ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases"

Transkript

1 e-bog

2 ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg kommune Erricsson Danmark BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 71

3 KAPITEL 7 LARS BO JEPSEN, JØRN BAASCH-PEDERSEN, JENS MØLLER POULSEN OG SØREN NORDAHL SVENDSEN Post Danmark Resumé Dette kapitel handler om Post Danmark og om, hvordan vi med udgangspunkt i balanced scorecard har påbegyndt en proces frem mod en ny måde at styre virksomheden på, hvor nøgleordene er ensartethed, standardisering, fælles sparringssprog og referenceramme, nøgletalsstyring samt præstationsmåling. Vi vil starte med kort at beskrive virksomheden Post Danmark og det forretningsmiljø, vi lever i. Herefter vil vi gøre rede for, hvordan vi har opbygget det første scorecard til økonomistyringen, samt hvilke værktøjer der er udviklet. Som afrunding vil vi beskrive, hvordan implementeringen er foregået hos Post Danmark. Post Danmark Det danske postvæsen blev i februar 1995 omdannet til den selvstændige offentlige virksomhed Post Danmark, der er Danmarks største distributør af fysiske forsendelser som breve, pakker, aviser, blade og reklamer. Virksomheden har ca ansatte og omsætter årligt for mere end ti mia. kr. I 1998 var overskuddet før skat på 450 mio. kr. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 105

4 Figur 7.1. Organisationsdiagram for Post Danmark. 106 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

5 Den overordnede ledelse af Post Danmark forestås af en bestyrelse på ni personer, hvorimod den daglige ledelse og udviklingen af strategier sker i en direktion, der foruden den administrerende direktør består af tre direktører med linjeansvar. Organisatorisk er virksomheden inddelt i et centralt hovedkontor og nogle decentrale enheder. De største af de decentrale enheder (målt på antallet af medarbejdere) er de ni postcentre og de 28 postområder, der tilsammen har ca. 95 procent af medarbejderne i Post Danmark. De ni postcentres opgave er primært at indsamle post fra postkasser og kunder og at sortere og transportere post mellem postcentrene og postområderne. De 28 postområder beskæftiger sig hovedsageligt med distribution af post, drift af posthusnettet samt aktivt salg af Post Danmarks produkter. Enhederne skal med en vis handlefrihed leve op til nogle fastsatte mål inden for økonomi, service, kvalitet og produktivitet, der indgår i mål- og resultatstyring af lederne. Forretningsmiljø Før 1995 fungerede virksomheden efter offentlige virksomhedsprincipper med den rammestyring og etatskultur, som dette medførte. Omlægningen til selvstændig offentlig virksomhed betød, at Post Danmark på linje med andre selvstændige virksomheder skal skabe et økonomisk resultat, der lever op til de mål, som bestyrelsen har opstillet for virksomheden. For at imødekomme de nye krav til øget forretningsorientering opstillede ledelsen en vision for, hvorledes den ønskede nye forretningskultur i Post Danmark skulle være. Forretningskulturen kan i dag beskrives som en femtakket stjerne, der indeholder de fem såkaldte orienteringer: Kunder, medarbejdere, konkurrenter, resultater og teknologi. Disse fem orienteringer skal altid tages i betragtning, når der iværksættes nye tiltag i virksomheden. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 107

6 Styringsredskaber Kulturskiftet blev understøttet af en proces, hvori Total Quality Management indgår som ledelsesfilosofi. Processen blev døbt Total Involvering i Kvalitet (TIK) og tager sit udgangspunkt i følgende ønsker og behov: Ønsket om en højere grad af medarbejderinvolvering. Ønsket om at bruge tankerne om kontinuerlige forbedringer som et fundament for højere effektivitet og produktivitet. Ønsket om ændringer i holdninger og adfærd. Behovet for et fælles sprog for en række ledelsesmæssige begreber. Behovet for større grad af kundefokusering. Behovet for én målstyringsmodel. Når Post Danmark bruger Total Quality Management som ledelsesfilosofi betyder det, at det er hensigten at uddelegere ansvar og beføjelser i videst muligt omfang. Jo stærkere involvering den enkelte medarbejder føler og reelt har, desto større ejerskab og loyalitet skabes der for arbejdet. Med TIK er der også foretaget årlige målinger af kunde- og medarbejdertilfredshed, og der er fastsat et sæt leveregler for alle ledere i Post Danmark. Disse leveregler handler bl.a. om helhedspræget ledelse, fokus på facts, synliggørelse af resultater, og videndeling. Med TIK-arbejdet er det derfor Post Danmarks mål at sikre, at alle involveres i opnåelsen af virksomhedens mål. Samtidig skal der sikres en større grad af forretningsorientering ved hjælp af en forbedret styrings- og rapporteringsstruktur. Dette skal ske via større gennemsigtighed, systematisering samt forenkling af elementerne i styrings- og rapporteringsstrukturen. Post Danmark har valgt Business Excellence-modellen som den overordnede styringsmodel i virksomheden, hvor BSC er det værk- 108 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

7 tøj, der i praksis implementerer den strategi, som er dannet på baggrund af Business Excellence-modellen. Implementeringen sker derfor ved hjælp af nøgletalsstyring, og der er siden 1998 foretaget selvevalueringer i alle virksomhedens enheder, dvs. i hovedkontoret, i postområderne og i postcentrene. Desuden arbejder Post Danmark med at forbedre projektstyringen samt den økonomiske styring ved at implementere Acitivity Based Costing. Disse aktiviteter er tilsammen brikker i det store puslespil af værktøjer, der løbende skal sikre en forbedret styring og opfølgning i Post Danmark. Økonomisk helhedsstyring analyse og implementering af et ledelsesrapporteringssystem Til analyse og implementering af det nye ledelsesrapporteringssystem og BSC blev der i 1997 startet et projekt benævnt Økonomisk Helhedsstyring, som vil blive beskrevet i de følgende afsnit. Projektgruppen består af en projektleder og et antal medarbejdere fra hovedkontoret og fra de decentrale enheder. Gruppen er vokset fra fem til ni personer gennem forløbet. Analysefasen Selve forløbet af analysefasen, som havde til formål at identificere nøgletallene til BSC, er illustreret i figur 7.2 og blev planlagt på følgende måde. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 109

8 Figur 7.2. Analyseprocessen. Post Danmarks kernefunktioner blev i analysen identificeret til at være: Salg Erhverv, Filial, Produktion, Transport og Distribution, jf. figur 7.3. I resten af kapitlet kan der sættes lighedstegn mellem funktion og kernefunktion. Figur 7.3. Post Danmarks funktionsopdeling. En kernefunktion dækker Post Danmark fra bund til top, hvilket betyder, at f.eks. funktionen Salg Erhverv omfatter så vel de aktivi- 110 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

9 teter, der udføres decentralt i den enkelte salgsafdeling med hensyn til salgsarbejde og markedsføring mv., samt de aktiviteter, der foregår centralt i form af markedsføring, salgssupport og lignende. Da kernefunktionerne var identificeret og afgrænset, var næste trin i projektet at foretage en analyse af hver enkelt kernefunktion. Hovedaktiviteterne blev beskrevet på centralt og decentralt niveau med formålet at identificere kritiske succesfaktorer (KSF). Samtidig blev Post Danmarks vision analyseret for at sikre, at der var overensstemmelse mellem KSF erne og denne, og endelig blev samtlige chefer i en spørgeskemaundersøgelse spurgt om deres syn på nuværende og kommende strategiske forandringer samt om deres brug af eksisterende nøgletal og behovet for nye. Dette førte til, at der inden for hver kernefunktion blev optillet KSF ere. Med baggrund i KSF erne for de enkelte kernefunktioner blev der udvalgt en bruttoliste med måleområder og nøgletal, og for at sikre et helhedssyn blev disse koblet til såvel kriterierne i Business Excellence-modellen som kvadranterne i BSC. Ved udarbejdelsen af nøgletallene blev der generelt lagt vægt på følgende forhold: Det skal være målbart. Det skal være realistisk. Det skal være forpligtende. Det skal være muligt for enheden at påvirke nøgletallet. Det skal være enkelt og forståeligt. Inden for hver kernefunktion blev der efterfølgende afholdt et antal workshops med deltagelse af ledere og medarbejdere fra centralt og decentralt hold. På disse workshops blev aktiviteter og KSF ere kritisk vurderet, og nøgletallene på bruttolisten blev testet for, om de var relevante, anvendelige, forståelige og tilgængelige. Det var desuden et væsentligt kriterium, at den/de personer, der BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 111

10 bliver målt på et givet nøgletal, har en reel mulighed for at påvirke udviklingen af dette. Med andre ord skal der være en tydelig ansvarsplacering for det enkelte nøgletal. Den valgte fremgangsmåde sikrede, at interessenter i relation til de enkelte nøgletal blev involveret på et tidligt tidspunkt, hvilket var en væsentlig faktor, når der senere skulle skabes engagement i selve implementeringsfasen. Analysefasen blev afsluttet med udarbejdelse af en præsentationsrapport, hvori analyseresultaterne, den kommende implementeringsfase samt det videre arbejde beskrives. Rapporten blev præsenteret på et arbejdsmøde for alle decentrale chefer og økonomichefer, en måned før selve implementeringsfasen startede. Præsentationsmaterialet blev udarbejdet på en sådan måde, at det direkte kunne anvendes ved den præsentation, de enkelte økonomichefer skulle videregive i deres afdelinger. Udarbejdelsen af balanced scorecard Nøgletallene blev i første omgang koncentreret omkring postområderne og postcentrene, idet de omfatter langt den største del af Post Danmarks aktiviteter. Der var i processen omkring udvælgelsen af nøgletal lagt vægt på, at antallet ikke blev større, end at det stadig var muligt at bevare overblikket og fokus, og resultatet blev derfor et BSC med 17 nøgletal (figur 7.4). 112 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

11 Figur 7.4. Balanced scorecard for Post Danmark. I forbindelse med månedsrapporteringen blev det besluttet selv at udarbejde den IT-mæssige understøttelse af nøgletallene fra BSC. Valget faldt på en simpel løsning baseret på Microsoft Excel og Microsoft Word. Det var vigtigt, at man i implementeringsprocessen fokuserede på selve den forbedrede styringsmæssige værdi af den nye rapportering og opfølgning frem for på en omfangsrig ITløsning, hvor værdien af arbejdet kunne gå tabt i tekniske forhold. Der var fra projektets begyndelse fokus på at få en løsning, der i videst muligt omfang lettede udfærdigelsen af nøgletallene. Ved at minimere det manuelle arbejde med nøgletallene blev det sikret, at den nye ledelsesrapportering ikke i væsentligt omfang medførte forøget administration. Automatiseringen gjorde det samtidig lettere at sælge konceptet i de decentrale enheder. Den første rapportering indeholdt ikke alle de nøgletal, man i analysen fandt frem til, at man ville anvende for postområderne og postcentrene. Det væsentlige for Post Danmark var at komme i gang med et BSC frem for at vente på at kunne implementere alle nøgletal på én gang, og det var derfor afgørende, at det var muligt BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 113

12 på en enkel måde at skaffe data til de ønskede nøgletal her og nu. Hvorvidt den ønskede datafangst krævede ændringer af systemer mv., blev afgjort af en test af hvert enkelt nøgletal samt en GAPanalyse, som viser gabet mellem den nuværende og den ønskede situation. Idet det ikke var muligt at skaffe data til alle nøgletal her og nu, blev det besluttet at lade nøgletallene implementere i tre trin i løbet af Dermed blev der skabt tid til at ændre på systemer, hvor dette var nødvendigt for at skaffe de ønskede data. De nøgletal, markeret med flueben på BSC i figur 7.4, er de nøgletal, der umiddelbart kunne implementeres i første trin. Implementeringsfasen Den nye ledelsesrapportering skulle bruges første gang i rapporteringen for januar måned 1999, som udarbejdes frem til midten af februar måned. I denne periode var der tid til at gennemføre uddannelsesseminarer med økonomichefer og de medarbejdere i enhederne, der primært skulle arbejde med det nye værktøj i dagligdagen. Hvert seminar blev gennemført på én dag og tog udgangspunkt i en case, hvor deltagerne fik mulighed for at afprøve de nye værktøjer. Samtidig gav det nyttige input til mindre korrektioner af værktøjerne. En væsentlig pointe for at få en succesfuld implementering er en løbende reel inddragelse af slutbrugere, som i Post Danmark er økonomicheferne og økonomimedarbejderne i de decentrale enheder. Økonomicheferne blev løbende inddraget på den måde, at de blev bedt om at kommentere analysematerialet, de deltog i workshops/interview, og de blev sammen med de decentrale enheders chefer indkaldt til arbejds- og orienteringsmøder, inden BSC blev implementeret. Endelig blev der afholdt en uddannelsesdag for samtlige økonomichefer og deres nærmeste medarbejdere, lige inden den første månedsrapport skulle udarbejdes. I implementeringsfasen blev der oprettet en hotline/hotmailsupport, hvortil alle spørgsmål og kommentarer skulle rettes. Ud 114 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

13 over den akutte hjælp fik økonomicheferne med jævne mellemrum tilsendt oversigter over indkomne spørgsmål med tilhørende svar. I midten af februar 1999 kom de første månedsrapporter baseret på BSC. Rapporterne blev nøje gennemgået, ikke for at konstatere om enhederne levede op til målene, men for at se, om værktøjerne blev anvendt på den tiltænkte måde. Alle enheder fik tilbagemeldinger, og Post Danmark har nu, seks månedsrapporter efter starten, opnået ensartethed i rapporterne samt i brugen af værktøjerne i de decentrale enheder. Den generelle opfølgning på BSC og de nye værktøjer er sket ved fem måneder efter implementeringsstart at afholde et seminar med samtlige økonomichefer og endnu et seminar i efteråret 1999, dvs. efter måneder At kommunikation, service samt opfølgning på aktiviteterne har været højt prioriteret, vurderes at have været en vigtig faktor i implementeringsfasen. Generelt er der en skepsis imod forandringer, hvorfor det er væsentligt for implementeringen, at denne modstand nedbrydes via hjælp og kommunikation. Beskrivelse af ledelsesværktøjerne Som en del af styringen af de decentrale enheder i Post Danmark gælder det, at alle enheder hver måned skal aflevere en månedsrapport, der skal indeholde en beskrivelse af enhedens status, aktiviteter og forventninger. Derudover har analyse- og implementeringsarbejdet bidraget med nogle støtteværktøjer, der skal lette brugen af nøgletallene i ledelsesrapporteringssystemet. Postområderne og postcentrene har fra 1. januar 1999 derfor haft følgende nye elementer i rapporteringen: Nøgletalsoversigt. Styrkeprofil. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 115

14 Nøgletalsoversigten Nøgletalsoversigten i figur 7.5 indeholder diagrammer over de nøgletal, der blev udarbejdet på baggrund af analysen af de enkelte kernefunktioner. Den er bygget op således, at baggrundsfarven for det enkelte diagram ved hjælp af farverne grøn, gul og rød afspejler den aktuelle status for nøgletallet sat i forhold til det opstillede mål. Figur 7.5. Nøgletalsoversigt. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). Brugen af farver medvirker til at skabe et hurtigt overblik med følgende indikationer: Grøn betyder måloverholdelse. Gul indikerer, at der ikke er målopfyldelse, men at situationen ikke er så alvorlig, at den kræver en handlingsplan nu og her. Rød indikerer, at den pågældende enhed er så langt fra målet, at der kræves en handlingsplan for, hvordan man agter at rette op på situationen. 116 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

15 Farveskiftene beregnes automatisk af IT-værktøjet på baggrund af de grænser, der er fastsat for de enkelte nøgletal. Post Danmark har designet den grafiske opstilling således, at hvert diagram indeholder tre grafer: Periodiseret mål for nøgletallet. Resultatet sidste år (måned for måned). Udvikling i nøgletallet for det indeværende år frem til aktuel måned. Mængden af information inden for hvert nøgletalsdiagram er ganske betragtelig, og samtidig er nøgletallene valgt på en måde, så de komplementerer hinanden. Det har været vigtigt at modvirke suboptimering inden for de enkelte nøgletal. I forbindelse med selve definitionen af nøgletallene i BSC blev der lagt vægt på, at en positiv udvikling i et nøgletal skulle vise sig i form af en opadgående kurve, således at man ved et hurtigt blik på nøgletallene kan danne sig et indtryk af, om enheden bevæger sig i den rigtige retning. Denne tilgang betyder, at alle nøgletal i nøgletalsoversigten udvikler sig stigende ved fremgang. Dette gør det nemt for alle i virksomheden at læse nøgletallene. Det har desuden medført, at enkelte nøgletal såsom personaleomsætning og sygefravær, hvor et så lavt nøgletal som muligt er ønskeligt, har måttet omdefineres. Post Danmark arbejder derfor i dag med Personalestabilitet og Arbejdsstyrkestabilitet som nøgletal i stedet for personaleomsætning og sygefravær. Eksempelvis beregnes personalestabilitet som 100 fratrukket personaleomsætningen i procent. På denne måde fokuseres der på de medarbejdere, der bliver hos Post Danmark, og samtidig bliver nøgletallets trend fokuseret på en positiv udvikling. For alle nøgletal gælder, at der er udarbejdet en drill-down-analyse (figur 7.6). Hermed forstås en nedbrydning af nøgletallet i de aktiviteter, som lederne på de enkelte niveauer kan påvirke. Drill-down- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 117

16 Figur 7.6. Drill-down. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner) 118 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

17 analyserne er lagt ud på Post Danmarks intranet, hvor Helhedsstyring har deres egen hjemmeside. Derved har alle i virksomheden adgang til værktøjer og nyheder og kan efter behov bl.a. benytte analyserne som inspiration til iværksættelse af forbedrende aktiviteter. Styrkeprofilen Styrkeprofilen (figur 7.7) er Post Danmarks egen nyskabelse som supplement til BSC. I erkendelse af at brugen af BSC påvirker ledelsesadfærden, følte man i virksomheden, at det ville være givtigt med et ledelsesmæssigt opfølgningsskema til brug for vurdering af nøgletallene. Styrkeprofilen er en evaluering, som foretages af chefen i de decentrale enheder. Den kan betragtes som en månedlig selvevaluering, men Post Danmark har valgt at benævne den Styrkeprofil for at holde begrebet adskilt fra den selvevaluering, der foretages i forbindelse med Business Excellence-modellen. Figur 7.7. Styrkeprofil. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 119

18 Formålet med styrkeprofilen er at: Belyse status i forhold til en af chefen ønsket tilstand. Belyse styrker, svagheder og udviklingsmuligheder. Belyse tiltænkte indsatser for at opnå de fastlagte/planlagte resultater. Skabe en fælles opfattelse af status og forventninger. Fremme dialogen mellem lederne. Styrkeprofilen er i praksis et standardiseret skema, der indeholder de målepunkter, som enhederne skal vurdere. Her foretager enhedens chef en vurdering af enhedens samlede status og potentiale på en tipunktsskala med yderpunkterne meget god og alvorlig. Skemaet er ligesom selve den verbale del af månedsrapporteringen opdelt i en organisatorisk og funktionel vurdering. Det organisatoriske indhold er en vurdering af postområdets organisatoriske krav til resultatkravsoverholdelse, salg, driftsøkonomi samt kvalitet, mens det funktionelle indhold er en nærmere vurdering af de kernefunktioner, som enheden udfører. Nøgletallene vil her være en væsentlig indikator for, hvordan status/forventningerne er til aktiviteterne. Ud over BSC understøttes styringen af målstyringsaftalerne, der aftales mellem controller og enhedens chef gennem målstyringssamtaler, styrelsesmøder og månedsmøder. Frekvensen af målstyringssamtalerne fastsættes individuelt fra enhed til enhed efter behov. En realiseret effekt ved brugen af styrkeprofilen er, at dialogen og den fælles forståelse mellem lederne i Post Danmark er forbedret. Samspillet mellem styrkeprofil og nøgletal har tilført virksomheden sammenhæng mellem målesystemet og ledelsessystemet. Det er hensigten, at begreber som styrkeprofil og nøgletal i både form og indhold med tiden bliver en naturlig del af den interne 120 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

19 møde-, opfølgnings-, beslutnings- og sparringsstruktur i hele Post Danmark. Samtidig sikrer styrkeprofilen en opfølgning, der gør det muligt at handle forretningsorienteret med både organisatorisk og funktionelt overblik. Patchworket Da Post Danmark består af mange decentrale enheder, kan det u- middelbart være svært at bevare overblikket over den generelle status inden for et måleområde. Alle nøgletallene beregnes i de enkelte enheder, hvilket betyder, at virksomheden i øjeblikket har over 35 beregninger af hvert nøgletal. Naturligvis kan der foretages en beregning på virksomhedsniveau af nøgletallene, men antallet af enheder gør det vanskeligt ud fra nøgletal på virksomhedsniveau direkte at bestemme, hvor der fra centralt hold skal være større fokus. Til løsning af dette blev værktøjet, der i virksomheden populært kaldes patchworket, udarbejdet. Patchworket består af en matrice (figur 7.8), hvor de decentrale enheder er sat op som rækkeoverskrift, mens nøgletalsnavnet står som kolonneoverskrift. I matricen markeres det enkelte nøgletal derefter med den farve, det har udløst, i den aktuelle måned i den pågældende enhed. Værktøjet udformes én gang om måneden og anvendes til hurtigt at rette fokus derhen, hvor problemområderne er. Patchworket giver et samlet overblik over virksomhedens enheder og nøgletal. Det er muligt ud fra patchworket at vurdere de enkelte enheder, men også det enkelte nøgletal. Er der eksempelvis et nøgletal, hvor mange af enhederne har status rød, kan det betyde, at der fra centralt hold skal iværksættes handlinger til at forbedre dette nøgletal. Nøgletallene danner udgangspunkt for en nøgletalshitliste, der også giver mulighed for benchmarking mellem enhederne. Der er i Post Danmark iværksat et benchmarkingprojekt med det formål at benytte nøgletallene fra BSC til at rette fokus mod bedste praksis. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 121

20 Figur 7.8. Patchwork. (Figurens farver spiller en rolle, men er gengivet i gråtoner). 122 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

21 Det videre arbejde Blandt indkomne ønsker, som vi opfylder i næste version af ITværktøjet, er, at det ud over at kunne se den realiserede udvikling i indeværende år til og med aktuel måned ønskes at kunne inkludere enhedens forventninger til udviklingen i nøgletallet. Dette forventes implementeret ultimo oktober Det skal her understreges, at farveudviklingen stadigvæk skal bestemmes ud fra fakta og de realiserede aktiviteter. Allerede i forbindelse med plan- og budgetlægningsprocessen for år 2000 vil de foreløbige erfaringer og resultater vedrørende brugen af BSC-modellen i virksomhedens rapporteringssystem danne baggrund for de mål, der opstilles for lederne i Post Danmark. Målene for nøgletallene opstilles, så de både tilfredsstiller balanced scorecard og BE-modellens krav om et balanceret og helhedsorienteret billede af virksomhedsledelse. Figur 7.9. Sammenhæng mellem styring og rapportering. Set i et procesperspektiv starter styringssløjfen med årsplanen og slutter med selvevalueringen. BSC benyttes til vurdering af nøgle- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 123

22 tal i plan- og budgetprocessen og indgår både i målstyringen af enheder og ledere, i ledelsesrapporteringen, og som fundament til udarbejdelse af selvevalueringerne. Dette styringsforløb er fundamentet for de løbende forbedringer, der skal lede de decentrale enheder frem mod Business Excellence. På den måde ønsker Post Danmark at ændre virksomhedskulturen gennem brugen af netop det balancerede og helhedsorienterede styringssystem, hvor den enkelte leder og medarbejder kan se, hvad der forventes i forhold til virksomhedens visioner og strategier. Derudover publiceres visioner, strategier og værktøjer på Post Danmarks intranet, så medarbejderne har nem adgang til informationen. Med tiden skal nøgletallene i BSC føres over i en belønningsstruktur, hvor den enkelte medarbejder, det enkelte team eller den enkelte leder belønnes efter de præstationer, der ved hjælp af de rette mål sikrer opfyldelse af virksomhedens overordnede målsætning. Belønningsstrukturen skal indgå i mål- og resultatstyringsaftalerne, således at der via nøgletallene skabes tæt sammenhæng mellem målfastsættelse, opfølgning, evaluering og belønning. Refleksion Det er vigtigt at gøre sig klart, at arbejdet med BSC er en kontinuerlig proces, hvor det vigtigste er at komme i gang. Det er svært første gang at udvælge de optimale nøgletal. For Post Danmarks vedkommende har der været tale om et kompromis ud fra de nøgletal, som det var muligt at producere, og de nøgletal, som man ønskede at producere. Det vigtige er, at processen og tankegangen vedrørende nøgletal som styringsindikator nu er startet, og det betyder, at den løbende brug og tilpasning af nøgletallene fremover bliver en naturlig del af styringen af virksomheden. 124 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

23 Det er derfor Post Danmarks opfattelse, at den største effekt af arbejdet med BSC er, at nøgletal naturligvis påvirker mennesker til at få tingene gjort, men endnu vigtigere er effekten af den adfærds- og ledelsesmæssige påvirkning, som brugen fører med sig. Nøgleordene i den proces, som Post Danmark har gennemgået i forbindelse med implementeringen af BSC, har været involvering og pædagogik. Interessenter og kommende brugere af BSC har været involveret i hele processen, hvor kommunikation og uddannelse har været højt prioriterede aktiviteter. Samtidig har fokuseringen på nøgletallene og brugen af farver som indikator bevirket, at budskabet har været nemt forståeligt for alle. Arbejdet med BSC kan fundamentalt flytte en virksomhed, men man skal gøre sig klart, at det er en lang proces, der kun giver den fulde effekt, hvis den gennemføres både med hjerne, hjerte og vedholdenhed. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 125

KAPITEL 5. De ti virksomheder

KAPITEL 5. De ti virksomheder e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

Erfaringer fra de ti virksomheder

Erfaringer fra de ti virksomheder e-bog KAPITEL 16 Erfaringer fra de ti virksomheder Balanced scorecard anvendes af mange danske virksomheder, og i denne bog har en række af disse fortalt om deres erfaringer hermed. Da Robert Kaplan og

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Styrket samspil på det samlede børneområde

Styrket samspil på det samlede børneområde Styrket samspil på det samlede børneområde - procesplan Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 29-09-2010 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 1 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 2 1. FORMÅLET

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Mål, ramme- og effektstyringsmodel

Mål, ramme- og effektstyringsmodel Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan

Læs mere

Recognised for Excellence

Recognised for Excellence Recognised for Excellence Vejledning til workshop-bedømmelsen Gældende for pilot-forsøg 2007 Ansøgningsfrist 6. august 2007 Kortlæg jeres fremskridt R4E workshop bedømmelsesformat - Vejledning for ansøgere

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

KVALITETSMODEL BILAG 2

KVALITETSMODEL BILAG 2 KVALITETSMODEL BILAG 2 Eksisterende kvalitets- og akkrediteringsmodeller i kommunerne samt aktuelle forslag og aftaler om kommende modeller Der er i dag flere kvalitets- og akkrediteringsmodeller i drift

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV

case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et

Læs mere

Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010. Generelle resultater

Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010. Generelle resultater Økonomistyrelsens kundetilfreds- og effektmåling 2010 Generelle resultater Februar 2011 DATAINDSAMLING & AFRAPPORTERING 2 GENERELT OM METODE OG DATAINDSAMLING Økonomistyrelsens kundetilfredsheds- og effektmåling

Læs mere

Organisations og udviklingsprojekt for

Organisations og udviklingsprojekt for Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

KVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK

KVIK Modellen. Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut. Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 SCKK KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Temamøde den 30. januar 2008 fra kl. 13-16 Hvad er SCKK? Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling Formål: Styrke kompetence-

Læs mere

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases

ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER. Ti Cases e-bog ERFARINGER FRA TI DANSKE VIRKSOMHEDER Ti Cases Iss Danmark Post Danmark Vestbyg A/S BRFkredit Lån & Spar Bank A/S Merkantildata A/S Rigshospitalets HovedOrtoCenter Kort & Matrikelstyrelsen Skanderborg

Læs mere

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen

INDICIUM. Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen INDICIUM Løbende evaluering af forvaltningernes indsats for at forbedre sagsbehandlingen og borgerbetjeningen Indledning På mødet i Borgerrepræsentationen den 19. juni 2013 blev det besluttet at pålægge

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Continual Service Improvement. Målinger for at skabe forankring og værdi

Continual Service Improvement. Målinger for at skabe forankring og værdi Continual Service Improvement Målinger for at skabe forankring og værdi Agenda Continual Service Improvement hvad for en fisk? Forankring af serviceforbedringer Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast?

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04

RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 RIGSREVISIONEN København, den 7. oktober 2004 RN B202/04 Notat til statsrevisorerne i henhold til rigsrevisorlovens 18, stk. 4 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 9/03 om Justitsministeriets økonomistyring

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2012 Institution Videndjurs/ Grenaa Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Page 1 of 5 20 artikler. Artikler Tilbage til liste Ny søgning Flere data Layout Gem som fil Udskriv projekt Generel definition: enkeltstående arbejdsopgave, der har et klart mål, kræver planlægning og

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis?

Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatbaseret styring har stået højt på dagsordenen i de sidste års forvaltningspolitik i Danmark både i staten og kommunerne. Resultatbaseret styring

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært?

Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Strategiske håndjern - Hvorfor skal det være så svært? Af Steen Madsen, Conmoto A/S I de seneste år er der sket en del ændringer i samfundet, som har fået stor betydning for virksomheder og deres strategiske

Læs mere

Benchlearning når kvalitet og udvikling sættes på dagsordenen

Benchlearning når kvalitet og udvikling sættes på dagsordenen Benchlearning når kvalitet og udvikling sættes på dagsordenen Randers Tekniske Skoles kvalitetsrejse Tankegodset Opstart og proces, succeser og snublesten undervejs ESB-netværket HTX-vejen Kvalitetskonference

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet?

Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet? Kan den DDKM medvirke til forbedret kvalitet på akutområdet? Erfaringer med implementering af DDKM gennem anvendelse af BSC og standardiserede patientforløb Majbritt Westerlin Larsen Afdelingssygeplejerske,

Læs mere

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1

SERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 SERVICENIVEAU Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. NDLEDNING....3 2. HVORFOR SKAL VI HAVE ET SERVICENIVEAU?.... 3 3. VEJEN MOD ET

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks København K Telefon dk

Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks København K Telefon dk Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk Design: Bgraphic Foto: Colourbox Elektronisk publikation: ISBN:

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

BESTYRELSESEVALUERING

BESTYRELSESEVALUERING sam Vejledning om BESTYRELSESEVALUERING KOMITÉEN FOR GOD FONDSLEDELSE JUNI 2015 1 INDHOLD 1. Formål... 3 2. Ejerskab af evalueringsprocessen... 3 3. Evalueringsproceduren... 4 4. Brug af spørgeskema...

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser - en vejledning Marts 2013 Indhold Indledning... 3 Tidsmæssig ramme... 4 Trin i evalueringsprocessen... 5 Trin 1: Dataindsamling... 5 Trin 2: Analyse... 5

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN Denne udviklingsplan løber fra oktober 2015 til oktober 2017. Udviklingsplanen er udtryk for de vigtigste

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Kvalitetskonference 15.11.07

Kvalitetskonference 15.11.07 Kvalitetskonference 15.11.07 Mission og vision i 1997: Lederskab i Verdensklasse v/ Direktør Preben Buchholt, Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen, Aalborg Kommune Lederskab Det begynder med ledelse

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015

Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 Store forandringer en anledning til at få identificeret nye talenter og arbejde med dem.. Eva Zeuthen Bentsen Partner Odgers Berndtson September 2015 1 Traditionel talent og karriereudvikling Det løber

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Mere grønt - Mad på Arbejde konference Ideer og handlinger 13. juni 2005. Ret til sund mad

Mere grønt - Mad på Arbejde konference Ideer og handlinger 13. juni 2005. Ret til sund mad Mere grønt - Mad på Arbejde konference Bord 10 Bord 11 Bord 20 Handlingsplan i virksomheden Tydelige mål sund levevis ikke diæt Ambassadører for sundhed via organisationer budskab Medindflydelse involvering

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1

Kontorchef Cecile Christensen, Center for sikkerhed og systemforvaltning. 5. november 2014 1 Tilgængelighed, fortrolighed og integritet. Høj kvalitet i informationssikkerhed og dokumentation Hvilken betydning har principper og anbefalinger i sikkerhedsstandarden ISO 27001 for kvaliteten af dokumentationen?

Læs mere