for at skabe fælles forståelse for problemets omfang og sikre nogle nye incitamenter for de globale virksomheder. For Danmarks vedkommende betyder det, at vi skal have samlet erhvervsliv og staten i et nyt progressivt erhvervssamarbejde, hvor vi investerer massivt i udvikling af vedvarende energi og nye energibesparende teknologier. CEPOS: Intet svar CEPOS arbejder ikke med klimapolitik og vil derfor ikke rådgive på dette område. For over et år siden omdefinerede analysefirmaet IDC markedet for business intelligence (BI). Nu ser IDC business intelligence som en del af et større marked for business analytics (BA), og denne kategori omfatter både lagring af data, funktionsspecifikke løsninger og BI i traditionel forstand. Årsagen er, at BI især er betegnelsen for forholdsvis simple, generelle rapporteringsløsninger, som ikke tilfører nok forretningsmæssig værdi til specialiserede funktionsansvarlige i en typisk virksomhed. Termen business analytics er kommet for at blive Vi ser en stadig mere afgørende tilretning af vidensløsninger til forskellige funktionsområder og til forskellige brancher. Logistikfolk, økonomiansvarlige, CRM-ansvarlige, HR-folk og en række andre professioner stiller specifikke krav, og disse krav kan godt være forskellige branche til branche. BI er synonym med rapportering, og det fanger altså ikke denne afgørende tendens på markedet. Derfor er termen business analytics kommet for at blive, siger senior analytiker Brian Troelsen fra IDC Nordic. Han er cand.merc. i udenrigshandel fra Handelshøjskolen i Århus, og han har arbejdet i TDC og SONOFON, før han kom til IDC Nordic i Nu er han IDC s specialist inden for BA på det nordiske marked. Specialiseret viden For en logistikansvarlig drejer det sig om at forstå og styre en samlet supply chain, og den opgave kræver data fra flere forskellige områder. F.eks. er viden om efterspørgsel, produktion, lager, butikker, konjunktur og forbrugertillid alt sammen vigtig, fordi den samlede supply chain-effektivitet står og falder med sammenhængene mellem mange faktorer, siger Brian Troelsen. Leverandørerne af disse løsninger skal kunne forstå både professionen og branchen. De skal tilføre den værdi, som softwareløsninger og forretningsmæssig viden tilsammen kan tilføre en virksomhed, siger analytikeren, som mener, at IDC internationalt er inspireret af leverandørerne på dette marked heriblandt SAS Institute som satser på specialiseringen af analytiske løsninger mod de forskellige funktioner i virksomhederne og de forskellige brancher på markedet. Uinteressante kategorier Kategorier som BI og BA er i sig selv ikke synderligt interessante, siger IDCanalytikeren. Ude i virkeligheden handler det jo om at levere noget værdifuldt til f.eks. en konkret økonomichef i en konkret virksomhed. Og det handler ofte om at anskueliggøre sammenhængene mellem forskellige øer af viden, som kan være adskilt af organisatoriske siloer. Dette behov for at analysere og automatisere ser vi på tværs af professioner og brancher. Ude i virkeligheden handler det jo om at levere noget værdifuldt Lige nu sætter konjunkturerne væksten på det samlede it-marked ned i gear. Hardware er langt hårdere ramt end software, og fortsat er BI og BA stadig blandt de mest voksende it-markeder overhovedet. IDC vurderer, at BI bliver stadig mere udbredt i organisationerne. Det er ikke ude af proportioner at tale om BI for the masses, fordi den slags softwareløsninger breder sig i betydning og i målgrupper ude i organisationen. Informationsmængderne vokser alle steder i virksomheden, hvilket giver behov for hurtigt overblik, og IDC vurderer dette som en vigtig kilde til vækst på hele BAmarkedet. Kunderne forventer også, at virksomheden har styr på kundens egne data, så man kan hjælpe dem hurtigt og effektivt. En ny analyse fra IDC viser bl.a., at virksomheder for første gang nogen sinde ikke er i stand til at gemme de voksende datamængder, hvilket stiller yderligere krav til datakvalitet og dataintegration. 22 Refleksion & Resultat 2009 Refleksion & Resultat

13 Leder Unge mand, De skal ikke tro, De skal vide eg læste for nyligt bogen Leder DNA, J hvor 25 danske topchefer deler deres ledelseserfaringer. Én af dem er Kurt Larsen fra DSV, og jeg hæftede mig især ved hans holdning til viden: den er jo intet værd, hvis ikke du kan omsætte den til resultater. Her rammer Kurt Larsen netop kernen, når det handler om viden. For hvad nytter det for en virksomhed at have dyb indsigt i kunder, leverandører, konkurrenter, risici, logistik og medarbejdere, hvis menneskerne i organisationen ikke omsætter denne viden til konkrete initiativer, der styrker virksomhedens konkurrenceevne? At sætte handling bag viden er ikke mindre aktuelt på et tidspunkt, hvor der tales om krise, hvor end vi vender os hen. Tværtimod. For som det kinesiske tegn for krise så ganske rigtigt viser, så rummer krise to elementer: Fare og muligheder! Viden er nøglen til at udnytte mulighederne, og der er ingen tvivl om, at de ledere, som bruger viden aktivt og deler viden står i høj kurs. Både i nedgangstider og opgangstider. Det er de ledere, der bruger viden til at danne sig et billede af fremtiden, som formår at optimere forretningen i forhold til dét, der venter på den anden side af krisen eller på den anden side af højkonjunkturen. De omsætter virksomhedens enorme datamængder til den livskilde af viden, som gør dem i stand til at undgå farerne og gribe mulighederne. En dag, da jeg som 19-årig lige havde startet min erhvervskarriere i rederiet A.P. Møller, spurgte afdelingschefen til antallet af tomme containere på en given lokation. Jeg svarede, Jeg tror, der er. Han afbrød mig med det samme og sagde, Unge mand, De skal ikke tro, De skal vide. Nok siger man, at tro flytter bjerge. Men konkret viden kombineret med handlekraft er nu heller ikke at foragte, hvis man vil levere markante resultater! Lars Sander Matjeka Direktør, Marketing & Communications SAS Institute A/S KOLOFON OM SAS INSTITUTE SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS Institute Redaktion: Tine Rasmussen, SAS Institute Layout: ProGrafica as Tekst: Tryk og repro: ProGrafica as Foto: Side Polfoto, side 2 Grundfos, side Kgl. hoffotograf Klaus Møller, side 16 Kaplan, side 17 fotograf Erik Bjørn, side 20 Folketinget.dk, side 21 DI og Dansk Metal, side 22 CEPOS og CEVEA, øvrige foto fotograf Torben Nielsen. SAS er verdens førende leverandør af software og tjenesteydelser til business analytics og business intelligence. SAS er grundlagt i 1976, privatejet og uafhængig af eksterne økonomiske interesser. Flere end virksomheder over hele verden får med innovative løsninger fra SAS grundlag for at træffe bedre beslutninger hurtigere. Vi gør det muligt for vores kunder at omforme data fra alle forretningsområder og datakilder til værdiskabende, tværgående viden om bl.a. organisationen, leverandører og kunder. Vi giver vores kunder THE POWER TO KNOW SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. indikerer USA-registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. Copyright 2009, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat skal ske med henvisning til SAS Institute. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Risk Management i danske virksomheder

Risk Management i danske virksomheder Risk Management i danske virksomheder Ledelseidag.dk og journalist Lone Nyhuus spurgt om i virksomhederne Vestas, Novo Nordisk, LEGO og Danfoss. Vi har også spurgt om, hvordan de forholder sig til balancen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

FREMTIDENS CFO. Netværk. Hvorfor? Fra strategisk sparringspartner til driftsmester. Customer Relationship Economics - er loyale kunder lønsomme?

FREMTIDENS CFO. Netværk. Hvorfor? Fra strategisk sparringspartner til driftsmester. Customer Relationship Economics - er loyale kunder lønsomme? FREMTIDENS CFO Netværk. Hvorfor? SIDE 8 Fra strategisk sparringspartner til driftsmester SIDE 3 Customer Relationship Economics - er loyale kunder lønsomme? SIDE 6 1 NETWORK DIRECTOR PER NIKOLAJ BUKH Per

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Tilmeld 4 og. betal for 3!

Tilmeld 4 og. betal for 3! HR- DAGEN 2012 22. maj 2012 Teknologisk Institut Taastrup Sponseret af: Tilmeld 4 og betal for 3! og mange andre Programoversigt 08:30 Indtjekning med morgenbuffet 09:00 Velkomst 09:10 HR frem mod 2020

Læs mere

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund

Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund Jacob Kjær en af Danmarks mest erfarne CFO er HAR ORDET Den moderne CFO er både sparringspartner og vagthund CFO en og økonomifunktionen står over for stigende krav. Nøglen til succes som CFO handler om

Læs mere

Realkredit: Se om din bank flår dig

Realkredit: Se om din bank flår dig Realkredit: Se om din bank flår dig Nye prisstigninger på realkreditlån flår boligejerne for milliarder - især dem med afdragsfrie flekslån Af Louise Kastberg, september 2012 03 Gebyrbombe under boligejere

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Forslag til rosende/anerkendende sætninger

Forslag til rosende/anerkendende sætninger 1. Jeg elsker dig for den, du er, ikke kun for det, du gør 2. Jeg elsker din form for humor, ingen får mig til at grine som dig 3. Du har sådan et godt hjerte 4. Jeg elsker at være sammen med dig! 5. Du

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

ØKONOMISTYRING ANNO 2009

ØKONOMISTYRING ANNO 2009 Kursus i København d. 10. & 11. juni 2009 Kursus i Århus d. 15. & 16. juni 2009 Early bird rabat tilmeld dig inden 24. april og få 15% i rabat ØKONOMISTYRING ANNO 2009 de nye teknikker og metoder Økonomistyringens

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Intuition og inspiration

Intuition og inspiration Intuition og inspiration Jeg havde en følelse af skæbne, at selv om jeg var blevet tildelt livet af skæbnen, så havde jeg noget, jeg skulle opfylde. Det gav mig en indre sikkerhed. Ofte havde jeg den følelse,

Læs mere

Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring

Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring Økonomidirektøren: Fra forundring til forandring Invitation til konference om CFO ens nye rolle Tirsdag den 17. marts 2009, kl. 9.00 14.00 Charlottehaven, København Biografier Mikael Frederiksen, CFO,

Læs mere

Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje

Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje Finanskrisen udløser et magttomrum Panikken i Wall Street ændrer amerikanernes syn på sig selv og omverdenen. De orker ikke at afdrage den rekordhøje statsgæld og samtidig betale de enorme udgifter til

Læs mere

Velkommen til årets studenter, forældre, familie og skolens medarbejdere

Velkommen til årets studenter, forældre, familie og skolens medarbejdere Velkommen til årets studenter, forældre, familie og skolens medarbejdere Kære studenter årgang 2015 I dag er en festdag! I den sidste uges tid har skolen summet af liv: spænding, nervøsitet inden sidste

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Branche. Sådan tiltrækker man 525 nye arbejdspladser

Branche. Sådan tiltrækker man 525 nye arbejdspladser Branche Sådan tiltrækker man 525 nye arbejdspladser 10 pharma november 2013 pharma november 2013 11 Branche Foto Liselotte Plenov 12 pharma november 2013 Af Kenneth Grothe Toustrup Danmark har høje lønninger,

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER

BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER BOARD LEADERSHIP MASTERCLASS FOR ERFARNE BESTYRELSESMEDLEMMER I FINANSIELLE VIRKSOMHEDER UDBYTTE Omdrejningspunktet for uddannelsen er professionelt og værdiskabende bestyrelsesarbejde i finansielle virksomheder.

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Spar Lolland var en af de sidste. Bølgen af bankkrak og fusioner er slut, spår fremtidsforsker. Men skulle heldet være ude, så får du her en guide til, hvordan du

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Muligheder for innovation på hospitalsniveau V/Kenneth Seerup Jørgensen. Fakta om Svendborg

Muligheder for innovation på hospitalsniveau V/Kenneth Seerup Jørgensen. Fakta om Svendborg Muligheder for innovation på hospitalsniveau V/Kenneth Seerup Jørgensen Fakta om Svendborg Kenneth Seerup Jørgensen 2014 - Administrationschef, Børn og Unge, Svendborg Kommune 2010-13 Chef for Facility

Læs mere

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI

EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI EMPLOYER BRANDING - FRA HOVSALØSNING TIL STRATEGI Adm. direktør Henrik Engelund, core:workers DI Service Årsdag 2015 Fremtidens Arbejdskraft MOVING PEOPLE THROUGH INTERNAL, CORPORATE & EMPLOYER COMMUNICATION

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

på ret kurs FINANsFOrBuNDets FOrslAg til regulering AF DeN FINANsIelle sektor I DANmArk

på ret kurs FINANsFOrBuNDets FOrslAg til regulering AF DeN FINANsIelle sektor I DANmArk på ret kurs FINANSFORBUNDETS forslag til regulering af den finansielle sektor i Danmark på ret kurs Finanskrisen har været øverst på dagsordenen det sidste års tid. Både i medier, på den politiske scene,

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk

Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Ledelse der (hen)rykker! Flemming Poulfelt 17.april 2009 poulfelt@cbs.dk Barrierer for fremdrift? Verden er forandret, men ledernes tankesæt har overlevet i den virkelighed, der ikke findes længere. fra

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S)

Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S) Danmark tjener penge på det nordiske samarbejde Af minister for nordisk samarbejde Carsten Hansen (S) Fem lande. Tre selvstyrende områder. 26 millioner indbyggere og verdens 12. største økonomi. Det er

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Fokus på din forretning

Fokus på din forretning Fokus på din forretning 1.000 mindre virksomheders syn på udfordringer og muligheder i hverdagen og fremtiden Maj 2014 Mindre virksomheder i Danmark vejrer morgenluft Mindre virksomheder er vigtige for

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor

Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand. eller. Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Velfærdssamfundet i permanent undtagelsestilstand eller Sådan ville Mærsk lede den offentlige sektor Niels Lunde, FSD, årsmøde, 29. oktober 2012 Disposition 1. Indledning 2. Den globale udfordring til

Læs mere

Fra privilegeret til pligtskyldig

Fra privilegeret til pligtskyldig Fra privilegeret til pligtskyldig Afslutningstale juni 2014 Kære elever! Tænk engang! Kan I forestille jer SKALs uden jer? Kan I overhovedet forestille jer andre end jer selv på etagerne og i spisesalen?

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Banker presses på overskuddet

Banker presses på overskuddet N O T A T Banker presses på overskuddet 11. oktober 2012 Bankernes overskud er lavt i disse år både historisk set og når der sammenlignes med andre sektorer. Det viser nye tal fra Finanstilsynet samt en

Læs mere

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144

Læs mere

KREATIVE SKOLE SFO I HELSINGØR FÆLLESSKABER KORNMAALER GRAPHIC DESIGN. Psykologisk praksis

KREATIVE SKOLE SFO I HELSINGØR FÆLLESSKABER KORNMAALER GRAPHIC DESIGN. Psykologisk praksis KREATIVE FÆLLESSKABER I HELSINGØR SKOLE SFO Psykologisk praksis KORNMAALER GRAPHIC DESIGN VELKOMMEN TIL FAGLIG FOLDER D. 01.08.12 blev Helsingør Skole SFO søsat. Søsat til at være én SFO beliggende på

Læs mere

Nye hold 2008. tag ordet i din magt! Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver

Nye hold 2008. tag ordet i din magt! Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver Eksklusivt lederkursus Retorik Nye hold 2008 tag ordet i din magt! Anne Katrine Lund, ph.d. i retorik Trine Sick, journalist og kommunikationsrådgiver Flemming Enevold, skuespiller og instruktør en af

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter.

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

Bilag 1 interview med Ole P. Nielsen

Bilag 1 interview med Ole P. Nielsen Bilag 1 interview med Ole P. Nielsen AL: Det opgaven handler om er hvad man kan ligge til grund for sammenbruddet i Roskilde Bank. Sådan som jeg har det er aktieoptionsordningen fra 2002 en stor del af

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Den effektfulde økonomifunktion

Den effektfulde økonomifunktion EKSTRA Tilmeld inden 1. september og modtag Børsens Ledelseshåndbog CONTROLLEREN Ekspertseminar I Controllerforum Business Controlling for den resultatskabende økonom Den effektfulde økonomifunktion Mandag

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

I: Hvilken funktion har du som byrådsmedlem i Lolland Kommune? L: Jamen først så kan jeg sige jeg har siddet i byrådet kun i den her periode vi er

I: Hvilken funktion har du som byrådsmedlem i Lolland Kommune? L: Jamen først så kan jeg sige jeg har siddet i byrådet kun i den her periode vi er I: Hvilken funktion har du som byrådsmedlem i Lolland Kommune? L: Jamen først så kan jeg sige jeg har siddet i byrådet kun i den her periode vi er inde i nu, så jeg er jo stadig lidt grøn i det politiske

Læs mere

Sommerens uro betyder lavere forventninger i erhvervslivet

Sommerens uro betyder lavere forventninger i erhvervslivet Sommerens uro betyder lavere forventninger i erhvervslivet AF CHEFKONSULENT LOUISE BÜLOW, CAND. SCIENT. POL., OG CHEFKONSULENT MIRA LIE NIELSEN, CAND. OECON. RESUME Virksomhedernes forventninger til omsætning

Læs mere

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Re-tail Retail. Data-driven retail 6. februar 2014 Thomas Black-Petersen // 1

Re-tail Retail. Data-driven retail 6. februar 2014 Thomas Black-Petersen // 1 Re-tail Retail Data-driven retail 6. februar 2014 Thomas Black-Petersen // 1 Passioneret for hjælpe vores kunder fra data til viden -ogfra viden til værdi Fokuseret Business Intelligence software- og konsulenthus

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere