9 IMPLEMENTERING. 9.1 Barriereanalyse med Leavitts. systemmodel

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "9 IMPLEMENTERING. 9.1 Barriereanalyse med Leavitts. systemmodel"

Transkript

1 9 IMPLEMENTERING Dette kapitel beskriver faser og problemstillinger i forbindelse med en implementering af en handelsportal i den danske byggebranche, som er en del af projektgruppens løsningskoncept. Der foretages en barriereanalyse og en analyse af hvilke elementer der indgår i en forandringsproces, og på baggrund af disse opstilles en implementeringsplan. Dette kapitel tager udgangspunkt i tre hovedområder: Barriereanalyse. Skabelse af forandringer. Implementeringsplan. I barriereanalysen bliver barriererne ved en implementering af handelsportalen diskuteret, og i skabelse af forandringer bliver det med udgangspunkt i Kotters -trins model belyst hvilke områder der kræver særlig opmærksomhed i forbindelse med en implementering, hvorefter en egentlig implementeringsplan vil blive opstillet. 9.1 Barriereanalyse med Leavitts systemmodel I dette afsnit beskrives de barrierer der kan opstå i forbindelse med en implementering af handelsportalen. I forbindelse med dette vil der blive redegjort for projektgruppens holdning til relevante fokusområder. Ved implementering af handelsportalen vil der være barrierer og udfordringer der skal tages hensyn til. For at klarlægge disse barrierer benyttes Leavitts åbne systemmodel, som kan anvendes til at beskrive de konsekvenser og barrierer en forandring af et system kan have. Leavittmodellen, som er skitseret på figur 5, deler en organisation op i fire delelementer; struktur, opgave, teknologi og aktører ud fra et helhedssynspunkt, hvor sammenhængen mellem de enkelte delsystemer beskrives. Der tages udgangspunkt i, at der i enhver organisation er en synergieffekt mellem de enkelte delsystemer, så en forandring ét sted ofte har en indvirkning et andet sted. Det er derfor nødvendigt at betragte hele organisationen, frem for et eller flere delsystemer, da der ellers ville være en risiko for at der sker en sub-optimering. Det er ikke blot delsystemerne i leavitt-modellen der er vigtige, men i lige stor udstrækning relationerne imellem de enkelte delsystemer, for yderligere beskrivelse af Leavitts åbne systemmodel se Bilag: Metode. Leavitts åbne systemmodel Side 9

2 figur 5. Leavitts åbne systemmodel. I det følgende vil delsystemerne blive beskrevet med udgangspunkt i implementering af handelsportalen i den danske byggebranche. Opgaven ved brug af handelsportalen er en optimering af leverancekæden med hensyn til effektivitet, pris og kvalitet. Det er et vigtigt element i forhold til implementeringen af en handelsportal, at de enkelte parter fokuserer på leverancekæden og projektet som en helhed, hvorved en suboptimering skal undgås. Strukturen ved handelsportalen indeholder selve strukturen for hvordan handlen med varer skal ske over handelsportalen. Udgangspunktet for handelsportalen har været at sætte fokus på hvordan handlen mellem de enkelte parter har været, og hvordan dette kan forbedres via en handelsportal. Strukturen indeholder også integrationen mellem handelsportalen og de tilknyttede virksomheders økonomisystemer. Aktørerne i denne sammenhæng er de personer, der repræsenterer de enkelte virksomheder, der benytter handelsportalen. Teknologisystemet er i denne sammenhæng selve portalen, og de standarder, databaser mv. der er knyttet til handelsportalen. I det følgende redegøres for relationerne og sammenhængene mellem de enkelte delsystemer, og der redegøres i den forbindelse for eventuelle barrierer i forhold til en implementering af handelsportalen både i den danske byggebranche generelt, men også internt i de enkelte virksomheder Barrierer imellem delsystemerne i den danske byggebranche I dette afsnit beskrives de barrierer der eventuelt vil være ved en implementering af en handelsportal i den danske byggebranche. Opgave-strukturrelation Opgave Struktur Aktører Teknologi Ved opbygning af en handelsportal til brug for samhandel indenfor byggeriets brancher, er det forsøgt at sikre et mere gennemsigtigt marked, hvor bygherren har større indflydelse på valg af materialer, og på sigt billigere og bedre produkter. Ved implementering af en handelsportal er det vigtigt at der ikke fokuseres på de enkelte opgaver i et projekt og derved suboptimerer byggeriet. Side 90

3 For at sikre der ikke sker en suboptimering af materiale købet i leverancekæden, vil det være hensigtsmæssigt at opdele udbudet i to dele arbejdsløn og materiale køb, derved vil det være muligt for bygherren at overskue hvad der betales for. Todelt udbud En barriere er, at det måske ikke vil være muligt at udbyde materialer og arbejdsløn separat, og derved at gennemsigtigheden på markedet ikke forbedres Det er vigtigt, at der internt i virksomhederne bliver udarbejdet nogle procedurer for anvendelse af handelsportalen og for brugen af handelsportalen. Risikoen i denne forbindelse ligger i at de enkelte personer ikke vil bruge handelsportalen, og derved at handelen vil foregå som den plejer. Der ligger yderligere en udfordring i, at få integreret portalens dokumentstyring, så den kan fungere med de tilknyttede virksomheders økonomisystemer effektivt, så en optimering på dokumenthåndteringen kan give en tids- og økonomiskgevinst. Integrering af økonomisystem Opgave-teknologirelation Opgave Struktur Aktører Teknologi Integrationen af en handelsportal i den danske byggebranche er teknisk mulig. Der er eksempler fra andre brancher hvor lignende portaler succesfuldt er blevet implementeret. Det skal sikres at den teknologi der benyttes til opbyggelse af handelsportalen kan bruges til dette formål. Internt i de enkelte virksomheder er det nødvendigt at der er en politik for hvordan produktkatalogerne opdateres og holdes ved lige i overensstemmelse med handelsportalens forskrifter. Opdatering Det er vigtigt i en integrering af IT-værktøjer, at der fokuseres på, at værktøjet skal understøtte opgaven, og ikke opgaven der skal understøtte IT-anvendelsen. Projektgruppen har indtryk af, at der generelt ofte når der arbejdes med IT-integrering i forskellige erhverv fokuseres på hvordan IT kan benyttes, og ikke i hvordan IT kan afhjælpe givne problemstillinger. Det er derfor en udfordring når der arbejdes med en IT-integrering ikke at fokusere på IT-værktøjer som løsninger, men som hjælpe- og støtteværktøjer i forbindelse med en løsning. IT ikke løsning i sig selv Opgave-aktørrelation Struktur Opgave Teknologi Aktører Handelsportalen ligger op til en ny handelsform, og derfor en alternativ adfærd i forbindelse med en byggeproces, og da byggebranchen er et traditionelt og stolt erhverv, er der derved en stor udfordring i at få indført en ny handelsmetode. Dette kræver store holdningsændringer i branchen, både ved brug af e-handel samt den nye måde at udbyde materialer og arbejdsløn på. Det er vigtigt at det er muligt for de enkelte parter at se hvilke muligheder der i forbindelse med en handelsportal, f.eks. er produktkatalogerne Side 91

4 placeret centralt, således handelsportalen bliver en integreret del af virksomhedernes dagligdag. Motivation Motivationen er her et nøgleord, kan de enkelte parter ikke se fordelene ved benyttelse af et sådant koncept, vil det aldrig blive succesfuldt integreret. Motivationen skal bl.a. opfyldes ved at portalen skal være billigere end andre alternativer. Udfordringen består heri at sikre en benyttelse af handelsportalen i de enkelte virksomheder Struktur-teknologirelation Det er vigtigt at det sammenspil, der er mellem Struktur teknologien og handlesportalen fungerer gnidningsfrit både med hensyn til opdatering af Opgave Teknologi data samt handelsfunktionerne. Aktører Det skal sikres at selve IT-anvendelsen ikke bliver det styrende element i forhold til optimering af leverancekæden. Udfordringen i denne relation består i at det er nødvendigt for den teknologi der anvendes ikke hindre en gnidningsfri handel over handelsportalen, og at teknologien understøtter de nødvendige funktioner. Vilje til omstilling Struktur-aktørrelation Opgave Struktur Teknologi For at kunne sikre en effektiv samhandel over handelsportalen, vil det være nødvendigt med en stor vilje til omstilling hos de enkelte aktører, idet der er tale om en ny form for samhandel. Aktører Der ligger en udfordring i at få nedbrudt de barrierer, der ligger i forhold til en holdningsændring fra at de enkelte parter isoleret set fokuserer på vinding på virksomhedsniveau til at fokusere på vinding på projektet som helhed, som gerne skulle resultere en større gevinst for alle involverede. Det er vigtigt, at parterne er åbne og modtagelige for et samarbejde, som skal bygge på tillid og respekt. Aktør-teknologirelation Ved implementering af ny teknologi vil det ofte give Struktur anledning til barrierer både i forhold til de enkelte virksomheder og til at indse gevinsterne ved at Opgave Teknologi anvende den nye teknologi. Aktører Det ligger en stor udfordring for de enkelte virksomheder i at få nedbrudt de barrierer, der ligger i forhold til en større anvendelse af informationsteknologi. Det er vigtigt for virksomheden at de enkelte medarbejdere bliver uddannet i anvendelsen af de nye IT-systemer. Der kan opstå barrierer i forhold til aktørernes kompetence i brugen af ITredskaber, men det er projektgruppens indtryk, at denne barriere er forsvindende, da der i det private er en stigende IT-anvendelse, og de Side 92

5 forskellige medarbejdere derfor med tiden får den fornødne erfaring i enkel anvendelse af IT generelt, og derfor hurtigt kan sætte sig ind i at benytte nye enkle IT-systemer. Dette forudsætter derfor en brugervenlig logisk opbygning af brugerfladen. 9.2 Skabelse af forandringer Ved implementering af en handelsportal i den danske byggebranche skal der ske en forandring af selve byggeprocessen, både i hele byggebranchen, men også internt i de enkelte virksomheder. Til implementeringen tages der udgangspunkt i Kotters -trinsmodel, der bl.a. kan bruges som inspiration til at skabe større forandringer, jf. figur 59 [Forandringer]. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Kotters -trinsmodel Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Formidling af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen figur 59. Kotters -trinsmodel til at skabe større forandringer. Med udgangspunkt i figur 59 gennemgås de faser til at skabe større forandringer Etablering af en oplevelse af nødvendighed For at sikre et solidt udgangspunkt i implementeringen af en handelsportal i leverancekæden, er det nødvendigt for de enkelte parter at de indser et behov for en ændring af de nuværende forretningsgange. Der er udkommet en ny udbudslov hvor samarbejdet mellem de enkelte parter i byggeriet ønskes forbedret, så der er etableret en oplevelse af nødvendighed hos myndighederne [udbud]. Denne holdning skal overføres til de enkelte parter i byggeriet, for at få etableret en af oplevelse af nødvendighed til brug af en handelsportal til forbedring af leverancekæden. Ny udbudslov Side 93

6 Der kan være flere grunde til at virksomheder ikke føler, at det er nødvendig at foretage de nødvendige forandringer, se figur 60. Kilder til selvtilfredshed For megen ubekymret snak fra overordnede leder Fravær af en større og synlig krise For mange synlige ressourcer Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer Selvtilfredshed Lave præstationsnormer En kultur, der er preget af dræbbudbringeren-af-dårlige-nyheder, mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontationer Organisationsstrukturer, der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål En mangel på tilstrækkeligt præstationsfeedback fra eksterne kilder Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriterier figur 60. Kilder til selvtilfredshed [forandringer]. Fokusere på hele værdikæden Det er nødvendigt for de enkelte parter ikke at blive for selvtilfredse med deres egne værdier, men derimod fokusere på hele værdikæden, for at optimere hele leverancekæden og ikke kun fokusere egne forrentninger. Udgangspunktet for en implementering af en handelsportal er, at det er muligt at forbedre leverancekæden for derigennem at forbedre kvaliteten af det færdige byggeri, samt forbedre de enkelte parters muligheder for indtjening. Der er foretaget nogle enkelte tiltag for at prøve at skabe en elektronisk handel i byggebranchen, f.eks. men der er ringe opbakning til disse tiltag. Det er derfor nødvendigt at der sker tiltag mod en oplevelse af nødvendighed i byggebranchen. Dette kunne ske ved at det offentlige begynder at udbyde sine projekter digitalt, og stiller krav til handlen med varer, for derved at vise overfor byggebranchen at det er muligt at innovere den danske byggebranche. Internt i virksomhederne skal det sikres, at der ikke er barrierer mod en etablering af nødvendighed ved at være for selvtilfredse med deres position, men tænke på hvordan dette kan forbedre virksomhedens position og indtjeningsmuligheder Oprettelse af den styrende koalition Opgaven på dette trin af forandringsprocessen er, at få oprettet en tværgående koalition, der skal varetage den opgave, det er at få implementeret en handelsportal i byggebranchen. Styregruppen skal have det nødvendige kendskab og interesse for et tværfagligt samarbejde, og samtidig have evnen til at implementere og holde processen under kontrol. Stillingsindflydelse: Det er vigtigt for koalitionen at der er tilstrækkelig mange nøglepersoner, så der ikke bliver blokeret for forandringsprocessen. Ekspertise: Det skal sikres at der er den nødvendige ekspertise i koalitionen, så der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger. Troværdighed: Koalitionen skal have tilstrækkelige medlemmer med godt ry i branchen, så udtalelser vil blive taget alvorligt. Lederskab: Det skal sikres at der er erfarne ledere i gruppen for at kunne gennemføre forandringsprocessen. Side 9

7 Ved implementering internt i de enkelte virksomheder vil det også være nødvendigt at oprette en koalition, som skal besidde de samme kvalifikationer, og som kan sikre en fornuftig brug af handelsportalen Udvikling af en vision og en strategi Den styrende koalition har til opgave på dette trin at udarbejde en vision og en strategi for forandringsprocessen. En god vision har til formål at: At forklare hvad kursen mod forandringen fører til. At motivere medarbejderne. At medvirke til en koordinering mellem de forskellige parters handlinger. Karakteristika ved en effektiv vision er følgende [Forandring, s. 9]: Tænkelig. Ønskelig. Gennemførlig. Fokuseret. Fleksibel. Kan kommunikeres. Karakteristika ved en effektiv vision En vision beskriver hvordan en aktivitet eller en organisation vil se ud i fremtiden. Strategien for forandringen skal derfor planlægges så den implementerer visionen på fornuftig vis. Det skal sikres, at der sker en effektiv udvikling af en vision, som kan ske ved følgende steps [Forandringer, s. 101]. Første udkast: Processen starter ofte med en foreløbig erklæring fra et enkelt individ, der afspejler både pågældendes drømme og de reelle markedsbehov. Rollen for den styrende koalition: Det første udkast bliver altid ændret med tiden af den styrende koalition eller af endnu større grupper af medarbejdere. Samarbejdets betydning: En velfungerende gruppeproces forudsætter et mindstemål af effektiv teamwork. Hjernens og hjertes rolle: Både analytisk tækning og en masse drømme er væsentlige elementer gennem hele processen. Processens uregerlighed: Udvikling af visioner er som regel en proces med to skridt frem et tilbage, bevægelse til højre og så til venstre. Tidsramme: En vision bliver aldrig skabt på et enkelt møde. Aktiviteten tager måneder, undertiden år. Slutprodukt: Processen resulterer i en kurs for fremtiden, som er ønskelig, gennemførlig, fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på 5 minutter eller mindre. Udvikling af vision Det skal sikres internt i de enkelte virksomheder at der bliver udviklet en effektiv vision, der sikrer at implementeringen af handelsportalen bliver muliggjort Formidling af forandringsvisionen På dette trin skal visionen kommunikeres ud til hele organisationen, det er vigtig for den styrende koalition at visionen kommunikeres ud ved direkte og Side 95

8 enkel kommunikation, samtidig med at det skal holdes for øje at forandringsprocessen ikke går i stå. Nøgleelementer i en effektiv kommunikation er følgende [Forandringer, s. 111]. Effektiv kommunikation Enkelhed. Metafor, analogi og eksempel. Mange forskellige fora. Gentagelse. Eksemplets magt. Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens. Interaktion. De er vigtigt at få kommunikeret visionen ud på alle niveauer, og den accepteres af organisationen, så det i de næste to trin er muligt et fortsætte forandringsprocessen. Det er også vigtig at acceptere de ændringer der eventuelt måtte komme til visionen, da det er bedre at bevæge sig ad en retning alle mener, er den korrekte, og ikke kun koalitionen. Det er vigtigt i denne forbindelse at det sikres at vision bliver kommunikeret ud til både branchen total set, men også internt i de enkelte virksomheder Styrkelse af medarbejdernes kompetence På dette trin er det nødvendigt for koalitionen, at fjerne så mange barrierer for forandringen, som det er muligt, hvilket vil sige at medarbejdernes kompetence skal udvikles. På figur 61 ses de største barrierer for kompetenceudvikling [Forandring, s. 126.]. Barrierer for kompetenceudvikling Formelle strukturer gør det svært at handle Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet imod at implementere den nye vision Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gære den til en realitet med er låst fast En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling Personale- og informationssystemer gør det svært at handle figur 61. Barrierer for kompetence udvikling. De fire hindringer beskrives i forhold til handelsportalen: Hindringer i forhold til løsning Det er nødvendigt at sikre, at den formelle struktur ikke forhindrer forandringsprocessen, da der i involveret flere parter. Det skal sikres at de involverede parter har de rette færdigheder indenfor e-business, og at medarbejderne der skal bruge handelsportalen har færdighederne til dette. Ved en implementering af en handelsportal, skal det samtidig sikres at virksomhedernes egne systemer er konvertible med det format handelsportalen gør brug af. Ledelsen i de enkelte virksomheder skal overbevises om, at det vil være en nødvendighed at gøre brug af en handelsportal, og derved at denne forandringsproces er nødvendig. Igennem ledelsen kan medarbejderne motiveres i de enkelte virksomheder, hvis ledelsen er motiveret til forandringen. Side 96

9 9.2.6 Generering af kortsigtede gevinster For at en virksomhed skal have nogle incitamenter til at forsætte med forandringsprocessen er det vigtigt, at der genereres kortsigtede gevinster, og desto flere kortsigtede gevinster der fremkommer jo mere er virksomheden interesseret i at fortsætte forandringsprocesserne, hvilket er illustreret på figur 62. figur 62. Kortsigtede gevinsters indflydelse på en virksomheds forandring [Forandringer, s. 1]. Formålet med at generere kortsigtede gevinster er følgende [Forandringer, s. 152]: Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves. Belønner forandringsformidlerne med et klap på skulderen. Hjælper til at finindstille vision og strategier. Underminerer kynisme og egoistiske modstandere. Opretholder motivationen hos ledelsen. Giver fremdrift. Generere kortsigtede gevinster Det er således nødvendigt at der bliver overvejet hvilke kortsigtede gevinster der skal satses på ved denne fordringsproces, både i hele byggebranchen, men også i de enkelte virksomheder. Der er nødvendigt at overveje gevinsterne, og synliggøre dem både over for branchen, men også internt i de enkelte virksomheder. Gennem forsøgsprojekterne kan det synliggøres hvilke gevinster, det vil være på kort- og langsigt Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Det skal sikres, at de kortsigtede gevinster ikke bliver brugt som hvis forandringsprocessen er slut. De skal i stedet bruges til at tænke på de langsigtede gevinster, så de involverede parter ikke får den overbevisning, at forandringsprocessen er slut. De opnåede kortsigtede gevinster skal være den motiverende faktor, der skal resultere i at resultaterne bliver integreret i virksomhederne, så de nye arbejdsgange bliver brugt. På denne måde kan de opnåede resultater blive konsolideret både i branchen men også i virksomhederne, og resulterer i nye forandringer. Side 97

10 Implementeringen en af handelsportal i byggebranchen kan medføre at de forskellige systemer i en virksomhed skal ændres, for at sikre en konsolidering af handelsportalen, samt til at medvirke til at forandringsprocessen kan fortsætte Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Det skal sikres at de succesfulde forandringer forankres i organisationen for at undgå at den vender tilbage til gamle normer og værdier. Dette kan undgås hvis forandringen er tilstrækkeligt forankret i kulturen. Gennem implementeringen af handelsportalen, skal det sikres at fremgangsmåder og arbejdsgange forankres i organisationerne, og derved blive en part af kulturen. Det er hensigtsmæssigt for aktørerne i byggebranchen at overveje følgende punkter: Det er nødvendigt at sikre at kompetencen indenfor de pågældende områder bevares i organisationerne, også selvom nogle af aktørerne i organisationerne forsvinder. Der er tale om at det er nødvendigt at nedskrive erfaringerne i nogle procedurer. Sikre at det vil være muligt for nye/udenlandske virksomheder at koble sig på portalen i fremtiden, og derved sikre en udvidelse af handelsmulighederne. 9.3 Implementeringsplan I det følgende beskrives projektgruppens holdning til hvordan en implementeringsplan af handelsportalen ville kunne realiseres. Der tages udgangspunkt i et antal aktiviteter projektgruppen mener, skal realiseres før en implementering vil kunne kaldes succesfuldt fuldendt. I opstillingen af aktiviteterne forsøges det, at tage højde for de problemstillinger, udfordringer og barrierer der tidligere er beskrevet i Leavitts-barriereanalyse og Kotters -trins implementeringsmodel. Projektgruppen mener, at byggeriet er i en speciel situation i forhold til mange andre erhverv, idet der i en stor del af alle større byggerier i Danmark indgår offentlige penge, og den offentlige sektor derfor har mulighed for stor indflydelse på erhvervet. Initiativ fra det offentlige Projektgruppen mener derfor, at det er oplagt at en implementering af løsningsforslaget bør ske med initiativ fra det offentlige for at sikre en fornuftig implementering, hvor alle involverede parter arbejder i samme retning mod fælles mål. Alternativt kunne det forestilles, at de enkelte relevante virksomheder, ville skabe en IT-struktur og kultur, som langsomt ville brede sig op gennem systemet, og til sidst omfatte hele byggebranchen. Projektgruppen mener i den forbindelse, at der ville være for stor fare for, at et samarbejde mellem forskellige virksomheder og brancher ville have svært ved at oprette det konstruktive samarbejde projektgruppen mener, der er behov for. Den efterfølgende implementeringsplan tager derfor udgangspunkt i et initiativ og ansvar fra den offentlige sektor. Der tages desuden udgangspunkt i, at implementeringsprocesserne starter efter fastlæggelse af en overordnet målsætning fra det offentliges side. Side 9

11 I alle udviklingsfaserne skal der lægges stor vægt på, at brugerfladen bliver så brugervenlig som muligt. Brugervenlig brugerflade Aktiviteterne i implementeringsplanen er opbygget, således de enkelte aktiviteter er delt op i nogle overordnede faser, som overlapper hinanden, jf. figur 63. figur 63. Overordnet opbygning af implementeringsplanen. Når implementering påbegyndes skal der ske et udbud fra det offentlige, udbuddet kan udformes som et konkurrenceforslag hvor det er specificeret hvad der skal opnås i dette projekt, og hvilke milepæle der skal overholdes. Dette projekt skal teste mulighederne for e-handel i et byggeri. I de følgende afsnit vil de enkelte aktiviteter blive diskuteret, der efter projektgruppens mening er hensigtsmæssige for en implementering af en handelsportal. Det vil blive estimeret hvor store implementeringsomkostningerne ville blive. I den forbindelse vil det først blive estimeret hvor langt tid de enkelte parter ville skulle bruge i de enkelte faser Målsætningsfase I målsætningsfasen skal visionerne og funktionskravene opstilles til det videre forløb. Aktiviteterne i målsætningsfasen er som følger: Udbud I udbudsfasen skal der udvælges nogle parter til at indgå i et forsøgsprojekt omhandlende brug af handelsportal til køb af materialer i et byggeri. De parter der skal indgå i forsøgsbyggeriet er de typiske parter, som arkitekt, entreprenør, ingeniør mv. Udover disse vil det være nødvendigt med en part der har kompetence indenfor opbygning af handelsportaler, eksempelvis Gatetrade.net. En anden vital del er, at der bliver udvalgt nogle producenter som leverer nogle af de materialer de skal handles over handelsportalen. Udbuddet skal sikre at parterne der skal involveres i dette projekt er engagerede, tror på at dette kan lade sig gøre og har den nødvendige kompetence. For at sikre villige parter i forsøgsprojektet er det nødvendigt at de parter der deltager i projektet får noget ud af det, eksempelvis kan det være nødvendigt at give software udvikleren rettighederne til at drive portalen i eksempelvis 5 år. Side 99

12 Projektgruppen har i det følgende forudsat følgende parter med i en implementeringsgruppe. Bygherre. Arkitekt. Ingeniør. Entreprenør. Leverandør: Der forudsættes fem forskellige leverandører med. Softwareudvikler: Det forudsættes, at denne bliver garanteret en rammekontrakt på et antal år om at drive portalen efter implementeringen. Vision Det er nødvendigt for de involverede parter, at udarbejde en vision om hvordan handelsportalen kan anvendes engang i fremtiden. Dette er nødvendigt for at sikre den kontinuerlige udvikling af portalen, og således de enkelte parter er enige om hvad der arbejdes mod. Funktionskrav I den indledende fase skal funktionskravene til handelsportalen specificeres, både med hensyn til egenskaber, men også hvilke formater der skal anvendes, f.eks. UNSPSC og RUS til brug i produktkatalogerne. Det skal sikres at funktionskravene er i overensstemmelse med visionen, så det bliver muligt at opnå visionen. Funktionskravene skal også sikre, at handelsportalen kan integreres med de enkelte virksomheders IT-systemer, samtidig med den skal kunne benyttes af virksomhedernes medarbejdere. Gevinster For at sikre en benyttelse af handelsportalen skal der i den indledende fase diskuteres og fastsættes hvilke gevinster der ved anvendelse af handelsportalen kan opnås både på kort og lang sigt. Succeskriterier Der skal opstilles nogle succeskriterier for implementeringen af handelsportalen gennem hele forløbet, det være sig hvad skal være opfyldt efter første forsøgsprojekt og så fremdeles. Der skal udarbejdes nogle definitioner af hvad implementeringsgruppen mener med kvalitet, effektivitet mv., og hvordan disse skal måles. Implementeringsplan I målsætningsfasen skal der udarbejdes en implementeringsplan for at give de involverede parter et overblik over hvor stor tidsomfanget af denne opgave er. Successiv kontrahering I denne aktivitet skriver parterne en kontrakt der løbende kan forhandles/ændres, hvis der er problemer med samarbejdet mellem de enkelte parter. Denne kontrakt skal så forhandles gennem hele projektforløbet på baggrund af nogle fastsatte milepæle, hvor det vil være muligt for de enkelte parter at trække sig ud af projektet hvis det ønskes. Denne aktivitet skal sikre at motivationen og viljen til gennemførelse hos parterne er til stede, og vælger en part at trække sig skal denne honoreres efter hvilke udgifter aktøren har haft, og derfor ingen fortjeneste. I tabel 17 har projektgruppen estimeret tidsforbruget ved de enkelte aktiviteter. Side 100

13 Målsætningsfasen Tidsforbrug Begrundelse Udbud 12t/3uger Det vurderes at denne aktivitet indebærer et forbrug på 12 timer i mødeaktiviteter selve aktiviteten strækker sig over tre uger. Vision 12t/3uger Udvikling af visionen for dette projekt vurderes til 3 møder fordelt på 3 uger. Funktionskrav t/2uger Opstilling af funktionskrav vurderes til at tage 2 møder af fem timer fordelt på 2 uger. Gevinster t/2uger Til opstilling af mulige gevinster vurderes det nødvendigt med 2 møder af timer fordelt på 2 uger. Til diskussion og drøftelse af succeskriterier og ens opfattelse deraf, vurderes det at være Succeskriterier 12t/3uger nødvendigt med 3 møder fordelt på tre uger, samt forberedelse af hvad de enkelte parter mener med forskellige begreber. Implementeringsplan tager et møde. Det er vurderet at denne aktivitet t/1 uge Denne aktivitet vurderes at tage 2 møder af fire timer, hvor der i det Successiv første møde diskuteres milepæle, t/2 uger kontrahering mens der i det andet gives accept på kontrakt, og eventuelle ændringer diskuteres. tabel 17. Tidsforbrug i målsætningsfasen. På figur 6 ses de enkelte aktiviteter placeret på en tidslinie, de uger hvor der er afsat 2 møder er det vurderet at de enkelte parter har 1 timers forberedelse, og til selve mødet er der afsat timer Side 101

14 figur 6. Aktiviteter og tidsforbrug der skal anvendes i målsætningsfasen. Det forudsættes, at alle parter kommer til de planlagte møder, og at alle forud for møderne har en times Dette betyder, at timeforbruget for de enkelte parter i målsætningsfasen er som i tabel 17. Beskrivelse Udregning I alt Bygherre 6 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 16 timers Arkitekt 6 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 16 timers Ingeniør 6 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 16 timers Entreprenør 6 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 16 timers Leverandør 6 timers mødeaktivitet fordelt på 16 (6+16) 5 00 møder, og derfor også 16 timers forberedelse, der forudsættes fem leverandører med Softwareudvikler. 6 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 16 timers I alt 00 tabel 1. Samlet tidsforbrug i Målsætningsfasen. Side 102

15 9.3.2 Opbygning af demoversion I denne fase skal den første udgave af handelsportalen udvikles på baggrund af de opstillede funktionskrav mv. Aktiviteterne i denne fase er som følger: Opbygning af database I denne aktivitet skal databasen struktureres, hvor de enkelte data skal gemmes, det er vigtigt at de enkelte parter er enige om, hvad der er nødvendigt at gemme i databasen, således det bliver muligt at søge på f.eks. samme produkt men fra forskellige parter. Databasen skal opbygges således, det er muligt at foretage træk af priser mv. fra de enkelte producenter. Opbygning af portal Det er i denne aktivitet vigtigt at de enkelte brugere af portalen bliver taget med på råd i selve opbygningen af brugerfladen, og derved sikre at portalen gnidningsfrit kan benyttes. Det er vigtigt at få på plads hvordan de enkelte parter kan koble op på portalen om det er køber eller sælger, og hvilke rettigheder der haves herved. Opbygning af producenternes produktkataloger Producenterne, der er tilknyttet i denne fase, skal digitalisere deres produktkataloger, det er i denne forbindelse vigtigt at de bliver udviklet i overensstemmelse med specifikationerne fra databaseopbygningen, så det bliver muligt automatisk at trække oplysningerne fra producenternes egne databaser. Sammensætning af handelsportal I denne aktivitet skal de enkelte dele af portalen samles til én, og placeres på Internettet. Det skal i den forbindelse sikres at sikkerheden på hjemmesiden er tilstrækkelig. I tabel 19 har projektgruppen estimeret tidsforbruget ved de enkelte aktiviteter. Opbygning af prototype Opbygning af database Opbygning af portal Tidsforbrug 1 mdr. 1 mdr. Begrundelse Det vurderes at det vil tage 1 mdr. at strukturere og opbygge en database til brug for handelsportalen i f.eks. Oracle for softwarefirmaet. Det kan være nødvendigt at der holdes 2-3 møder vedrørende opbygningen af databasen. Opbygningen af handelsportalen og integrationen med databasen vurderes at tage 1 mdr. hvor det vil være nødvendigt med feedback fra de enkelte virksomheder der skal benytte handelsportalen. Side 103

16 Opbygning af producenternes produktkataloger 2 mdr. I denne aktivitet skal leverandørerne opbygge deres produktkataloger i henhold til de retningslinier der er udviklet sammen med databasen, og produktkataloger skal publiceres over handelsportalen, denne aktivitet vurderes at tage 2 mdr. Sammensætning af handelsportal 2 uger Integrationen af de enkelte dele og publiceringen på nettet vurderes til at tage 2 uger. tabel 19. Tidsforbrug til brug for opbygningen af prototypen. På figur 65 ses de enkelte aktiviteter placeret på en tidslinie, hvor leverandøren og softwareudvikleren er afsat som hele uger. Det er op til den enkelte virksomhed at vurdere hvor mange mand det er nødvendigt at afsætte for at nå tidsfristen. figur 65. Aktiviteter og tidsforbrug der skal anvendes i opbygning af prototype fasen. Det forudsættes, at alle parter kommer til de planlagte møder, og at alle forud for møderne har en times Dette betyder, at timeforbruget for de enkelte parter ved opbygning af demoversionen er som i tabel 20. Beskrivelse Udregning I alt Bygherre 20 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 5 timers Arkitekt 20 timers mødeaktivitet fordelt på 5 møder, og derfor også 5 timers Side 10

17 Ingeniør 20 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 5 timers Entreprenør 20 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 5 timers Leverandør timers mødeaktivitet fordelt på 2 (20 +10) 5 50 møder, og derfor også 2 timers Derudover er der en aktivitet i forbindelse med opbygningen af produktkataloger som vurderes til 20 timer om ugen i uger inkl. møder. Der er 5 leverandører med Softwareudvikler. Denne vurderes at benytte 37 timer om ugen i 1 uger inkl. mødeaktivitet I alt 16 tabel 20. Samlet tidsforbrug i prototypefasen Dokumentationsfase I denne fase skal det dokumenters at det giver en målbar forbedring af et byggeri ved brug af portalen i et mindre omfang. Det skal være muligt at benytte alle funktionerne på portalen, men ikke med at fuldt udvalg af materialer. Dette forsøgsprojekt kan benyttes til at måle om succeskriterierne der blev opstillet i målsætningsfasen kan opnås. Mindre forsøgsprojekt I denne aktivitet skal der gennemføres et forsøgsprojekt hvor nogle af materialerne skal indkøbes over handelsportalen, for at kunne dokumentere om portalen har den ønskede effekt. Det er derfor nødvendigt at de enkelte muligheder på portalen testes. Der skal ske en instruktion af medarbejderne der skal benytte handelsportalen. Gennem projektforløbet kan det være nødvendigt at foretage visse justeringer af handelsportalen, således det er muligt at foretage handlerne over portalen på en hensigtsmæssig måde. Det er også i denne aktivitet det undersøges om designet af portalen ikke er for langsomt, hvilket kan betyde at de enkelte brugere kommer til at vente for meget, og derved skabe en negativ holdning for benyttelsen af handelsportalen. Evaluering Ved forsøgsprojektets afslutning skal der afholdes en evaluering af selve projektforløbet, hvor det skal diskuteres om, der er opnået en forbedring i henhold til de målsætninger, der er blevet opstillet, og hvis ikke så hvorfor. Det kan være nødvendigt, at de oprindelige målsætninger skal korrigeres. Brugen af portalen skal evalueres om designet var hensigtsmæssigt, og om det var muligt at benytte de enkelte funktioner. Successiv kontrahering I denne aktivitet skal de enkelte parter tage stilling til om de er tilfredse med samarbejdet, og om samarbejdet skal fortsætte. I tabel 21 har projektgruppen estimeret tidsforbruget ved de enkelte aktiviteter. Side 105

18 Dokumenteringsfase Mindre forsøgsprojekt Evaluering Successiv kontrahering Tidsforbrug 1½ år 2t / 3 uger t / 1uge Begrundelse Første forsøgsprojekt vurderes til at tage 1½ år, hvor der gennem projektperioden arbejdes med at udvikle handelsportalen. Til evalueringen af projektet vurderes det nødvendigt med 3 møder samt forberedelse dertil. Opfølgning på kontrakten vurderes at tage t. tabel 21. Tidsforbrug i dokumentationsfasen. På figur 66 ses de enkelte aktiviteter placeret på en tidslinie, mens selve byggesagen forløber er tiden afsat som hele uger, og det er op til den enkelte virksomhed at vurdere hvor mange mand det er nødvendigt at afsætte for at nå tidsfristen. I byggeperioden skal der afholdes et møde hver uge, hvor der diskuteres eventuelle ændringer/forbedringer af handelsportalen. Forsøgsprojekt Noter: Stiplet boks betyder møde, hvor parterne skal være samlet. Evaluering Successiv kontrahering Uger (Kalenderdage) Bygherre i alt : 7 arbejdsuger, samt 2 timer fordelt over arbejdsdage Arkitekt i alt : 7 arbejdsuger, samt 2 timer fordelt over arbejdsdage Ingeniør i alt : 7 arbejdsuger, samt 2 timer fordelt over arbejdsdage Entreprenør i alt : 7 arbejdsuger, samt 2 timer fordelt over arbejdsdage Leverandør i alt : 7 arbejdsuger, samt 2 timer fordelt over arbejdsdage Software udvikler i alt : 2 arbejdsuger figur 66. Aktiviteter og tidsforbrug der skal anvendes i dokumentationsfasen. Det forudsættes, at alle parter kommer til de planlagte møder, og at alle forud for møderne har en times De egentlige byggeaktiviteter for de traditionelle parter regnes ikke med i implementeringsudgifterne. Dette betyder, at timeforbruget for de enkelte parter i dokumentationsfasen er som i tabel 22. Beskrivelse Udregning I alt Bygherre 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også timers Side 106

19 Arkitekt 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også timers Ingeniør 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også timers Entreprenør 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også timers Leverandør 2 timers mødeaktivitet fordelt på (2+) møder, og derfor også timers Der er 5 leverandører med. Softwareudvikler. Denne vurderes at benytte timer om ugen i 2 uger inkl. mødeaktivitet. I alt 9 tabel 22. Samlet tidsforbrug i dokumentationsfasen Udvikling af prototype I denne fase skal der udvikles en prototype af handelsportalen, som kan sikre at alle leverandører kan kobles op på portalen, og derved gøre det et attraktivt sted at gøre sine indkøb. Funktionskrav På baggrund af evalueringen af forsøgsprojektet kan der være visse funktionskrav, der skal ændres, nye kommet til eller visse andre der skal fjernes. Det skal samtidig sikres at portalen opfylder funktionskravene på dette tidspunkt. Redigering af prototype Det skal sikres at de eventuelle problemer, der opstod i dokumenteringsfasen bliver afhjulpet, at der sker en optimering af portalen, således det er muligt at den kan håndtere flere brugere. Implementering I denne aktivitet skal der gives mulighed for at flere leverandører kan koble sig på handelsportalen, for at sikre en mere attraktiv handelsplads, samtidig med der ydes hjælp til udvikling af de enkelte leverandørers produktkataloger. I tabel 23 har projektgruppen estimeret tidsforbruget ved de enkelte aktiviteter. Udviklingsfase Tidsforbrug Begrundelse Diskussion og redigering af funktionskrav på baggrund af Funktionskrav t/ 2 uger evaluering af forsøgsprojektet Redigering af prototype Implementering 1 mdr. 1 mdr. vurderes til 2 møder over 2 uger. Redigering af handelsportalen vurderes at tage 1 mdr., hvor en tilpasning af funktionskrav og gevinster også skal redigeres. Implementering af flere leverandører vurderes at tage 1 mdr. nu hvor retningslinier og metoder er standardiseret. tabel 23. Tidsforbrug i udviklingsfasen. Side 107

20 På figur 67 ses de enkelte aktiviteter placeret på en tidslinie, hvor leverandøren og softwareudvikleren er afsat som hele uger, er det op til den enkelte virksomhed at vurdere hvor mange mand det er nødvendigt at afsætte for at nå tidsfristen. Funktionskrav Noter: Stiplet boks betyder møde, hvor parterne skal være samlet. Implementering Redigering af prototype Uger (Kalenderdage) Bygherre i alt : 2 timer fordelt over 6 arbejdsdage Arkitekt i alt : 2 timer fordelt over 6 arbejdsdage Ingeniør i alt : 2 timer fordelt over 6 arbejdsdage Entreprenør i alt : 2 timer fordelt over 6 arbejdsdage Leverandør i alt : 12 timer fordelt over 3 arbejdsdage, samt arbejdsuger Software udvikler i alt : arbejdsuger figur 67. Aktiviteter og tidsforbrug der skal anvendes i udviklingsfasen. Det forudsættes, at alle parter kommer til de planlagte møder, og at alle forud for møderne har en times Det vurderes, at der i implementeringsaktiviteten kommer 20 nye leverandører med, som dog ikke er med til de forskellige møder. Dette betyder, at timeforbruget for de enkelte parter ved opbygningen af prototypen er som i tabel 2. Beskrivelse Udregning I alt Bygherre 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 6 timers Arkitekt 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 6 timers Ingeniør 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 6 timers Entreprenør 2 timers mødeaktivitet fordelt på møder, og derfor også 6 timers Leverandør 2 timers mødeaktivitet fordelt på 6 møder, og derfor også 6 timers forberedelse for de oprindelige 5 leverandører. Derudover vurderes de 20 nye at bruge 15 timer om ugen i uger. (2+6) Side 10

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER cuneco en del af bips Dato 20. marts 2012 Projektnr. 14 021 Sign. SSP 1 Indledning cuneco gennemfører et projekt, der skal udvikle en standardiseret struktur og

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

9. KONKLUSION... 119

9. KONKLUSION... 119 9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Nøgletal og Bygge Rating. - Byggesektorens kvalitetsstempel

Nøgletal og Bygge Rating. - Byggesektorens kvalitetsstempel Nøgletal og ygge Rating - yggesektorens kvalitetsstempel Hvorfor Hvad skal din virksomhed med Nøgletal er et resultat af evalueringer af byggesager for entreprenører, rådgivere og bygherrer. Hvis din virksomhed

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen.

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen. 7. INDSATSOMRÅDER 7. INDSATSOMRÅDER Med udgangspunkt i identifikationen af problemer er formålet i dette kapitel at give bud på hvordan disse problemer kan imødekommes i form af indsatsområder. rne er

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse

Værdimetoden. Baggrund for metoden. Metodebeskrivelse Værdimetoden Hvordan bruger du bygherrens identitet som et aktiv for byggeprocessen? Hvordan sikrer du, at bygherrens strategiske behov og mål fastholdes igennem hele byggeprojektet? Hvordan kan du let

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Dato: 22. september 2011 Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Brevid: 1490218 Indledning Region Sjælland er den største virksomhed i regionen med et budget på ca. 17 mia. kr. og godt 17.000

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING

DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING DET GODE UDBUD SIKRER KVALITET OG UDVIKLING Det gode udbud er forudsætningen for at give borgerne mest mulig kvalitet for skattekronerne. Et godt udbud indebærer blandt andet, at regionen planlægger udbuddet

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune

Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune Frederiksberg-principperne Principper for udmøntning af folkeskolereformen i Frederiksberg Kommune Reformen af folkeskolen realiseres med start i august 2014. Projektgruppe 1: overordnede mål og rammer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

IT-partner gennem 25 år

IT-partner gennem 25 år IT-partner gennem 25 år TOTAL IT-LEVERANDØR Hosting Økonomisystemer (ERP) Teknik Support Hardware Software 25 ÅRS ERFARING I EN BRANCHE I RIVENDE UDVIKLING MONTES blev grundlagt i en kælder i Hjørring

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008:

Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster. Kommunal netværkskonference 2008: Løsningen dækker Nullutat Suscips Blalit lanse Amconsendit Praestrud Kommunal netværkskonference 2008: Færre penge mere tid, realisering af indkøbsgevinster Hvis der med én Færre penge og behovet for mere

Læs mere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere

Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER. En drejebog for praktikere Pixi-udgave SAMDRIFT MELLEM ALMENE BOLIGAFDELINGER En drejebog for praktikere Milepæle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Forarbejdsfasen Udviklingsfasen Etableringsfasen INDLEDNING Almene Boligorganisationer

Læs mere

Byggeriets Arbejdsmiljøbus Projektbeskrivelse 2012-2014

Byggeriets Arbejdsmiljøbus Projektbeskrivelse 2012-2014 27. september 2011 Byggeriets Arbejdsmiljøbus Projektbeskrivelse 2012-2014 Byggeriets Arbejdsmiljøbus er en mobil konsulenttjeneste, som har til formål at formidle god arbejdsmiljøpraksis og viden om udvikling

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Notat. 1. Bygherrekrav digitalt byggeri

Notat. 1. Bygherrekrav digitalt byggeri Notat Projekt Nyt centralt havnebyrum og Multimediehus i Århus Projektkonkurrence Emne Bygherrekrav digitalt byggeri Bilag 20 1. Bygherrekrav digitalt byggeri 1.1 Bygherrens forventninger til brug af IKT

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet

Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet Maj 2003 Fælles indkøbspolitik i Fødevareministeriet (varer og tjenesteydelser) Overordnet politik for indkøb

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S

Projektleder med gennemslagskraft - MBK A/S Vil du være mere overbevisende og bedre til at trænge igennem? Vil du styrke din troværdighed? Vil du være bedre til at motivere og få folk med på dine ideer og ønsker? Vil du have træning i at sætte rammer

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst

Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002. Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Landbrugets Rådgivningscenter Scandinavian Congress Center 2002 Konferenceindlæg ved: Lektor, ingeniør Verner Markussen Vitus Bering CVU Øst Byggeprocessen Bygherre Rådgiver Entreprenør Det problemfyldte

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Sammenfatning opmålingsprojekter

Sammenfatning opmålingsprojekter 22. januar 2014 Sammenfatning opmålingsprojekter cuneco projektnummer: 14 021 Standardiserede og digitaliserede tilbudslister 14 031 Specifikation af data til tilbudsgivning 14 041 Måleregler [FORELØBIG

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

DREJEBOG. - et arbejdsredskab i udvikling. Social Ansvarlighed i forbindelse med renovering af afdeling 15 i Høje Kolstrup.

DREJEBOG. - et arbejdsredskab i udvikling. Social Ansvarlighed i forbindelse med renovering af afdeling 15 i Høje Kolstrup. DREJEBOG - et arbejdsredskab i udvikling April 2013 Social Ansvarlighed i forbindelse med renovering af afdeling 15 i Høje Kolstrup. 1 DISPOSITION 1. INDLEDNING 2. PARTNERSKAB OM SOCIAL ANSVARLIGHED 3.

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud

Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Retningslinjer for individuelle planer i Region Syddanmarks sociale tilbud Juni 2009 Regional udmøntning af Danske Regioners kvalitetsstandard 1.3 om individuelle planer Indhold Hvorfor denne pjece? 4

Læs mere

10. Afslutning på case

10. Afslutning på case 10. Afslutning på case I dette kapitel beskrives, hvor Semantic Web kan benyttes i andre faser af formidlingssystemet, og de indledningsvis opstillede krav til et videnledelsessystem sammenholdes med formidlingsmodellen.

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Introduktion til større byggeprojekter (anlægsprojekter) i Hvidovre Kommune

Introduktion til større byggeprojekter (anlægsprojekter) i Hvidovre Kommune Pkt. nr. 8 Introduktion til større byggeprojekter (anlægsprojekter) i Hvidovre Kommune Indstilling: Teknisk Forvaltning indstiller til Ejendoms og Arealudvalget: 1. at tage orientering om større byggeprojekter

Læs mere

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Centerchef Anders Thomsen, Teknologisk Institut www.cni.teknologisk.dk Hvis gevinst ved at industrialisere produkter og processer - hvorfor er

Læs mere

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde

Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde Inspirationsmateriale til kvalitetsudvikling i det tværfaglige samarbejde For at få et redskab til at styrke kvaliteten i det tværfaglige samarbejde, er der i dette inspirationsmateriale samlet diverse

Læs mere

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER

OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Resultat: Flere større udbud i kommunerne To tredjedele af de tekniske chefer i de kommuner, som skal lægges sammen, forventer, at

Læs mere

De nye markedsregler er beskrevet i pseudo-forskrifter og andre dokumenter. Hele samlingen af dokumenter kan findes under De nye markedsregler.

De nye markedsregler er beskrevet i pseudo-forskrifter og andre dokumenter. Hele samlingen af dokumenter kan findes under De nye markedsregler. DataHub I sommeren 2009 startede vi på baggrund af Klima- og Energiminsiterens beslutning projektet i samarbejde med repræsentativt udvalgte aktører fra det danske elmarked. I April 2012 er det planen,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale: N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Resultatkontrakt 2006

Resultatkontrakt 2006 Resultatkontrakt 2006 1. Indledning...3 2. Formål, opgaver, mission og værdier...3 3. Vision...4 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...7 4.1 Resultatkrav vedr. forankring og formidling af viden:...8

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Aktiviteter på klassen Et dokument til lærere og frivillige SÅDAN STARTER DU DIN SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHED

Aktiviteter på klassen Et dokument til lærere og frivillige SÅDAN STARTER DU DIN SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHED Aktiviteter på klassen Et dokument til lærere og frivillige SÅDAN STARTER DU DIN SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHED På hvilket trin i konkurrencen er dette dokument nyttigt? Her vil du finde en række aktiviteter,

Læs mere