ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 7 LARS BO JEPSEN, JØRN BAASCH-PEDERSEN, JENS MØLLER POULSEN OG SØREN NORDAHL SVENDSEN Post Danmark Resumé Dette kapitel handler om Post Danmark og om, hvordan vi med udgangspunkt i balanced scorecard har påbegyndt en proces frem mod en ny måde at styre virksomheden på, hvor nøgleordene er ensartethed, standardisering, fælles sparringssprog og referenceramme, nøgletalsstyring samt præstationsmåling. Vi vil starte med kort at beskrive virksomheden Post Danmark og det forretningsmiljø, vi lever i. Herefter vil vi gøre rede for, hvordan vi har opbygget det første scorecard til økonomistyringen, samt hvilke værktøjer der er udviklet. Som afrunding vil vi beskrive, hvordan implementeringen er foregået hos Post Danmark. Post Danmark Det danske postvæsen blev i februar 1995 omdannet til den selvstændige offentlige virksomhed Post Danmark, der er Danmarks største distributør af fysiske forsendelser som breve, pakker, aviser, blade og reklamer. Virksomheden har ca ansatte og omsætter årligt for mere end ti mia. kr. I 1998 var overskuddet før skat på 450 mio. kr. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 105

4 Figur 7.1. Organisationsdiagram for Post Danmark. 106 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 Den overordnede ledelse af Post Danmark forestås af en bestyrelse på ni personer, hvorimod den daglige ledelse og udviklingen af strategier sker i en direktion, der foruden den administrerende direktør består af tre direktører med linjeansvar. Organisatorisk er virksomheden inddelt i et centralt hovedkontor og nogle decentrale enheder. De største af de decentrale enheder (målt på antallet af medarbejdere) er de ni postcentre og de 28 postområder, der tilsammen har ca. 95 procent af medarbejderne i Post Danmark. De ni postcentres opgave er primært at indsamle post fra postkasser og kunder og at sortere og transportere post mellem postcentrene og postområderne. De 28 postområder beskæftiger sig hovedsageligt med distribution af post, drift af posthusnettet samt aktivt salg af Post Danmarks produkter. Enhederne skal med en vis handlefrihed leve op til nogle fastsatte mål inden for økonomi, service, kvalitet og produktivitet, der indgår i mål- og resultatstyring af lederne. Forretningsmiljø Før 1995 fungerede virksomheden efter offentlige virksomhedsprincipper med den rammestyring og etatskultur, som dette medførte. Omlægningen til selvstændig offentlig virksomhed betød, at Post Danmark på linje med andre selvstændige virksomheder skal skabe et økonomisk resultat, der lever op til de mål, som bestyrelsen har opstillet for virksomheden. For at imødekomme de nye krav til øget forretningsorientering opstillede ledelsen en vision for, hvorledes den ønskede nye forretningskultur i Post Danmark skulle være. Forretningskulturen kan i dag beskrives som en femtakket stjerne, der indeholder de fem såkaldte orienteringer: Kunder, medarbejdere, konkurrenter, resultater og teknologi. Disse fem orienteringer skal altid tages i betragtning, når der iværksættes nye tiltag i virksomheden. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 107

6 Styringsredskaber Kulturskiftet blev understøttet af en proces, hvori Total Quality Management indgår som ledelsesfilosofi. Processen blev døbt Total Involvering i Kvalitet (TIK) og tager sit udgangspunkt i følgende ønsker og behov: Ønsket om en højere grad af medarbejderinvolvering. Ønsket om at bruge tankerne om kontinuerlige forbedringer som et fundament for højere effektivitet og produktivitet. Ønsket om ændringer i holdninger og adfærd. Behovet for et fælles sprog for en række ledelsesmæssige begreber. Behovet for større grad af kundefokusering. Behovet for én målstyringsmodel. Når Post Danmark bruger Total Quality Management som ledelsesfilosofi betyder det, at det er hensigten at uddelegere ansvar og beføjelser i videst muligt omfang. Jo stærkere involvering den enkelte medarbejder føler og reelt har, desto større ejerskab og loyalitet skabes der for arbejdet. Med TIK er der også foretaget årlige målinger af kunde- og medarbejdertilfredshed, og der er fastsat et sæt leveregler for alle ledere i Post Danmark. Disse leveregler handler bl.a. om helhedspræget ledelse, fokus på facts, synliggørelse af resultater, og videndeling. Med TIK-arbejdet er det derfor Post Danmarks mål at sikre, at alle involveres i opnåelsen af virksomhedens mål. Samtidig skal der sikres en større grad af forretningsorientering ved hjælp af en forbedret styrings- og rapporteringsstruktur. Dette skal ske via større gennemsigtighed, systematisering samt forenkling af elementerne i styrings- og rapporteringsstrukturen. Post Danmark har valgt Business Excellence-modellen som den overordnede styringsmodel i virksomheden, hvor BSC er det værk- 108 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 tøj, der i praksis implementerer den strategi, som er dannet på baggrund af Business Excellence-modellen. Implementeringen sker derfor ved hjælp af nøgletalsstyring, og der er siden 1998 foretaget selvevalueringer i alle virksomhedens enheder, dvs. i hovedkontoret, i postområderne og i postcentrene. Desuden arbejder Post Danmark med at forbedre projektstyringen samt den økonomiske styring ved at implementere Acitivity Based Costing. Disse aktiviteter er tilsammen brikker i det store puslespil af værktøjer, der løbende skal sikre en forbedret styring og opfølgning i Post Danmark. Økonomisk helhedsstyring analyse og implementering af et ledelsesrapporteringssystem Til analyse og implementering af det nye ledelsesrapporteringssystem og BSC blev der i 1997 startet et projekt benævnt Økonomisk Helhedsstyring, som vil blive beskrevet i de følgende afsnit. Projektgruppen består af en projektleder og et antal medarbejdere fra hovedkontoret og fra de decentrale enheder. Gruppen er vokset fra fem til ni personer gennem forløbet. Analysefasen Selve forløbet af analysefasen, som havde til formål at identificere nøgletallene til BSC, er illustreret i figur 7.2 og blev planlagt på følgende måde. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 109

8 Figur 7.2. Analyseprocessen. Post Danmarks kernefunktioner blev i analysen identificeret til at være: Salg Erhverv, Filial, Produktion, Transport og Distribution, jf. figur 7.3. I resten af kapitlet kan der sættes lighedstegn mellem funktion og kernefunktion. Figur 7.3. Post Danmarks funktionsopdeling. En kernefunktion dækker Post Danmark fra bund til top, hvilket betyder, at f.eks. funktionen Salg Erhverv omfatter så vel de aktivi- 110 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 teter, der udføres decentralt i den enkelte salgsafdeling med hensyn til salgsarbejde og markedsføring mv., samt de aktiviteter, der foregår centralt i form af markedsføring, salgssupport og lignende. Da kernefunktionerne var identificeret og afgrænset, var næste trin i projektet at foretage en analyse af hver enkelt kernefunktion. Hovedaktiviteterne blev beskrevet på centralt og decentralt niveau med formålet at identificere kritiske succesfaktorer (KSF). Samtidig blev Post Danmarks vision analyseret for at sikre, at der var overensstemmelse mellem KSF erne og denne, og endelig blev samtlige chefer i en spørgeskemaundersøgelse spurgt om deres syn på nuværende og kommende strategiske forandringer samt om deres brug af eksisterende nøgletal og behovet for nye. Dette førte til, at der inden for hver kernefunktion blev optillet KSF ere. Med baggrund i KSF erne for de enkelte kernefunktioner blev der udvalgt en bruttoliste med måleområder og nøgletal, og for at sikre et helhedssyn blev disse koblet til såvel kriterierne i Business Excellence-modellen som kvadranterne i BSC. Ved udarbejdelsen af nøgletallene blev der generelt lagt vægt på følgende forhold: Det skal være målbart. Det skal være realistisk. Det skal være forpligtende. Det skal være muligt for enheden at påvirke nøgletallet. Det skal være enkelt og forståeligt. Inden for hver kernefunktion blev der efterfølgende afholdt et antal workshops med deltagelse af ledere og medarbejdere fra centralt og decentralt hold. På disse workshops blev aktiviteter og KSF ere kritisk vurderet, og nøgletallene på bruttolisten blev testet for, om de var relevante, anvendelige, forståelige og tilgængelige. Det var desuden et væsentligt kriterium, at den/de personer, der BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 111

10 bliver målt på et givet nøgletal, har en reel mulighed for at påvirke udviklingen af dette. Med andre ord skal der være en tydelig ansvarsplacering for det enkelte nøgletal. Den valgte fremgangsmåde sikrede, at interessenter i relation til de enkelte nøgletal blev involveret på et tidligt tidspunkt, hvilket var en væsentlig faktor, når der senere skulle skabes engagement i selve implementeringsfasen. Analysefasen blev afsluttet med udarbejdelse af en præsentationsrapport, hvori analyseresultaterne, den kommende implementeringsfase samt det videre arbejde beskrives. Rapporten blev præsenteret på et arbejdsmøde for alle decentrale chefer og økonomichefer, en måned før selve implementeringsfasen startede. Præsentationsmaterialet blev udarbejdet på en sådan måde, at det direkte kunne anvendes ved den præsentation, de enkelte økonomichefer skulle videregive i deres afdelinger. Udarbejdelsen af balanced scorecard Nøgletallene blev i første omgang koncentreret omkring postområderne og postcentrene, idet de omfatter langt den største del af Post Danmarks aktiviteter. Der var i processen omkring udvælgelsen af nøgletal lagt vægt på, at antallet ikke blev større, end at det stadig var muligt at bevare overblikket og fokus, og resultatet blev derfor et BSC med 17 nøgletal (figur 7.4). 112 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 Figur 7.4. Balanced scorecard for Post Danmark. I forbindelse med månedsrapporteringen blev det besluttet selv at udarbejde den IT-mæssige understøttelse af nøgletallene fra BSC. Valget faldt på en simpel løsning baseret på Microsoft Excel og Microsoft Word. Det var vigtigt, at man i implementeringsprocessen fokuserede på selve den forbedrede styringsmæssige værdi af den nye rapportering og opfølgning frem for på en omfangsrig ITløsning, hvor værdien af arbejdet kunne gå tabt i tekniske forhold. Der var fra projektets begyndelse fokus på at få en løsning, der i videst muligt omfang lettede udfærdigelsen af nøgletallene. Ved at minimere det manuelle arbejde med nøgletallene blev det sikret, at den nye ledelsesrapportering ikke i væsentligt omfang medførte forøget administration. Automatiseringen gjorde det samtidig lettere at sælge konceptet i de decentrale enheder. Den første rapportering indeholdt ikke alle de nøgletal, man i analysen fandt frem til, at man ville anvende for postområderne og postcentrene. Det væsentlige for Post Danmark var at komme i gang med et BSC frem for at vente på at kunne implementere alle nøgletal på én gang, og det var derfor afgørende, at det var muligt BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 113

12 på en enkel måde at skaffe data til de ønskede nøgletal her og nu. Hvorvidt den ønskede datafangst krævede ændringer af systemer mv., blev afgjort af en test af hvert enkelt nøgletal samt en GAPanalyse, som viser gabet mellem den nuværende og den ønskede situation. Idet det ikke var muligt at skaffe data til alle nøgletal her og nu, blev det besluttet at lade nøgletallene implementere i tre trin i løbet af Dermed blev der skabt tid til at ændre på systemer, hvor dette var nødvendigt for at skaffe de ønskede data. De nøgletal, markeret med flueben på BSC i figur 7.4, er de nøgletal, der umiddelbart kunne implementeres i første trin. Implementeringsfasen Den nye ledelsesrapportering skulle bruges første gang i rapporteringen for januar måned 1999, som udarbejdes frem til midten af februar måned. I denne periode var der tid til at gennemføre uddannelsesseminarer med økonomichefer og de medarbejdere i enhederne, der primært skulle arbejde med det nye værktøj i dagligdagen. Hvert seminar blev gennemført på én dag og tog udgangspunkt i en case, hvor deltagerne fik mulighed for at afprøve de nye værktøjer. Samtidig gav det nyttige input til mindre korrektioner af værktøjerne. En væsentlig pointe for at få en succesfuld implementering er en løbende reel inddragelse af slutbrugere, som i Post Danmark er økonomicheferne og økonomimedarbejderne i de decentrale enheder. Økonomicheferne blev løbende inddraget på den måde, at de blev bedt om at kommentere analysematerialet, de deltog i workshops/interview, og de blev sammen med de decentrale enheders chefer indkaldt til arbejds- og orienteringsmøder, inden BSC blev implementeret. Endelig blev der afholdt en uddannelsesdag for samtlige økonomichefer og deres nærmeste medarbejdere, lige inden den første månedsrapport skulle udarbejdes. I implementeringsfasen blev der oprettet en hotline/hotmailsupport, hvortil alle spørgsmål og kommentarer skulle rettes. Ud 114 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 over den akutte hjælp fik økonomicheferne med jævne mellemrum tilsendt oversigter over indkomne spørgsmål med tilhørende svar. I midten af februar 1999 kom de første månedsrapporter baseret på BSC. Rapporterne blev nøje gennemgået, ikke for at konstatere om enhederne levede op til målene, men for at se, om værktøjerne blev anvendt på den tiltænkte måde. Alle enheder fik tilbagemeldinger, og Post Danmark har nu, seks månedsrapporter efter starten, opnået ensartethed i rapporterne samt i brugen af værktøjerne i de decentrale enheder. Den generelle opfølgning på BSC og de nye værktøjer er sket ved fem måneder efter implementeringsstart at afholde et seminar med samtlige økonomichefer og endnu et seminar i efteråret 1999, dvs. efter måneder At kommunikation, service samt opfølgning på aktiviteterne har været højt prioriteret, vurderes at have været en vigtig faktor i implementeringsfasen. Generelt er der en skepsis imod forandringer, hvorfor det er væsentligt for implementeringen, at denne modstand nedbrydes via hjælp og kommunikation. Beskrivelse af ledelsesværktøjerne Som en del af styringen af de decentrale enheder i Post Danmark gælder det, at alle enheder hver måned skal aflevere en månedsrapport, der skal indeholde en beskrivelse af enhedens status, aktiviteter og forventninger. Derudover har analyse- og implementeringsarbejdet bidraget med nogle støtteværktøjer, der skal lette brugen af nøgletallene i ledelsesrapporteringssystemet. Postområderne og postcentrene har fra 1. januar 1999 derfor haft følgende nye elementer i rapporteringen: Nøgletalsoversigt. Styrkeprofil. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 115

14 Nøgletalsoversigten Nøgletalsoversigten i figur 7.5 indeholder diagrammer over de nøgletal, der blev udarbejdet på baggrund af analysen af de enkelte kernefunktioner. Den er bygget op således, at baggrundsfarven for det enkelte diagram ved hjælp af farverne grøn, gul og rød afspejler den aktuelle status for nøgletallet sat i forhold til det opstillede mål. Figur 7.5. Nøgletalsoversigt. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). Brugen af farver medvirker til at skabe et hurtigt overblik med følgende indikationer: Grøn betyder måloverholdelse. Gul indikerer, at der ikke er målopfyldelse, men at situationen ikke er så alvorlig, at den kræver en handlingsplan nu og her. Rød indikerer, at den pågældende enhed er så langt fra målet, at der kræves en handlingsplan for, hvordan man agter at rette op på situationen. 116 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 Farveskiftene beregnes automatisk af IT-værktøjet på baggrund af de grænser, der er fastsat for de enkelte nøgletal. Post Danmark har designet den grafiske opstilling således, at hvert diagram indeholder tre grafer: Periodiseret mål for nøgletallet. Resultatet sidste år (måned for måned). Udvikling i nøgletallet for det indeværende år frem til aktuel måned. Mængden af information inden for hvert nøgletalsdiagram er ganske betragtelig, og samtidig er nøgletallene valgt på en måde, så de komplementerer hinanden. Det har været vigtigt at modvirke suboptimering inden for de enkelte nøgletal. I forbindelse med selve definitionen af nøgletallene i BSC blev der lagt vægt på, at en positiv udvikling i et nøgletal skulle vise sig i form af en opadgående kurve, således at man ved et hurtigt blik på nøgletallene kan danne sig et indtryk af, om enheden bevæger sig i den rigtige retning. Denne tilgang betyder, at alle nøgletal i nøgletalsoversigten udvikler sig stigende ved fremgang. Dette gør det nemt for alle i virksomheden at læse nøgletallene. Det har desuden medført, at enkelte nøgletal såsom personaleomsætning og sygefravær, hvor et så lavt nøgletal som muligt er ønskeligt, har måttet omdefineres. Post Danmark arbejder derfor i dag med Personalestabilitet og Arbejdsstyrkestabilitet som nøgletal i stedet for personaleomsætning og sygefravær. Eksempelvis beregnes personalestabilitet som 100 fratrukket personaleomsætningen i procent. På denne måde fokuseres der på de medarbejdere, der bliver hos Post Danmark, og samtidig bliver nøgletallets trend fokuseret på en positiv udvikling. For alle nøgletal gælder, at der er udarbejdet en drill-down-analyse (figur 7.6). Hermed forstås en nedbrydning af nøgletallet i de aktiviteter, som lederne på de enkelte niveauer kan påvirke. Drill-down- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 117

16 Figur 7.6. Drill-down. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner) 118 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 analyserne er lagt ud på Post Danmarks intranet, hvor Helhedsstyring har deres egen hjemmeside. Derved har alle i virksomheden adgang til værktøjer og nyheder og kan efter behov bl.a. benytte analyserne som inspiration til iværksættelse af forbedrende aktiviteter. Styrkeprofilen Styrkeprofilen (figur 7.7) er Post Danmarks egen nyskabelse som supplement til BSC. I erkendelse af at brugen af BSC påvirker ledelsesadfærden, følte man i virksomheden, at det ville være givtigt med et ledelsesmæssigt opfølgningsskema til brug for vurdering af nøgletallene. Styrkeprofilen er en evaluering, som foretages af chefen i de decentrale enheder. Den kan betragtes som en månedlig selvevaluering, men Post Danmark har valgt at benævne den Styrkeprofil for at holde begrebet adskilt fra den selvevaluering, der foretages i forbindelse med Business Excellence-modellen. Figur 7.7. Styrkeprofil. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 119

18 Formålet med styrkeprofilen er at: Belyse status i forhold til en af chefen ønsket tilstand. Belyse styrker, svagheder og udviklingsmuligheder. Belyse tiltænkte indsatser for at opnå de fastlagte/planlagte resultater. Skabe en fælles opfattelse af status og forventninger. Fremme dialogen mellem lederne. Styrkeprofilen er i praksis et standardiseret skema, der indeholder de målepunkter, som enhederne skal vurdere. Her foretager enhedens chef en vurdering af enhedens samlede status og potentiale på en tipunktsskala med yderpunkterne meget god og alvorlig. Skemaet er ligesom selve den verbale del af månedsrapporteringen opdelt i en organisatorisk og funktionel vurdering. Det organisatoriske indhold er en vurdering af postområdets organisatoriske krav til resultatkravsoverholdelse, salg, driftsøkonomi samt kvalitet, mens det funktionelle indhold er en nærmere vurdering af de kernefunktioner, som enheden udfører. Nøgletallene vil her være en væsentlig indikator for, hvordan status/forventningerne er til aktiviteterne. Ud over BSC understøttes styringen af målstyringsaftalerne, der aftales mellem controller og enhedens chef gennem målstyringssamtaler, styrelsesmøder og månedsmøder. Frekvensen af målstyringssamtalerne fastsættes individuelt fra enhed til enhed efter behov. En realiseret effekt ved brugen af styrkeprofilen er, at dialogen og den fælles forståelse mellem lederne i Post Danmark er forbedret. Samspillet mellem styrkeprofil og nøgletal har tilført virksomheden sammenhæng mellem målesystemet og ledelsessystemet. Det er hensigten, at begreber som styrkeprofil og nøgletal i både form og indhold med tiden bliver en naturlig del af den interne 120 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 møde-, opfølgnings-, beslutnings- og sparringsstruktur i hele Post Danmark. Samtidig sikrer styrkeprofilen en opfølgning, der gør det muligt at handle forretningsorienteret med både organisatorisk og funktionelt overblik. Patchworket Da Post Danmark består af mange decentrale enheder, kan det u- middelbart være svært at bevare overblikket over den generelle status inden for et måleområde. Alle nøgletallene beregnes i de enkelte enheder, hvilket betyder, at virksomheden i øjeblikket har over 35 beregninger af hvert nøgletal. Naturligvis kan der foretages en beregning på virksomhedsniveau af nøgletallene, men antallet af enheder gør det vanskeligt ud fra nøgletal på virksomhedsniveau direkte at bestemme, hvor der fra centralt hold skal være større fokus. Til løsning af dette blev værktøjet, der i virksomheden populært kaldes patchworket, udarbejdet. Patchworket består af en matrice (figur 7.8), hvor de decentrale enheder er sat op som rækkeoverskrift, mens nøgletalsnavnet står som kolonneoverskrift. I matricen markeres det enkelte nøgletal derefter med den farve, det har udløst, i den aktuelle måned i den pågældende enhed. Værktøjet udformes én gang om måneden og anvendes til hurtigt at rette fokus derhen, hvor problemområderne er. Patchworket giver et samlet overblik over virksomhedens enheder og nøgletal. Det er muligt ud fra patchworket at vurdere de enkelte enheder, men også det enkelte nøgletal. Er der eksempelvis et nøgletal, hvor mange af enhederne har status rød, kan det betyde, at der fra centralt hold skal iværksættes handlinger til at forbedre dette nøgletal. Nøgletallene danner udgangspunkt for en nøgletalshitliste, der også giver mulighed for benchmarking mellem enhederne. Der er i Post Danmark iværksat et benchmarkingprojekt med det formål at benytte nøgletallene fra BSC til at rette fokus mod bedste praksis. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 121

20 Figur 7.8. Patchwork. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). 122 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

21 Det videre arbejde Blandt indkomne ønsker, som vi opfylder i næste version af ITværktøjet, er, at det ud over at kunne se den realiserede udvikling i indeværende år til og med aktuel måned ønskes at kunne inkludere enhedens forventninger til udviklingen i nøgletallet. Dette forventes implementeret ultimo oktober Det skal her understreges, at farveudviklingen stadigvæk skal bestemmes ud fra fakta og de realiserede aktiviteter. Allerede i forbindelse med plan- og budgetlægningsprocessen for år 2000 vil de foreløbige erfaringer og resultater vedrørende brugen af BSC-modellen i virksomhedens rapporteringssystem danne baggrund for de mål, der opstilles for lederne i Post Danmark. Målene for nøgletallene opstilles, så de både tilfredsstiller balanced scorecard og BE-modellens krav om et balanceret og helhedsorienteret billede af virksomhedsledelse. Figur 7.9. Sammenhæng mellem styring og rapportering. Set i et procesperspektiv starter styringssløjfen med årsplanen og slutter med selvevalueringen. BSC benyttes til vurdering af nøgle- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 123

22 tal i plan- og budgetprocessen og indgår både i målstyringen af enheder og ledere, i ledelsesrapporteringen, og som fundament til udarbejdelse af selvevalueringerne. Dette styringsforløb er fundamentet for de løbende forbedringer, der skal lede de decentrale enheder frem mod Business Excellence. På den måde ønsker Post Danmark at ændre virksomhedskulturen gennem brugen af netop det balancerede og helhedsorienterede styringssystem, hvor den enkelte leder og medarbejder kan se, hvad der forventes i forhold til virksomhedens visioner og strategier. Derudover publiceres visioner, strategier og værktøjer på Post Danmarks intranet, så medarbejderne har nem adgang til informationen. Med tiden skal nøgletallene i BSC føres over i en belønningsstruktur, hvor den enkelte medarbejder, det enkelte team eller den enkelte leder belønnes efter de præstationer, der ved hjælp af de rette mål sikrer opfyldelse af virksomhedens overordnede målsætning. Belønningsstrukturen skal indgå i mål- og resultatstyringsaftalerne, således at der via nøgletallene skabes tæt sammenhæng mellem målfastsættelse, opfølgning, evaluering og belønning. Refleksion Det er vigtigt at gøre sig klart, at arbejdet med BSC er en kontinuerlig proces, hvor det vigtigste er at komme i gang. Det er svært første gang at udvælge de optimale nøgletal. For Post Danmarks vedkommende har der været tale om et kompromis ud fra de nøgletal, som det var muligt at producere, og de nøgletal, som man ønskede at producere. Det vigtige er, at processen og tankegangen vedrørende nøgletal som styringsindikator nu er startet, og det betyder, at den løbende brug og tilpasning af nøgletallene fremover bliver en naturlig del af styringen af virksomheden. 124 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

23 Det er derfor Post Danmarks opfattelse, at den største effekt af arbejdet med BSC er, at nøgletal naturligvis påvirker mennesker til at få tingene gjort, men endnu vigtigere er effekten af den adfærds- og ledelsesmæssige påvirkning, som brugen fører med sig. Nøgleordene i den proces, som Post Danmark har gennemgået i forbindelse med implementeringen af BSC, har været involvering og pædagogik. Interessenter og kommende brugere af BSC har været involveret i hele processen, hvor kommunikation og uddannelse har været højt prioriterede aktiviteter. Samtidig har fokuseringen på nøgletallene og brugen af farver som indikator bevirket, at budskabet har været nemt forståeligt for alle. Arbejdet med BSC kan fundamentalt flytte en virksomhed, men man skal gøre sig klart, at det er en lang proces, der kun giver den fulde effekt, hvis den gennemføres både med hjerne, hjerte og vedholdenhed. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 125

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

KVALITETSMODEL BILAG 2

KVALITETSMODEL BILAG 2 KVALITETSMODEL BILAG 2 Eksisterende kvalitets- og akkrediteringsmodeller i kommunerne samt aktuelle forslag og aftaler om kommende modeller Der er i dag flere kvalitets- og akkrediteringsmodeller i drift

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser - en vejledning Marts 2013 Indhold Indledning... 3 Tidsmæssig ramme... 4 Trin i evalueringsprocessen... 5 Trin 1: Dataindsamling... 5 Trin 2: Analyse... 5

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Workshop - Mindset, vilje og holdning

Workshop - Mindset, vilje og holdning Workshop Mindset, vilje og holdning Mindset? Hvad sælger I ud over jeres produkter? Hvad er jeres overordnet fokus? Hvad er det egentlig for et problem i løser Kommunikation: Adfærd og Mindset Service:

Læs mere

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013

Teknologianvendelse. - En overset ledelsesopgave. Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Teknologianvendelse - En overset ledelsesopgave Af Christine Secher, Villa Venire A/S Marts 2013 Udviklingen i retning af smarte, selvbetjente it-løsninger accelererer overalt i frontlinien, hvor borgere

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Om skabelonen... 1 Sådan udfyldes skabelonen.. 6 Referencer og inspiration til videre læsning... 11 Skabelon til dokumentation

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord

Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord Kvalitetssystem for de gymnasiale uddannelser på EUC Nord Formålet med kvalitetssystemet er at undersøge, hvorledes skolens interessenter på og udenfor skolen har det med skolen. Kvalitetsvurderinger skal

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2

QUARTERLY ANALYTICS 3 2014. Hentet af admin - September 15, 2014. contract management. del 2 6 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 contract management del 2 QUARTERLY ANALYTICS 3 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 2: Forankring og overblik Contract Management kan være et centralt

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2013 Institution Silkeborg Buisness College Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Virksomhedsøkonomi,

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Den kommunale tandpleje TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

BØRN OG UNGE Aarhus Kommune NOTAT. Emne. Spørgeskemaundersøgelse om folkeskolereformen Børn og Unge-udvalget

BØRN OG UNGE Aarhus Kommune NOTAT. Emne. Spørgeskemaundersøgelse om folkeskolereformen Børn og Unge-udvalget Emne Til Spørgeskemaundersøgelse om folkeskolereformen Børn og Unge-udvalget Side 1 af 5 1. Baggrund for spørgeskemaet Børn og Unge-udvalget har ønsket at følge implementeringen af folkeskolei den forbindelse

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015

Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Udfordringer og styring i den offentlige sektor Ansvar for styring en ny formel styringsudmelding Tænketanken

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet

Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet Dialogbaseret aftalestyring Struer Kommune Dialogaftale 2012-2013 Plejebolig og Aktivitet TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. Indledning side 3 2. Fagsspecifikke indsatsområder

Læs mere

(virksomhed) (projektnavn) (måned år)

(virksomhed) (projektnavn) (måned år) Region Hovedstadens Kvalitetsfonds Byggeprojekter Paradigme for Styringsmanual Bilag 1 Månedsrapport Månedsrapport nr. (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Bilag 1

Læs mere

HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre

HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre Helhedsorienteret Kamilla DamgaardDriftsstrategi, Præsentation kamdam@tmf.kk.dk på DES-Konference, sept. 2010. Teknik- og Miljøforvaltningen

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere