Optimering af forretningsprocesser i Bygma Kolding

Transkript

1 Optimering af forretningsprocesser i Bygma Kolding 1. Maj 2014 Oliver Adsbøl Hald Anslag eksl. mellemrum: Aarhus School of Business and Social Sciences Vejleder: Povl Erik Rostgaard Andersen

2 Abstract This thesis investigates Bygma Kolding s currents business processes and provides an insight on how to optimize these in collaboration with IT. Bygma Kolding is currently one of the largest DIY centers in Denmark and although they are making great strides towards becoming even bigger, there have not been made any assessments regarding their internal business processes. This thesis seeks to explore the internal business processes linked primarily to the storage, explained by the tools and techniques from the theoretical approach BPtrends Business Process Architechture Methodology, furthermore it will draw up suggestions on how to optimize these processes and diminish waste using the Lean principles. Finally the thesis will contain a proposition on how this optimization can be supported with the involvement of IT, among these is the implementation of a hand scanner. It will at the same time provide a take on, how the interfaces of such a thing could look like. Furthermore the thesis will evaluate the strategy of Bygma, and whether the exploration of the optimization potential will be aligned. As mentioned the BPtrends Methodology has provided the necessary structure for the work with Bygma Koldings business processes. In order to be able to describe Bygma Koldings business processes correctly there has been interplay between eight interviews and four observations to make sure, that there is consistency in the information that would be uses throughout the thesis. After having analyzed the relevant business processes it became clear, that there is an optimization potential in Bygma Kolding, which especially regarded the processes covering packing, distribution and the receiving of goods. These three processes had potential, and were therefore chosen as the primary focus of the thesis. By using the various principles of Lean, it was possible to deduct which types of waste there had to be diminished or eliminated in order to optimize the three processes. Regarding the question on, how to eliminate this waste the thesis provide a solution based upon a hand scanner, and the various advantages the use of such will result in. This part of the thesis is composed using IT project management which includes a requirement specification, risk analysis, usefulness and testing scenarios. Because the thesis is written in collaboration with Bygma and not at the request of them, it as to be taken into account, that the implementation of new IT solutions requires a sizeable

3 investment. The thesis handles this, by evaluating the costs and benefits concerning the optimization, and laying out the framework for the implementation stage. Summarized this thesis primarily examines the importance of having control of a company s internal business processes and the great potential which lies in having these supported by IT.

4 1. INDLEDNING PROBLEMBESKRIVELSE VALG AF VIRKSOMHED VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE PROBLEMFORMULERING AFGRÆNSNING BEGREBSDEFINITION TEORI Enterprise Level Process Level METODE Dataindsamlingsmetode Udfordringer forbundet med informationsgrundlag STRUKTUR OVER OPGAVEN BYGMAS STRATEGISKE GRUNDLAG EKSTERN ANALYSE Analyse af mikromiljø FASTLÆGGELSE AF STRATEGI Strategisk planlægning Virksomhedskoncept Treacy and Wiersema s three positioning strategies Vækststrategi Parametermiks SWOT OPSTILLING KORTLÆGNING AF FORRETNINGSPROCESSER RIGT BILLEDE Nuværende situation Fremtidig situation HORISONTALT OVERBLIK DIAGRAMMERING AF FORRETNINGSPROCESSER Elementer i procesbeskrivelsen High-level procesdiagram med organisationsdiagram og værdikæde AS-IS DIAGRAMMER MED TILHØRENDE PROCESKORT AS-IS diagram for varemodtagelsen AS-IS diagram for udlevering til drive-in kunder AS-IS diagram for pakning til levering GAP Performance- og capability gap Gap-kort PROCESOPTIMERING LEAN Kaizen De 3 M er Aktiviteters værdiskabelse Spildtyper identificeret i Bygma DELKONKLUSION KORTLÆGNING AF BYGMAS FREMTIDIGE FORRETNINGSPROCESSER TO-BE DIAGRAMMERING MED TILHØRENDE PROCESKORT TO-BE diagram for varemodtagelsen TO-BE diagram for udlevering til drive-in kunder... 58

5 5.1.3 TO-BE diagram for pakning til levering KEY PERFORMANCE INDICATORS MEASURES Interne measures Eksterne measures Mål Ansvar og styring PROCESKORT FOR TO-BE PROCESSERNE Proceskort for varemodtagelse Proceskort for udlevering til drive-in kunder Proceskort for pakning til levering DELKONKLUSION IT-UNDERSTØTTELSE I FORM AF IT-PROJEKTSTYRING KRAVSPECIFIKATION Målhierarki Aktørtabel og use cases Hierarchical Task Analysis Funktionalitetskrav Kvalitetskrav Delkonklusion TILLÆGSMODULER I FORM AF INFORMATIONSSYSTEMER Knowledge management Customer Relationship Management CRM- og KM s effekt på det strategiske grundlag RISIKOHÅNDTERING Risikoanalyse Risikovurdering Risikostyring Kommunikationsindsats Delkonklusion BRUGBARHED Designprincipper Beskrivelse af brugbarhed Prototypeforløb Brugergrænseflader Delkonklusion TESTDREJEBOG KVALITETSSIKRING Testformer DELKONKLUSION VURDERING BUSINESS CASE VURDERING AF STRATEGIEN EFTER PROCESOPTIMERING KONKLUSION REFLEKSION LITTERATURLISTE BILAG

6 Figuroversigt Figur 1 - Struktur over opgaven Figur 2 - Oversigt over forsyningskæden Figur 3 - Treacy and Wiersema's three positioning strategy Figur 4 - Nuværende situation Figur 5 - Fremtidig situation Figur 6 - Horisontalt overblik Figur 7 - High-level diagram Figur 8 - AS-IS Varemodtagelse Figur 9 - AS-IS Udlevering til drive-in kunder Figur 10 - AS-IS Pakning til levering Figur 11 - Performance and capability gap Figur 12 Gap-kort Figur 13 - Kaizen tavle Figur 14 - Aktiviteters værdiskabelse Figur 15 - Tre typer processer: Kerne-, ledelses og støtteprocesser Figur 16 - TO-BE Varemodtagelse Figur 17 - TO-BE Udlevering til drive-in kunder Figur 18 - TO-BE Pakning til levering Figur 19 - Målhierarki Figur 20- Aktørtabel Figur 21- Use Case Varemodtagelse Figur 22- Use Case Udlevering til drive-in kunder Figur 23- Use Case Pakning til levering Figur 24 - HTA over Varemodtagelse Figur 25 - HTA over Udlevering Figur 26 - HTA over Pakning til levering Figur 27 - Risk Map Figur 28 - Risikotabel Figur 29 - Hovedmenu Figur 30 - Liste over varemodtagelser Figur 31 - Enkelt varemodtagelse Figur 32 - Kundeoversigt Figur 33 - Kundeordre Figur 34 - Produktinformation Figur 35 - Pakkeordre oversigt Figur 36 - Enkelt pakkeordre Figur 37 - Allokering lagervalg Figur 38 - Allokering varevalg Figur 39 - Fejlmeddelelse, Varemodtagelse Figur 40 Fejlmeddelelse, Pakning Figur 41 - Treacy and Wiersema three positioning strategies, efter procesoptimering

7 1. Indledning Denne opgave omhandler forretningsprocesser, og hvorledes disse kan understøttes og optimeres ved hjælp af informationsteknologi. Opgaven indeholder seks hovedområder, hvor der indledningsvist arbejdes med forståelse af forretningen og dens kontekst, herunder udledningen af Bygmas strategi. Dernæst foretages der en analyse af Bygmas nuværende forretningsprocesser for at klarlægge, hvorvidt der forefindes et optimeringspotentiale. Herefter vil der blive foretaget en analyse af de fremtidige forretningsprocesser. For at understøtte de fremtidige forretningsprocesser arbejdes der med IT-projektstyring. Afslutningsvist vurderes det, hvorvidt hele projektet har sin berettigelse, og hvilke områder Bygma bør tage højde for, i forhold til implementeringen af løsningen. 1.1 Problembeskrivelse Byggemarkedsbranchen er, som andre brancher, følsom over for konjunktursvingninger, dog skal byggemarkeder være særligt opmærksomme på dette, da en stor del af deres kunder er meget konjunkturfølsomme. (Brancheanalyse Håndværkere , s. 5) Samtidig er det et faktum, at udviklingen og ændringerne i byggebranchens omverden forløber sig hurtigt. Derfor stilles der store krav til de enkelte byggemarkeders konkurrenceevne, da branchen konstant er under pres. (Bygge- og anlægsbranchen er et hovederhverv, n.d.) Kravene omfatter blandt andet evnen til at minimere omkostninger og bibeholde kunder, i situationer hvor en stigende omsætning ikke er mulig. Byggemarkedsbranchen er underlagt anselige markedskræfter og faktorer, som de ikke kan, eller har meget svært ved at påvirke eller ændre. (Bilag 20, l ) For at kunne klare sig i branchen og forblive konkurrencedygtige er det derfor vigtigt at være fleksibel, forandringsparat og efficient. Men hvordan bliver de så det? Det gør de ved at ændre på de parametre, som det er muligt at ændre på. Det mest essentielle parameter, der kan sikre, at de forbliver konkurrencedygtige på lang sigt, er kontrollen over og optimeringen af deres interne forretningsprocesser. Men hvordan sikres kontrol og optimering af disse? Dette sker gennem fokus på forretningsprocesserne og samtidig sikre en effektiv forretningsunderstøttende udnyttelse af informationsteknologi, altså sikre at der er en efficient kobling mellem IT og forretningen. Ved at sikre en efficient kobling mellem IT og forretningen kan dette give Bygma en mulighed for at differentiere sig. Side 1 af 195

8 Hvis Bygma formår at have strømlinede og efficiente forretningsprocesser, vil dette potentielt medføre en langvarig konkurrencemæssig fordel, som Bygma vil kunne udnytte. 1.2 Valg af virksomhed I forbindelse med valg af virksomhed har der været flere kriterier, som er ønsket opfyldt. De to vigtigste kriterier har været at virksomheden har en vis størrelse, samt at der er mulighed for at indsamle tilstrækkelig viden. Efter at have holdt et uformelt møde med Bygma, er det vurderet at de opfylder de ønskede kriterier og samtidig en virksomhed, som har mange interessante aspekter, da de befinder sig i en branche, som er præget af hård monopolistisk konkurrence. (Bilag 9 Logbog) (Bilag 4 Brancheomsætning) Dette betyder, at Bygma Kolding er nødsaget til konstant at være konkurrencedygtige, hvilket forudsætter at der er styr på de interne forretningsprocesser. I denne forbindelse vurderes det, at der er nogle forretningsprocesser, som med fordel kan optimeres, da det på lang sigt vil være med til at sikre, at virksomheden forbliver konkurrencedygtig. Bygma A/S har samtidig en vis størrelse, hvilket gør det mere realistisk at gennemføre et større optimeringsprojekt, der blandt andet skal understøttes gennem korrekt brug af informationssystemer og optimeringsmetoder. (Bilag 6 Nøgletal for Bygma A/S) Relationen til Bygma Kolding er skabt gennem personlig kontakt, hvilket har givet større indsigt i såvel virksomheden som branchen. Dette har været nødvendigt, da opgaven primært beskæftiger sig med interne forhold og faktorer i virksomheden. 1.3 Virksomhedsbeskrivelse Bygma Gruppen A/S er en danskejet trælastkoncern, som omfatter byggemarkeder, håndværkerbutikker, trælaster og diverse underleverandører. Virksomheden er stiftet i 1952 af Lars Børge Christiansen og har siden 1992 gået under navnet Bygma, der er en sammentrækning af ordet byggematerialer. (Historien om en dansk virksomhed i udvikling 2014) I dag beskæftiger Bygma A/S 1606 ansatte, som er fordelt over 95 forretningsenheder. (Bilag 20, l. 19) I regnskabsåret 2012 omsatte Bygma A/S for 3,77 milliarder kroner, og havde et driftsresultat før skat på 61,78 millioner kroner. (Bilag 6 Nøgletal for Bygma A/S) Bygma A/S er et datterselskab under Bygma Gruppen A/S og er en handelsvirksomhed, idet de indkøber og distribuerer byggematerialer til professionelle og private håndværkere. De befinder sig derfor både på B2B og B2C markedet. På B2B markedet er deres primære kunder Side 2 af 195

9 entreprenører, murere, tømrere og snedkere. (Bilag 20, l ) Virksomheden har siden 1992 opkøbt forskellige lokale byggemarkeder, og er på den måde vokset til at omfatte hele norden. (Historien om en dansk virksomhed i udvikling 2014) Bygma Gruppen A/S havde en omsætning på 5,35 milliarder i (Bilag 4 Brancheomsætning) Bygma Kolding er en filial af Bygma A/S og var i 2013 den største afdeling i hele koncernen. Afdelingen har gennem de sidste fem år været blandt de fem største filialer i koncernen, og havde i februar 2014 en lagerværdi på 23,5 millioner i erhvervsafdelingen. (Bilag 20, l ) Bygma Kolding har 500 budgetlagte kunder, men op imod 2000 kunder når alle medtages. Disse kunder serviceres af 68 medarbejdere, hvoraf 16 af disse er sælgere. (Bilag 20, l ) Udover sælgere er der en række lagermedarbejdere, hvis primære opgave er at modtage varer, pakke ordre og udlevere varer til drive-in kunder. Bygma tegner sig for mellem % af markedet i Kolding og omegn, hvor de er markedsleder foran markedsudfordreren Stark. (Bilag 20, l ) Bygma Kolding har, ligesom resten af koncernen, stor fokus på at opnå de fastlagte budgetter og mål for året. (Bilag 20, l. 196) 1.4 Problemformulering På baggrund af problembeskrivelsen finder denne opgave det derfor interessant at besvare følgende hovedspørgsmål: I hvilket omfang er det muligt at optimere Bygmas forretningsprocesser, og hvorledes kan dette understøttes af informationsteknologi? For at støtte op om ovenstående hovedspørgsmål, vil der endvidere blive fokuseret på følgende underspørgsmål: Beskrivelse af de nuværende forretningsprocesser, der anses for at have et optimeringspotentiale. Analyse af hvordan de beskrevne forretningsprocesser kan optimeres, og hvilke ændringer dette vil have på forretningsprocesserne. Analyse af den IT-understøttelse, der er nødvendig for at støtte op omkring optimeringen af forretningsprocesserne. Vurdering af hvorvidt det er fordelagtigt at implementere den foreslåede løsning, samt hvilke ressourcer der kræves. Side 3 af 195

10 1.5 Afgrænsning Opgaven holder fokus på de områder, hvor det vurderes, at der forefindes optimeringsmuligheder. Det har i denne forbindelse været nødvendigt at foretage nogle afgrænsninger, med det formål at belyse området af interesse dybdegående. Opgaven vil primært beskæftige sig med Bygma Koldings interne processer, herunder varemodtagelse, pakning- samt udlevering af varer til erhvervskunder. Da det er disse punkter, som er af interesse, afgrænses opgaven fra alt salg til B2C kunder. Samtidig afgrænses opgaven fra hele indkøbs- og salgsprocessen, da dette ikke er relevant i forhold til ovenstående problemformulering. Desuden antages det, at der som udgangspunkt er styr på lageret, og at bulk hallen og højlageret bliver anset som værende ét lager, hvilket fremover benævnes fjernlager. (Bilag 1A Oversigt over Bygmas grund) Dette betyder desuden, at den ansvarlige for bulk hallen og den ansvarlige for højlageret fremover benævnes som ansvarlig for fjernlageret, og at der ikke skelnes mellem dem. Undervejs i opgaven er der yderligere sket naturlige afgrænsninger, hvilket vil fremgå mere detaljeret af de enkelte afsnit. Dette tydeliggøres blandt andet i det udarbejdede high-level procesdiagram, hvor det fremhæves, hvilke processer der er af interesse. Derudover afgrænses der fra at analysere Bygmas nuværende ERP-system kaldt Lawson M3, dog inddrages det enkelte steder idet det skal kunne integreres med den endelige løsning. 1.6 Begrebsdefinition Begreber af særlig karakter er blevet defineret, således at alle begreber der ikke er entydige, er blevet præciseret, med det formål at sikre klarhed, således der ikke opstår misforståelser blandt alle involverede partere. Branche I forhold til afgrænsningen befinder Bygma A/S sig i branchen for engroshandel med træ, trælast og byggematerialer til erhvervskunder. Dette vil herefter blive benævnt byggemarkedsbranchen. Bygma Det skal bemærkes at filialen Bygma Kolding fremover benævnes Bygma, hvorimod Bygma Gruppens datterselskab, Bygma A/S, fortsat vil benævnes Bygma A/S. Side 4 af 195

11 Udlevering til drive-in kunder Udlevering dækker over den proces, hvor en erhvervskunde ankommer til Bygma med en ordre, hvorefter lagermedarbejderne plukker de ønskede varer og placerer dem på kundens bil. Pakning til levering Pakning omhandler den proces, hvor en erhvervskunde har afgivet en ordre via mail, telefon eller nettet, hvorefter lagermedarbejderne pakker ordren, og gør orden klar til at blive hentet af Bygmas egne chauffører. Kunder Bygma har både kunder på B2C og B2B, men i opgaven vil der kun være fokus på B2B. Erhvervskunder vil i opgaven blive betegnet som kunder. ERP-system Enterprise Ressource Planning system, forkortet ERP, er et tværfunktionelt informationssystem, som støtter op omkring virksomhedens kerneprocesser. (Bélanger 2012, s. 258) Bygmas nuværende ERP-system er Lawson M3. Når der undervejs i opgaven refereres til et ERP-system, menes der Lawson M3. Håndscanner Bygma har på nuværende tidspunkt håndscannere de bruger i forbindelse med varemodtagelsen. Denne håndscanner har ingen funktionalitet, andet end at den kan scanne nogle enkelte varenumre. Lagermedarbejder Lagermedarbejderne hos Bygma har vidt forskellige baggrunde som spænder fra ufaglært, til faglært inden for lager og transport faget. Deres arbejdsopgaver består i at pakke ordrer samt udlevere varer til Bygmas kunder. Desuden har de det overordnede ansvar for, at der er orden på lageret. Side 5 af 195

12 Kørselsleder Kørselslederen har ansvaret for planlægning af levering til kunderne. Samtidig er han lageransvarlig og har i den forbindelse ansvaret for ekspeditionshallen. Han sidder på kontoret ude i ekspeditionshallen, hvor han blandt andet udskriver pluklisterne. Ansvarlig for fjernlageret Den ansvarlige for fjernlageret er en lagermedarbejder, som har specielt fokus på at holde orden på fjernlageret. Ansvarlig for varemodtagelse Den ansvarlige for varemodtagelsen, er en lagermedarbejder, der har ansvaret for at modtage og indlagre hjemkomne varer. Det er også ham der har kontakten til leverandørerne, hvis det bestilte ikke stemmer overens med det der er modtaget. Chauffør Bygmas chauffører står for at fragte de varer kunderne har bestilt fra Bygma til de respektive byggepladser. Sælger Sælgeren befinder sig på salgskontoret, og står for kontakten til sine primære kunder. Hans arbejdsopgaver omfatter salg, udregning af tilbud samt generel servicering af kunden. Indtastning eller Når der i opgaven nævnes indtastning eller scanning af en stregkode scanning af stregkode betyder det, at stregkoden kan scannes med håndterminalen eller stregkodenummeret kan indtastes, og der derved opnås samme resultat. Altså er der ikke forskel på udfaldet, hvad enten stregkoden scannes eller indtastes. Område Område referer til den geografiske placering af varegrupper. Områderne fremgår af bilag 1.B. Lokation Lokation dækker over den enkelte vares placering indenfor et område. Lokationerne fremgår også af bilag 1.B. Side 6 af 195

13 1.7 Teori Opgaven er udarbejdet ud fra den teoretiske tilgang BPTrends Business Process Architecture Methodology. Denne metode er valgt, eftersom den bidrager med strukturerede retningslinjer i forhold til arbejdet med processer. (Harmon 2007, s ) Denne tilgang består af tre niveauer, hvoraf to af niveauerne berøres: Entreprise Level Process Level Disse to niveauer indeholder hver især forskellige faser og aktiviteter. BPTrend giver derfor nogle bindinger rent metodisk, grundet det er en arbejdsprocedure. Denne opgave berører ikke Implementation Level, hvilket skyldes at opgaven er udarbejdet i samarbejde med, men ikke på opfordring af Bygma. Der er derfor på nuværende tidspunkt ikke planer om, at implementere løsningen i organisationen Enterprise Level Entreprise Level omhandler arbejdet med de grundlæggende forhold i Bygma. På dette niveau er der arbejdet med faserne Understanding Enterprise Context og Define Performance Measures. Enterprise Level anvendes til at få en forståelse for Bygma. (Harmon 2007, s ) For at opnå den grundlæggende forståelse for Bygmas situation arbejdes der med Bygmas strategi. Der tages således højde for, at virksomhedens handlinger relaterer sig til virksomhedens strategi, hvilket er essentielt for at sikre langsigtet konkurrencefordele. Arbejdet på dette niveau giver en så grundlæggende og dybdegående forståelse, at det er muligt at arbejde sig fra Enterprise Level til Process Level Process Level På baggrund af den opbyggede forståelse, som er opnået i forbindelse med arbejdet på Enterprise Level, er det muligt at gå i dybden med analyse samt optimering af Bygmas processer. (Harmon 2007, s ) Process Level berøres i forbindelse med analysen af de nuværende forretningsprocesser og optimering af disse. (Harmon 2007, s ) På dette niveau er det faserne Understand Project, Analyze Business Process og Redesign Business Process samt de dertilhørende aktiviteter, der arbejdes med indenfor hver fase. Side 7 af 195

14 Dog er den teoretiske tilgang BPTrends Business Process Architecture Methodology fundet mangelfuld i forbindelse med optimeringsmetoden Lean. Dette har betydet, at det har været nødvendigt at finde supplerende materiale, i form af videnskabelige artikler og bøger. Ydermere har det været nødvendigt at finde supplerende information omkring tillægsmodulerne CRM og KM, da disse ikke berøres i den valgte teoretiske tilgang. Undervejs i opgaven inddrages der forskellige teori. Disse bliver forklaret efterhånden, som de anvendes i opgaven. 1.8 Metode For at besvare problemformuleringen er det fundet nødvendigt at anvende både primære samt sekundære data. Der er indsamlet primær data ved hjælp af interviews og observationer. Det har også været nødvendigt at supplere med sekundær data i form af bøger og artikler, for at opnå en fyldestgørende besvarelse. Der er også udarbejdet en projektplan, som har fungeret som styringsgrundlag gennem hele projektet. (Bilag 8 Projektplan) Dette er gjort med henblik på, at sikre at projektet hele tiden har bevæget sig i den rigtige retning. Der er i denne forbindelse også udformet en logbog, der har fungeret som statusrapportering i forhold til den udformede projektplan. (Bilag 9 Logbog) Dataindsamlingsmetode Der er benyttet to former for empiriske dataindsamlingsmetoder: Interviews Observationer Disse er benyttet med henblik på at indsamle data, der skal forsyne opgaven med svar, således det er muligt at besvare problemformuleringen fyldestgørende. Isoleret set kan hver af de to dataindsamlingsmetoder være mangelfulde. Derfor er det fundet nødvendigt at anvende begge dataindsamlingsmetoder, da disse supplerer hinanden på en fornuftig måde, og dermed giver et nuanceret indblik i den virkelighed, som ønskes belyst. Side 8 af 195

15 Interview Dataindsamlingsmetoden interview er anvendt til at indsamle de nødvendige data, omkring de forskellige forretningsprocesser, der er i Bygma. Der er foretaget fem interviews af medarbejdere med forskellige roller, samt tre interviews af kunder, hvilket er gjort for at klarlægge de forskellige aspekter af forretningsprocesserne. (Bilag 16-20)(Bilag 22-24) Interviewene har været semistruktureret med det formål at opretholde en vis struktur, og derved sikre at spørgsmålene blev besvaret. Samtidig muliggjorde denne struktur, at samtalen kunne flyde frit og derved begå sig i flere retninger. Ydermere sikrer semistrukturerede interviews en mere afslappet atmosfære, som gør, at de interviewede føler sig godt tilpas og dermed bliver mere snaksaglige. Dette har der været meget fokus på, da det har stor betydning for kvaliteten af de data og informationer, som disse metoder har genereret. (Eriksson 2008, s.78-80) Der er udarbejdet en interviewguide, som er blevet inddraget når dette er fundet nødvendigt. (Bilag 15 Interviewguide til medarbejdere) (Bilag 21 Interviewguide til kunder) Dette betyder at der, i forbindelse med de semistrukturerede interviews, har været fokus på interviewguiden, hvis samtalen har bevæget sig væk fra emnet af interesse. Dog er disse ikke specielt udførlige, da interviewene som nævnt, er semistruktureret. Inden interviewet blev påbegyndt blev de interviewede personer informeret om interviewets hensigt samt forløb. Desuden er de blevet gjort opmærksom på, at interviewet blev optaget, for herefter at blive transskriberet. Dette er gjort for at sikre, at der er foregået en klar forventningsafstemning blandt alle involverede parter. Da interviewet med direktøren for Bygma, Steffen Lavgesen, har været mere faktuelt orienteret, har det her været nødvendigt at lave et mere struktureret interview, som skulle munde ud i konkrete faktuelle oplysninger omkring Bygma og deres vigtigste interessenter. De konkrete spørgsmål fremgår af bilag 20. Fordelen ved denne dataindsamlingsmetode er at den er rig på data, dybdegående, detaljeret samt afdækkende, hvilket især er anvendeligt når adfærd og processer skal beskrives. (Eriksson 2008, s. 82) Ulempen er dog at der kan opstå problemstillinger, hvis den interviewede agerer anderledes i praksis, end der oplyses i interviewet. Altså kan der her være problemer med kvaliteten af data, hvis denne ikke underbygges. For at mindske denne Side 9 af 195

16 problemstilling er det fundet anvendeligt at supplere med dataindsamlingsmetoden observationer. Et andet element der kan være problematisk, i forbindelse med udførelsen af interviews, er medarbejdernes subjektivitet. Dette er der forsøgt at tage højde for, ved at forholde sig kritisk til medarbejdernes udsagn. (Eriksson 2008, s ) Alle interviewene er blevet udført af to interviewere med henblik på at sikre, at alle områder af interesse bliver berørt. Desuden skal dette være med til at sikre, at der fastholdes et naturligt flow i samtalen. Rent praktisk har der under hvert interview været en primær interviewer, som hovedsaligt har ført samtalen med den interviewede, mens den sekundære interviewer har suppleret. Ulempen ved at være to interviewere kan være, at den interviewede kan føle sig i undertal. Derfor er der gjort meget ud af, at sikre at den interviewede følte sig tilpas under interviewene, for at sikre en høj datakvalitet Observation Dataindsamlingsmetoden observation er anvendt til at indsamle data omkring, hvordan forretningsprocesserne foregår i praksis. Dette er et godt supplement til interviews, da medarbejdere nogle gange kan have svært ved at forklare, hvad de gør i praksis. Der er ofte en tendens til, at medarbejdere der har udført det samme arbejde i mange år, kan have svært ved at sætte ord på hverdagens ubevidste adfærd og rutiner, hvilket netop er disse små elementer, der bliver klarlagt ved hjælp af observationer. (Eriksson 2008, s. 86) Fordelene ved at benytte observationer er, at man ser tingene når de sker, og derved opnår et øjebliksbillede af processen. Ulempen er samtidig, at den ikke bidrager med viden omkring tanker og motivation, hvilket også forklarer, hvorfor der er anvendt interviews. (Eriksson 2008, s ) Der er benyttet ikke-deltagende observation og observatørerne har derfor forsøgt ikke at påvirke adfærden. Overordnet har hensigten været at undersøge, hvorvidt lagermedarbejderne udfører deres arbejde, som det blev beskrevet i interviewene. Derudover er der også blevet holdt for øje, om der var yderlige elementer, som ikke blev belyst ud fra interviewene. Der er foretaget observationer af de processer, som er af interesse: Varemodtagelse, pakning til levering samt udlevering til drive-in kunder. Disse processer er valgt på baggrund af, at det er de primære processer opgaven beskæftiger sig med. I den forbindelse har det været Side 10 af 195

17 essentielt at få et nuanceret billede af disse, hvilket er forsøgt ved at kombinere interviews med observationer. Inden observationerne blev der udformet en observationsguide, der skulle fungere som omdrejningspunkt for observationerne. (Bilag 10 Observationsguide) Observationsguiden er udformet på baggrund af den viden, der er blevet genereret i forbindelse med valg af virksomhed. Observationerne er foretaget enkeltvis, hvor alle observatører har dækket de samme processer. Som det fremgår af observationsskemaerne har observatørerne bevæget sig rundt i par, dog uden at der har været indbyrdes påvirkning. Denne måde at foretage observationer på, er valgt for at give et mere fyldestgørende billede af processerne, da forskellige observatører ligger mærke til forskellige aspekter. Dette er gjort ud fra devisen om, at fire øjne ser bedre end to. Ulempen ved manglende interaktion mellem observatørerne er, at der ikke er sparring omkring specifikke hændelser, og derfor kan der være elementer i processerne, som kun den ene observatør bemærker. (Eriksson 2008, s ) Undervejs i observationerne blev der skrevet stikord ned på observationsguiden, hvilket senere er blevet uddybet og er blevet til de endelige observationsskemaer. (Bilag Observationsskemaer over Bygmas forretningsprocesser) Der kan opstå forglemmelser, da observationsskemaerne kun udfyldes i stikord, imens observationerne blev foretaget. Disse blev først renskrevet senere, og for at mindske forglemmelser blev dette efterfølgende gjort så hurtigt som muligt Udfordringer forbundet med informationsgrundlag I forbindelse med det mere nærgående arbejde med processerne er der opstået ekstra spørgsmål og større behov for informationer. Disse spørgsmål er stillet til de relevante interessenter og er herefter inkorporeret i interviewene. Altså fremgår det her, at informationsindsamling er en iterativ og krævende proces, som kan være ressourcekrævende. En anden udfordring i forbindelse med informationsindsamlingen har været behovet for at indsamle intern information, hvilket har betydet at en stor del af den indsamlede information stammer fra Bygmas egne kilder. Dette har nødvendiggjort en kritisk stillingtagen til de forskellige elementer, hvilket også er forsøgt overkommet ved at anvende forskellige dataindsamlingsmetoder samt hele tiden at holde de forskellige elementer op imod hinanden. Side 11 af 195

18 1.9 Struktur over opgaven Der er udarbejdet en grafisk illustration af, hvorledes opgaven er opbygget. Dette er gjort for at skabe overblik over opgavens opbygning, struktur og indbyrdes sammenhæng. Samtidig illustrerer figur 1, hvilken del hvert hovedområde ønsker at besvare. Af figuren fremgår det, at hele opgaven er opbygget efter BPTrends Business Process Architecture Methodology. Indledning Enterprise level (Understand enterprise context) Forståelse af forretningskontekst Strategi Ekstern analyse I hvilken kontekst skal løsningen indgå? Process level (Analyse business process) Kortlægning af nuværende forretningsprocesser Swimlane diagrammering Proceskort Hvordan ser det ud på nuværende tidspunkt? Process level (Redesign business process) Optimering Lean Hvilke muligheder er der for at optimere dette? Process level og Enterprise level (Redesign business process, Define performance measures) Kortlægning af fremtidige forretningsprocesser Swimlane diagrammering Proceskort Hvordan ser det ud efter optimeringen? Process level (Redesign business process) IT-understøttelse IT-projektstyring Hvad skal der til for at opnå den ønskede situation? Vurdering Hvilken påvirkning har løsningen på konteksten? Konklusion Refleksion Figur 1 - Struktur over opgaven Side 12 af 195

19 2. Bygmas strategiske grundlag For at opnå en forståelse af Bygma og dens situation, foretages der en ekstern og intern analyse. Dette er gjort med henblik på at sikre, at det videre arbejde med Bygmas forretningsprocesser er tilpasset Bygmas strategi, og at strategien er tiltænkt i alle aspekter af det videre arbejde med processerne. Det er helt fundamentalt, at alt hvad virksomheden gør, er alignet til strategien, for ellers er det ikke muligt at opnå en konkurrencemæssig fordel på lang sigt. Der tages derfor udgangspunkt i følgende aktiviteter, for at sikre en fuld forståelse for forretningskonteksten: Ekstern analyse Fastlæggelse af strategi 2.1 Ekstern analyse Virksomheder er nødsaget til at fokusere på deres konkurrenter og markedsaktiviteter for at sikre deres konkurrencemæssige fordel og eksistensgrundlag. Overordnet set er profitmaksimering det, alle virksomheder tilsigter. Virksomheder er nødsaget til at agere mest fordelagtigt i forhold til deres kunder, men i ligeså høj grad med hensynstagen til konkurrenter og deres adfærd. Der udarbejdes derfor en ekstern analyse, da det er en analyse af virksomhedens omverden. (Kotler 2012, s. 331) Analyse af mikromiljø Hensigten med at analysere Bygmas mikromiljø er, at de selv kan påvirke dette, da der er tale om et nærmiljø, som virksomheden har et afhængighedsforhold til. (Kotler 2012, s. 334) Til belysning af Bygmas mikromiljø udformes en konkurrentanalyse som består af følgende: Competitor map Porters five forces Competitor map Ved en analyse af konkurrencesituationen er det vigtigt indledningsvist at få fastlagt, hvem konkurrenterne i markedet er, da dette er med til at definere markedet. Dette gøres ved inddragelse af competitor map. (Hollensen 2010, s ) Som tidligere nævnt i virksomhedsbeskrivelsen befinder Bygma sig på markedet for engrossalg til erhvervskunder, Side 13 af 195

20 der har tilknytning til bygge- og anlægsbranchen. Ved at tage udgangspunkt i et competitor map defineres branchen til at omfatte de virksomheder, der fører samme produktklasser som Bygma. Dette betyder, at denne opgave berører en forholdsvis snæver konkurrence. Denne branche er domineret af fire store spillere, som til sammen udgør en stor del af den samlede omsætning. (Bilag 4 Brancheomsætning) Det skal bemærkes, at den medtagede statistik over branchens omsætning omfatter både B2B og B2C handel. Det antages dog, at denne ligeledes er retvisende for markedsandelene i markedet. Bygma A/S største konkurrenter er henholdsvis DT Group, som ejer Stark, Saint Gobain, der ejer Optimera og Ditas a.m.b.a., der ejer XL-Byg. (Bilag 4 Brancheomsætning) Som nævnt tegner disse tre konkurrenter sig sammen med Bygma A/S, for en betydelig del af branchens omsætning. Udover disse fire store aktører findes der også flere mindre byggemarkeder, ligesom at Davidsen Tømmerhandel fortsat forsøger at vinde markedsandele. (Davidsen på nyt opkøb, 2013) Porters five forces Porters five forces inddrages med henblik på at analysere konkurrencesituationen i byggemarkedsbranchen. Analysen foretages ved at identificere og analysere fem fundamentale markedskræfter, der påvirker konkurrencesituationen. (Harmon 2007, s ) På baggrund af analysen vil det være muligt at identificere de markedskræfter, der gør markedet henholdsvist stærkt og svagt. Det er disse fem markedskræfter, der tilsammen danner overblik over konkurrencestrukturen i markedet. Grunden til denne analyse er medtaget, skyldes at disse markedskræfter kan være hæmmende eller fremmende for en virksomheds muligheder, for at realisere de opstillede mål. Undervejs i analysen vil Bygma blive inddraget, grundet det er virksomheden af interesse. Truslen fra nye udbydere Denne markedskræft afhænger ofte af, hvor store adgangsbarriererne til markedet er. Adgangsbarrierer er faktorer, der gør det vanskeligt for nye virksomheder at trænge ind på markedet. I byggemarkedsbranchen kræver det store kapitalinvesteringer at komme ind på markedet, da byggemarkeder opererer med såvel brede som dybe produktsortimenter. (Bilag 20, l & ) Dette sætter krav til den investerede kapital i forhold til at opretholde en konkurrencedygtig lagerservice. Samtidig stiller dette store krav til lokaler og inventar, Side 14 af 195

21 hvilket ligeledes kræver store investeringer. Denne barriere er altså med til at mindske truslen fra nye udbydere, grundet de høje kapitalkrav. Derudover har Bygma gennem mange års erfaring og træning opnået en vis know how omkring markedet, hvilket gør det muligt for Bygma at forblive omkostningseffektive. Mange af de større virksomheder i branchen såsom Bygma, Stark og XL-Byg er ældre og veletablerede virksomheder, hvilket også er medvirkende til, at gøre det svært for nye udbydere at trænge ind på markedet. Desuden kan det konstateres, at markedet de senere år har oplevet en faldende omsætning, hvilket medfører at markedet ikke er så attraktivt for nye udbydere. (Omsætningen falder i Byggeriet, 2013)(Brancheanalyse Håndværkere ) Dertil skal det medregnes, at der er tale om en konjunkturfølsom branche, hvilket ligeledes kan afskrække nye udbydere. (Bygge- og anlægsbranchen er et hovederhverv, n.d.) For at sammenfatte ovenstående punkter kan det konkluderes, at der er høje adgangsbarrierer på markedet, hvilket mindsker truslen fra nye udbydere på markedet. Truslen fra substituerende produkter Som udgangspunkt er der generelt mange substituerende produkter, der kan tilfredsstille en kundes behov. I tilfælde af, at et nyt marked tilbyder substituerende produkter, vil dette være en trussel og dermed en markedskraft, som er vigtigt at have for øje. På nuværende tidspunkt kan det konkluderes, at truslen fra substituerende produkter ikke er af betydning for branchen eftersom der på nuværende tidspunkt ikke er fundet andre brancher, der er i stand til at dække samme behov. Leverandørens forhandlingsstyrke Leverandører til byggemarkedsbranchen leverer råmaterialer, halvfabrikata og færdigvarer. Da Bygma og de resterende virksomheder i branchen ikke selv producerer varer, er det essentielt for hele branchen at kunne indkøbe og videresælge disse. Bygma har mange forskellige leverandører, hvilket indikerer at der er mange leverandører til branchen. (Leverandøroversigt 2014) Det er altså muligt for Bygma og de resterende virksomheder i branchen at skifte, hvis leverandørerne ikke lever op til Bygmas krav. (Bygma leverandører 2014) Side 15 af 195

22 I Bygma A/S tilfælde, ejes nogle af leverandørerne af Bygma Gruppen, hvilket er medvirkende til at gøre Bygma A/S mindre sårbar. (Filmen om Bygma Gruppen n.d., min. 3.50) Denne form for vertikal integration, som Bygma har benyttet sig af, er en markant fordel, da det giver kontrol over værdikæden, dog kræver dette væsentlige investeringer. Det kan derfor konkluderes, at leverandørernes forhandlingsstyrke er relativ svag. Dette skyldes primært det høje antal leverandører, hvilket giver store muligheder for at vælge eller fravælge sine leverandører. Samtidig har Bygma integreret vertikalt i værdikæden, hvilket betyder at de ejer nogle af deres leverandører. Dette er ligeledes med til at begrænse leverandørernes forhandlingsstyrke. Kundernes forhandlingsstyrke Generelt er kunder en vigtig interessent for virksomheden, og er derfor af stor betydning. Som figur 2 illustrerer, er slutbrugerne privatkunder. Dette er dog ikke branchens direkte kunder, da dette salg går gennem håndværkere og entreprenører. (Bilag 20, l ) Det antages i den forbindelse, at privatkunden er indifferent overfor, hvor råmaterialerne kommer fra, hvilket betyder at erhvervskunderne, altså håndværkerne, er de kunder virksomhederne i branchen ønsker at fastholde. Det er derfor vigtigt at have kendskab til erhvervskundernes behov og købsadfærd. Ud fra bilagene er det meget tydeligt at Bygmas kunder har samme behov og kriterier. Deres vigtigste kriterium er leveringssikkerhed i form af rette mængde, kvalitet, sted og tid. (Bilag 22, l ) Dette betyder, at det er en konkurrencemæssig nødvendighed, for virksomhederne i byggemarkedsbranchen, at være placeret de rette steder samt formå at have en kvalitetsdimension. Det er desuden nødvendigt for virksomheder i byggemarkedsbranchen at have et dybt men også bredt varesortiment. Kundernes købsadfærd er karakteriseret ved at de foretager informationssøgning i form af indhentning af tilbud ved de forskellige byggemarkeder, når der er tale om større ordre. I tilfælde af at der er tale om mindre ordre, foretages der ofte ikke indhentning af tilbud. (Bilag 19, l ) På trods af at der indhentes tilbud ved forskellige byggemarkeder så er der alligevel ofte tale om langvarige samarbejdsforhold, hvor der forekommer en del interaktion, og det bærer præg af personlige relationer. (Bilag 22, l. 87) Side 16 af 195

23 Leverandør Byggemarkeder (Bygma) Erhvervskunder Privatkunde Figur 2 - Oversigt over forsyningskæden Da det vurderes at de fleste byggemarkeder fremstår relativt ens betyder det, at det kan være svært for Bygma og de resterende virksomheder i branchen at differentiere sig. (Bilag 23, l ) (Bilag 24, l.30-33) Denne mangel på differentiering virksomhederne imellem kan være medvirkende til, at øge kundernes forhandlingsstyrke, idet virksomhederne tilfredsstiller samme behov. (Bilag 22, l ) Det kan altså konkluderes, at branchens kunder har en stor forhandlingsstyrke, hvilket primært skyldes at de fleste byggemarkeders produktsortiment er homogene. Rivalisering i branchen I enhver branche foregår der en rivalisering blandt de eksisterende virksomheder. Et forhold, der har stor betydning, og som fortæller meget om rivaliseringen i markedet, er antallet af udbydere. Som tidligere nævnt i competitor map, er der mange byggemarkeder. Konkurrencesituationen er derfor monopolistisk konkurrence, idet der er tale om mange udbydere og differentierede services. (Alt for mange byggemarkeder 2013) Under afsnittet omhandlende kundernes forhandlingsstyrke argumenteres der for, at de produkter som byggemarkederne fører, er relativt udifferentieret. Dog ønsker Bygma at differentiere den samlede oplevelse, som det er oplyst i virksomhedens idegrundlag. (Bilag 5 - Medarbejderhåndbog) Konkurrencestrukturen fortæller meget om rivaliseringen i branchen. Branchen er præget af nogle store spillere, hvor Stark er markedsleder, eftersom de har den største markedsandel. Bygma A/S er markedsudfordrer, og benytter sig af aggressive strategier for at indtage og erobre flere markedsandele. (Bygma løftede salg med 1 milliard, 2013) Dette ses især ved, at der er store investeringer i opkøb af andre forretninger, selvom dette er nedtonet grundet finanskrisen. (Bygma træder på opkøbsbremsen, 2013) Den intense brug af vækststrategier Side 17 af 195

24 er medvirkende til, at rivaliseringen i branchen øges. Det kan konkluderes at der i høj grad er rivalisering i markedet, hvilket betyder at dette er en meget stærk markedskræft. Derfor vil dette blive undersøgt nærmere i form af en analyse af vækststrategier samt parametermiks i den interne analyse. Sammenfatning af Porters five forces Ud fra ovenstående analyse kan det konkluderes at truslen fra nye udbydere, truslen fra substituerende produkter samt leverandørens forhandlingsstyrke er svage markedskræfter som indikerer at markedet er attraktivt. Høje adgangsbarrierer i form af investeret kapital samt mange leverandører, er medvirkende til at gøre markedet attraktivt for de allerede etablerede virksomheder. Dog betyder kundernes store forhandlingsstyrke, at branchen er udifferentieret samt rivaliseringen i branchen, at det ikke er et attraktivt marked, da disse elementer påvirker prisen og derved også markedets profitabilitet. Afslutningsvist kan der argumenteres for, at markedet bliver mere centraliseret, forstået på den måde, at de større spillere på markedet fører en forholdsvis aggressiv vækststrategi. Dette resulterer i en større markedsandel til de store spillere på markedet, mens de mindre virksomheder på sigt står til at blive udkonkurreret af de større virksomheder. 2.2 Fastlæggelse af strategi Ud fra den eksterne analyse kan det udledes, at det er vigtigt at Bygma har stor fokus på deres interne forhold og hele tiden sikrer at de kan opretholde en høj grad af kundeservice. Virksomheder er også nødsaget til at fokusere på deres egne værdier, ressourcer og kompetencer for at få overblik over deres styrker samt svagheder. Derfor udarbejdes der en intern analyse af virksomhedens interne forhold. Til at belyse Bygmas interne forhold analyseres der på følgende: Strategisk planlægning Treacy and Wiersema s three positioning strategies Virksomhedskoncept Vækststrategier Parametermikset Side 18 af 195

25 2.2.1 Strategisk planlægning For at sikre at have en forståelse for forretningskonteksten er det ikke nok kun at have styr på de eksterne forhold. For at kunne drage fordel af de muligheder som omverden tilbyder eller mindske de trusler, som eksisterer i omverden, så er det nødvendigt at have kendskab til den interne situation. Det skal bemærkes, at det ikke har været muligt at fremskaffe en nedskreven strategi for Bygma. Derfor er nedenstående analyse udarbejdet med henblik på, at klarlægge Bygmas strategi og forretningskontekst. Idegrundlag: Idegrundlaget omhandler Bygmas eksistensberettigelse. Det er vigtigt, at bemærke at idegrundlaget er orienteret omkring markedet. Bygmas idegrundlag er formuleret således: I Bygma ønsker vi at forsyne det professionelle marked og den øvre del af detailmarkedet med materialer og beslægtede ydelser til byggeri og indretning igennem et veluddannet personale i vores trælaster, byggemarkeder og i håndværksbutikker. (Bilag 5 Medarbejderhåndbog, s. 13) Vision: Visionen omhandler, hvor Bygma skal hen, altså i hvilken retning de ønsker at udvikle sig. Bygmas vision er formuleret således: I Bygma ønsker vi at fremstå overfor vores kunder, samarbejdspartnere og ikke mindst vores medarbejdere, som en virksomhed, der har fokus på: Trælast, hvor vi bl.a. vil indsnævre afstande til konkurrenter. Detail, hvor vi bl.a. vil udbygge vores byggemarkeder. Grossist, hvor vi bl.a. vil udvikle os til en værdiskabende distributør. (Bilag 5 Medarbejderhåndbog, s. 13) Værdier: Formålet med værdierne er at sikre at alle interessenter ved, hvad det er for nogle værdier, som Bygma står for i forbindelse med beslutningstagningen. Værdierne kan anvendes både internt og eksternt. Internt kan det anvendes i relation til medarbejderne, hvorimod det eksternt kan anvendes i relation til deres kunder og samarbejdspartnere. Bygma operer ud fra følgende værdisæt: (Bilag 5 Medarbejderhåndbog, s. 14) Side 19 af 195

26 Godt købmandskab Troværdighed Nytænkning Personlig læring Personaleledelse Holdspiller Virksomhedskoncept Et virksomhedskoncept beskriver, hvorledes en virksomhed orienterer sig strategisk. Et koncept kan forstås som retningslinjer for virksomhedens drift samt markedsføring, og er derfor et vigtigt element i enhver virksomhedsstrategi. Der findes to overordnede tilgange; Inside-out og outside-in. (Inside-out vs. Outside-in 2009) Bygma har et outside-in perspektiv, idet de tager udgangspunkt i kundernes ønsker og behov. (Bilag 20, l ) Deres virksomhedskoncept er marketingskonceptet, som hører under den overordnede tilgang outside-in. Argumentet for brugen af marketingskonceptet er udledt på baggrund af interviewet med Steffen Lavgesen og den strategiske planlægning, hvor der primært er fokus på kundetilfredshed. Der fokuseres derfor på, at tilpasse parametermikset til målgruppens behov og ønsker. (Bilag 5 Medarbejderhåndbog, s. 13) Derfor vil der senere blive foretaget en analyse af Bygmas parametermiks Treacy and Wiersema s three positioning strategies Figur 3 - Treacy and Wiersema's three positioning strategy Side 20 af 195

27 Treacy and Wiersema s three positioning strategies, figur 3, inddrages, idet den visualiserer, hvorledes en virksomhed orienter samt positioner sig. (Harmon 2007, s ) Ved at tage afsæt i Treacy and Wiersema s three positioning strategies, og sammenholde det med Bygmas strategiske planlægning og virksomhedskoncept, kan det udledes, at Bygmas primære fokus er rettet mod customer intimacy, idet de jævnfør deres virksomhedskoncept forsøger at have deres kunder i fokus. Samtidig er de meget orienteret omkring deres produkt. Dette kommer blandt andet til udtryk ved at der er stor fokus på medarbejdernes kompetencer og kvalifikationer med det formål at produkterne og den dertilhørende service er god. (Bygma Gruppen A/S, Building Supply 2013) Vækststrategi Der tages udgangspunkt i Ansoffs vækststrategier samt teorien omkring integration med det formål at analysere, hvilke vækststrategier Bygma benytter. (Kotler 2012, s ) Som det er blevet klarlagt i den eksterne analyse, så er der stor rivalisering i branchen. Derfor vil det følgende indeholde en analyse af, hvilke vækststrategier Bygma har benyttet i forsøget på at erobre markedsandele. Ansoffs vækstmatrice opererer med to parametre, som virksomheder kan ændre med det formål at skabe vækst. Parametrene produkt og marked gør det muligt for virksomheder at opnå vækst gennem fire forskellige situationer. (Kotler 2012, s.101) Markedsudvikling Bygma A/S sælger eksisterende produkter til nye markeder, kort sagt anvender Bygma A/S sig af vækststrategien markedsudvikling. Dette har Bygma A/S gjort ved brug af aggressiv vækststrategi, som gennem de sidste mange år, har udmøntet sig i mange nyåbnede butikker i nye geografiske områder. (Find Bygma 2014) Markedspenetration Udover markedsudvikling benytter Bygma A/S sig også af strategien markedspenetration. Ved markedspenetration sælges der eksisterende produkter til det eksisterende marked. Et øget salg til det eksisterende marked forsøges opretholdt ved at have en høj kundeservice, for derved at fastholde de eksisterende kunder. Ydermere forsøger Bygma A/S at erobre nye kunder ved at differentiere sig. Side 21 af 195

28 Produktudvikling Bygma har desuden benyttet sig af vækststrategien produktudvikling, hvilket er medvirkende til at de har et bredt og dybt produktsortiment. (Bilag 14 Kristina Laursens observationsskema, afsnit 1)(Bilag 24, l ) Selvom der er en vis form for udskiftning i produktsortimentet, er mange af produkterne i byggebranchen nogenlunde konstante, da det er mange af de samme materialer, som benyttes. (Bilag 20, l. 147) Integration Vertikal integration Bygma Gruppen har gennem ejerskab af datterselskaberne Profile, Scandinova og Hjalmar Wennerth foretaget vertikal integration, da disse er leverandører til Bygma A/S. (Filmen om Bygma, min ) Dette betyder at Bygma A/S har større kontrol over forsyningskædens up-stream aktiviteter. Horisontal integration Bygma har forsøgt at realisere deres mål ved brug af horisontal integration, herunder horisontal vækst, idet de har opkøbt flere konkurrerende virksomheder. (Historien om en dansk virksomhed i udvikling 2014) Dette er en måde at forsøge at mindske den stærke konkurrence, som blev tydeliggjort ved den eksterne analyse. Det kan på baggrund af vækstrategierne konkluderes, at Bygma har brugt mange ressourcer på at vækste, hvilket stemmer overens med at der er hård rivalisering i branchen. På nuværende tidspunkt er det problematisk at vækste ved en stigende omsætning grundet markedssituationen. Derfor kan det være fordelagtigt for Bygma at bruge deres ressourcer på, at opnå et bedre resultat gennem optimering af deres forretningsprocesser, hvilket på længere sigt vil minimere deres omkostninger. Side 22 af 195

29 2.2.5 Parametermiks Parametermikset er et vigtigt element i enhver virksomhed, da virksomheder har en bred vifte af handlingsparametre, der kan anvendes til at realisere deres mål. Parametermikset er en slags efterspørgselsdeterminant, som den enkelte virksomhed selv kan fastlægge. Parametermikset er bestående af de fire elementer, produkt, pris, distribution og promotion. (Kotler 2012, s. 31) Bygmas parametermiks analyseres med henblik på at fastlægge den helhed, Bygma tilbyder markedet. Produkt Det, at Bygma anvender vækststrategien produktudvikling, har betydning for dette parameter, da dette har indvirkning på sammensætningen af Bygmas produktsortiment. På trods af, at mange produkter i byggebranchen har en forholdsvis lang levetid, kræver det en naturlig udvikling i produktsortimentet, for at kunne forblive konkurrencedygtige. En af værdierne, som Bygma opererer ud fra er det at være nytænkende, hvilket blandt andet kommer til udtryk i forbindelse med fastlæggelse og udvidelse af produktsortimentet. (Bilag 5 Medarbejderhåndbog, s. 14) Bygmas sortiment tilhører produktkategorien industrielle produkter, hvor det kan betegnes som enten komponenter eller råmaterialer. (Kotler 2012, s ) Dette kan variere, da Bygmas produktsortiment er såvel bredt som dybt, hvilket skyldes deres brug af vækststrategien produktudvikling. (Bilag 20, l ) Pris Pris er et vigtigt parameter for Bygma, da det er et parameter der hurtigt kan ændres på. Prisen kan være en indikator for kvalitetsniveauet, og Bygma bør derfor være opmærksom på denne, da den sammen med de øvrige parametre, danner grundlaget for Bygmas ønskede positionering. Den reelle pris på varerne i Bygmas sortiment er ofte ugennemskuelig, da denne indeholder forskellige rabatter, alt efter omstændighederne og konteksten. Eksempelvis får en stor kunde som placerer en stor ordre også en større rabat. (Bilag 19, l ) På nuværende tidspunkt sammensætter den enkelte sælger selv tilbuddet, hvilket betyder at der kan forekomme stor variation i tilbuddet på den enkelte ordre. Dette kan være en udfordring for Bygmas sælgere, da de ikke har mulighed for at se, hvilke rabatter de andre sælgere har givet på de forskellige varenumre. (Bilag 19, l ) Side 23 af 195

30 Distribution Der argumenteres for, at Bygma A/S byggemarkeder følger distributionsstrategien selektiv dækning. (Find Bygma 2014) Dette stemmer overens med Bygma A/S ønske om at yde byggebranchens mest optimale service og betjening. (Bygma Gruppen A/S, Building Supply 2013) Den selektive dækning betyder, at Bygma A/S placerer sig i hele landet, dog primært i byer af en vis størrelse, da Bygma er nødsaget til at placere sig, der hvor deres kunder er. Dette kan også ses på kortet over Bygmas butikker. (Find Bygma 2014) Udover butikkerne leverer Bygma også varer direkte til byggepladserne, hvor der er mulighed for at få leveret uanset, hvor i landet leveringen skal foregå. Bygma leverer ud til alle adresser i Danmark, og hvis bestillingen er afgivet inden kl. 12, så leverer Bygma varerne næste dag. (Landsdækkende leveringsservice 2014) Promotion Promotion er vigtigt, da dette omfatter de aktiviteter, som Bygma benytter i sin kommunikation til markedet. (Kotler 2012, s. 691) I forhold til Bygmas promotion er der stor fokus på den personlige relation mellem Bygmas sælgere og deres kunder. Bygma forsøger blandt andet at skabe en tæt relation, ved at tilknytte en bestemt kunde til en bestemt sælger. (Bilag 19, l ) Desuden forsøger Bygma at skabe denne personlige relation, er ved at afholde forskellige kundearrangementer blandt andet i form af en årlig skiferie. På denne måde forsøges der at skabe en bedre loyalitet. (Bilag 19, l ) 2.3 SWOT opstilling Der udarbejdes en SWOT opstilling med det formål at opsummer, hvorledes Bygmas forretningssituation ser ud på nuværende tidspunkt. Styrker: - Bredt produktsortiment. - Kompetente medarbejdere. - Stærkt økonomisk grundlag. - Kontrol over up-stream aktiviteter Svagheder - Manglende differentiering. - Mange ressourcer på at vækste via vækststrategier. Muligheder - Nye kunder. Trusler - Hård konkurrence for de eksisterende virksomheder. - Vanskeligt at differentiere sig. - Konjunkturfølsomt marked. Side 24 af 195

31 3. Kortlægning af forretningsprocesser En forretningsproces er en gruppe af koordinerede aktiviteter, som leder mod et specifikt mål og resultat. (Bélanger 2012, s.237) For at kortlægge forretningsprocesserne, er der taget udgangspunkt i følgende: Rigt billede Horisontalt overblik Diagrammering af forretningsprocesser AS-IS diagrammering 3.1 Rigt billede Der er udarbejdet to rige billeder med henblik på at skabe et visuelt overblik over Bygmas situation. Et rigt billede er en uformel tegning af, hvorledes situationen opfattes. I et rigt billede fokuseres der på de væsentligste forhold og illustrerer de nuværende problemstillinger, som berøres i opgaven. (Mathiassen 2001, s ) Disse ønskes belyst samt optimeret indenfor de to hovedområder af interesse: Udlevering og pakning. Varemodtagelsen er ikke medtaget i det rige billede, da det vurderes at være svært at visualisere ændringerne på nuværende tidspunkt. Der er udarbejdet rige billeder over: Nuværende situation Fremtidig situation Det rige billede bruges til at definere scopet for hele projektet, og er derfor vigtigt i forbindelse med det videre arbejde Nuværende situation Det rige billede over den nuværende situation, figur 4, er udarbejdet ud fra de informationer, der er indsamlet fra de gennemførte interviews og observationer. Som beskrevet i analysen af Porters five forces, herunder kundernes forhandlingsstyrke så forventer Bygmas kunder en stabil, hurtig samt god service og hvor tid er en vigtig faktor. (Bilag 22, l ) For at efterkomme dette er det vigtigt at lagermedarbejderne har det fornødne overblik og den rette viden. En af Bygmas problemstillinger, der er illustreret ved hjælp af klinger, er at der forekommer unødvendig bevægelse. I tilfælde af, at lagermedarbejderne har behov for at søge Side 25 af 195

32 produktinformation er dette mere omfattende, eftersom de enten skal søge hjælp hos en kollega eller på kontoret. Ydermere er det problematisk at lagermedarbejderne enten skal huske eller notere sig, hvilke varer, der er udleveret, indtil de manuelt indtaster ordren på terminalen. (Bilag 16, l. 90) I tidsrummet fra varen er udleveret til den er indtastet i systemet, kan der opstå uoverensstemmelser, da det faktiske antal på lageret ikke længere stemmer overens med det oplyste. Derudover kan det være problematisk at huske større ordrer, og dermed er der større risiko for at der opstår fejl. En årsag til unødvendig bevægelse skyldes at pluklisterne skal afhentes fysisk på kontoret. (Bilag Observationsskemaer) Dette er illustreret ved hjælp af en klinge mellem lagermedarbejderen og kontoret. Disse problemstillinger kan betyde at kunderne må vente i længere tid, fejl i kundernes ordre og ultimativt en dårligere kundeoplevelse. Disse ting er modstridende med Bygmas tidligere nævnt strategi, hvor især kunden ellers er i fokus. Figur 4 - Nuværende situation Side 26 af 195

33 3.1.2 Fremtidig situation Løsningen til de førnævnte problemstillinger, er på nuværende tidspunkt tænkt at kunne løses ved brug af IT-understøttelse. Det er i dette henseende vigtigt at disse understøtter processerne, og i sidste ende forretningen, således at Bygma fortsat kan være konkurrencedygtige. Samtidig er det vigtigt at løsningen er i overensstemmelse med den tidligere analyserede strategi. I den forbindelse er det vigtigt, at løsningen inkorporeres i de nuværende arbejdsgange, således at medarbejderne adopterer løsningen. Ved at understøtte processerne med IT, vil kunderne kunne få en hurtigere service, eftersom håndterminalen indeholder produktinformation, der skaber et højere vidensniveau for lagermedarbejderne, hvilket vil få dem til at fremstå mere kompetente. Igennem hele den tiltænkte løsning er der fokuseret på, at denne skal støtte op omkring Bygmas forretningsprocesser. Figur 5 - Fremtidig situation Side 27 af 195

34 3.2 Horisontalt overblik Der er udarbejdet et horisontalt overblik over Bygmas forsyningskæde, hvilket fremgår af figur 6. Her er det muligt at anskue Bygma, som et system med input, proces og output samt hvorledes disse er forbundet. Dette gøres med det formål, at opnå og realisere Bygmas mål i forhold til generering af profit. Det betyder samtidig, at det horisontale overblik bidrager med et billede af, hvordan organisationens kerneelementer arbejder sammen for at opnå de fastlagte mål. (Harmon 2007, s ) Kerneelementerne er medtaget, og det ses, at inputtet består af de varer, som Bygmas leverandører leverer. Herefter er det Bygmas værdikæde, som transformerer og skaber en værditilvækst. Outputtet af processen går til Bygmas kunder hvis vigtigste kriterium er en høj lagerservicegrad og leveringssikkerhed i form af varer til rette tid, sted, mængde og kvalitet. (Bilag 22, l ) (Bilag 24, l )Hensigten er at den værditilvækst, som Bygma skaber i deres værdikæde, skal opfylde kundernes behov, hvilket er medvirkende til at fastholde deres kunder. Dette er altså en iterativ proces, forbeholdt at Bygma dækker kundernes krav og behov. Feedback angiver data omkring kundeforhold og kundetilfredshed, hvilket kan være behjælpeligt til at få større indsigt i kundeforholdene, der kan bruges til strategiske tiltag. Leverandører Tilfredsstillede kunder & varer Bygmas værdikæde Tilfredsstillede kunder & varer Erhvervskunder Feedback Erhvervskunder Figur 6 - Horisontalt overblik Det horisontale overblik er medtaget, da det bidrager med yderligere information end organisationsdiagrammet og procesdiagrammet, der netop fokuserer på de interne relationer. (Harmon 2007, s. 67) Dette horisontale overblik fokuserer derimod på de eksterne relationer, hvoraf de vigtigste interessenter indgår. Side 28 af 195

35 3.3 Diagrammering af forretningsprocesser For at kunne udvikle og optimere de valgte processer er det nødvendigt at beskrive, hvordan de tilsvarende processer foregår på nuværende tidspunkt. Ifølge BPTrends Process Architecture Methodology vil kortlæggelsen af de aktuelle processer, analysen af disse samt analysen af de fremtidige processer befinde sig på Process level, illustreret i figur 1. (Harmon 2007, s. 60) Til at beskrive og forstå Bygmas nuværende processer, hvor optimeringspotentialet er størst, er der anvendt AS-IS diagrammering. AS-IS diagrammer kortlægger rækkefølgen af de nuværende processer, samt hvordan de forskellige processer påvirker hinanden og i hvilken afdeling processen foregår. Denne diagrammeringsmetode er anvendt, eftersom projektet er udarbejdet ud fra BPtrends Process Architecture Methodology, hvilket giver en metodiske binding i forhold til valg af diagrammeringsmetode Elementer i procesbeskrivelsen Der er flere kerneelementer i procesbeskrivelsen, herunder swimlanes, events, processer, pile, og diamonds. (Harmon 2007, s ) Swimlanes viser et flow fra en instans til en anden, hvor swimlanes her repræsenterer afdelinger, funktioner eller vigtige interessenter. Idet der også forekommer en ekstern entitet, er denne blevet placeret på sin egen swimlane, der er separat fra Bygmas processer. En proces er et sæt af aktiviteter, der modtager og transformerer en eller flere input og generere en eller flere outputs. Disse er repræsenteret ved firkanter med runde hjørner. En event er et simpelt punkt i tiden, der er repræsenteret med cirkler, og som igangsætter en proces. Slutningen af en proces er repræsenteret ved en ring med en tyk kant, hvorimod dette andre steder anvendes til at indikere, at der ikke ønskes at følge et givent flow længere, da det ikke længere er af interesse. Pilene kan repræsentere både informationer eller objekter. Diamonds repræsenterer en beslutning der foretages ud fra den foregående proces. Der er i alt fire forskellige diamonds, hvoraf tre benyttes. Side 29 af 195

36 3.3.2 High-level procesdiagram med organisationsdiagram og værdikæde Der er udarbejdet et procesdiagram på high-level niveau med tilhørende organisationsdiagram og værdikæde. Dette er gjort med henblik på at vise, hvordan de forskellige interne elementer er forbundet. Derudover udformes disse diagrammer for at vise nedbrydningen fra værdikæden til et high-level procesdiagram, som senere hen nedbrydes til AS-IS processer. (Harmon 2007, ) Værdikæde Øverst i figur 7 ses Bygmas værdikæde, som på trods af et bredt produktsortiment samt forskellige typer af kunder, blot består af én værdikæde. Dette skyldes at processerne som udgangspunkt minder meget om hinanden fra gang til gang, hvorfor der ikke er stor forskel i værdikædens aktiviteter Organisationsdiagram Der er udarbejdet et organisationsdiagram med tilhørende funktioner for Bygma. De forskellige funktioner, der varetages af de forskellige afdelinger og interessenter, fremgår som swimlanes i high-level diagrammet. Det skal bemærkes, at afdelingen salg varetager opgaverne omkring salgsprocessen, hvorimod afdelingen kontor dækker over kontoret, som er tilhørende lageret. (Bilag 1A Oversigt over Bygmas grund) Kontoret har til opgave at genbestille varer, udskrivning af pluklister samt administrationen til levering til Bygmas kunder. Diagrammet er udarbejdet med henblik på at beskrive organisationens basisstruktur. (Harmon 2007, s.68) High-level diagram Der er udarbejdet et procesdiagram på high-level niveau, hvor hensigten er at skabe et overblik over Bygmas kerneprocesser. Dette procesdiagram fremgår af figur 7, som giver en naturlig afgrænsning af, hvad der ses nærmere på i AS-IS diagrammerne, hvilket er vist med et plus i de udvalgte processer. De processer, der er medtaget i dette diagram, er de primære aktiviteter Bygma udfører for at imødekomme kundernes behov, generere profit samt sikre en konkurrencemæssig fordel. Formålet med udførelsen af processerne er at tilføre værdi til forretningen. Samtidig er dette high-level diagram et godt supplement til det tidligere udarbejdet horisontale overblik, idet dette diagram illustrer de interne relationer, hvorimod det horisontale overblik viser organisationen med de eksterne relationer. Side 30 af 195

37 Det er muligt at medtage en tidshorisont, men eftersom der forekommer en del iteration og mange af processerne går igen, grundet længerevarende forhold med kunderne, vurderes det at dette ikke vil bidrage til en yderligere forståelse. Beskrivelse af processer High-level diagrammet Følgende er en beskrivelse af High-level diagrammet, der fungerer som et supplement til diagrammet. Kundeforespørgsel Når en kunde bestiller en vare sætter dette gang i ordreprocessen, som varetages af salgskontoret. Her foregår der i samspil med kunden en forespørgsel efterfulgt af et tilbud, hvilket i tilfælde af accept, udmunder i en salgsordre. (Bilag19, l ) Da opgaven ikke har fokus på ordreprocessen afgrænses der i diagrammet fra de tilfælde, hvor tilbuddet ikke accepteres. Den lageransvarlige udskriver en plukliste, som lagermedarbejderne henter på den lageransvarliges kontor, hvorefter processen pakning starter. (Bilag 12 Jakob Mortensens observationsskema, afsnit 2) Når lagermedarbejderen har færdiggjort den bestilte ordre, afhenter udgående logistik den færdige ordre. Behov for opfyldning Der kan opstå situationer, hvor Bygma har behov for opfyldning af deres varebeholdning. Dette indebærer både opfyldning af det eksisterende produktsortiment samt udvidelse af dette. Indkøbsafdelingen starter processen ved at afgive en ordre til Bygmas leverandører, hvorefter en forsendelsesproces sker. Herefter modtager Bygma varerne, som efter kontrol lægges på lager. Herefter afsluttes aktiviteten, idet lageret er blevet fyldt op, og behovet derfor er blevet mødt. (Bilag 16, l ) Drive-in kunde ankommer I tilfælde af at kunden selv ønsker at afhente varerne, er det udleveringsprocessen, som påbegyndes. Lagermedarbejderne tager sig af kunderne, der ankommer og afgiver en bestilling, hvorefter de ønskede varer udleveres. (Bilag 11 Oliver Halds observationsskema, afsnit 3) Det lille plus, der forefindes i bunden af udleveringsprocessen er et eksempel på en Side 31 af 195

38 proces, der nedbrydes yderligere i AS-IS og TO-BE diagrammerne. Processen udlevering afsluttes, når kunden forlader ekspeditionshallen med de udleverede varer samt følgeseddel. (Bilag 12 Jakob Mortensens observationsskema, afsnit 3) Fakturering Ved en fastsat dato hver måned faktureres kunderne, som er tilknyttet den pågældende sælger. Efter faktureringsprocessen modtager Bygma betaling fra kunden, hvorefter aktiviteten afsluttes. (Bilag 22, l ) Returneringsforespørgsel Der kan opstå en situation, hvor Bygmas kunder har behov for at returnere nogle varer. Returneringsprocessen starter når der forekommer en returneringsforespørgsel. (Bilag 22, l ) Salgsafdelingen tager sig af returneringsprocessen, hvor udgående logistik får en notifikation om afhentning af varer hos kunden. Alternativt returnerer kunden selv de overskydende varer. De returnerede varer kontrolleres, inden de ligges på lager, hvilket leder tilbage til varemodtagelsesprocessen. Når varemodtagelsen er foretaget, afsluttes aktiviteten. (Bilag 19, l ) Side 32 af 195

39 Varer Bygmas værdikæde Varer Procesdiagram over Bygma High level Bygmas organisationsdiagram Salg Salg Kunde Ordreproces Behov for opfyldning Kunde ankommer Plukliste Fast månedlig fakturerings dato Betaling Fakturering Returneringsproces Kundeforespørgsel Returneringsforespørgsel Lager Indkøb Indkøbsproces Afgivelse af bestilling Kontor Lager Kontrol Varemodtagelse Udlevering Pakning Færdigjort ordre Varer Notifikation Udgående logistik Indkøbsordre Varer Levering Afhentning Ekstern Leverandør Forsendelsesproces Figur 7 - High-level diagram Side 33 af 195

40 3.4 AS-IS diagrammer med tilhørende proceskort For at belyse Bygmas nuværende forretningsprocesser udarbejdes der AS-IS diagrammer for følgende processer, som det også fremgår af high-level diagrammet: Varemodtagelse Udlevering til drive-in kunder Pakning til udlevering Dette betyder, at AS-IS diagrammeringen tager afsæt i det udarbejdede high-level diagram. Analysen af AS-IS processerne er foretaget på baggrund af interview med medarbejderne, bilag samt observering af processerne bilag Proceskort I dette afsnit ses de proceskort, der tilhører de respektive AS-IS diagrammer. Proceskortene er udformet således, at de indeholder informationer og beskrivelser af de mest relevante elementer i processen. Dette kommer til udtryk ved, hvem der udfører processen, en beskrivelse af selve processen, samt input og output. På nuværende tidspunkt benytter Bygma sig ikke af Key Performance Indicators, dette kan dog være fordelagtigt at medtage når selve optimeringen af processerne skal foregå. Da Bygma ikke benytter det på nuværende tidspunkt vil dette først fremgå af proceskortene for TO-BE processerne. Side 34 af 195

41 3.4.1 AS-IS diagram for varemodtagelsen Varemodtagelsen er udvalgt til yderligere nedbrydning, hvilket er gjort med henblik på optimering. AS-IS Varemodtagelse Step 1. Colli tjekkes for fejl og mangler. Step 2. Fintælling sker både manuelt og med håndscanner Step 3. Tastes i systemet Kontor Varemodtag-else Varer ankommer Kontrolproces Nej Kontakt leverandøren Er der overensstem melse? Ja Intern logistik Allokeringsproces Hvor skal varen placeres? Lager Opfyldning af varer Til lager Til afhentning Kunde Notifikation Ekstern Leverandør Afstemning af aftale Figur 8 - AS-IS Varemodtagelse Proceskort til varemodtagelse Nr. 1 Proces Hvem Input Output Kontrolproces. Den ansvarlige for varemodtagelsen. Beskrivelse: Ankomne varer. Kontrollerede varer. Først kontrolleres det, hvorvidt det optalte antal collí stemmer overens med det, der er oplyst på følgesedlen. Herefter kontrolleres varerne i forhold til følgesedlen. Dette foregår både manuelt og via håndscanner, da ikke alle varenumre har tilknyttet stegkoder. (Bilag 17, l. 8-21) Problemstillinger: Når optælling foregår manuelt, er der større risiko for fejl. Side 35 af 195

42 Nr. 2 Proces Hvem Input Output Kontakt leverandøren. Beskrivelse: Den ansvarlige for varemodtagelsen. Et kontrolleret parti varer, hvor der forekommer uoverensstemmelse. Kontakt til leverandøren. I tilfælde af at der er uoverensstemmelse i de modtagne varer kontaktes leverandøren. Efter kontakten er etableret, afstemmes aftalen med leverandøren, således at det bliver afklaret, hvad der skal ske. Ved mangler i leverancen skal der eksempelvis afklares, hvorvidt der skal eftersendes nogle flere varer, eller om de manglende varer skal krediteres. Processen afstemning af aftale er derfor ikke medtaget som proceskort, da den sker i samspil med en ekstern leverandør, hvilket opgaven er afgrænset fra. (Bilag 17, l ) Nr. 3 Proces Hvem Input Output Allokeringsproces. Den ansvarlige for Kontrollerede Allokerede varer. varemodtagelsen. varer. Beskrivelse: Den ansvarlige for varemodtagelsen allokerer, de kontrollerede varer ud til deres respektive områder. (Bilag 17, l ) Eksempelvis allokeres træ til område EA. (Bilag 1B Oversigt over ekspeditionshallen) Det skal bemærkes, at allokeringen af varer omfatter bestemmelse af hvor varen skal hen, samt distribuering til det overordnede område. Problemstillinger: Den fysiske allokering sker manuelt og kræver en vis grad af viden for at være efficient. Der kan være ressourcespild i forbindelse med, at varerne allokeres ud af to omgange. Side 36 af 195

43 Nr. 4 Proces Hvem Input Output Opfyldning af varer. Beskrivelse: Lagermedarbejder. Varer placeret i det overordnede område. Varer sat på plads på lokation. Lagermedarbejderen tager de allokerede varer, fra det overordnede område og placerer dem på deres korrekte lokation. Problemstillinger: Allokerede varer placeres forkert. Nr. 5 Proces Hvem Input Output Notifikation. Beskrivelse: Den ansvarlige for varemodtagelsen. Hjemkomne og kontrollerede varer. Notifikation til kunden om hjemkomne varer. I tilfælde af at der er bestilt varer direkte hjem til kunden, kontakter den ansvarlige for varemodtagelsen denne med besked om, at varerne er klar til afhentning. (Bilag 17, l ) Problemstillinger: Tidskrævende at tage personlig kontakt til kunden. Side 37 af 195

44 3.4.2 AS-IS diagram for udlevering til drive-in kunder Ligesom for varemodtagelsen vurderes det, at der forefindes et optimeringspotentiale i udlevering til drive-in kunder. Derfor analyseres denne proces nærmere, for at klarlægge den nuværende situation. AS-IS Udlevering Fjernlager Ekspeditionshal Kunde ankommer Findes varen på lager Ordre pakkes Ja Find vare Nej Er ordren komplet Ja Terminal Nej Ordre indtastes Ordre færdigregistreret Kontor Notifikation vedrørende manglende varer Indsamling af viden Database Figur 9 - AS-IS Udlevering til drive-in kunder Proceskort for udlevering til drive-in kunder Nr. 1 Proces Hvem Input Output Ordre pakkes. Lagermedarbejder. Kundeordre + varer. Beskrivelse: Færdigpakket ordre. En kunde ankommer og afgiver sin ordre. Herefter pakkes den afgivne ordre af lagermedarbejderen i samspil med kunden. (Bilag 13 Line Danielsens observationsskema, afsnit 3) Problemstillinger: Hvis kunden ikke afgiver hele ordren på én gang, kan det medføre unødvendig bevægelse. Side 38 af 195

45 Hvis kunden har spørgsmål til et produkt, som lagermedarbejderen ikke har kendskab til, kan dette medføre forlænget ekspeditionstid og dermed også en forringet kundeservice. Hvis kunden ønsker nogle varer, som ikke er på lager kan dette medføre en forringet lagerservicegrad. Hvis for mange af varerne står på fjernlageret og ikke i ekspeditionshallen, kan dette medføre unødvendig transport som såvel en forlænget ekspeditionstid. (Bilag 13 Line Danielsens observationsskema, afsnit 3) Nr. 2 Proces Hvem Input Output Find vare. Lagermedarbejder. Manglende varer i ekspeditionshallen. Beskrivelse: Lokaliseret vare, som bringes til ekspeditionshal. Alternativt notificeres der vedrørende manglende varer. I tilfælde af, at ordren ikke er komplet, fordi varen ikke er i ekspeditionshallen, skal denne findes på fjernlageret. (Bilag 13 Line Danielsens observationsskema, afsnit 3) Findes varen ikke, notificeres kontoret herom. (Bilag 16, l ) Problemstillinger: Kan varen ikke lokaliseres på fjernlageret, vil dette skabe ekstra arbejde i form af notifikation til kontoret. I tilfælde af uoverensstemmelse mellem det fysiske og det optalte kan dette skabe forvirring, hvilket kan medføre en forringelse af kundetilfredsheden, såfremt varen ikke kan leveres. Det kan være problematisk, hvis der er for mange gentagende ture til fjernlageret. Side 39 af 195

46 Nr. 3 Proces Hvem Input Output Indsamling af viden. Beskrivelse: Lagermedarbejderen. Manglende produktinformation. Fyldestgørende information om produktet. I tilfælde af at en kunde ønsker information omkring et produkt, som lagermedarbejderen ikke er bekendt med, indsamles denne viden hos kollegaer. Er dette ikke muligt videresendes kunden til dens respektive sælger. (Bilag 16, l ) Problemstillinger: Længere ekspeditionstid når lagermedarbejderen skal indsamle viden hos kollegaer. Forringelse af kundetilfredshed, i tilfælde af at kunden sendes videre til sælgeren. Nr. 4 Proces Hvem Input Output Ordre indtastes. Beskrivelse: Lagermedarbejderen. Færdigpakket ordre. Nedskrivning af lager + følgeseddel til kunde. Lagermedarbejderen indtaster den færdigpakkede ordre i systemet, hvilket udføres ved de opstillede terminaler i ekspeditionshallen. Efterfølgende udskrives følgesedlen, der gives til kunden. Når ordren afsluttes og følgesedlen er udskrevet, lagres kundeordren i en database, hvorefter nedskrivningen af lageret sker. (Bilag 11 Oliver Halds observationsskema, afsnit 3) Problemstillinger: Det kan være problematisk at ordren ikke indtastes løbende, da det kan medføre fejl såsom forglemmelser eller forkert indtastet varenummer. Det er problematisk at alt indtastningen foregår manuelt. Der kan forekomme en del unødvendig bevægelse til og fra de opstillede terminaler. Side 40 af 195

47 3.4.3 AS-IS diagram for pakning til levering Det vurderes at den nuværende proces for pakning til levering er ineffektiv, derfor er denne proces medtaget, da der her forefindes et optimeringspotentiale. AS-IS Pakning Ekspeditionshal Kontor Plukliste Ordre pakkes Ja Udskrivning af plukliste Nej Er ordren komplet? Notifikation vedrørende manglende varer Fjernlager Findes varen på lager Find vare Ja Nej Udgående logistik Færdiggørelse af ordre Ordren afhentes Step 1. Undersøg om varen er på fjernlager. Step 1.a. Medbring den fundne vare. Figur 10 - AS-IS Pakning til levering Proceskort for pakning til levering Nr. 1 Proces Hvem Input Output Ordre pakkes. Lagermedarbejder. Plukliste +Varer. Færdigpakket ordre. Beskrivelse: Der udskrives en plukliste på baggrund af en kundeordre. Denne lægges i en ordrebakke på kontoret og afhentes af den lagermedarbejder, der skal pakke ordren. Ordren pakkes herefter ud fra pluklisten. (Bilag 12 Jakob Mortensens observationsskema, afsnit 2) Side 41 af 195

48 Problemstillinger: Processen besværliggøres af en del ekstra bevægelse. Dette sker både ved den fysiske afhentning af pluklisten, samt ved pakning af ordren, da pluklisten ikke tager højde for varernes placering. (Bilag 16, l ) Det kan være problematisk at lagermedarbejderne går til og fra den pågældende ordre pga. drive-in kunder. Dette kan være med til nemmere at skabe fejl, eftersom man går til og fra processen. (Bilag 11 - Oliver Halds Observationsskema, afsnit 2) Nr. 2 Proces Hvem Input Output Find vare. Beskrivelse: Lagermedarbejder. Manglende varer i ekspeditionshallen. Lokaliseret vare, som bringes til ekspeditionshal. Alternativt notificeres der vedrørende manglende varer. I tilfælde af, at ordren ikke er komplet, fordi varen ikke er i ekspeditionshallen, skal denne findes på fjernlageret. Findes varen eller passende substitut ikke, notificeres kontoret herom. (Bilag 16, l ) Problemstillinger: Kan varen ikke lokaliseres på fjernlageret, vil dette skabe ekstra arbejde i form af notifikation til kontoret. I tilfælde af uoverensstemmelse mellem det fysiske og det optalte kan dette skabe forvirring, hvilket kan medføre en forringelse af kundetilfredsheden, såfremt varen ikke kan leveres. Det kan være problematisk, hvis der er for mange gentagende ture til fjernlageret. Side 42 af 195

49 Nr. 3 Proces Hvem Input Output Færdiggørelse af ordre. Beskrivelse: Lagermedarbejder. Færdigpakket ordre. Færdigpakket ordre klar til afhentning. Når en ordre er færdigpakket bliver den filmet og køres derefter til afhentningsstedet. (Bilag 14 Kristina Laursens observationsskema, afsnit 2) Samtidig bliver pluklisten lagt i ordrebakken for færdigpakkede ordre, der står på kontoret. Herefter udskrives følgesedlen og vedlægges sammen med varerne. (Bilag 14 Kristina Laursens observationsskema, afsnit 2) Problemstillinger: Det kan være problematisk, hvis der i pakningsprocessen er opstået forsinkelser, da det kan medføre ventetid for chaufførerne og forsinkelser i leveringen til kunden. Det kan være problematisk, at lageret reguleres forud for pakningen, da dette kan skabe forvirring i forhold til udlevering til drive-in kunder. Som det fremgår af proceskortene er der en del problemstillinger forbundet med de nuværende arbejdsprocesser. Dette er i uoverensstemmelse med Bygmas strategi, hvilket er essentielt at adressere. På baggrund af AS-IS diagrammeringen af varemodtagelsen vurderes det, at processen ikke indeholder det største optimeringspotentiale. Dette vil få indvirkning i resterende del af projektet, hvor fokus primært vil være på processerne for pakning og udlevering til drive-in kunder, da det vurderes at disse indeholder størst optimeringspotentiale. 3.5 Gap Som det fremgår af de to rige billeder og AS-IS diagrammerne over forretningsprocesserne, er der uoverensstemmelse mellem Bygmas nuværende situation og den ønskede situation. Dette betyder altså, at der er et gap. Dette kommer til udtryk i form af, at der ikke performes optimalt eller at der ikke er tale om den rette kapabilitet. Side 43 af 195

50 3.5.1 Performance- og capability gap Som figur 11 indikerer, er der både et performance- og capabilities gap, mellem den nuværende og den ønskede situation. (Harmon 2007, s ) Begrebet performance gap indikerer forskellen mellem, den nuværende og ønskede performance. Disse bliver yderligere illustreret i henholdsvis AS-IS og TO-BE diagrammerne. I forhold til Bygma er der på nuværende tidspunkt ingen målinger af performance i forhold til de valgte processer. Eftersom måling og styring er et vigtigt element i forbindelse med at opnå den ønskede optimering, vil Key Performance Indicators og measures være medtaget i TO-BE proceskortene. Capability gap dækker over, hvordan processerne udføres nu, kontra hvordan de ønskes udført i fremtiden, hvilket også er illustreret ved hjælp af AS-IS og TO-BE proceskortene. I forhold til Bygma dækker AS-IS over, hvordan processerne pakning, udlevering og varemodtagelse udføres på nuværende tidspunkt, imens TO-BE beskriver hvordan processerne i fremtiden vil se ud, efter optimering af disse. Dette er gjort med henblik på at skabe mest mulig værdi i Bygma. Ingen målinger af performance Målinger for Bygmas fremtidige performance Performance Gap AS-IS TO-BE Capabilities Gap Bygmas nuværende forretningsprocesser Bygmas ønskelige forretningsprocesser efter optimering Figur 11 - Performance and capability gap Side 44 af 195

51 3.5.2 Gap-kort Ud fra figur 11 fremgår det, at der på nuværende tidspunkt er der et gap mellem den nuværende og den ønskede situation i Bygma. Derfor inddrages et Gap-kort, idet dette er medvirkende til at tydeliggøre og overskueliggøre grunden til, at der eksisterer et gap. (Harmon 2007, s ) Der er derfor udarbejdet et Gap-kort med henblik på at give et visuelt overblik over, hvorledes årsager, problemer og konsekvenser i Bygma hænger sammen og påvirker hinanden. Som det fremgår af Gap-kortet, figur 12, er de opstillede årsager, problemer og konsekvenser indbyrdes forbundne. Eksempelvis er spild en konsekvens af problemet ineffektiv ekspedition af drive-in kunder. En af årsagerne, som medfører en ineffektiv ekspedition er en ineffektiv brug af informationssystemer. Altså er spild indbyrdes forbundet med ineffektiv brug af informationssystemer. Desuden fremgår det af Gap-kortet, at Bygmas problemer består af en ineffektiv ekspedition af drive-in kunder. Her kan det være problematisk, at det tager for lang tid at udlevere varerne. Samtidig kan lagermedarbejderne have udfordringer med at have en komplet produktviden inden for alle områder. Dette kan medføre at kunden får en dårligere oplevelse og derfor bærer det ikke præg af en god kundeservice. Sidst kan det nævnes, at en ineffektiv ekspedition også dækker over omarbejde såsom fejl begået af medarbejdere. Årsag Problemer Konsekvenser Manglende kommunikation (tavs viden) Ineffektiv ekspedition (Drive-in) Fejl - tid Ineffektiv brug af info.systemer - viden Spild -omarbejde Manglende planlægning Længere gennemløbstid For meget manuelt arbejde Kunder i tvivl om hvad de skal have Tab af kunder For lang pakketid til levering Besværlig pakkeproces Højere omkostninger Tab af goodwill Figur 12 Gap-kort Det er tydeligt at Gap-kortet anskueliggør behovet for optimering af Bygmas forretningsprocesser. Derfor vil dette blive brugt til det videre arbejde med optimering af Bygmas forretningsprocesser. Side 45 af 195

52 4. Procesoptimering Ud fra de opstillede problemstillinger i AS-IS beskrivelsen og Gap-kortet er det tydeligt, at der eksister problemer, hvilket indikerer at der foreligger et optimeringspotentiale. Det er derfor logisk at undersøge, hvorvidt en optimering vil være fordelagtig. For at klarlægge hvorledes Bygmas forretningsprocesser kan optimeres tages der afsæt i optimeringsmetoden Lean. Det skal bemærkes, at Lean blot er én ud af flere optimeringsmetoder, men denne anses som værende mest optimal til løsning af Bygmas problemstillinger grundet dennes fokus. 4.1 Lean Lean er et koncept, der omhandler helhedsorienteret værdiskabelse, som også kaldes Kaizen. (Nørgaard 2009, s ) Dette betyder, at værdiskabelse er omdrejningspunktet for hele optimeringen med henblik på at forbedre forretningen og dennes processer. Lean fokuserer på eliminering af alle ikke-værdiskabende processer og aktiviteter, hvilket kaldes spild. Spild dækker over processer eller aktiviteter, som tilfører omkostninger uden at tilføre værdi. (Nørgaard 2009, s. 83) Det er en endeløs søgen efter identifikation og eliminering af spild med det formål at skabe processer, som kan levere den efterspurgte mængde til de efterspurgte leveringsforhold, herunder tid, kvalitet og pris. Derudover har Lean også fokus på kortere leveringstid og forbedring af produktivitet. Det skal dog bemærkes, at der kan være nogle menneskelige faktorer, der kan blive en udfordring i forbindelse med indførslen af Lean. (Drohomeretski 2013, s. 810) Ud fra figur 7 ses det udarbejdede high-level diagram, der visualiserer den overordnede måde, hvorpå Bygma transformerer input til output, og det er i denne transformation, at der kan skabes værdi for kunden. I forbindelse med Lean er det derfor essentielt at identificere kundernes karakteristika, og hvad der skaber værdi for dem, for at sikre at kundernes behov og ønsker tilfredsstilles. (Liker 2004, s. 27) Derfor tager optimeringen afsæt i den udformede kundeanalyse, som blev berørt i forbindelse med markedskræften kundernes forhandlings styrke under Porters five forces analysen. For at komme i dybden med Lean, vil følgende blive beskrevet: Kaizen De 3 M'er Aktiviteters værdiskabelse Spildtyper identificeret i Bygma Side 46 af 195

53 Hensigten med inddragelsen af Lean i forhold til Bygmas situation, sker på baggrund af de udformede AS-IS diagrammer, der identificerede og tydeliggjorde problemstillinger i Bygma. Problemstillingerne og konsekvenserne af disse blev beskrevet ved hjælp af Gap-kortet, som også er inddraget i arbejdet med Lean. Derudover er der gennem den interne og eksterne analyse blevet tydeliggjort vigtigheden i at Bygma opnår kortere leveringstid, bedre kvalitet, mere tilfredse kunder, bedre produktivitet, bedre udnyttelse af ressourcer og kompetencer samt en hurtigere omsætningshastighed, ved at fokusere på fleksible processer. Optimering af processer er yderst relevant, da disse i Bygmas tilfælde vil medføre lavere omkostninger og alt andet lige et bedre resultat. Dette vil være fordelagtigt for Bygma, da de befinder sig i en konjunkturfølsom og mættet branche som blev fastlagt i Porters five forces, hvilket gør det svært for Bygma at øge omsætningen. (Bygge- og anlægsbranchen er et hovederhverv, n.d.) Kaizen Kaizen er en iterativ proces, hvor der foretages vedvarende forbedringer uanset deres størrelse. Målet med Kaizen er at gøre medarbejderne i stand til, selv at løse problemer, dokumentere og forbedre processer, indsamle og analysere data og derved være selvledende. (Christiansen 2006, s ) Det skubber beslutningsprocessen ud til de medarbejdere, der udfører processerne. Som det fremgår af Bygmas idegrundlag og værdier, har Bygma stor fokus på at have kompetente medarbejdere. Det at have kompetente medarbejdere, gør det muligt for Bygma at tillægge lagermedarbejderne mere ansvar, således at de har mulighed for at inkorporere Kaizen i deres daglige arbejdsgange. Ved at have fokus på Kaizen kan der fortsat bygges videre på de optimeringer, denne opgave berører. Denne konstante fokus på forbedringer vil hjælpe Bygma med, at forblive konkurrencedygtige på lang sigt. Det er en forudsætning at alle medarbejdere forstår vigtigheden i at involvere sig i Kaizen processen. Eksempelvis kræver det at alle lagermedarbejderne bidrager til at sikre, at den ønskede produktinformation er opdateret og tilgængelig, for at eliminere spildet forbundet med at indsamling af viden hos kollegaer. Et andet eksempel på brugen af Kaizen i forhold til Bygmas paknings- og udleveringsproces er, at lagermedarbejderne holder for øje, at ekspeditionshallen, således at deres arbejdsgange udføres på den mest effektive måde, hvilket også vil medføre en stræben efter eliminering af spildtypen unødvendig bevægelse. Side 47 af 195

54 Kaizen tavle For at sikre at Kaizen praktiseres i det daglige arbejde i Bygma, skal der afholdes et ugentligt Kaizen møde, hvis formål er at samle op på den forgangne uge. Samtidig er det et forum, hvor inputs til små forbedringer og kommentarer til igangværende forbedringer diskuteres. (Frequent Small Improvements 2014) På figur 13 ses et eksempel på, hvordan en Kaizen tavle kunne se ud hos Bygma. Tavlen skal bruges i forbindelse med det ugentlige møde, og er bygget op af fire hovedelementer: - Medarbejdertilfredshed. Her sætter lagermedarbejderne et kryds, alt efter om de er tilfredse eller utilfredse. Hvis én eller flere lagermedarbejdere er utilfredse bliver dette behandlet på mødet, hvor løsningsforslag også diskuteres. Det er lagermedarbejderne og den lageransvarlige, som deltager i mødet. - Produktivitet. I forbindelse med måling af produktiviteten er tavlen delt i en rød og en grøn side. Befinder diagrammet sig på den røde side, betyder det, at det ønskede mål ikke er opnået. Hvorimod den grønne side betyder, at målet for ugen er nået. Placeres diagrammet i midten, er det fordi det er et emne, som skal bringes op, men som ikke har noget med målene at gøre. For Bygma er det interessant at måle på det samlede antal ordrelinjer, det overordnede fravær og antallet af ordrelinjer pr. mandetime. Samtidig kunne der måles på hvor mange ordrelinjer de forskellige medarbejdere havde pakket, da dette kan være med til at klarlægge forskellige elementer omkring de enkelte arbejdsopgaver. - Forslag. Dernæst tages det op på mødet, hvorvidt der er nogle forslag. Disse kan blive lagt i en af de to kasser, eller blive bragt op mundtligt på mødet. I tilfælde af at der er forslag, som der skal arbejdes videre med, bliver disse bragt med op til aktivitetsskemaet. - Aktiviteter. Til sidst diskuteres igangværende, afsluttede og kommende aktiviteter. Disse beskrives kort, hvorefter den ansvarlige for aktiviteten følger op på, hvor langt man er nået med denne. Det kan også være at personen har behov for hjælp eller aflastning til aktiviteten, hvilket vurderes efterfølgende. Side 48 af 195

55 Figur 13 - Kaizen tavle De 3 M er Lean arbejder desuden med Muda, Mura og Muri, der er vigtige for at Lean kan blive en succes. Her er det er vigtigt at bemærke, at de tre tilsammen udgør en helhed. (Christiansen 2006, s ) I tilfælde af at der kun bruges ressourcer på Mudas otte spildtyper, vil det kunne skade medarbejdernes produktivitet, og dermed vil der kunne opstå Muri, da for stort fokus på Muda kan medføre overbebyrdelse af medarbejderne. Derfor er det vigtigt at fokusere på eliminering af både Muda, Muri og Mura. Dog i forhold til Bygma, er Mura ikke relevant, da denne primært henvender sig til produktionsvirksomheder. (Christiansen 2006, s. 253) Derfor er denne ikke medtaget i den videre optimering ved hjælp af Lean. Muda: Non-value-added. Muda omhandler aktiviteter, der forbruger ressourcer uden at tilføre værdi. Muda er derfor aktiviteter, som kunder ikke er interesseret i at betale for og omfatter otte spildtyper. (Christiansen 2006, s ) Side 49 af 195

56 Muri: Overbebyrdelse af mennesker eller udstyr. Muri dækker over uforsvarlig arbejdsbelastning af medarbejdere og maskiner, hvilket fører til den nedslidning, der opstår, når medarbejdere eller udstyr belastes over evne. Det fører til dårligt arbejdsmiljø, stress og kan derfor være ødelæggende for forretningen på længere sigt. (Christiansen 2006, s. 253) Aktiviteters værdiskabelse Alle berørte processer skal vurderes for at finde ud af, hvorvidt de er værdiskabende for kunden og befinder sig i en ønsket tilstand. Hertil kan figur 14 anvendes for at give et visuelt overblik over, hvorvidt der er tale om en proces der indeholder Muda, og derfor ønskes elimineret. (Nørgaard 2009, s ) I forbindelse med udarbejdelsen af denne figur er Bygmas lagerbeholdning vurderet til, at være en ønsket værdiskabende aktivitet. Dette går umiddelbart ikke i tråd med Lean teorien omkring eliminering af spildtypen lager, men da en stor lagerbeholdning er nødvendig for at opretholde en høj lagerservicegrad, hvilket er en del af Bygmas kernekompetencer, er denne nødvendig for Bygmas forretning. Da dette er en væsentlig pointe, er der derfor udarbejdet et separat afsnit omhandlende spildtypen lager i forhold til Bygma. Ønsket tilstand Værdiskabende Værdiskabende aktivitet Pakning, udlevering, lager Korrigerende aktivitet Ikke værdiskabende Forebyggende/søttende aktivitet Opfyldning, varemodtagelse, etablering af pakkeprocesser, salg Spild Uønsket tilstand Håndtering af reklamationer, retning af pakkefejl Indsamling af viden, gentagende indtastning Figur 14 - Aktiviteters værdiskabelse Side 50 af 195

57 Spildtypen lager i forhold til aktiviteternes værdiskabelse Denne spildtype referer til alt lager, som ikke er direkte efterspurgt af en kundeordre. Lager er en form for spild, hvor der produceres eller indkøbes noget for efterfølgende at lægger det på lager. Det indebærer både råmaterialer, halvfabrikata og færdigvarer. Der er mere på lager end nødvendigt for at klare udsvingene i de daglige og/eller kendte behov. (Liker 2004, s ) Der er mange omkostninger forbundet med denne spildtype. Der er blandt andet tale om lagerbindinger, objekter ødelægges, forældes og der er omkostninger til folk der skal håndtere det. Det skal dog bemærkes at det i denne branche ikke er muligt ikke at have et lager, idet deres kerneforretning er engroshandel. Det gælder i stedet om at finde ud af om der er nogle af varegrupperne, som kan fungere med et mindre lager. Dette er især vigtigt for Bygma, eftersom de ønsker at opnå og opretholde en høj lagerservicegrad. (Bilag 20, l ) Derfor er det vigtigt at have en effektiv lagerstyring, for at sikre at de varer, som ligger på lager bliver omsat og dermed undgår Bygma at have et varelager som ikke omsættes. Dette vil der blive taget højde for i TO-BE i forbindelse med styring samt måling af processerne. Procestyper Som det fremgår af diagrammeringen af forretningsprocesserne har der udelukkende været fokus på Bygmas kerneprocesser. Dog er det vigtigt at fastlægge, at der findes tre typer af processer: Kerne-, støtte- og ledelsesprocesser. Kerneprocesser er de processer, som tilfører værdi til produkterne og de services, som Bygma sælger og leverer til kunderne. Støtteprocesserne skaber ikke værdi, men er nødvendige for at sikre at kerneprocesserne fungerer. Ifølge Lean er disse altså ikke spild eftersom de er med til at skabe værdi. Ledelsesprocesserne opererer på det strategiske niveau, og disse er ligesom støtteprocesserne også en forudsætning for at kerneprocesserne kan fungere. (Harmon 2007, s. 86) Side 51 af 195

58 Ledelsesprocesser Etablering af pakkeprocesser Kontakt med kunder Kerneprocesser Pakning Støtteprocesser Opfyldning Figur 15 - Tre typer processer: Kerne-, ledelses og støtteprocesser. For at give et overblik over skildringen af de forskellige procestyper, er figur 15 udformet i forhold til selve pakningsprocessen i Bygma. Den illustrerer også det der blev tydeliggjort i forbindelse med Lean, nemlig at det er nødvendigt at have støtte- og ledelsesprocesser, på trods af de ikke i sig selv skaber værdi. I dette tilfælde kan det ikke lade sig gøre at udføre pakningsprocessen, hvis ekspeditionshallen ikke er fyldt op, hvilket er støtteprocessen Spildtyper identificeret i Bygma Som det fremgår af Gap-kortet og AS-IS proceskortene forekommer der Muda, altså spild, flere steder i Bygma. De relevante spildtyper er beskrevet nedenfor, hvor der i denne forbindelse er udformet et løsningsforslag. (Liker 2004, s ) I løsningen er der tiltænkt en håndterminal, eftersom det vurderes at denne vil kunne være behjælpelig med at eliminere spild i forbindelse med optimering af forretningsprocesserne der er berørt af problemerne nævnt i Gap-kortet. Håndterminalen vil nærmere være beskrevet i afsnittet omkring ITunderstøttelse. Det skal bemærkes, at det ikke er alle otte spildtyper, der eksisterer i Bygma. Samtidig skal det også nævnes, at det ikke er muligt at eliminere alle ikke-værdiskabende aktiviteter, da der er nogle aktiviteter, der ikke kan undværes, dette vil fremgå undervejs. De berørte processer er: Varemodtagelse Udlevering til drive-in kunder Pakning til levering Side 52 af 195

59 Varemodtagelse I forbindelse med varemodtagelsen er der identificeret tre spildtyper, hvor det vurderes at være nødvendigt at minimere eller eliminere disse. Fejl Nr. 1 Kontrolproces I forbindelse med kontrolprocessen kan der opstå optællingsfejl, samt fejl i forbindelse med uoverensstemmelser mellem følgesedlen, det bestilte og det faktisk modtaget. Eventuelle fejl kan afhjælpes ved, at håndterminalen kan registrere, hvorvidt der er overensstemmelse mellem følgesedlen og det bestilte. Ved scanning af varerne kan det herefter registreres, hvorvidt det faktisk modtaget stemmer overens med følgesedlen. Unødvendig transport Nr. 3 Allokeringsproces Denne spildtype omhandler flytning af varer fra A til B, men som ikke fører til, at processen ikke færdiggøres. (Liker 2004, s. 28) I forbindelse med allokeringen af varerne opstår der unødvendig transport, idet varerne opbevares i områderne, uden at dette tilfører værdi. (Bilag 17, l ) For at optimere denne proces burde man ud fra Lean allokere den pågældende vare direkte til den tilhørende lokation. Dog ud fra følgende citat: An hour lost at a bottleneck is an hour lost for the whole system., vurderes det, at der i praksis er en vis fornuft i, at udføre processen som Bygma gør nu, da den ansvarlige for varemodtagelsen kan udgøre en flaskehals. (Bicheno 2004, s. 123) Derfor skabes der mere værdi ved at processen bliver udført på denne måde, end hvis den ansvarlige for varemodtagelsen skulle bruge tid på at allokere varerne helt ud på lokationen. Unødvendige/forkerte processer Nr. 5 Notifikation Det kan være tidskrævende for den ansvarlige for varemodtagelsen at tage personlig kontakt til kunden i visse tilfælde. Der kan argumenteres for at dette er en unødvendig proces, da kunden ikke nødvendigvis påkræver personlig kontakt. Da Bygma har stor fokus på deres kunder, er det vigtigt at imødekomme deres ønsker. Dette betyder at Bygma bør notificere kunden personligt, hvis det er dette kunden ønsker. Derfor kan denne proces optimeres ved, Side 53 af 195

60 at systemet automatisk notificerer kunden pr. sms eller . På den måde undgår den ansvarlige for varemodtagelsen, at bruge lang tid på at kontakte kunden Udlevering til drive-in kunder I forbindelse med udleveringsprocessen er der ligeledes identificeret tre spildtyper, der vurderes at være nødvendige at minimere eller eliminere. Unødvendig bevægelse Unødvendig bevægelse dækker over den ekstra bevægelse lagermedarbejderen har, imens processen udføres. (Liker 2004, s. 29) Den unødvendige bevægelse forekommer i højere eller mindre grad ved alle subprocesserne. Nr. 1 Ordre pakkes Når subprocessen ordre pakkes udføres, kan der opstå unødvendig bevægelse, hvis kunden ikke oplyser hele ordren på én gang. Dette kan afhjælpes ved indførelsen af en ny modtagelsesprocedure af drive-in kunder, der i højere grad vil være understøttet af IT. Nr. 2 Find vare Ved subprocessen find vare kan der opstå unødvendig bevægelse, da lagermedarbejderne nogle gange er nødsaget til at køre på fjernlageret, for at finde en bestemt vare. Disse ture er nødvendige, dog bør de minimeres i forbindelse med udlevering til drive-in kunder, gennem planlægning, koordinering og understøttelse af IT. Dette på trods af det forholdsvist lave antal af ture til fjernlageret. (Bilag 16, l ) Nr. 3 Indsamling af viden I forbindelse med indsamling af viden om et produkt, er lagermedarbejderen nødsaget til at kontakte en anden lagermedarbejder eller sælger, i tilfælde af vedkommende ikke selv har den fornødne viden. Dette kan forlænge ekspeditionstiden for udlevering til drive-in kunder, hvilket specielt kommer til udtryk, hvis den anden lagermedarbejder er i gang med andet arbejde. Denne problemstilling kan minimeres ved indførelsen af håndterminaler, der indeholder produktinformation. Nr. 4 Ordre indtastes Hele subprocessen ordre indtastes kan defineres som spild, da denne proces ikke er værdiskabende for kunden. I forhold til spildtypen unødvendig bevægelse medfører dette en Side 54 af 195

61 unødvendig tur mellem terminalen og kunden i ekspeditionshallen. Dette spild kan elimineres ved løbende at bruge håndterminalen til at registrere varerne til den pågældende kunde. Ventning Nr. 2 Find vare Hvis lagermedarbejderen eller kunden skal vente på, at varerne hentes fra fjernlageret medfører dette en længere ekspeditionstid. Denne ventetid kan ikke elimineres, dog kan den, ligesom ved unødvendig bevægelse, minimeres. Hvis antallet af unødvendige ture til fjernlageret minimeres, betyder det også at antallet af gange en lagermedarbejder skal vente på en vare minimeres. Altså kan dette spild afhjælpes gennem planlægning og koordinering mellem fjernlageret og ekspeditionshallen. Fejl Nr. 1 Ordre pakkes. Når en ordre pakkes husker lagermedarbejderne de forskellige varenumre i hovedet. (Bilag 16, l. 90) Dette kan medføre fejl, såsom at der huskes på et andet varenummer, end det kunden fik udleveret. Andre fejl forbundet med manuelt at huske varenumrene kan være forglemmelser, eller at lagermedarbejderen noterer sig et forkert antal i forhold til det faktisk udleverede. De fejl, der kan opstå i denne subproces registreres først ved subprocessen ordre indtastes, derfor er disse indbyrdes forbundet. Disse fejl kan minimeres ved at subprocessen ordre indtastes ændres og inkorporeres direkte i denne subproces. Nr. 4 Ordre indtastes Under subprocessen ordre indtastes foregår selve vareregistreringen til kunden, samtidig med nedskrivning af lageret. I og med at lagermedarbejderen selv skal huske alle varenumrene, kan det betyde at de fejl lagermedarbejderen lavede i subprocessen ordre pakkes påvirker denne subproces. Samtidig kan der også opstå tastefejl i forhold til varenumre eller antal. Denne subproces elimineres helt efter optimeringen, da denne nu vil indgå som en del af selve pakningsprocessen, hvor varerne registreres løbende på håndterminalen. Dette vil også medføre at nedskrivningen af varelageret sker løbende, således at der hele tiden er et mere retvisende billede af lagerbeholdningen. Fejlene forsøges derved elimineret ved, at processen i fremtiden understøttes af IT. Side 55 af 195

62 Pakning til levering I forbindelse med processen pakning til levering er der identificeret tre spildtyper i de forskellige subprocesser. Det vurderes at de medtagne spildtyper er mulige at eliminere eller minimere. Unødvendig bevægelse Nr. 1 Ordre pakkes I forbindelse med subprocessen ordre pakkes optræder spildtypen unødvendig bevægelse flere gange. Spildtypen optræder ved, at lagermedarbejderen fysisk skal afhente den plukliste kørselslederen har udformet, på kontoret. De udformede pluklister tager ikke højde for varernes placering, hvilket kan medføre unødvendig bevægelse frem og tilbage mellem de forskellige varers lokationer. (Bilag 16, l ) Spildet forbundet med disse aktiviteter kan elimineres ved indførelsen af håndterminaler, da det kan gøre pluklisterne digitale, hvilket fjerner turen frem og tilbage til kontoret. Pluklisterne på håndterminalerne optimeres ligeledes, hvilket beskrives nærmere i de funktionelle krav. Ventning Nr. 4 Færdiggørelse af ordre Der kan forekomme ventetid for Bygmas chauffører, hvis ordren ikke er pakket til aftalt tid. Dette kan betyde forsinkelser videre i leveringsprocessen, som kan medføre tab af goodwill hos Bygmas kunder. Ventetiden for Bygmas chauffører skal afhjælpes ved strømlining af hele processen pakning til levering, som ved optimering i højere grad skal understøttes af IT. Fejl Nr. 2 Find vare Når en lagermedarbejder er i gang med at pakke en ordre til levering, og midt i det hele skal servicere en drive-in kunde, kan der opstå fejl fordi hele arbejdsgangen udføres manuelt. Da Bygma ønsker at opretholde en høj service til deres kunder jævnfør deres strategi. Drive-in kunderne skal derfor stadig have god service, hvilket gør at afbrydelserne i ordrepakningen ikke kan afhjælpes, dog kan chancen for at der begås fejl i forbindelse med afbrydelserne minimeres. Dette gøres ved at pluklisterne kan gøres digitale, og derved mere overskuelige. Side 56 af 195

63 4.2 Delkonklusion Til optimeringen af Bygmas nuværende forretningsprocesser er der arbejdet med optimeringsmetoden Lean. Dette er gjort med henblik på, at eliminere eller minimere spild og samtidig skabe værdi i Bygma. Det blev her tydeliggjort, at indførelsen af Kaizen er en hjælp til eliminering af spild, hvilket for Bygma rent lavpraktisk betyder, at medarbejderne skal involveres i de foretagne forbedringer, men samtidig skal være med til at sikre vedvarende forbedringer af de udvalgte processer og deres tilhørende aktiviteter. Arbejdet med Lean går derfor forud for kortlægningen af Bygmas fremtidige forretningsprocesser, samt hvilken ITunderstøttelse der er en forudsætning for en succesfuld optimering. 5. Kortlægning af Bygmas fremtidige forretningsprocesser Ud fra optimeringsmetoden Lean er de tre forretningsprocesser forsøgt optimeret, hvilket har stor indvirkning på Bygmas forretningsprocesser. For at illustrere hvorledes dette vil påvirke Bygmas forretningsprocesser, udarbejdes der TO-BE diagrammer, der illustrerer de fremtidige forretningsprocesser efter optimeringen. Der er altså tale om et redesign af de tidligere AS-IS diagrammer. Ved AS-IS diagrammeringen blev der udarbejdet proceskort, hvilket også er gjort i TO-BE. Hensigten er at beskrive hver enkelt proces, der er indeholdt i TO-BE diagrammerne. Ligesom ved AS-IS diagrammerne er dette gjort med henblik på at uddybe, hvordan hver enkelt proces foregår, hvem der udfører den samt hvilke inputs og outputs, der er tilknyttet. Forskellen på de udformede AS-IS og TO-BE diagrammer er optimeringsdelen. Denne del har haft til formål, at mindske gappet mellem den nuværende og den ønskede situation. Her har der været fokus på at få kortlagt de forskellige problemstillinger og spildtyper. Derfor vil følgende blive berørt: TO-BE diagrammering Key Performance indicators Meaures Mål Ansvar og styring Side 57 af 195

64 5.1 TO-BE diagrammering med tilhørende proceskort Diagrammerne skal blandt andet være med til at gøre processernes sammenhænge mere overskuelige. De processer som er medtaget i TO-BE diagrammeringen er alle simple processer. Dette skyldes at der er forholdsvist veldefineret arbejdsgange samt få regler. (Harmon 2007, s. 201) TO-BE diagram for varemodtagelsen Nedenstående TO-BE diagram tager afsæt i det tidligere udarbejdede AS-IS diagram. Som det fremgår af TO-BE diagrammet for varemodtagelsen har denne proces ikke overgået de store ændringer. Eksempelvis udføres der stadig en kontrolproces, denne udføres dog på en anden måde nu. Disse ændringer er nærmere beskrevet i de tilhørende proceskort. TO-BE Varemodtagelse Step 1. Colli kontrolleres for fejl og mangler. Step 2. Varer scannes med håndterminal. Step 3. Antal tastes. Step 4. Afslut kontrolproces. Kontor Varemodtag-else Varer ankommer Kontrolproces Nej Er der overensstem melse? Ja Hvor skal varen placeres? Intern logistik Allokeringsproces Lager Opfyldning af varer På lager På afhentningslokation Kunde Notifikation Ekstern Leverandør Afstemning af ordre Figur 16 - TO-BE Varemodtagelse TO-BE diagram for udlevering til drive-in kunder Det udarbejdede TO-BE diagram for udleveringsprocessen tager ligeledes afsæt i det tidligere udarbejdede AS-IS diagram. Den mest markante forskel grundet optimeringen er brugen af håndterminalen, der har betydet at processen indsamling af viden er blevet overflødig. Brugen af håndterminalen har ligeledes medført, at nedskrivningen af lageret sker løbende. Processen er nærmere beskrevet i de tilhørende proceskort. Side 58 af 195

65 Udgående logistik Fjernlager Ekspeditionshal Kontor TO-BE Udlevering Fjernlager Ekspeditionshal Kunde ankommer Findes varen på lager Ordre pakkes Ja Database Find vare Nej Er ordren komplet Ja Ordre afsluttes Ordre færdigregistreret Kontor Notifikation vedrørende manglende varer Nej Figur 17 - TO-BE Udlevering til drive-in kunder TO-BE diagram for pakning til levering Nedenfor ses det udarbejdede TO-BE diagram for pakningsprocessen. Den primære forskel på AS-IS og TO-BE diagrammet for pakningsprocessen er, at der er indført håndterminaler til at eliminere spild og skabe mere værdi, hvilket medfører at processen nu starter i ekspeditionshallen. Processen er nærmere beskrevet i de tilhørende proceskort, hvor også KPI er og mål er udformet. TO-BE Pakning Notifikation vedrørende manglende varer Vælger plukliste Er ordren komplet? Ordre pakkes Ja Nej Findes varen på lager Nej Find vare Ja Færdiggørelse af ordre Ordren afhentes Figur 18 - TO-BE Pakning til levering Side 59 af 195

66 5.2 Key Performance Indicators Som det fremgår af AS-IS proceskortene foretager Bygma på nuværende tidspunkt ikke måling af deres performance. Måling af performance er essentielt i forhold til evaluering og optimering af processer, med henblik på at opnå Bygmas mål. KPI står for Key Performance Indicator og beskriver hvad der måles på ved de enkelte processer. (Harmon 2007, s ) KPI erne er udformet på baggrund af en helhedsbetragtning. Dette skal forstås således, at der er taget højde for balancen mellem effektivitet og efficiens. Begrebet effektivitet dækker i denne sammenhæng over, at udføre processerne hurtigt. Hvorimod begrebet efficiens dækker over, at udføre tingene rigtigt. Balancen mellem disse to elementer er essentiel, da det er kombinationen af disse, der tilfører forretningen mest mulig værdi. (Harmon 2007, s. 186) Dette eksemplificeres ved den optimale kundeservice, hvor kunden ikke vil vente længere end højest nødvendigt på en vare, samtidig med at kunden får udleveret præcis den vare der er behov for. Kombinationen af effektivitet og efficiens er derfor vigtig, da det er kundens samlede indtryk af Bygmas service, som er væsentligt. Eksempelvis kan en kunde, der skal bygge et hus ikke acceptere at materialerne er forsinkede, da det vil forsinke kundens arbejdsproces. På samme måde vil det forsinke kunden, hvis de forkerte varer leveres, da dette resulterer i en gentagelse af hele pakningsprocessen. Samtidig er det vigtigt at Bygma bruger KPI erne som styringsgrundlag, og ikke som måleredskab. Som tidligere nævnt er KPI erne udarbejdet ud fra en helhedsbetragtning, som skal være med til at skabe sammenhæng. Eksempelvis skal lagermedarbejderne kunne trække på hinandens kompetencer, uden at der opstår en forlænget pakketid for den enkelte medarbejder. Vælger man at bruge KPI erne som et direkte operationelt værktøj, der skal overvåge medarbejdernes arbejde, kan det ende med en ineffektiv arbejdsgang, hvor den enkelte medarbejder kun har sit eget arbejde for øje. Eksempelvis hvis en lagermedarbejder ikke kan servicere drive-in kunder, fordi han skal nå at pakke et bestemt antal ordrer. Derfor er det vigtigt at fokusere på helheden. Side 60 af 195

67 5.3 Measures I forbindelse med KPI er er det vigtigt at de kan måles. Derfor inddrages measures. Der er to forskellige typer af measures, interne og eksterne measures, der begge er vigtige at have for øje, for at sikre en helhed Interne measures De interne measures, som er beskrevet i proceskortene, skildrer hvordan de forskellige KPI er kan måles. Disse interne measures er en indikator for, hvorledes subprocesserne eller aktiviteterne klarer sig. (Harmon 2007, s )Der er forskellige måder, hvorpå de interne measures kan måles, samt hvor ofte dette skal gøres. I forhold til Bygma er der arbejdet med tre forskellige måder at måle forretningsprocesserne på. Manuelt Ved manuel måling er der tale om en proces, der foretages af de ansatte, altså hvor lagermedarbejdernes adfærd manuelt skal registreres, for at få indsamlet den korrekte information. Et eksempel på dette kunne være at en lagermedarbejder skal registrere, hvor mange gange han har kontaktet kontoret i en given periode. Målinger der foretages manuelt er aperiodiske, og foregår derfor ikke regelmæssigt. Dette betyder også at disse målinger ikke foregår dagligt, men kunne udføres som stikprøver på forskellige tidspunkter, da dette ellers vil være for ressourcekrævende. Automatisk Automatiske målinger er data, som systemet selv registrerer, og derved gøres tilgængelige til videre analyse med henblik på at klarlægge mønstre og tendenser. Eksempelvis registreres det automatisk, når en vare fjernes fra lageret. Analyserende De analyserende measures foretages når forskellige tal sammenlignes, for derved at kunne opstille et operationelt mål. Dette er eksempelvis en nødvendighed, for at kunne finde den gennemsnitlige tid pr. ordrelinje pr. lagermedarbejder, da denne information udledes ved at dividere tiden som lagermedarbejderen har brugt, med antallet af linjer lagermedarbejderen har lavet. Side 61 af 195

68 5.3.2 Eksterne measures De eksterne measures er mere overordnede, og beskriver hvad der er opnået af en proces. De beskriver hvordan virksomheden klarer sig på flere parametre, og giver derved et mere overordnet indblik i, hvorvidt virksomheden er succesfuld i de ting den foretager sig. (Harmon 2007, s ) Hos Bygma er der stor fokus på kundetilfredsheden, og samtidig forsøges der konstant at skabe vækst, hvilket blandt andet opnås ved at sigte efter en høj lagerservicegrad. (Bilag 20, l ) For at kunne se, om Bygma bevæger sig i den rigtige retning, og hvorvidt de forskellige measures opretholder et acceptabelt niveau, er det derfor vigtigt at have nedenstående eksterne measures for øje. Lagerservicegrad Lagerservicegraden angiver den procentdel af Bygmas kunder, der kan serviceres direkte fra lageret. Ved at køre med en høj lagerservicegrad, betyder det samtidig at virksomheden har meget kapital bundet i varelageret, hvilket øger lageromkostningerne. Der kan derfor være tale om en målkonflikt, hvor det er vigtigt at finde balancen mellem omkostningerne og fastholdelsen af kunder. For Bygma er det vigtigt at opretholde en forholdsvis høj lagerservicegrad, da dette er af stor betydning for deres kunder. (Bilag 20, l.78-79)(bilag 22, l ) Varelagerets omsætningshastighed Varelagerets omsætningshastighed beskriver, hvor mange gange en virksomhed er i stand til at omsætte sit varelager. Det kan udformes for forskellige tidsperioder og for forskellige varenumre, varegrupper eller for hele lageret. Denne skildring er relevant, da der kan være forskellige behov for detaljering alt afhængig af formålet med den pågældende analyse. Som tidligere nævnt har Bygma et behov for at opretholde en høj lagerservicegrad. Dette betyder også at varelagerets omsætningshastighed skal vurderes i forhold til den høje lagerservicegrad. Ydermere kan varelagerets omsætningshastighed bruges som et styringsmæssigt værktøj, til at sikre en høj lagerservicegrad helt ned på de enkelte varenumre. Dette er fordelagtigt eftersom en højere omsætningshastighed betyder, at virksomheden er bedre til at tilpasse den investerede kapital til aktiviteten. Side 62 af 195

69 Kundetilfredshed Kundetilfredshed måles gennem kundetilfredshedsundersøgelser, og beskriver hvordan kunderne opfatter de services, de modtager. Dette er relevant for Bygma, da der ifølge deres strategi er stor fokus på deres kunder. Det skal bemærkes at det for Bygma kan være svært at måle på kundetilfredsheden, da disse informationer kan være svære at indhente fra travle erhvervsfolk. (Bilag 22, l ) Dette kan afhjælpes med et informationssystem omhandlende Customer Relationship Management, hvilket vil blive beskrevet under afsnittet tillægsmoduler. Vækstmål Vækstmål kan være meget forskellige alt efter hvilken branche man befinder sig i, samt hvordan den overordnede samfundsøkonomi ser ud. Hvis byggemarkedsbranchen eksempelvis har en årlig vækst på 3 %, må minimumsmålet for Bygma være, at opnå den samme vækst som branchen. Eksempelvis kan man både måle på omsætning og overskud, hvor en øget omsætning ikke nødvendigvis medfører et større overskud. Ved udarbejdelsen af forskellige measures har der i højere grad været fokus på de interne measures. Dette skyldes at disse er leading indicators, og derved er measures som kan være med til at optimere processen i fremtiden. Det er vigtigt at Bygma overvåger leading indicators, fordi dette gør Bygma i stand til at foretage korrigerende handlinger med henblik på at opnå sine fastlagte mål. Hvorimod de eksterne measures er lagging indicators, der beskriver situationer, som ikke kan laves om. (Harmon 2007, s ) Det primære fokus er ikke lagt på lagging indicators, da det her ikke er muligt at foretage korrigerende handlinger. Dog er kundetilfredsheden og de resterende eksterne measures medtaget, da disse er relevante i forhold til en helhedsbetragtning af forretningen Mål Til de forskellige measures er der opstillet nogle mål, der beskriver, hvordan Bygma skal performe på udvalgte parametre. Målene er udformet i samspil med virksomhedens strategi, hvor kunderne og produktet i høj grad er i fokus jævnfør Tracy og Wiersema s three positioning strategies. Dette betyder, at de interne measures forsøger at støtte op omkring, og optimere de processer, der på sigt skal være med til at opretholde en høj kundetilfredshed, og derved yde den bedst mulige service til Bygmas kunder. Ideen med de opstillede mål er at have Side 63 af 195

70 succeskriterier tilhørende de forskellige measures i TO-BE proceskortene, for at gøre de strategiske mål operationelle. Et eksempel på dette kunne være kundetilfredsheden. Hvis Bygma fokuserer på, at opretholde en høj grad af kundetilfredshed, hvad kræver dette så af de interne forretningsprocesser? Det kræver eksempelvis, at Bygmas leverandører leverer korrekt og til tiden, således at deres kunder ikke skal vente længere tid på en vare end højest nødvendigt. En anden ting der påvirker kundetilfredsheden, er virksomhedens evne til at plukke en ordre rigtigt, altså få plukket de rigtige varer samt mængder. Så de operationelle mål, der er opstillet til de forskellige KPI er, skal være med til at støtte op omkring det strategiske grundlag. (Harmon 2007, s. 140) Ansvar og styring Som det vil fremgår af proceskortene er der til processerne tildelt en ansvarlig, således der er tilkoblet styring til den pågældende proces. Det at den enkelte proces har en ansvarlig skal for Bygma være medvirkende til, at sikre at alle aktiviteter udføres. Det kan umiddelbart være svært at tilkoble en decideret ansvarlig på nogle af processerne, da det kan antages at personen, som varetager processen, også er ansvarlig for at denne bliver udført. Dog vurderes det, at lageransvarlig står med det overordnede ansvar, og det derfor ofte falder tilbage på ham, hvis nogle processer ikke bliver udført korrekt eller til tiden. 5.4 Proceskort for TO-BE processerne Proceskortene er udarbejdet ud fra TO-BE diagrammerne. Som det fremgår af nedenstående proceskort består disse af flere elementer, hvilket skyldtes indførelsen af nye tiltag. Proceskortene er udarbejdet i overensstemmelse med det strategiske grundlag samt procesoptimeringen. Side 64 af 195

71 5.4.1 Proceskort for varemodtagelse Nr. 1 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Beskrivelse: Measure: Den ansvarlige for varemodtagelse Den ansvarlige for varemodtagelse. Ankomne varer. Kontrolproces. Kontrollerede varer Den ansvarlige for varemodtagelsen kontrollerer, at de ankomne varer Procentdel af varemodtagels er der stemmer overens med følgesedlen. stemmer overens med følgesedlen. Denne proces indebærer både kontrol af mængde, kvalitet samt varenummer. Dette sker ved at følgesedlen og varerne scannes og registreres med håndterminalen. Ved uregelmæssigheder registreres dette i systemet, hvorefter der laves en oversigt over dette. Mål: Hensigten er, at på trods af en vis grad af tolerance, opretholdes en vis leveringsstandard. Eksempelvis skal leverancerne være korrekte 98 % af gangene. Nr. 2 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Afstemning af ordre. Beskrivelse: Den ansvarlige for varemodtagelse. Den ansvarlige for varemodtagelse. Uoverensstemmelse i den modtaget ordre. Afstemning af ordre. I tilfælde af uoverensstemmelse mellem bestillingen og det faktisk modtaget, kontaktes den pågældende leverandør, og der aftales en løsning hvor udfaldet kan være en efterleverance eller en kreditering af de manglende varer. Side 65 af 195

72 Nr. 3 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Allokeringsproces. Beskrivelse: Measure: Mål: Den ansvarlige for varemodtagelse. Den ansvarlige for varemodtagelse. Modtaget og afstemt ordre. Varer placeret i de respektive afdelinger. Tiden det tager at allokere modtagne varer. Når kontrolprocessen er afsluttet, skal de modtagne varer allokeres ud til de respektive afdelinger. Den ansvarlige for varemodtagelsen registrerer, hvor lang tid allokeringen af den enkelte varemodtagelse tager. Den enkelte ordrelinje må ikke tage mere end 4 minutter at allokere. (Bilag 17, l. 46) Nr. 4 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Opfyldning af varer. Beskrivelse: Measures: Mål: Lagermedarbejder. Lageransvarlig Varer placeret i de respektive områder. Varer placeret på korrekt lokation. Antallet af varer der er placeret forkert. Når den ansvarlige for varemodtagelsen har placeret de modtaget varer i de respektive områder, placerer lagermedarbejderne disse på de korrekte lokationer. Manuel registrering i tilfælde af, at lagermedarbejderne opdager at en vare står på en forkert lokation. Maksimalt 1 % af alle varer på hele lageret placeres forkert. Side 66 af 195

73 Nr. 5 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Notifikation Den ansvarlige for varemodtagelsen. Den ansvarlige for varemodtagelsen. Varer der er placeret på afhentningslokationen ved varemodtagelsen. Kunde der er blevet notificeret om hjemkomne varer. Beskrivelse: I tilfælde af at varerne er bestilt direkte hjem til Bygmas kunder, placeres disse på afhentningslokationen, hvorefter kunderne notificeres om at varerne er klar til afhentning. Side 67 af 195

74 5.4.2 Proceskort for udlevering til drive-in kunder Nr. 1 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Ordre pakkes Beskrivelse: Measure: Mål: Kunde der ankommer med en bestilling. Lagermedarbejder Lageransvarlig Færdigpakket ordre. Tiden det tager at pakke en ordrelinje. Antallet af ordrelinjer der kan efterkommes direkte fra ekspeditionshallen. Lagermedarbejderen modtager en kunde samt dennes bestilling. Herefter plukkes ordren i samspil med kunden, hvor varerne løbende scannes. Lagerværdien nedskrives hver gang en ordrelinje afsluttes, hvilket registreres i en database. Varerne lastes løbende i kundens bil. Det skal bemærkes at processen Indsamling af viden, er overflødiggjort eftersom det nu er muligt for lagermedarbejderen, at indsamle produktinformation i et vist omfang direkte på håndterminalen. Håndterminalen registrerer antallet af ordrelinjer pr. lagermedarbejder. Håndterminalen registrerer hvor mange ordrelinjer der efterkommes fra fjernlageret. Målet er at den gennemsnitlige tid pr. ordrelinje er nogenlunde ens for lagermedarbejderne. Det kan ydermere bruges til at opretholde produktiviteten, da dette synliggør vigtigheden af at være produktiv, for lagermedarbejderne. Opretholdelse af, at 90 % af alle ordrer kan serviceres direkte fra ekspeditionshallen. Side 68 af 195

75 Nr. 2 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Find vare. Beskrivelse: Measure: Mål: Lagermedarbejder. Ansvarlig for fjernlageret. Ikke lokaliseret vare. Lokaliseret vare. Alternativt en notifikation til kontoret. Antallet af varer, der ikke kan lokaliseres i ekspeditionshallen. Samt hvor mange gange, der skal afgives notifikationer til kontoret. I forbindelse med pakning af en ordre, kan der opstå en situation hvor ordren ikke er komplet, fordi der mangler en vare i ekspeditionshallen. Denne vare skal findes på fjernlageret, hvilket ud fra lokationsnummeret kan ses på håndterminalen. Det er lagermedarbejderen selv der skal finde varenumrene på fjernlageret, dog kan det ske at den ansvarlige for fjernlageret skal hjælpe til nogle gange for at sikre en mere effektiv pakningsproces. Systemet skal, ved hjælp af håndterminalen, kunne registrere når varer bliver fjernet fra fjernlageret. Antallet af gange kontoret kontaktes, grundet manglende varer, skal registreres manuelt i udvalgte perioder. Kontoret skal højest notificeres 1-2 gange ugentligt, resten af genopfyldningen skal systemet selv kunne opfange. Målet er at der ikke er nogle unødvendige ture til fjernlageret. Side 69 af 195

76 Nr. 3 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Ordre afsluttes Proceskort for pakning til levering Nr. 1 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Ordre pakkes. Beskrivelse: Measure: Mål: Lagermedarbejder. Lagermedarbejder. En færdigpakket ordre, som endnu ikke er afsluttet. Lagermedarbejder. Lageransvarlig. Plukliste + varer. Færdigpakket ordre. Pakketid + Procent af antal korrekt pakkede ordrer. Lagermedarbejderen vælger på håndterminalen en plukliste. Dette vil der blive taget højde for i forbindelse med udarbejdelsen af grænsefladen for denne aktivitet. Herefter plukkes ordren efter den valgte plukliste. For at måle pakketiden af en ordre, registrerer håndterminalen start- og sluttider. Der pakkes på nuværende tidspunkt 10 ordrelinjer pr. time. (Bilag 16, l ) Målet er at forbedre produktiviteten, og derfor fastsættes målet til 12 ordrelinjer pr. time. En afsluttet og registreret ordre. Samt en følgeseddel til kunden. Beskrivelse: Lagermedarbejderen har nu pakket ordren færdig, og vælger herefter Afslut ordre samt Udskriv følgeseddel på håndterminalen. Dette vil der blive taget højde for i forbindelse med udarbejdelsen af grænsefladen for denne aktivitet. Herefter udskrives følgesedlen ved terminalen, hvorefter denne udleveres til kunden. Målet for procenten af antal korrekt pakkede ordrer sættes til 98 %. Side 70 af 195

77 Nr. 2 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Find vare. Beskrivelse: Measure: Mål: Lagermedarbejder. Ansvarlig for fjernlageret. Ikke lokaliseret vare. Lokaliseret vare. Alternativt en notifikation til kontoret. Antallet af varer, der ikke kan lokaliseres i ekspeditionshallen. Samt hvor mange gange, der skal afgives notifikationer til kontoret. I forbindelse med pakning af en ordre, kan der opstå en situation, hvor ordren ikke er komplet, fordi der mangler en vare i ekspeditionshallen. Denne vare skal findes på fjernlageret, hvilket kan ses på håndterminalen. Af og til skal disse varer findes af en ansvarlig for fjernlageret, hvorimod lagermedarbejderne godt kan finde nogle varenumre selv. Håndterminalen registrerer når varer bliver fjernet fra fjernlageret. Antallet af gange kontoret kontaktes, grundet manglende varer, registreres manuelt i udvalgte perioder. Kontoret skal højest notificeres 1-2 gange på en uge, resten af genopfyldningen skal systemet selv kunne opfange. Side 71 af 195

78 Nr. 3 Proces Hvem Ansvarlig Input Output KPI Færdiggørelse af ordre. Beskrivelse: Measure: Mål: Lagermedarbejder. Lageransvarlig. Færdigpakket ordre. Færdigpakket ordre klar til afsendelse. Antallet af ordre der er klar til tiden. Når ordren er færdigpakket, registreres dette på håndterminalen, hvorefter følgesedlen udskrives. Herefter placeres ordren på afhentningsstedet og følgesedlen vedlægges. Ved at sammenholde den faktiske tid hvor ordren er afsluttet, med den aftalte tid, kan det klarlægges, hvorvidt den pågældende ordre er klar til tiden. Målet er, at alle ordre er klar til tiden, da der nu er kommet mere gennemsigtighed i forhold til, hvornår ordren skal være færdig. Dette vil der blive taget højde for i forbindelse med udarbejdelsen af grænsefladen for denne aktivitet. Som det fremgår af proceskortene er det vigtigt for Bygma at kunne scanne eller indtaste varenumre og ordrenumre fra mange forskellige leverandører. Dette stiller store krav til Bygmas leverandører. Som det fremgår under leverandørernes forhandlingsstyrke i forbindelse med Porters five forces, er dette en svag markedskræft. Derfor vurderes det at være muligt at få opfyldt dette krav. Desuden har Bygma et godt og langt samarbejde med mange af deres leverandører, hvilket ligeledes underbygger muligheden for at stille sådan et krav til leverandørerne. (Bilag 20, l ) Som det fremgår af proceskortene er der opstillet mange forskellige krav til håndterminalen. Disse vil blive beskrevet yderligere under de funktionelle krav under IT-understøttelsesdelen. 5.5 Delkonklusion På baggrund af de udformede TO-BE diagrammer og proceskort kan det konkluderes, at der er sket markante ændringer i Bygmas forretningsprocesser. Disse ændringer skyldes hovedsaligt indførelsen af en håndterminal, hvis formål har været at eliminere problemerne, der er beskrevet i det tidligere udarbejdede Gap-kort. Side 72 af 195

79 6. IT-understøttelse i form af IT-projektstyring Dette afsnit omhandler IT-understøttelse, altså koblingen mellem forretningen og IT. Dette er en vigtig del, eftersom denne er medvirkende til at sikre at de førnævnte procesoptimeringer bliver en realitet. It kan hjælpe forretningen med at forbedre effektivitet og efficient i forretningsprocesser, ledelsesbeslutninger og samarbejde og derved styrke Bygmas konkurrencemæssige position i et hurtigt skiftende marked. (Bélanger 2012, s.9) Nedenstående aktiviteter beskæftiger sig med, hvad det kræver af IT-understøttelsen, for at procesoptimeringen kan blive en succes. Hertil vil følgende blive berørt: Kravspecifikation Risikohåndtering Brugbarhed Testdrejebog 6.1 Kravspecifikation En kravspecifikation er en grundsten i forbindelse med ethvert optimeringsprojekt. (Sommerville 2004, s. 32) Derfor er det essentielt, at udarbejde en fyldestgørende kravspecifikation, da den skal danne ramme for hele IT-understøttelsen for projektet. Kravspecifikationen definerer mål samt forventninger, hvilket sikrer at forventningerne til projektet er afstemt og alignet. Samtidig danner kravspecifikationen også grundlag for hele kravstyringen. (Sommerville 2004, s. 34) Afslutningsvis er den også udgangspunkt for de efterfølgende tests, hvor udfaldet af disse skal stemme overens med kravspecifikationen. (Sommerville 2004, s ) For at udarbejde en fyldestgørende kravspecifikation er følgende aktiviteter medtaget: Målhierarki Aktørtabel og use cases Hierarchical Task Analysis Funktionalitetskrav Kvalitetskrav Udarbejdelsen sker også med henblik på, at kravspecifikationen skal kunne videregives til ITudviklere, som derved kan finde en passende løsning, der opfylder de specificerede krav. Side 73 af 195

80 Kravspecifikationen er udarbejdet med henblik på at være præcis, komplet, stabil samt korrekt. Den skal være præcis i form af, at alle kravene er objektivt testbare, utvetydige og relaterende til målhierarkiet. Den skal være komplet på den måde at systemet omfatter alle de områder, der er af interesse. Kravspecifikationen skal være korrekt, hvilket indikerer, at den skal opfylde de behov, som er klarlagt indledningsvis i forbindelse med informationsindsamlingen samt det rige billede. Opnåelse af en stabil kravspecifikationen er sket ved bevidst at styre efter de mål, der bliver beskrevet i målhierarkiet Målhierarki Der er udarbejdet et målhierarki, figur 19, med henblik på, at få fastlagt formålet og de dertilhørende leverancer for hele projektet. Målhierarkiet er et værktøj, der bidrager med et visuelt overblik over det overordnede formål. Derudover illustrerer det også, hvilke delmål projektet skal i gennem, for at dette bliver en succes. (Attrup 2008, s ) Målhierarkiet er medvirkende til at få besvaret, hvorfor IT understøttelsesdelen af projektet er igangsat, således at hensigten er klarlagt og tydeliggjort for alle involverede interessenter. Dette er gjort for at sikre, at det er tydeligt hvilke faktorer, der driver behovet for projektet. Denne tydeliggørelse skal være medvirkende til, at mindske eventuel modstand mod projektet fra de involverede parter. Samtidig er målhierarkiet medvirkende til at sikre en naturlig afgrænsning af scopet. Mål Hensigten med målene er at gøre det muligt at evaluere, hvorvidt Bygma bevæger sig i den ønskede retning og derved sikrer fremdriften. Derfor er det vigtigt at målene er i overensstemmelse med den tidligere nævnte vision. Målene giver svar på, hvorfor projektet er igangsat, og altså hvorfor det er relevant for Bygma at bruge ressourcer på projektet. (Attrup 2008, s ) Målene er udformet med henblik på at skulle opfylde SMARTkriterierne, hvilket betyder, at de er Specifikke, Målbare, Uddelegeringsvenlige, Realistiske og Tidsrelaterede. (Attrup 2008, s. 109) Ligeledes er der taget højde for problemstillingerne, der er opstillet i Gap-kortet. Målene, som er placeret lige over leverancestregen, er de operationelle mål, mens målene længere op i hierarkiet er mere overordnede og udspringer fra opfyldelsen af de operationelle mål. Side 74 af 195

81 Leverancelag Leverancerne findes i den nedre del af målhierarkiet og er de grundlæggende værktøjer, som skal tages i brug for at opnå det nederste lag af delmålene. Leverancerne besvarer, hvorledes målene efterkommes og hvorfor de leverancer skal implementeres. Helt overordnet svarer leverancelaget på, hvordan formålet opfyldes. (Attrup 2008, s. 99) Effektmål Effektmålene er opstillet som kontrol for, hvorvidt de opstillede mål er opfyldt. (Attrup 2008, s ) De måler afkastet af procesoptimeringerne og derved benyttes i en evaluering af disse. Ved at benytte effektmål kan den forretningsmæssige gevinst måles. Effektmålene er udformet som matricer, og har hver tilknyttet et succeskriterium. Et succeskriterium er en måde at måle, om det ønskede resultat blev opnået. (Attrup 2008, s. 100) Succeskriterierne ønskes opfyldt senest ti måneder efter implementeringen af løsningen. Effektmål: Succeskriterium: Kortere gennemløbstid Gennemløbstiden skal reduceres med 10 %. Antal fejl Antallet af fejl skal reduceres med 20 %. Kundetilfredshed Kundetilfredsheden skal ligge stabilt omkring 95 %. 1 1 En kundetilfredshed på 95 % beskriver, at 95 % af kunderne er tilfredse, og ikke at én enkelt kunde er 95 % tilfreds. Side 75 af 195

82 Optimering af Bygma 1. Lag Optimal udnyttelse af ressourcer Lavere omkostninger Øget omsætning 2. Lag Mindre spild Forbedret udnyttelse af medarbejderkompetetancer Skabe bedre overblik 3. Lag Optimeret processer Forbedret beslutningsgrundlag Bedre planlægning 4. Lag Effektiv varemodtagelse Effektiv pakningsproces Effektiv udlevering Færre fejl Forbedret kundetilfredshed Leverance Håndterminal Lean Informationssystemer Medarbejderuddannelse Kravspecifikation til håndterminal Knowledge management Customer relationsship management Effektmål Kortere gennemløbstid Antal fejl Kundetilfredshed Figur 19 - Målhierarki Side 76 af 195

83 Kommentar til målhierarki Indledningsvis er det vigtigt at bemærke at formålet med projektet ikke er at implementere et system, men i stedet at foretage en optimering af Bygmas forretning, hvilket fremgår af hovedformålet. Det overordnede formål for Bygma, er nemlig at opnå det bedst mulige resultat. Dette sikres bedst muligt ved en Optimering af Bygma, hvilket også er det øverste mål i målhierarkiet. Bygma kan styrke resultatet på to måder, enten ved at øge omsætningen eller mindske omkostningerne. Forklaringen på hvordan dette mål opnås forgrenes nedad i målhierarkiet, hvor det ses at de processer der er visualiseret i AS-IS, hovedsageligt koncentrerer sig om at mindske omkostningerne. 1. lag For at kunne opnå en Optimering af Bygma, er der opstillet tre delmål der skal være med til at realisere dette. Delmålene Optimal udnyttelse af ressourcer og Lavere omkostninger knytter sig de interne processer, mens delmålet Øget omsætning opstår ved at have fokus på Optimal udnyttelse af Bygmas ressourcer. Dette er udledt ud fra tanken om, at det er muligt at erobre nye kunder, samt at fastholde de eksisterende, gennem kontrol over interne processer. 2. lag Det ene underformål Optimal udnyttelse af ressourcer omhandler hovedsageligt, at udnytte allerede eksisterende ressourcer og kompetencer i Bygma. Dette opnås ved at have fokus på Mindre spild, Forbedret udnyttelse af medarbejderkompetencer samt Skabe bedre overblik. Det er de samme underformål der ligeledes besvarer hvordan der opnås Lavere omkostninger. 3. lag For at opnå Mindre spild og Bedre udnyttelse af medarbejderkompetencer, er det vigtigt at have fokus på at få Optimeret Bygmas processer og Forbedre beslutningsgrundlaget. For at skabe Bedre overblik, er det er det nødvendigt at have en Bedre planlægning. 4. lag For at sikre Optimerede processer, Forbedret beslutningsgrundlag og Bedre planlægning skal det nederste lag af mål opfyldes. Disse mål er mere operationelle, og kan knyttes direkte til de forskellige leverancer. En Effektiv varemodtagelse, Pakningsproces og Udlevering sker på baggrund af leverancerne Lean og Håndterminal. Dette betyder at indførelsen af Lean, samt Side 77 af 195

84 implementeringen af en håndterminal skal være midlet til at opnå målene. Disse leverancer skal ligeledes være medvirkende til at sikre Færre fejl. Det sidste operationelle mål er Forbedret kundetilfredshed, der er et produkt af hele optimeringen af Bygma. Dette mål skal opnås gennem leverancerne Informationssystem og Medarbejderuddannelse, da disse tilsammen udgøre værktøjerne der skal sikre en forbedret kundeservice Aktørtabel og use cases For at sikre at procesoptimeringerne støtter op om den daglige forretningsgang, udarbejdes der en aktørtabel samt use cases. (Lauesen 2002, s ) De forskellige aktører er også medvirkende i de processer, der er beskrevet i proceskortene tilhørende TO-BE. Dette gøres for at have fokus på, hvilke arbejdsopgaver aktørerne overordnet skal udføre og derved hvor procesoptimeringerne influerer på disse. Aktørerne er vigtige og dermed er deres krav og interesser vigtige at have for øje. Der foretages derfor en beskrivelse af disse aktører. (Mathiassen 2001, s ) Derudover listes de mål, som findes mest relevant, for de beskrevne arbejdsprocesser, da det er essentielt at arbejdsgangene er tilpasset, således de støtter op om disse mål. I figur 20 ses de aktører, der er direkte berørt af optimeringen, og derfor udspecificeres disse. Actor Description Goals A-1 Lagermedarbejder Lagermedarbejderne er de ansatte som står for udlevering og pakning af ordrer. De har deres daglige gang I ekspeditionshallen, hvor de pakker ordrer, udleverer varer til drive-in kunder og sørger for at ekspeditionshallen er fyldt op. De har forskellig uddannelsesmæssig baggrund, som spænder fra faglært indenfor lager og transportfaget til ufaglært arbejdskraft. Jf. Interview med Sebastian Hald antages det at de har en rimelig produktviden, samt kendskab til de fleste ting på lageret. Lagermedarbejderne står til dels også for bestilling af varer. A-2 Ansvarlig for varemodtagelse Den ansvarlige for varemodtagelsen er den person der står for modtagelsen af varer hos Bygma Kolding. Modtagelsen af varer inkluderer også kontrol af varer samt det at køre varerne til deres respektive områder. Desuden er det også den ansvarlige for varemodtagelsen der kontakter leverandørerne i forbindelse med uoverensstemmelser. Figur 20- Aktørtabel Use casene beskriver hvorledes de fremtidige arbejdsgange kommer til at se ud efter implementeringen af håndterminaler. Derfor er der udarbejdet use case for følgende; Varemodtagelse Udlevering til drive-in kunder Pakning til levering Skal sikre at kunderne får de rigtige varer. Skal sikre en hurtig, effektiv og efficient plukningsproces. Skal sørge for varopfyldning i ekspeditionshallen. Skal generelt sikre en god lagerstyring. Skal sikre at modtagne varer registreres i systemet. Skal sikre at de varer som modtages er de korrekte, altså kontrol af modtagne varer. Skal sørge for at allokerere de modtagne varer til de respektive områder. Side 78 af 195

85 En use case er en beskrivelse af en brugssituation, hvor systemets funktionalitet tages i betragtning. I use casene indgår de førnævnte aktører som deltagere i den pågældende brugssituation. Use casene er medtaget idet de er anvendelige til at afbalancere det ønskede mod det realiserbare. Samtidig er det også anvendeligt til at få skabt en dialog mellem brugerne og udviklerne og de går derfor forud for de funktionelle krav, da use casene tydeliggør mange af de funktionaliteter som er nødvendige, for at støtte op omkring arbejdsgangene. Use casene er valgt fordi de beskriver aktørernes interaktion med systemet og der er dermed fokus på de forretningsmæssige sammenhænge, hvori systemet indgår. (Podeswa 2009, s ) Use case for Varemodtagelse Varemodtagelsen består i, at den Ansvarlige for varemodtagelsen først tjekker, hvorvidt det modtagne antal collí stemmer overens med det bestilte. Derefter scannes eller indtastes ordrenummeret for de modtagne varer for at kunne kontrollere disse. Efter at have afstemt de modtagne varer sendes der besked til ERP-systemet, hvorefter varelageret opskrives. I tilfælde af uoverensstemmelser notificeres dette ligeledes i systemet, hvorefter den Ansvarlige for varemodtagelsen tager sig af det efter endt varemodtagelse. Varerne allokeres herefter til deres respektive områder, efter anvisning fra håndterminalen. Figur 21- Use Case Varemodtagelse Side 79 af 195

86 Use case for Udlevering til drive-in kunder En ankommet kunde modtages af Lagermedarbejderen. Kunden vælges herefter på håndterminalen ved hjælp af en søgefunktion. Lagermedarbejderen kan både finde kunden ved hjælp af kundenummer, telefonnummer eller kundenavn. Når Lagermedarbejderen har valgt kunden påbegyndes ordren, hvorefter de varer som kunden bestiller scannes og antal indtastes undervejs. Ordren færdiggøres og via håndterminalen notificeres printeren om at udskrive følgesedlen. Samtidig notificeres systemet, hvor varelageret herefter nedskrives. Figur 22- Use Case Udlevering til drive-in kunder Use Case for Pakning til levering Lagermedarbejderen vælger en kundeordre på håndterminalen, hvorefter denne skifter status til igangværende i systemet. Herefter pakkes ordren, hvor imens ordrelinjerne løbende afstemmes når det korrekte antal er indtastet. Dette gentages indtil samtlige ordrelinjer er afstemte. Til sidst vælges afslut ordre, hvorefter håndterminalen sender besked til systemet om, at ordren er færdigpakket. Systemet afslutter herefter ordren, hvilket indebærer at denne ændrer status til færdigpakket og herefter nedskrives varelageret. Side 80 af 195

87 Figur 23- Use Case Pakning til levering Som det fremgår af use casene så er de fremtidige arbejdsgange udformet med henblik på at opnå en mere efficient arbejdsgang, og dermed en mindskning af sandsynligheden for at der opstår fejl Hierarchical Task Analysis Hierarchical Task Analysis, hvilket forkortes HTA, er en visualisering af de arbejdsgange, der skal understøttes af informationsteknologi. HTA viser de forskellige aktiviteter, som brugerne skal udføre, og det er disse, som skal understøttes af systemet. (Sommerville 2004, s ) Disse er derfor væsentlige og derfor tages afsæt i de førnævnte use cases, med det formål at overskueliggøre de forskellige steps der forekommer ved udførelsen af en arbejdsgang. Use casene har fokus på interaktionen mellem aktøren og systemet, mens HTA tager udgangspunkt i de konkrete arbejdsopgaver, som skal løses. Kombinationen af disse to metoder sikrer et godt grundlag for kommunikation med lagermedarbejderne, idet det kan afklares, hvorvidt arbejdsopgaven er beskrevet korrekt og om der er en fornuftig rækkefølge ud fra et Lean perspektiv, omkring den måde der styres fra skærmbillede til skærmbillede. Side 81 af 195

88 Der er udarbejdet HTA diagrammer for de tre valgte processer: Varemodtagelse Udlevering til drive-in kunder Pakning til levering HTA diagrammerne er udarbejdet ud fra TO-BE use casene og er medvirkende til at fastlægge de funktionelle krav, eftersom at de giver et overblik over, hvilken funktionalitet der er behov for, for at systemet bliver en succes og kører optimalt. Denne visualisering af arbejdsgangene er brugbar i forbindelse med brugerinvolvering, idet HTA kan anvendes til at kommunikere med brugerne, da det ofte er en visualisering, som er nem at forstå Varemodtagelse 1. Når en leverandør ankommer med varer, er det første der sker en kontrolproces. Kontrolprocessen starter med en afstemning af collí, hvor det kontrolleres, om det modtagne antal collí stemmer overens med antallet oplyst på følgesedlen. Herefter scannes eller indtastes følgesedlens stregkode, således at den bliver synlig på håndterminalen. Følgesedlen afstemmes herefter et varenummer ad gangen, indtil hele følgesedlen er blevet modtaget. 2. Efter følgesedlen er blevet modtaget og godkendt, starter allokeringsprocessen. Denne proces går ud på, at den ansvarlige for varemodtagelsen først ved hjælp af håndterminalen identificerer, hvilket område varen skal placeres i. Herefter allokeres varen ud i området. Herefter sætter lagermedarbejderen, som er i det pågældende område, varen på dens endelige lokation. Side 82 af 195

89 Varemodtagelse 1 2 Kontrol Allokering 1,1 1,2 1,3 2,1 2,2 2,3 Indtast/Scan Overensstemmelse Område Vare allokeres til Vare allokeres til Afstemning af collí følgeseddel af følgeseddel identificeres område lokation Figur 24 - HTA over Varemodtagelse Udlevering til drive-in kunder 1. Ved udlevering af varer til drive-in kunder er det modtagelsen af kunden, der sker, som det første. Herefter vælges kunden på håndterminalen, hvorefter kunden afgiver sin ordre til lagermedarbejderen. Kunden kan vælges ud fra en kundeliste, hvor det er muligt at søge på attributter såsom kundenummer, navn eller telefonnummer. 2. Derefter foregår selve plukningen af varerne, som sker ved at varenummeret tilføjes på håndterminalen, enten ved hjælp af at scanne eller ved manuel indtastning. Når den korrekte vare er fundet indtastes mængden, hvorefter varen lastes på kundens bil. 3. Afslutningsvis skal kundens ordre afsluttes, hvilket kan gøres, når hele ordren er blevet færdiggjort. Her skal ordren godkendes først, hvorefter det er muligt at printe en følgeseddel til kunden, således han kan se hvad han har fået udleveret. Printningen foregår ved de opstillede terminaler i ekspeditionshallen, og efter at have printet følgesedlen udleveres denne. Side 83 af 195

90 Udlevering Kundemodtagelse Plukning Afslutning af ordre 1,1 1,2 2,1 2,2 3,1 3,2 Indtast/Scan Kunde vælges Ordre afgivelse Indtast mængde Godkend ordre Print følgeseddel varenummer Figur 25 - HTA over Udlevering Pakning til levering 1. Først sker der en ordrebehandlingsaktivitet, der indeholder delaktiviteterne modtagelse af ordre, samt indtastning af ordre. Det er sælgeren der modtager kundens ordre og beregner et tilbud til kunden, som senere bliver til en kundeordre, hvis tilbuddet accepteres. Når kundeordren er i modtaget udformer den lageransvarlige en plukliste ud fra de informationer, der er givet i kundeordren. 2. Selve pakkeprocessen starter med, at lagermedarbejderen vælger den plukliste, som han ønsker at pakke. Dette vil typisk være den med korteste deadline. Derefter findes den ønskede vare, og varenummeret scannes eller indtastes, hvorefter der fremkommer et skærmbillede, der gør det muligt at påføre antal. Når det korrekte antal er indtastet trykkes der OK, og ordrelinjen bliver gråtonet. Dette vil senere fremgå af brugergrænsefladen for pakning. 3. Til sidst når alle ordrelinjer er markeret med gråtonet skrift, skal ordren afsluttes, hvilket gøres ved at godkende ordren på håndterminalen. Herefter udskrives følgesedlen, som sættes på ordren, der til sidst bliver filmet og stillet klar til afhentning af chaufførerne. Side 84 af 195

91 Pakning Ordrebehandling Pakkeproces Afslut ordre 1,1 1,2 2,1 2,2 2,3 3,1 3,2 3,3 Indtast/Scan Modtagelse af ordre Indtast/Scan Valg af plukliste Indtast antal Godkend ordre Print følgeseddel Film ordre varenummer Figur 26 - HTA over Pakning til levering Funktionalitetskrav Funktionalitetskrav omhandler en beskrivelse af de funktionelle krav, der er nødvendige i forbindelse med håndterminalen. (Lauesen 2002, s ) De funktionelle krav er udarbejdet på baggrund af TO-BE diagrammerne, målhierarkiet, use casene og HTA diagrammerne. Det er gjort for at sikre at der er overensstemmelse mellem brugernes interaktion med systemet og de funktionaliteter, der skal være til stede for at kunne opfylde målene beskrevet i målhierarkiet samt brugernes forventninger. Til beskrivelse af håndterminalens funktionelle krav er der anvendt to beskrivelsesteknikker: Feature style Event style Disse er valgt, eftersom de supplerer hinanden på en fyldestgørende måde. Fordelene ved at anvende feature style er at de udtrykkes i et sprog, som lagermedarbejderne kan forstå og relatere til. Derudover er de også forholdsvis nemme for leverandøren af IT-understøttelsen at implementere, hvis disse beskrives korrekt. Ulempen er dog at det kan være svært at begrænse mængden af krav, idet de er udtrykt i et naturligt sprog og hvor selve problemet, som ønskes optimeret, kan glemmes. (Lauesen 2002, s. 90) Side 85 af 195

92 Feature style 1. Håndterminalen skal være i stand til at vise produktinformation for relevante produkter. 2. Håndterminalen skal være i stand til at kunne scanne stregkoder tilhørende produktsortimentet. 3. Håndterminalen skal kunne interagere med ERP-systemet, herunder ved op- og nedskrivninger af lageret. 4. ERP-systemet skal, på baggrund af data fra håndterminalen, være i stand til at registrere antallet af ordrelinjer samtlige medarbejdere har plukket. 5. Håndterminalen skal være integrerbar med tillægssoftware som Customer Relationsship Management og Knowledge Management. 6. Håndterminalen skal ved fejlagtige handlinger levere hjælpsom information til at løse problemet. 7. Håndterminalen skal være i stand til at skelne mellem de forskellige stregkoder. Altså hvorvidt der er tale om et ordrenummer der knytter sig til indgående følgesedler eller pakkeordrer. 8. Det skal være muligt at fjerne eller ændre en ordrelinje ved hjælp af håndterminalen. 9. Håndterminalen skal være i stand til vise en oversigt over aktuelle kundeordrer, hvoraf det er muligt at vælge blandt disse. Disse skal desuden prioriteres efter deadline, således at de ordrer der skal leveres først, står øverst i oversigten. 10. Håndterminalen skal være i stand til at vise den valgte plukliste på en overskuelig måde, ydermere skal denne vises i en prioriteret rækkefølge, således den korteste rute genereres. 11. Håndterminalen skal være i stand til at identificere når det plukkede antal stemmer overens med det bestilte. Herefter skal denne linje markeres med gråtonet skrift. 12. Håndterminalen skal være i stand til at registrere når en ordre er færdigpakket og herefter sende en notifikation til printer om at printe følgeseddel tilhørende ordren. 13. ERP-systemet skal være i stand til at kunne give en oversigt over ordrestatus herunder hvorvidt de er færdigpakkede, igangværende eller ikke påbegyndt. Side 86 af 195

93 14. Håndterminalen skal være i stand til at levere en oversigt over kunder, herunder relevant kundeinformation såsom kundenavn, kundenummer og telefonnummer. Det skal være muligt at søge i oversigten ud fra attributter. 15. Håndterminalen skal være i stand til at lagre vigtig information omkring kundespecifikke behov. 16. Håndterminalen skal løbende kunne registrere varer tilføjet til kundens ordre. 17. Håndterminalen skal gøre det muligt for lagermedarbejderen, at afslutte en ordre og derefter registrere de udleverede varer på kundens konto. 18. Håndterminalen skal være i stand til at levere en oversigt over planlagte varemodtagelser. Ydermere skal denne oversigt prioriteres efter deres planlagte ankomst. 19. Håndterminalen skal kunne give informationer omkring, hvilket område en given vare skal allokeres til. 20. Håndterminalen skal være i stand til, at vise indholdet af en følgeseddel ved at indtaste eller scanne ordrenummeret. 21. Håndterminalen skal kunne betjenes ved hjælp af fysiske taster. For at håndterminalen kommer til at fungere efter hensigten er det nødvendigt at tillægge ekstra funktionalitet til ERP-systemet, hvilket ovenstående krav tillægger Event style Event style er et godt supplement til feature style, idet der her fokuseres på funktioner og hændelser. (Lauesen 2002, s. 97) Håndterminalen skal kunne understøtte følgende hændelser i forbindelse med varemodtagelse: 1. En leverandør ankommer med bestilte varer. 2. Uoverensstemmelse mellem følgesedlen og det faktisk modtaget. 3. Håndtere allokering af vare til område og efterfølgende lokation. Side 87 af 195

94 Håndterminalen skal kunne understøtte følgende hændelser i forbindelse med udlevering til drive-in kunder: 1. En kunde ankommer og forespørger varer. 2. Mangel på varer i ekspeditionshallen. 3. En færdigpakket ordre. 4. En kunde ændrer bestillingen. Håndterminalen skal kunne understøtte følgende hændelser i forbindelse med pakning: 1. En kundeordre ligger klar i systemet. 2. Mangel på varer i ekspeditionshallen. 3. En færdigpakket ordre. Håndterminalen skal kunne understøtte følgende hændelser i forbindelse med generel lagerstyring: 1. Behov for allokering af varer mellem de forskellige lagre. Som det fremgår af de funktionelle krav, er der ikke sat krav til de tekniske aspekter. Dette er et bevidst valg, da det gør det muligt for leverandøren at gøre brug af sine kompetencer og know-how. Dog ville dette kunne skabe problemer i form af at løsningen bliver en anden end forventet. Dette er der dog taget forbehold for, i form af at kravene er tydelige og præcise med henblik på at alle forstår dem. Hensigten med dette er at undgå misforståelser. Dette er også en årsag til at kravene er udformet ved brug af mere end en beskrivelsesteknik. Det er desuden vigtigt at være opmærksom på, at det skal være muligt at efterudvikle håndterminalens funktionalitet, efterhånden som Bygmas behov kan variere og udvikle sig grundet den skiftende branche og dette er systemet nødsaget til at kunne håndtere. De funktionelle krav er udarbejdet således de er nøjagtige, har sammenhæng til målhierarkiet, er testbare samt entydige med henblik på at sikre en løsning, som passer til konteksten. Side 88 af 195

95 Kategorisering af de funktionelle krav Det er fundet nødvendigt at kategorisere hvert af de enkelte krav med det formål at tydeliggøre, hvilke krav der er de vigtigste. Dette er gjort idet der i Bygma, som ved enhver anden virksomhed, er tale om knappe ressourcer. Kravene som tilhører ultimative krav er de mest essentielle krav, hvilket betyder, at disse krav skal opfyldes først. Desuden kan dette være vigtigt i forbindelse med videregivelse af projektet til udviklerne af IT-understøttelsen. Ultimative krav De funktionelle krav, som falder under denne kategori er: 1, 2, 3, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 16, 17, 20 og 21. Krav De funktionelle krav, som falder under denne kategori er: 4, 7, 13, 14 og 18. Ønsker De funktionelle krav, som falder under denne kategori er: 6, 15 og Kvalitetskrav For at sikre at håndterminalen understøtter hele forretningen er det ikke nok kun at have funktionelle krav. Det er også nødvendigt at have kvalitetskrav for øje. (Mathiassen 2001, s. 174) For at sikre at håndterminalen understøtter Bygmas processer er det vigtigt at der er klare defineret kvalitetskrav herunder oppetid, svartid og maintainability for at sikre at håndterminalen rent faktisk letter forretningsprocesserne og den tilførende forretningsgang. (Nielsen, 2013) I forbindelse med håndterminalen forlanges der en oppetid 97 %. Årsagen til at der ikke forlanges en oppetid på 100 % skyldes at der er muligt at udføre forretningsprocesser uden håndterminalen i en kort periode, dog er det langt fra efficient. Dog er det stadig yderst essentielt at håndterminalen virker efter hensigten og funger stabilt grundet håndterminalen er et primær arbejdsredskab i forbindelse med udførelsen af forretningsprocesserne. Kvalitetskravets svartid er vigtigt, eftersom at det er en konkurrencemæssig nødvendighed for Bygma, at de kan servicer kunderne hurtigt, og derfor er det vigtigt, at håndterminalen reager hurtigt. Det vurderes derfor, at den gennemsnitlige svartid bør være omkring ½ sekund. Side 89 af 195

96 Maintainability er også vigtigt, fordi Bygma, som tidligere nævnt, befinder sig i en hurtig skiftende branche, og dermed er det vigtigt, at håndterminalen er i stand til at kunne opdateres og vedligeholdes til de nye forhold, så den altid er i stand til at kunne understøtte behovene der opstår Delkonklusion Kravspecifikationen er udarbejdet og inddraget for at sikre at procesoptimeringerne lever op til de krav og funktionaliteter, der er nødvendige for at implementeringen af løsningen i Bygma kan blive en succes. Mere konkret blev der først udarbejdet et målhierarki, med det formål at klarlægge det overordnede mål, som omhandler en samlet optimering af Bygma. Herefter blev de berørte aktører samt relevante brugsmønstre defineret. Disse brugsmønstre blev endvidere visualiseret ved hjælp af en Hierarchical Task Analysis, der blev benyttet for at sikre et logisk flow mellem brugergrænsefladerne på håndterminalen. Afslutningsvis er der i kravspecifikationen lavet 21 funktionalitetskrav, der har til formål at samle trådene fra de omtalte emner og derved sikre at flowet mellem brugergrænsefladerne giver aktørerne mulighed for funktionsdygtigt at arbejde hen mod det fastsatte overordnede mål, som er optimering af Bygma. 6.2 Tillægsmoduler i form af informationssystemer Som det fremgik af kravspecifikationen er det er fundet anvendeligt at inddrage informationssystemer, som skal fungere, som tillægsmoduler til systemet. Et informationssystem er en kombination af teknologi, data, mennesker og processer som har til hensigt at indsamle, manipulere, opbevare og kommunikere informationer. (Bélanger 2012, s.18+32) Knowledge Management Knowledge Management (KM) er et informationssystem, som har til formål at indsamle organisere og dele forretningsviden inden for virksomheden. (Bélanger 2012, s ) Overordnet er KM en proces hvor viden indfanges, udvikles og deles. På denne måde gøres der effektiv brug af organisationens viden, hvilket giver en hurtigere samt bedre betjening til kunderne, som i sidste ende resulterer i en bedre kundeservice, hvilket er et produkt af de optimerede processer, som fremgår af TO-BE proceskortene. (Bélanger 2012, s ) Det Side 90 af 195

97 vil være fordelagtigt for Bygma at indføre knowledge management, idet det gør medarbejderne i stand til at bygge på og drage fordele af hinandens erfaringer. Som tidligere nævnt i strategien ligger Bygma blandt andet meget vægt på deres medarbejders kompetencer. Alle medarbejdere har en bred produktviden, dog er dette indenfor forskellige områder. (Bilag 16, l ) Denne viden skulle deles i organisationen, således alle får gavn af denne viden med henblik på at kunne yde en god og kompetent service til kunderne og dermed samtidig forsøge at differentiere sig fra konkurrenterne. (Bilag 16, l.45-47) Det vil altså sige at Bygma kan opnå bedre vidensdeling, eftersom viden bliver administreret optimalt. Med dette bryder Bygma den tavse viden og udnytter de dygtige medarbejderes viden. Desuden vil det for Bygma skabe nogle konkurrencefordele ved at udbrede viden og lære hurtigere end konkurrenterne. Dette vil på sigt mindske truslen fra rivaliseringen i branchen, eftersom det vil hjælpe Bygma til og differentiere sig, hvilket også fremgik af SWOT opstillingen Customer Relationship Management Customer Relationship Management (CRM) har til formål at samle og effektivisere processerne der relaterer sig til kontakten mellem virksomheden og dens kunder. Overordnet kan CRM forbedre kundeloyaliteten, kundetilfredsheden, kundeoplevelsen og dermed øge sandsynligheden for at fastholde kunder. (Steel 2013, s. 1328) Desuden er hensigten med CRM at det herigennem er nemmere for medarbejderne at finde informationer omkring kunderne. (Bélanger 2012, s.276) Overordnet set omhandler CRM bevidst ledelse af virksomhedens interaktioner med deres nuværende og fremtidige kunder. (Bélanger 2012, s.266) Desto flere kunder en virksomhed har, desto sværere er det at holde styr på informationer omkring dem. CRM sigter altså mod at skabe værdi for såvel kunden som for virksomheden baseret på en forståelse af kundens individuelle behov og præferencer. Eftersom Bygma er en forholdsvis stor virksomhed med 500 budgetlagte kunder, vil det være fordelagtigt at indføre et CRM-system, med henblik på at dette kan være medvirkende til at fastholde de eksisterende kunder, hvilket vurderes nødvendigt grundet den hårde konkurrence, som blev fastlagt i den eksterne analyse. (Bilag 20, l.40-43) For Bygmas vedkommende vil indførelsen af CRM støtte op omkring den tidligere nævnte strategi, idet det vil sætte kunden mere i fokus. CRM kan være en fordel for Bygma, da det forbedrer kundeservice og kan være med til at sikre en hurtigere og mere effektiv betjening. Side 91 af 195

98 CRM er især ligeledes brugbart, fordi Bygma oven i de 500 budgetlagte kunder, forventeligt har omkring 1500 kunder, der alle forventer en kompetent service. Da branchen bærer præg af personlige relationer, taler dette ligeledes for at indførelsen af CRM kan være fordelagtig CRM- og KM s effekt på det strategiske grundlag Som det fremgik af beskrivelsen, har Bygma førhen forsøgt at realisere deres mål ved at bruge mange ressourcer på eksterne aktiviteter, såsom opkøb. Denne opgave fokuserer i stedet på at sikre vækst ved at have fokus på de interne forretningsprocesser, for hvis der ikke er styr på dem kan det have store konsekvenser. Som det blev klarlagt i analysen så har projektet en markant indvirkning på store dele af Bygmas forretning, og ikke mindst på det strategiske niveau, eftersom de foreslåede tiltag har betydning for den langsigtede situation. En af de mest markante indvirkninger på Bygmas forretning, er muligheden for at differentiere sig mere tydeligt i forhold til konkurrenterne. Det vurderes, at det gennem indførelsen af et Knowledge Management system vil være muligt, at opnå mere gennemsigtige priser for sælgerne. Dette er et vigtigt strategisk tiltag, idet det gør det muligt at prissætte tilbuddene på en hensigtsmæssig måde, hvilket på nuværende tidspunkt kan være problematisk. Dette betyder at prisen skal afspejle kundens størrelse og anciennitet. Derudover vil implementeringen af knowledge management også sikre hurtigere og nemmere adgang til produktinformation, som i sidste ende sikrer en bedre kundeoplevelse. I den forlængelse vurderes det samtidig, at der ligger et stort potentiale i at kunne differentiere sig ved brug af et Customer Relationsship Management system. Det giver mulighed for at kunne sikre en optimal kundehåndtering, netop fordi CRM s formål er at samle og effektivisere processerne der relaterer sig til kontakten med kunderne. Det vurderes at de foreslåede tiltag alle sammen er i overensstemmelse med Bygmas strategi og deres kontekst. Projektet vil derfor være behjælpelig med at mindske de eksisterende trusler og samtidig udnytte de muligheder, der eksisterer. Side 92 af 195

99 6.3 Risikohåndtering Ved ethvert projekt kan der opstå hændelser, som kan være ødelæggende for projektet. Dette betyder at der til ethvert projekt foreligger risici. Derfor er håndtering af risici en yderst vigtig aktivitet. Formålet med risikohåndtering er derfor at vurdere de risici, der optræder i forbindelse med udførelsen af procesoptimeringerne hos Bygma. Det beskriver således, hvilke og hvor store risici, der er forbundet med optimeringsprojektet. (Marchewka 2006, s. 177) Risikohåndtering består af tre hovedaktiviteter: Risikoanalyse. Risikovurdering. Risikostyring. Det er vigtigt, at der hele vejen igennem projektet vurderes på, hvorvidt konsekvensen af den identificerede risiko overstiger omkostningerne ved at forebygge eller eliminere denne. Dette er gjort med henblik på at sikre, at risikoen ikke forebygges eller elimineres for enhver pris Risikoanalyse Formålet med risikoanalysen er at identificere de risici, der kan opstå, i forbindelse med gennemførelsen af projektet. Nedenstående er en liste over de identificerede risici. Det skal bemærkes at de ikke er opstillet i en prioriteret rækkefølge. Risici identificeret i projektet: 1. Modvillighed fra lagermedarbejderne. I forbindelse med indførelsen af håndterminaler i arbejdsgangene, kan der opstå modvillighed fra lagermedarbejderne, hvis lagermedarbejderne ikke er føler at arbejdsgangene lettes ved brug af håndterminalerne. Dette vil være en hæmsko for projektet, og kan medføre at projektet mislykkedes. 2. Manglende IT evner hos lagermedarbejderne. Det kan ikke tages som en selvfølge, at lagermedarbejderne har de fornødne itkundskaber. Bygma har en del ældre lagermedarbejdere, hvis it-kundskaber vil blive sat på prøve, ved indførelsen den nye håndterminal. (Bilag 18, l ) Udfordringen for lagermedarbejderne kan blandt at være, at navigere rundt i grænsefladerne. Side 93 af 195

100 3. Der er uoverensstemmelse mellem projekt og virkelighed. 4. Bygma lukker. Der kan opstå store problemer, hvis de indsamlede informationer ikke stemmer overens med virkeligheden. Dette kan betyde at den løsning, der bliver udviklet ikke kan bruges i den kontekst, som den var tiltænkt. 5. Håndterminaler kan ikke interagere med Bygmas ERP-system. Der kan opstå store problemer, hvis Bygmas nuværende ERP-system, ikke er i stand til at interagere med håndterminalen. Opstår dette vil det betyde stigende omkostninger i forbindelse med integreringen af håndterminalen. Kan denne integrering ikke opnås betyder det ultimativt, at håndterminalen vil være ubrugelig. 6. Håndterminalerne er ikke tilpasset omgivelserne. Det er vigtigt at tage forbehold for de omgivelser, der er i Bygma. Håndterminalerne skal kunne tåle noget, og må ikke være skrøbelige. Hvis eksempelvis en lagermedarbejder taber håndterminalen, må den ikke gå i stykker af det. 7. Implementeringen er for dyr. 8. Håndterminalen er ikke tilpasset arbejdsgangene. Hvis håndterminalen ikke kan hjælpe lagermedarbejderne i deres arbejdsgang, er håndterminalen ubrugelig. Derfor er det vigtigt at være bevidst omkring, hvilke arbejdsgange håndterminalen skal understøtte. 9. Forsinkelse af projektet. 10. Interessekonflikter i Bygma mellem ledelse og de ansatte. Der kan være flere forskellige mål med projektet, hvilket kan medføre interessekonflikter mellem de forskellige interessenter. Ledelsen vil måle på hvor effektive de ansatte er i deres arbejde, hvilket medarbejderne kan være imod Risikovurdering Risikovurdering er den aktivitet, hvor de ovenstående identificerede risici bliver kategoriseret alt afhængigt af, hvor stor sandsynlighed der er for at risikoen indtræffer. Der kategoriseres også efter hvor stor effekt, det vil have på projektets forløb, hvis dette sker. Side 94 af 195

101 (Marchewka 2006, s ) Nedenstående Risk Map er en visualisering af de identificerede risicis opfattede relevans. Figur 27 - Risk Map Som det fremgår af figur 27 er der identificeret 10 risici i forbindelse med projektet. Den risiko der er placeret ved stor/høj er den risiko, der skal elimineres eller minimeres først, såfremt der er ressourcer til dette. Efterfølgende fokuseres der primært på de risici der er placeret ved stor/mellem og stor/lav, da disse har en stor indvirkning på projektet, hvis de indtræffer. Sandsynligheden for at dette sker, er dog ikke så høj, hvilket betyder at gevinsten ved at eliminere eller minimere disse risici skal vurderes nøje i forhold til omkostningerne forbundet med dette. Det vurderes at den største risiko, forbundet med projektet, er modvillighed fra lagermedarbejderne, grundet dennes placering i Risk Mappet. Dette er derfor er det en risiko, der bør tages størst forbehold for Risikostyring Risikostyring er den aktivitet, der fokuserer på de vigtigste risici samt hvilke forebyggende og afbødende tiltag, der kan gøres brug af med henblik på at minimere risiciene. (Marchewka 2006, s ) Ved risikovurdering blev der udarbejdet et Risk Map, ud fra dette udarbejdes der en risikotabel. Risikotabellen, figur 28, har til formål at give et samlet overblik. Risikotabellen indeholder, ligesom Risk Mappet, de forskellige risici i forbindelse med projektet. Ydermere indeholder risikotabellen et samlet risikotal for hver enkelt risiko. Risikotallet udtrykker fare-faktoren, Side 95 af 195

102 der er forbundet med risikoen. Isoleret set beskriver det enkelte risikotal ikke noget, men skal ses i sammenhæng med samtlige risikotal. Risikotabellen indeholder forslag til forebyggende samt afbødende handlinger tilhørende hver enkelt risiko. Det har til formål at forebygge risikoen samt håndtere denne, i tilfælde af den alligevel indtræffer. Det skal her bemærkes, at alle risici med et risikotal under fem, samt de risici der ikke kan påvirkes, bruges der ikke ressourcer på at finde forebyggende og afbødende handlinger for. Ved Uoverensstemmelse mellem projekt og virkelighed er den forebyggende handling at lave en grundig informationssøgning samt grundig informationsindsamling. Skulle risikoen indtræffe, på trods af den forebyggende handling, vil den afbødende handling være tilføjelser og/eller ændringer i overensstemmelse med styregruppen. Da det vurderes, at denne risiko er relevant, er der brugt mange ressourcer på at sørge for, at der er overensstemmelse mellem projektet og virkeligheden. Dette er sikret ved at have en grundig og systematisk informationsindsamling, hvilket fremgår af afsnittet dataindsamlingsmetode. Som nævnt tidligere, har Bygma en strategi der blandt andet lægger vægt på deres kunder jf. Treacy and Wiersema s three positioning strategies. For at opretholde en god kundeservice, skal medarbejderne være effektive, hvilket håndterminalerne kan være behjælpelige med. For at kunne forblive effektive er det vigtigt, at Bygmas medarbejdere kan udnytte de muligheder, som håndterminalen medfører. Derfor er manglende IT evner hos lagermedarbejderne, en vigtig risiko at være opmærksom på. Det er derfor esssentielt, at Bygma ikke gør det til en selvfølge, at lagermedarbejderne kan sætte sig ind i håndterminalerne af sig selv. Den forebyggende handling til denne risiko vil være et kursus, hvor medarbejderne bliver introduceret for håndterminalerne og dens funktioner. Side 96 af 195

103 Figur 28 - Risikotabel Det skal nævnes, at risikovurdering og risikostyring er en reflekterende proces, hvor man ikke nødvendigvis har fundet alle de relevante risici første gang. Derfor er der holdt for øje hvor vigtigt det er at have fokus på risikostyring gennem hele projektets forløb, således projektet kan tilpasses omgivelserne. Det er dog væsentlig at bemærke at målet med hele risikohåndteringen ikke er at undgå risiko for enhver pris men i stedet gøre sig fornuftige overvejelser omkring hvilke risici som er vigtige at bruge ressourcer på. Side 97 af 195

104 6.3.4 Kommunikationsindsats Som det er fastslået tidligere, så er det vigtigt at have fokus på kommunikation. Derfor udarbejdedes der et kommunikationsafsnit, der tydeliggør vigtigheden af, at afsætte ressourcer til sikring af effektiv projektkommunikation og reducere modstand mod forandring. Som nævnt ved risikoanalysen kan der foreligge bekymringer omkring modstand mod forandring fra lagermedarbejderne samt interessekonflikter. Kommunikationsindsatsen er derfor en vigtig aktivitet, da denne skal skabe åbenhed omkring, hvad der forventes at skulle ske. Dette gøres med henblik på at sikre en positiv tilgang til håndterminalerne fra lagermedarbejdernes side. Dette vil kunne sikres gennem løbende involvering af lagermedarbejderne, samt afholdelse af informationsmøder, hvor det illustreres og tydeliggøres, at håndterminalerne skal fungere som et hjælpeværktøj, der blot vil gøre arbejdsgangen mere effektiv. Denne løbende brugerinvolvering er også medvirkende til at sikre, at de ansatte opfatter den foreslåede IT-understøttelse, som en god ide, eftersom at der er taget hensyn til deres behov og ønsker. Dermed sikres det at løsningen er tilpasset forretningskonteksten, og dette er medvirkende til at det bliver en succes Delkonklusion I forbindelse med den forestående implementering af procesoptimeringerne, har det været vigtigt at tage højde for hvilke typer af risici der kan forekomme, og hvilken betydning disse måtte have. Derfor er de mulige risici først blevet identificeret og derefter analyseret. Herefter er der blevet vurderet på disse risicis sandsynlighed for at optræde, samt hvilken betydning dette vil have for selve projektet. Ved at sammenholde sandsynligheden med dens betydning, illustreres det hvilke risici der har højeste prioritet, og hvor der derved skal holdes mest fokus med hensyn til forebyggende og afbødende arbejde. Side 98 af 195

105 6.4 Brugbarhed Brugbarhed er en essentiel del af den udarbejdede kravspecifikation, eftersom det omhandler, hvorvidt medarbejderne hos Bygma føler, at håndterminalen er anvendelig. (Sommerville 2004, s ) I forbindelse med brugbarhed er der taget udgangspunkt i følgende aktiviteter: Designprincipper. Beskrivelse af brugbarhed. Prototypeforløb. Brugergrænseflader Det er vigtigt, at Bygmas medarbejdere finder håndterminalen brugbar, da den bliver det primære arbejdsredskab i forbindelse flere arbejdsprocesser, hvilket blandt andet skal føre til en optimal servicering af kunder. Brugbarhed dækker over, hvorledes medarbejderne finder håndterminalen nem at anvende, så de kan løse deres arbejdsopgaver tilfredsstillende og dermed ikke forhindres eller forsinkes i, at realisere målet ved anvendelse af håndterminalen. Indtræffer det, at medarbejderne ikke finder systemet brugbart, er der en sandsynlighed for at håndterminalen ikke bliver en succes for Bygma. Det skal dog bemærkes, at der er taget højde for dette i risikohåndteringen. Desuden kan der, hvis der er problemer med brugbarheden medføre, at brugerne ikke benytter sig af håndterminalens funktionalitet, hvilket kan være medvirkende til, at håndterminalen ikke bliver en hjælp for Bygmas medarbejdere. I forbindelse med brugbarhed er der taget udgangspunkt i Bygmas medarbejdere, idet brugbarhed er forskelligt alt afhængig af brugernes evner, erfaringer, forventninger og arbejdsmiljø Designprincipper I forhold til brugbarhed er der adskillige designprincipper, der er relevante at inddrage i dette projekt. (Sommerville 2004, s ) Et designprincip Nedenfor ses de opstillede principper, der vurderes at være relevante i forbindelse med dette projekt for Bygma. Side 99 af 195

106 Consistency Designprincippet consistency dækker over, at der skal være konsistens på tværs af de forskellige brugergrænseflader. (Sommerville 2004, s )Det er derfor vigtigt at dette designprincip overholdes, da det ellers kan besværliggøre brugen af håndterminalen. Hele formålet med at sikre konsistens mellem brugergrænsefladerne er, at reducere den tid det tager for medarbejderne at sætte sig ind i håndterminalen, brugen af denne og samtidig undgå misforståelser samt fejl. User familiarity I forbindelse med det førnævnte designprincip er user familiarity også yderst relevant. Dette designprincip dækker over det princip, at anvende termer og koncepter, som medarbejderne kender fra arbejdsmiljøet. (Sommerville 2004, s ) Det betyder at der skal anvendes fagudtryk, hvor det vurderes at dette er relevant. Minimal surprise Det er vigtigt at medarbejderne får så få overraskelser som muligt, i forhold til hvordan håndterminalen opfører sig. (Sommerville 2004, s ) Det er især vigtigt at dette designprincip overholdes for at undgå fejl, samt for at sikre at medarbejderne hurtigt vænner sig til håndterminalen og derved adopterer løsningen. Recoverability Håndterminalen skal lagre vigtige informationer omkring flere relevante aspekter, hvilket gør dette designprincip yderst relevant. (Sommerville 2004, s ) Måden hvorpå der er taget højde for dette designprincip, er ved brugen af en OK eller accept knap. Et eksempel på hvor dette er relevant er ved indtastning af ordre til en kunde hvor det kan være en god ide at håndterminalen kommer op med en accept-knap hvor der skal tages stilling til hvorvidt det er de rette informationer der er indtastet. Ved at tage hensyn til dette designprincip skal det medføre en minimering af fejl med henblik på at der ikke indtastes og lagres forkerte og irrelevante oplysninger i systemet. User guidance Dette designprincip omhandler muligheden for at få hjælp i form af en hjælpetekst. (Sommerville 2004, s ) Hertil er det vigtigt at der er tale om domæne specifikke hjælpegenskaber, som gør at der er tale om meningsfuld feedback når fejl eller spørgsmål forekommer. Dog er det vigtigt at hjælpen ikke er så overvældende, at den virker Side 100 af 195

107 uoverskuelig. På håndterminalen vil der være mulighed for at få hjælp. Den vil ikke indgå i selve brugergrænsefladerne, men vil i stedet være en fysisk tast på håndterminalen markeret med et spørgsmålstegn. Årsagen til denne løsning vælges er for at undgå spild, i forhold til at skulle trykke flere gange end højest nødvendigt. Samtidig sikrer denne løsning, at skærmbilledet ikke bliver overfyldt, og derved ikke kommer til at virke uoverskueligt. User diversity Dette designprincip omhandler hensyntagen til brugernes forskellige it kundskaber. (Sommerville 2004, s ) Det er relevant at inddrage dette designprincip, da brugerne af håndterminalen har forskellige erfaringer med håndtering af systemer. Dette har også en effekt i forhold til, hvor hurtigt de adopterer løsningen. Derfor er der taget forbehold for dette ved at grænsefladen bliver opbygget så logisk som muligt, således at alle medarbejdere uanset it-kundskaber, finder håndterminalen anvendelig. Det skal bemærkes at der ikke er udarbejdet specielle funktionaliteter for medarbejderne med avancerede it-kompetencer, da det ikke vurderes at være nødvendigt for udførelsen af arbejdsopgaver. Det er vigtigt at holde for øje at nogle af disse designprincipper kan være konfliktende. Et eksempel på dette er designprincipperne consistency og user diversity. Dette er også årsagen til, at der ikke er brugt ressourcer på, at sikre user diversity. Det er vigtigt at sikre, at designprincipperne er væsentlige set i forhold til omkostningerne forbundet med dem. Dette betyder altså at designprincipperne ikke skal opfyldes for enhver pris. Der vil i udarbejdelsen af grænsefladerne blive taget højde for de nævnte designprincipper Beskrivelse af brugbarhed For at vurdere og evaluere hvorvidt designprincipperne er blevet opfyldt, er det fundet nødvendigt at opstille nogle målepunkter. (Nielsen, 2013) I forhold til den pågældende løsning, er der opstillet fire mål for at vurdere brugbarheden. Side 101 af 195

108 Mål for indlæring Dette mål omhandler indlæring, som dækker over, hvor lang tid det tager medarbejderne at udføre den pågældende aktivitet. Ved dette mål vurderes der på tidsforbruget. Medarbejderne skal kunne finde den pågældende kunde på håndterminalen på under 30 sekunder. Medarbejderne skal være i stand til at danne sig et overblik, og vælge den rigtige kundeordre, på under 20 sekunder. Medarbejderne skal kunne tilføje et varenummer til en ordre på under seks sekunder. Mål for effektivitet Ovenstående mål tog højde for tidsforbruget, men dette viser kun en dimension. Derfor er dette mål vigtigt, idet målet for effektivitet omhandler parametrene fejlrate og tid. Altså er det ikke tilfredsstillende at være hurtig, hvis det sker på baggrund af mange fejl. Til dette mål skal det observeres, hvor ofte der laves fejl, når systemet benyttes. En måde hvorpå dette kan testes, er ved at lade en af Bygmas medarbejdere løse opgaver omkring pakninger af tre komplicerede ordrer. Ved at observere lagermedarbejderen i processen kan det ses, hvor mange gange, der bliver begået fejl. Succeskriteriet for denne proces er, at der maksimalt bliver lavet én fejl for hver tredje ordre. Der kan ikke sættes et konkret tal på, hvor lang tid det må tage at løse opgaven, da dette afhænger af ordrens størrelse. Derfor er det mere relevant at vurdere hvor lang tid det må tage pr. ordrelinje. Her vurderes det, at der i gennemsnit må bruges syv minutter pr. ordrelinje. Dette mål er udformet i overensstemmelse med de observationer, der er foretaget. Af disse fremgår det, at ordrelinjerne på de simple ordrer tager omkring fem minutter. (Bilag 13, Line Danielsens observationsskema, afsnit 2) Mål for adaption Dette mål findes relevant, idet det omhandler, hvor lang tid det tager medarbejderne at tilpasse sig forskellige funktioner. Hertil vil det være relevant at bede en medarbejder om at udføre en aktivitet, der skal IT-understøttes. Et eksempel kunne være allokering af varer mellem fjernlageret og ekspeditionshallen, hvilket forventes at kunne læres efter at have fået det gennemgået to gange. Årsagen til, at Side 102 af 195

109 indlæringen kan foregå så hurtigt, er at der er taget højde for designprincipperne. I forbindelse med dette mål er det vigtigt at huske, at der er forskel på, hvor lang tid der anses som værende acceptabelt. Dette afgøres af, hvor ofte den pågældende aktivitet udføres samt den pågældende medarbejders IT-kundskaber. Denne forskel i IT-kundskaber er ligeledes identificeret som en risiko for projektet. Det vurderes derfor, at det er en medarbejder med begrænsede IT-kundskaber, som skal udføre denne test. Mål for tilfredshed Målet, som omhandler, hvor tilfredse medarbejderne er med løsningen, er vigtigt, da løsningen, som beskrevet i risikoanalysen, kun er en succes, hvis medarbejderne finder håndterminalen anvendelig i udførelsen af de daglige arbejdsgange. Måden, hvorpå dette mål kan vurderes, er ved at lade medarbejderne svare på en række spørgsmål, der knytter sig til brugbarhed. (Se bilag 2 Spørgeskema vedrørende medarbejdertilfredshed) Der svares ved hjælp af en skala fra 1-5, hvor 5 er meget enig. For at medarbejdertilfredsheden anses som værende acceptabel, skal denne i gennemsnit ligge over 3,7. Dog skal det bemærkes, at det kan være imod leverandørens ønske at få sådan en klausul indskrevet i kontrakten, idet der er tale om en mere subjektiv måling Prototypeforløb Som nævnt i risikoanalysen kan der foreligge modstand mod forandringer fra medarbejderne, hvilket gør løbende brugerinvolvering til en vigtig del gennem hele projektets forløb. En måde hvorpå det vil være muligt at involvere brugerne vil være gennem udformningen af en prototype der opfylder kravene beskrevet i kravspecifikationen. Denne skal testes i en realistisk kontekst, hvilket betyder at prototypen skal testes af Bygmas lagermedarbejdere. Det vil gøre det muligt at få erfaringer og feedback og dermed evaluere på hvad lagermedarbejderne mener om løsningen. (Mathiassen 2001, s. 32) Igen skal det vurderes, hvorvidt udformningen af en prototype er for omkostningstungt og ressourcekrævende, i forhold til gevinsten ved denne. Side 103 af 195

110 Der er udarbejdet en struktur til prototypeforløbet for at sikre forventningsafstemning. Målet med denne er at lagermedarbejderne får nogle håndgribelige erfaringer med håndterminalen, således det kan identificeres, hvad lagermedarbejderne synes fungerer, samt hvilke funktionaliteter de mener ikke fungerer. (Mathiassen 2001, s. 32) - Formålet med prototypeforløbet er at få feedback fra lagermedarbejderne omkring deres oplevelse af systemets brugbarhed på håndterminalen. - For at teste Indholdet af prototypen vil der skulle foretages en systemtest på overfladisk niveau, hvor der testes på hele systemet, altså en horisontal prototype. Grundet til at dette er valgt, er at der ved denne slags prototype er mulighed for at teste større dele af systemet. Dette gøres for at sikre, at alle funktioner i håndterminalen er brugervenlige, og understøtter de nødvendige processer. - Deltagerne til forløbet er medarbejdere fra Bygma. Herunder den lageransvarlige samt lagermedarbejdere, da disse vil blive de primære brugere af håndterminalen. - Procesbeskrivelsen omfatter tid, deltagere samt hvilke funktioner der skal testes. Den lageransvarlige skal udforme en plukkeliste, hvorefter lagermedarbejderen plukker ordren. Alt sammen ved hjælp af nedenstående testdrejebog. Test af prototypen foregår over én dag, som yderligere bliver beskrevet i testdrejebogen. - Som ved de resterende dele, så er Evalueringskriterierne også vigtige og er derfor fastlagt inden testen foretages. Efterfølgende skal der foretages interviews af de involverede deltagere, hvor det klarlægges om løsningen er tilpas brugervenlig og hvorvidt håndterminalen evalueres til at være brugbar. Ved at supplere med et kvalitativt spørgeskema gøres testen mere operationel. (Bilag 3 Spørgeskema vedrørende brugbarhed) På denne måde opstilles der mål, ved at give brugerne mulighed for at bedømme forskellige aspekter af systemet på en given skala Brugergrænseflader Brugergrænsefladerne udgør det bindeled der er mellem systemet og brugerne. Det er de skærmbilleder, som vises på håndterminalen, og som lagermedarbejderne skal være i stand til at agere ud fra i deres daglige arbejde. (Mathiassen 2001, s. 148) Brugergrænsefladerne er udarbejdet med det formål at illustrere hvordan løsningen kan se ud. I forbindelse med udarbejdelsen af skærmbillederne er der taget højde for, at de skal være støttende, således at processerne er værdiskabende, således de er i overensstemmelse med Side 104 af 195

111 Lean. Samtidig er de også udformet således de er i overensstemmelse med use casene og HTA, for at sikre konsistens. Ydermere er de også udarbejdet således de stemmer overens med TO-BE diagrammerne. Dette er gjort for at sikre en konsistent løsning. Det er primært i forbindelse med spildtypen unødvendige steps, hvor der er blevet holdt i mente, at der ikke skal gennemgås for mange skærmbilleder og tastetryk i forbindelse med én proces. Der er udarbejdet brugergrænseflader for følgende: Hovedmenu Varemodtagelse Udlevering Pakning Allokering Fejlhandling Der er også taget højde for at der ikke må være uhensigtsmæssige processer i forbindelse med det administrative i form af at der ikke skal være for mange gentagne indtastninger. Grænsefladerne er også udarbejdet i overensstemmelse med de forskellige designprincipper og funktionalitetskrav. Hvilket er med til at sikre, at der opretholdes en konsistent linje gennem grænsefladerne. Hvorledes designprincipperne og funktionalitetskrav konkret er benyttet ved de forskellige grænseflader er nærmere beskrevet under hver enkelt grænseflade. Side 105 af 195

112 Hovedmenu Den første skærm lagermedarbejderen vil møde er hovedmenuen denne giver, udover fire valgmuligheder, mulighed for direkte at indtaste eller scanne en ordre. Figur 29 - Hovedmenu Håndterminalen finder selv ud af, hvorvidt der er tale om en følgeseddel eller en pakkeordre ud fra enten stregkoden eller det indtastede ordrenummer. Derefter åbnes den relevante grænseflade på håndterminalen. Det er muligt for systemet at skelne mellem dem, hvordan de forskellige typer af ordrenumre og stregkoder er opbygget. Denne mulighed sparer lagermedarbejderen for manuelt at skulle manøvrere rundt mellem grænsefladerne, hvilket ville være en uhensigtsmæssig proces. Det er dog muligt selv at vælge sig ind på de relevante grænseflader ved de fire valgmuligheder, hvis dette ønskes, eller hvis lagermedarbejderen ikke har mulighed for at indtaste eller scanne et sådan ordrenummer. Der vælges ved at benytte de fysiske taster på håndterminalen. I dette tilfælde er markøren flyttet til varemodtagelse, hvilket fremgår af figur 29. Denne er derfor markeret orange, og ved et tryk på en fysisk ok-knap vil denne grænseflade komme frem, og klar til brug Varemodtagelse Vælges der varemodtagelse i hovedmenuen, fremkommer der en oversigt over planlagte varemodtagelser, som fremgår af figur 30. Disse står i en prioriteret rækkefølge efter deres planlagte ankomst. Side 106 af 195

113 Figur 30 - Liste over varemodtagelser Her kan der igen vælges blandt de listede ordrenumre, hvorved lagermedarbejderen kommer ind på den enkelte ordre. Hvis lagermedarbejderen havde indtastet eller scannet ordrenummeret, ville håndterminalen ikke komme med en oversigt, men gå direkte til visning af den pågældende ordre. Figur 31 - Enkelt varemodtagelse Når der laves en kontroloptælling af de modtagne varer, indtastes det optalte antal, som det ses på figur 31. Det er ikke nødvendigt at optælle det fulde antal af en vare på en gang, da disse kan være opdelt i en container. Når samtlige af en given vare er korrekt optalt gråtones denne ordrelinje. Da den ansvarlige for varemodtagelsen ligeledes står for at levere varerne til deres respektive områder, oplyses det hvilket område den givne vare tilhører. Når alt er optalt afsluttes varemodtagelsen og lageret opskrives tilhørende. Det skal bemærkes at der er to funktionaliteter som ikke er vist på brugergrænsefladen. Eksempelvis kan modtagne varer allokeres direkte til fjernlageret, er dette tilfældet, vil det fremgå af under fanen område. Side 107 af 195

114 Derudover vil håndterminalen tilbyde pop-ups i forbindelse med varer der kommer hjem i pakker, hvor medarbejderen vil blive bedt om at kontrollere hvorvidt der er tale om det rigtige antal i pakken. Brugergrænsefladen er udarbejdet i overensstemmelse med funktionalitetskravene Udlevering til drive-in kunder Når en kunde ankommer til ekspeditionshallen, modtages denne af en lagermedarbejder. Han finder kunden via håndterminalen, hvor der kan søges på både kundenummer, kundenavn eller telefonnummer, som det ses på figur 32. Der kan ligeledes prioriteres efter samme kriterier, hvis dette ønskes. Såfremt kunden ikke har handlet hos Bygma tidligere, skal kunden oprettes, hvilket foregår inde på kontoret. Figur 32 - Kundeoversigt Ud fra designprincippet consistency benyttes de fysiske taster til at flytte markøreren og til at godkende valget, uafhængigt af hvilken grænsefladen der arbejdes i. Når kunden vælges kommer lagermedarbejderen ind til brugergrænsefladen, hvor det er muligt at påføre varer til kundens ordre, som det ses på figur 33. Så kan kunden afgive sin ordre, mens lagermedarbejderen løbende scanner eller indtaster de tilhørende varenumre til kundens ordre. Dette gøres mens varerne lastes på kundens bil. Når ordren er komplet vælges Afslut og Print, hvorved ordren registreres i ERP-systemet og en følgeseddel printes ud ved terminalerne. Side 108 af 195

115 Figur 33 - Kundeordre Under grænsefladen Kundeordre, ses der yderligere to knapper. Disse knapper skal assistere lagermedarbejderen til at yde den gode kundeservice Bygma forsøger at opretholde. Selvom Bygma gør meget ud af at efteruddanne sit personale, kan der være spørgsmål vedrørende produktinformation, som den pågældende lagermedarbejder ikke kan svare på. I stedet for hver gang at skulle finde en kollega, der muligvis kender produktet bedre, så er der en funktionalitet i systemet, der giver adgang til en database, som lagermedarbejderen har adgang til via håndterminalen. Ved at flytte markøren hen på en given vare og trykke på en tast umiddelbart under håndterminalens skærm vil lagermedarbejderen få oplyst brugbar information, hvilket kan afhjælpe kunders typiske spørgsmål omkring varen. Knappen Produktinfo vil forblive oplyst i den velkendte orange nuance for at tilkendegive, hvor i håndterminalens grænseflade lagermedarbejderen befinder sig. Dette fremgår af figur 34. Figur 34 - Produktinformation Side 109 af 195

116 På figur 34 ses svarene på de mest stillede spørgsmål og de vigtigste informationer omkring den valgte vare. Disse informationer skal altid være opdateret, hvilket blandt andet sikres på de ugentlige Kaizen møder. Ligeledes ses lokationen på denne, da dette kan hjælpe med at effektivisere kundebetjeningen. Derudover ses beholdningen af den givne vare i både ekspeditionshallen og på fjernlageret. Knappen Kundeinfo fungerer på samme måde som Produktinfo, men her er indført, hvis en kunde har præferencer, som lagermedarbejderen med fordel kan tage højde for, for derved at yde en ekstra god kundeservice. Brugergrænsefladerne for udlevering til drive-in kunder er udarbejdet i overensstemmelse med funktionalitetskravene Brugegrænsefladen hvor produktinformation, er udarbejdet i overensstemmelse med det funktionelle krav Pakning Ved at trykke sig ind på grænsefladen pakning, vil lagermedarbejderen blive mødt af en liste af ordrer, der skal pakkes til kunderne, som derefter skal køres ud af chaufførerne. Disse er som udgangspunkt listet op efter deadline, der kan ses i højre kolonne, altså hvornår ordren skal være klar til afhentning. Dette er gjort for at leve op til kundernes krav til leveringsservice, hvilket blev analyseret under afsnittet omhandlende kundernes forhandlingsstyrke. I tilfælde af, at der sker ændringer i deadlines, kan kontoret fremrykke deadlinen for denne, således at den bliver rykket længere op på listen. Disse elementer skal være med til at sikre, at Bygma yder den bedst mulige kundeservice jf. Bygmas strategiske fokus. Figur 35 - Pakkeordre oversigt Side 110 af 195

117 Ligesom i hovedmenuen vælges der imellem de forskellige ordrer via fysiske knapper på håndterminalen. Hvilken ordre der er valgt ses ud fra den orange markering. Ved valg af ordre kommer lagermedarbejderen ind på den enkelte pakkeordre. Figur 36 - Enkelt pakkeordre På figur 36 ses den valgte pakkeordre, identifikationen ses oppe i venstre hjørne hvor det valgte ordrenummer er. Systemet prioriterer rækkefølgen af ordrelinjer efter hvilken rute der er kortest for lagermedarbejderen, når han skal rundt og pakke. Når en ordrelinje er pakket med det korrekte antal, skifter skriftfarven til en gråtoning for at indikere at denne er pakket. Dette er gjort meget bevidst med det formål at vise, at der er sket en signifikant hændelse. (Sommerville 2004, s. 374) Når alle ordrelinjer er registeret, vælges der Afslut og Print. Brugergrænsefladerne for pakning er udarbejdet i overensstemmelse med funktionalitetskravene Side 111 af 195

118 Allokering Håndterminalen kan også benyttes til at allokere varer fra det ene lager til det andet. Hvis dette ønskes, vælges allokering og følgende grænseflade vises. Figur 37 - Allokering lagervalg Ved figur 37 er markøreren flyttet ned til fjernlageret, dette er gjort som tidligere ved brug af de fysiske taster. På denne måde vælges det hvilket lager varerne skal tages fra, altså lokaliseres fra. Figur 38 - Allokering varevalg Herefter kan de aktuelle varer scannes ind eller indtastes enkeltvis, som det fremgår af figur 38.Ved at godkende allokeringen vil lagermedarbejderen af en grænseflade med detaljeret område- og lokationsnumre. Herefter er de tre varenumre allokeret fra fjernlageret til ekspeditionshallen. På nuværende tidspunkt opererer Bygma ikke med mere end to lagre, derfor er det ikke nødvendigt at vælge modtagerlager, da dette blot vil skabe flere unødige tastetryk. Side 112 af 195

119 Brugergrænsefladerne for allokering er udarbejdet i overensstemmelse med funktionalitetskravet omhandlende behovet for at allokere varer, mellem forskellige lagre. Dette er beskrevet under de funktionelle krav i form af beskrivelsesteknikken event-style Fejlhandlinger Som tidligere fastlagt i risikoanalysen kan der være forskel på Bygmas ansattes ITkompetencer samt anciennitet. Denne forskellighed i IT-kompetencer kan betyde, at der er forskel på, hvor hurtigt lagermedarbejderne bliver bekendte med håndterminalen. I og med håndterminalen er opbygget så logisk og brugervenligt som muligt, er der ikke behov for yderligere fokus på fejlhandlinger. Dette stemmer også overens, at der er tale om udførelsen af simple processer jf. proceskortene. Der skal tages forbehold for kulturen hos Bygma således at meddelelserne er tilpasset medarbejdernes evner og erfaringer. Eksempelvis er lagermedarbejderne uddannet indenfor lager og transport. Det gør at de forstår fagligt sprog, og dette har betydning i udformningen af fejlmeddelelserne. Afslutningsvist skal det nævnes at fejlmeddelelserne stadig skal kunne hjælpe lagermedarbejderne videre i arbejdet, og skal altså passe ind i konteksten. Eksempel på fejlhandling Under risikovurderingen vurderes det, at lagermedarbejderne ikke besidder de samme ITkompetencer, og fordi det ikke kan afskrives at fejl eller forkert brug af håndterminalen kan opstå, er der inkorporeret fejlmeddelelser i håndterminalen. Der er meget fokus på at disse meddelelser bunder i den aktivitet, som lagermedarbejderen bruger håndterminalen til, og derved forbliver kommunikationen konstruktiv og relevant. Ved at have fokus på dette gøres fejlmeddelelserne brugerorienteret, som det ses på figur 39. (Sommerville 2004, s. 376) Side 113 af 195

120 Figur 39 - Fejlmeddelelse, Varemodtagelse Den ansvarlige for varemodtagelsen modtager denne fejlmeddelelse, hvis der trykkes Afslut modtagelse, inden alle modtagende varer er optalt. Ved at trykke Ok på de fysiske taster accepterer han, at vareleverancen ikke indeholder de aftalte antal varer, men at lageret opskrives med det optalte. Den ansvarlige for varemodtagelsen kan også vælge at trykke på tilbage, for derved ikke at acceptere modtagelsen. Ved begge valg er det dog nødvendigt at kontakte leverandøren for at præcisere aftalen. Figur 40 Fejlmeddelelse, Pakning På figur 40, ses en fejlmeddelelse der kan betyde at lagermedarbejderen har indtastet et forkert varenummer i forbindelse med en kundebetjening i ekspeditionshallen. Hvis dette er tilfældet, trykkes der Tilbage, for at kunne komme til at indtaste det korrekte varenummer. Hvis nummeret er korrekt, men systemet ikke genkender nummeret via håndterminalen, skal kontoret kontaktes, da det kunne tyde på en database fejl. Brugergrænsefladen for fejlhandlinger er udarbejdet i overensstemmelse med funktionalitetskrav nummer 6. Side 114 af 195

121 6.4.5 Delkonklusion For at projektet skal blive en succes, er det centralt at lagermedarbejderne finder håndterminalen brugbar. Dette sikres ved at have fokus på en række designprincipper, der har til formål at sikre at håndterminalen er nem og brugbar at benytte. Til at undersøge om disse designprincipper lever op det ønskede, er der opstillet mål for indlæring, effektivitet, adaption, og tilfredshed af lagermedarbejdernes brug af håndterminalen. Med højde for udfaldet af risikoanalysen, inddrages lagermedarbejderne i et prototype forløb af håndterminalen, hvor de stifter bekendtskab med selve brugergrænsefladerne, som er opbygget udfra designprincipperne. Der er ligeledes lagt vægt på at de fejlhandlinger håndterminalen kan vise er brugerorienteret, således der igen er fokus på designprincipperne. 7. Testdrejebog Der udformes en testdrejebog med det formål at sikre nøjagtig samt præcis kommunikation gennem hele testforløbet. (Vinje 1993, s. 160) I denne forbindelse skal det også fastlægges, hvilke ressourcer og arbejdsformer, som skal anvendes gennem hele testforløbet. Testdrejebogen er bestående af to dele: Kvalitetssikring Testformer Kvalitetssikring er en beskrivelse af kvalitetsaktiviteter. Testformer består af beskrivelser af fire testscenarier, hvor der testes, hvorledes medarbejderne reagerer på de pågældende scenarier. Udgangspunktet for testen er den tidligere udarbejdede kravspecifikationen, hvor der testes, hvorvidt løsningen stemmer overens med de specificerede krav. Testdrejebogen udarbejdes med henblik på at teste om systemet fungerer efter hensigten. Samtidig udarbejdes testdrejebogen også for at vise, hvordan systemet håndterer fejlagtig betjening. 7.1 Kvalitetssikring Kvalitetssikring er vigtigt, idet kvalitet omhandler, hvorvidt projektet lever op til forventningerne. Formålet med kvalitetssikring er at eliminere fejl, og er dermed en vigtig aktivitet, da det skal være medvirkende til at projektet bliver en succes, og der sker målopfyldelse jf. målhierarkiet. (Vinje 1993, s ) Det er specielt i forbindelse med Side 115 af 195

122 udarbejdelsen af kravspecifikationen, at kvalitetssikring er essentielt, eftersom omkostningsfaktoren stiger proportionelt i takt med at projektet færdiggøres. Altså er det mindre omkostningstungt at eliminere fejl i starten af projektet. Ved kvalitetssikring gælder dog det samme som ved risikohåndtering med hensyn til at vurdere ressourceforbruget, altså er det vigtigt at vurdere omkostningen i forhold til gevinsten. Derfor er det her nødvendigt med en kritisk stillingtagen, for at finde balancen mellem produkt og forventning. På denne måde sikres der er sammenhæng mellem hvad der leveres, og hvad der forventes Testformer Der er adskillige testformer, der kan tages i brug for at kvalitetssikre. (Nielsen, 2013) Nedenfor ses de tests, der findes relevante i forbindelse med dette projekt. Systemtest Det vil være nyttigt at foretage en systemtest med det formål, at teste samspillet mellem håndterminalen samt det allerede eksisterende ERP-system. Ud fra systemtesten vil det også være muligt at teste sikkerhedsforhold, hvilket er meget relevant, eftersom det er fortrolige og unikke oplysninger, der skal lagres. (Nielsen, 2013) Pilottest Derudover vil det også være fordelagtigt at udføre en pilottest. Pilottesten vil ikke teste på håndterminalen, men i stedet på organisationens evner. Derfor er dette et godt supplement. Ud fra pilottesten vil det være muligt at teste, hvorledes Bygmas medarbejdere formår at betjene systemet. (Nielsen, 2013) Dette er relevant, eftersom at håndterminalen bliver en vigtigt del af de ansatte arbejdsredskab, og derfor er det altafgørende, at de kan anvende den. Eksempler på udførelse af test Der er udarbejdet fire eksempler på udførelsen af kommandoer, som systemet kan udføre. Dette betyder at man ved hjælp af disse opskrifter tester på helt specifikke dele af håndterminalen. Der er valgt at lave fire eksempler, da dette stemmer overens med de muligheder hovedmenuen på håndterminalen tilbyder, jævnfør figur 29. Disse benyttes for at finde fejl som eksempelvis: Forkerte og/eller manglende funktioner samt fejl på brugergrænsefladerne. Dette er også en af grundene til at drejebøgerne er lavet specifikke for netop at kunne vurdere om aktiviteterne bliver udført korrekt. Side 116 af 195

123 Testdrejebog for varemodtagelse af varer fra Pro-File 1. Varemodtagelse vælges i hovedmenuen. 2. Ordrenummeret vælges, scannes eller indtastes. 3. Scan eller indtast stregkoden tilhørende varenummeret. 4. Indtast det optalte antal. 5. Gentag step 3 og 4, indtil alle varer er optalte. 6. Tryk OK på håndterminalen for at godkende ordren. 7. Tryk OK igen, for at bekræfte godkendelsen. Testdrejebog for udlevering af varer til drive-in kunden Daugaard Byg samt spørgsmål til produktinformation omkring en rød mursten 1. Udlevering vælges i hovedmenuen. 2. Indtast Daugaard i søgefeltet. 3. Vælg kunden med kundenummeret Daugaard Byg. 4. Indtast eller scan varenummeret som kunden ønsker. 5. Indtast det antal kunden ønsker. 6. Gentag step 4 og 5 indtil kunden har fået udleveret de ønskede varer. 7. Vælg produktinformation vha. OK knappen på håndterminalen. 8. Scan eller indtast herefter varenummeret Rød mursten. 9. Oplys kunden at murstenen har farvekoden og tåler -30 grader. 10. Gå tilbage til udleveringsmenuen vha. Tilbage knappen på håndterminalen. 11. Vælg afslut og print vha. OK knappen. 12. Godkend udleveringen vha. OK knappen. Testdrejebog for pakning af en ordre til Raunstrup. 1. Pakning vælges i hovedmenuen. 2. Vælg ordrenummeret Scan varenummeret tilhørende den øverste sort tonede ordrelinje. 4. Indtast det ønskede antal. 5. Step 3 og 4 gentages indtil alle varer på listen er gråtonet. 6. Tryk afslut og print ved at bruge OK knappen på håndterminalen. 7. Tryk OK igen, for at bekræfte godkendelsen af pakningen. Side 117 af 195

124 Der er udarbejdet et dokument, som denne test skal udformes på baggrund af. (Bilag 7- Eksempel på udførsel af test). Dette dokument skal udfyldes i takt med at testen gennemføres. Testdrejebog for allokering af mursten og lægter på henholdsvis 3 og 4 meter fra fjernlager til ekspeditionshal. 1. Vælg allokering i hovedmenuen. 2. Vælg fjernlager vha. OK knappen på håndterminalen. 3. Indtast eller scan varenumrene , og Tryk godkend vha. OK knappen på håndterminalen. 5. Godkend udleveringen vha. OK knappen. 7.2 Delkonklusion Testdrejebogen sikrer, at der bliver taget højde for at tilstræbe at projektet lever op til forventningerne, ved brugen af kvalitetssikring. Dette gøres ved at teste både håndterminalens samspil med Bygmas eksisterende ERP-system. Desuden gøres dette for at teste hvorledes brugernes håndtering er, ved at teste aktiviteter beskrevet i TO-BE diagrammerne. Manualen til disse test er beskrevet i testdrejebogen. 8. Vurdering Som tidligere nævnt berører denne opgave ikke implementeringen, men dog vurderes der på hvilke elementer der er nødvendige forud for implementeringen. Hertil er der udarbejdet en Business Case og vurdering af den strategiske påvirkning. 8.1 Business Case Da opgaven ikke er udformet på opfordring fra Bygma, betyder det at der som udgangspunkt ikke er lavet en implementeringsplan. Dette betyder også, at gevinsten ved at indføre en håndterminal skal være tydelig, for at Bygma ønsker at gå videre med projektet. Derfor bør der udformes en business case omkring håndterminalen, hvori de forskellige elementer omkring håndterminalen, hele optimeringen og projektet i forhold til Bygma vurderes. Side 118 af 195

125 Ifølge den foretagne analyse, herunder AS-IS og TO-BE diagrammerne for varemodtagelse, udlevering og pakning, fremgår det, at der er et optimeringspotentiale i Bygma. Udnyttelsen af optimeringspotentialet kan føre til følgende fordele for Bygma: Færre fejl i varemodtagelsen. Hurtigere varemodtagelse. Gennemskuelighed ved allokering. Færre pakkefejl. Kortere pakketid til levering Kortere udleveringstid til drive-in kunder Bedre kundeservice. De opstillede fordele for Bygma kan også ses ud fra det udformede målhierarki. Ud fra dette ses det, at der kan være en del afledte effekter, som også kan have en positiv virkning for Bygma. Dette kunne eksempelvis være en øget omsætning, som følge af en forbedret kundeservice. Dette optimeringspotentiale kan indfries ved hjælp af de IT-mæssige tiltag, der er beskrevet i afsnittet IT-understøttelse. I forbindelse med IT-understøttelsen er der forbundet en række omkostninger med implementeringen af løsningen, disse er som følger: Investering i hardware Håndterminaler. Investering i software som opfylder kravspecifikationen. Uddannelse af medarbejdere. Indkøringsperiode. Vedligeholdelse af systemet. Ser man på de opstillede omkostninger, er der forskel på hvorvidt der er tale om aftalte eller mere flydende omkostninger. Eksempelvis vil der ved investering i hardware og software være en fast pris på produktet. På den anden side, er omkostningerne forbundet med uddannelse af medarbejdere samt indkøringsperioden mere flydende. Dette skyldes at Bygma i princippet selv kan bestemme hvornår, hvor intensivt og hvordan uddannelsen skal forløbe. Samtidig er medarbejdernes engagement og evne til at adoptere systemet relevant i forhold til længden af indkøringsperioden. Det skal nævnes, at de IT-mæssige tiltag i forbindelse med Side 119 af 195

126 optimeringen er udformet med fokus på medarbejderinvolvering, hvilket skal være medvirkende til at sikre en så kort indkøringsperiode som muligt. Ligesom med de nævnte fordele, kan der i forbindelse med de forskellige omkostninger forekomme afledte effekter. Eksempelvis kan indkøringsperioden medføre længere ekspeditionstid, der påvirker servicen negativt, hvilket ultimativt kan føre til tab af kunder. Denne periode skal derfor holdes så kort som muligt, hvilket kan gøres ved uddannelse af medarbejderne. Altså skal omkostningerne ved afholdelse af medarbejderuddannelse vurderes i forhold til omkostningerne forbundet med en for lang indkøringsperiode. Omfanget af investeringen er ukendt, da det ikke har været relevant at indhente konkrete tal, idet opgaven som nævnt ikke er udformet på opfordring fra Bygma. Der er derfor ikke indhentet tilbud fra eventuelle leverandører, for ikke at spilde deres tid. Da det vurderes at de mere faste omkostninger, herunder indkøb af software og hardware, er de primære omkostninger forbundet med projektet, er det ikke fundet relevant at beregne omkostningerne på medarbejderuddannelse og eventuelle omkostninger forbundet med indkøring, da disse vurderes at være sekundære og derfor ikke af størst betydning. Idet der ikke kan laves et samlet overslag på omkostningerne, er disse beregninger derfor udeladt, hvilket også skyldes det faktum at der ved disse omkostninger er tale om estimater. Første skridt i implementeringsfasen vil derfor være, at indhente tilbud på den udformede løsning. I denne forbindelse er det vigtigt at have fokus på, at løsningen skal udformes efter de beskrevne funktionelle krav, dog er det samtidig vigtigt at leverandøren ligeledes har noget spillerum, i forhold til at sætte sit eget præg på projektet. Her er det vigtigt at huske på, at man skal lade folk gøre det de er bedst til, og dermed lade systemudviklerne udnytte deres kompetencer og ekspertviden. Det kan være vanskeligt at komme med en samlet vurdering af benefits og omkostninger, da der som nævnt ikke er indhentet nogen konkrete tal. I tilfælde af, at Bygma ønsker at implementere den udformede løsning, bør de vurdere hvorvidt de opstillede benefits overstiger omkostningerne forbundet med implementeringen. Altså skal cost-benefit analysen bruges som beslutningsgrundlag i forhold til, hvorvidt der skal arbejdes videre med optimeringsprojektet. Hvis det vurderes, at der er baggrund for at gå videre med projektet, vil det på længere sigt give Bygma nogle konkurrencemæssige fordele, der vil kunne være behjælpelige med at fastholde deres kunder i en hård branche. Side 120 af 195

127 For at opsummere kan det nævnes, at implementeringen af løsningen kræver, at der bliver investeret en betydelig mængde kapital, da både software såvel som hardware er forholdsvist omkostningstungt. Det vurderes dog i denne forbindelse, at Bygma A/S med et resultat før skat på 61,7 millioner i 2012 har den fornødne kapital til at investere i en optimeringsløsning. (Bilag 4 Nøgletal for Bygma A/S) Her kunne ledelsen i Bygma A/S også vælge at bruge Kolding afdelingen som en slags testafdeling, hvorefter man kunne vurdere hvorvidt man ønsker at udvide løsningen til at omfatte andre forretningsenheder. Det antages at de forskellige afdelinger i Bygma A/S er relativt ens. Hvis der forekommer en forbedring i forretningen i Bygma Kolding vurderes det derfor at denne succes vil kunne videreudvikles i de andre afdelinger. Selvom det vurderes at de forskellige afdelinger er relativt ens, kan de variere i størrelse. Dette betyder at løsningen skal være skalerbar, således at den kan tilpasses den enkelte forretning. 8.2 Vurdering af strategien efter procesoptimering Som det fremgår af figur 41 er der sket ændringer i Bygmas positionering. Denne ændring skyldes den indvirkning projektet har haft på forretningen og dens processer. Figur 41 - Treacy and Wiersema three positioning strategies, efter procesoptimering. Det vurderes at der er kommet mere fokus på operationel exellence, da projektet har medført et øget fokus på strømlining og effektivisering af processer. Et større fokus på strømlining af processer medfører, at Bygma vil være i stand til at differentiere hvordan virksomheden fremstår i sin helhed. Dette betyder altså, at det vil have en positiv effekt på hvorledes kunderne opfatter Bygmas service, der her kan anskues som et produkt. Denne effekt kombineret med, at Bygma fortsat fokuserer på at have et bredt produktsortiment, betyder at de fortsat befinder sig i trekanten for product leadership. Det øgede fokus på operationel Side 121 af 195

128 execellence og product leadership er blandt andet opnået ved indførelsen af Knowledge Management og håndterminalen. Til sidst kan der argumenteres for, at indførelsen af CRM har medført et øget kundefokus. Samtidig betyder optimeringen af processerne også at kunden oplever en forbedret kundeoplevelse og dermed service, hvilket er med til at øge graden af customer intimacy. Afslutningsvis skal det nævnes, at det kan være vanskeligt at befinde sig indenfor alle tre fokusområder på samme tid. Det vurderes at projektet har medført et øget fokus på operationel exellence, hvilket samtidig har haft en positiv afledt effekt på de to andre områder, der allerede var i fokus. Som det fremgår af den grafiske illustration, er cirklen derfor blevet større idet Bygmas positionering har ændret sig. 9. Konklusion For at besvare problemformuleringen er der hele vejen gennem opgaven taget udgangspunkt i den teoretiske tilgang Business Process Trend Architecture Methodology. Dog har det undervejs været nødvendigt at tilpasse denne tilgang til konteksten. Indledningsvist blev Bygmas strategi klarlagt, da der skulle tages afsæt i denne i forbindelse med optimeringen af Bygmas forretningsprocesser. Det blev her konkluderet, at Bygma havde størst fokus på deres kunder samt deres medarbejderes kompetencer. Herefter er Bygmas nuværende forretningsprocesser blevet klarlagt ved hjælp af AS-IS diagrammer og proceskort. Ud fra analysen af de nuværende forretningsprocesser kunne det konkluderes, at der forelå et optimeringspotentiale i processerne varemodtagelse, udlevering til drive-in kunder samt pakning. Efterfølgende blev det undersøgt, hvorvidt det var muligt at udnytte dette optimeringspotentiale ved hjælp af Lean til at forbedre forretningen. I forbindelse med arbejdet med Lean blev det tydeliggjort at der eksisterede en del spild i Bygma, som det var muligt at eliminere ved brug af en håndterminal. For at analysere hvilke påvirkninger optimeringen har haft på Bygmas forretningsprocesser, er der udformet TO-BE diagrammer og proceskort. Ud fra diagrammerne kan det konkluderes at der ikke tale om en større omlægning af forretningsprocesserne, men i højere grad små essentielle ændringer, som samlet set har stor indvirkning. For at muliggøre optimeringen af forretningsprocesserne, er der taget udgangspunkt i IT-projektstyring, hvor der blandt er udarbejdet en kravspecifikation, risikohåndtering, brugbarhed og testdrejebog. I udarbejdelsen af disse er Side 122 af 195

129 det tydeliggjort hvilke aktiviteter der skal udføres, for at støtte op omkring procesoptimeringen. Produktet af denne analyse er indførelsen af en håndterminal, hvis funktionelle krav er beskrevet i kravspecifikationen, samt en risikovurdering, hvor medarbejdernes modvillighed er vurderet til at være den største risiko. Afslutningsvist kan det konkluderes, at det vil være fordelagtigt for Bygma at realisere det udarbejdede projekt. Det vil give Bygma mulighed for at skabe en langvarig konkurrencemæssig fordel, og dermed stå stærkere i en ellers hård branche. Dog skal det holdes for øje, at omkostninger for gennemførelsen af projektet ikke har været mulige at fremskaffe. Derfor er det vigtigt at omkostningerne ikke overstiger værdien ved at implementere projektet. 10. Refleksion Efter at have arbejdet med opgaven er der flere ting vi er blevet klogere på. Dette omfatter både det at have opnået en større faglig indsigt samt vores egen arbejdsproces. Større faglig indsigt Ved projektets afslutning vil der blive taget kontakt til Bygma, med henblik på at fremlægge det udformede løsningsforslag for dem. Ved at gøre dette, vil det give et bedre indblik i, i hvilken grad Bygma anser løsningsforslaget som værende brugbar. Derved kan det bliver vurderet, hvorvidt vi som projektgruppe har været i stand til at tilpasse projektet til Bygma. Derfor bør der på mødet ikke opstå store overraskelser. Løsningsforslaget lægger op til inddragelsen af Dashboard, og der har derfor gennem projektet har der været diskuteret over, hvorledes dette kunne inddrages. Egen arbejdsproces Der er blevet styret efter projektplanen, hvilket har fungeret rigtig godt. Dog har der også her været en del iterationer, hvilket har gjort det nødvendigt at tilpasse projektplanen undervejs. Eksempelvis blev det fundet nødvendigt at interviewe flere personer, end først antaget. Afslutningsvist skal det nævnes, at vi har fungeret som en projektgruppe i arbejdet med opgaven. Denne arbejdsform har betydet at vi har kunnet trække på hinandens kompetencer, og derved udnytte disse på bedst mulig måde. Side 123 af 195

130 11. Litteraturliste Bøger Attrup, Mette Lindegaard m.fl. (2008): Power i projekter og portefølje, 2.udgave, 3. Oplag. afsnit 3.3. Jurist- og Økonomforbundets forlag. Bélanger, France m.fl. (2012): Information Systems for Business. John Wiley & Sons, Inc. Bicheno, John. (2004): The New Lean Toolbox., s Picsie Books Christiansen, Thomas B.(2006): Lean, 1. udgave, 2 oplag. Børsens Forlag. Eriksson, Päivi m.fl. (2008): Qualitative Methods in Business Research. SAGE Publications Harmon, Paul (2007): Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2nd Edition. Morgan Kaufmann Publishers. Hollensen, Svend (2010): Marketing Management, 2nd Edition. Pearson Education pp Lauesen, Søren. (2002). Chapter : Software requirements: styles and techniques., pp , Addison-Wesley. Marchewka, Jack T. (2006). Chapter 8: Managing Project Risk. In: Information Technology Projekt management: 2nd ed., pp Hoboken, NJ: Wiley. Mathiassen, Lars m.fl.(2001): Objekt orienteret analyse & Design, 3. udgave. Afsnit Forlaget Marko Aps, Aalborg. Nørgaard, Anders m.fl.(2009): Langsigtet Lean: Ledelse, kultur, forbedring, 1. udgave. Nordisk Forlag A/S. Kotler, Philip m.fl. (2012): Marketing Management, 2nd edition. Pearson Education Limited. Liker, Jeffrey K. (2004): The Toyota Way., pp McGraw-Hill. Podeswa, Howard (2009): The Business Analyst Handbook, Ch. 4 p : BA Toolkit. Sommerville, Ian. (2004). Chapter 2 pp pp , In: Sommerville, Ian: Software engineering (7th ed.), pp Pearson Education Limited. Vinje, Poul Staal. (1993). Chapter 5: Testteknikker. In: Vinje, Poul Staal: Test af software, pp Teknisk Forlag. Side 124 af 195

131 Hjemmesider Alt for mange byggemarkeder 2. oktober 2013, Børsen, Tilgængelig via: borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/61237/artikel.html - Sidst set d Brancheanalyse håndværkere, BDO, Tilgængelig via: bdo.dk/publikationer/publikationer/a4_bdo_branchenalyse_h%c3%a5ndv%c3%a6rke re_okt2011_samlet_www.pdf Sidst set d Bygge- og anlægsbranchen er et hovederhverv n.d., Børsen, Tilgængelig via: top1000.borsen.dk/brancher/entrepren%c3%b8rer-bygge-og-anl%c3%a6g/beskrivelse Sidst set d Byggemarkeder bløder i Danmark, n.d. tilgængelig via: Sidst set d Bygma, Historien om en dansk virksomhed i udvikling, Tilgængelig via: bygma.dk/bygma-gruppen/om-bygma/historie/ - Sidst set d Bygma Gruppen A/S, Building Supply n.d., Tilgængelig via: building-supply.dk/company/view/17000/bygma_gruppen_as Sidst set d Bygma Leverandører 2014, Bygma, Tilgængelig via: bygma.dk/proff/sortiment/bygma-leverandoerer/ - Sidst set d Bygma løftede salg med 1 milliard 23 april 2013, Børsen, Tilgængelig via: borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/22252/artikel.html?hl=qnlnbwe Sidst set d Bygma træder på opkøbsbremsen, Retailnews, 4 juni Tilgængelig via: retailnews.dk/article/view/104426/bygma_traeder_pa_opkobsbremsen#.uw3qrmkyz1t Sidst set d Davidsen på nyt opkøb, Building supply, 2. december Tilgængelig via: building-supply.dk/article/view/117820/davidsen_pa_nyt_opkob#.uw2ogmkyz1s Sidst set Find Bygma 2014, Bygma, Tilgængelig via: bygma.dk/proff/find-bygma/ - Sidst set d Side 125 af 195

132 Filmen om Bygma Gruppen, Bygma n.d., Tilgængelig via: Bygma film - Sidst set d Frequent Small improvements (Daily Kaizen), Kaizen institute, 2014 Tilgængelig via: kaizen.com/consulting/frequent-small-improvements-daily-kaizen.html Sidst set d Google Maps 2014, Tilgængelig via: google.dk/maps?t=h&ll= , &spn= , &q=gejlhave gård&output=classic Sidst set d Inside-out vs. outside in, the financial brand, 1. juli 2009, Tilgængelig via: thefinancialbrand.com/1162/inside-out-vs-outside-in/ - Sidst set d Landsdækkende leveringsservice, Bygma 2014 Tilgængelig via: bygma.dk/proff/services/leveringsservice/ - Sidst set d Leverandøroversigt, Bygma 2014, Tilgængelig via: bygma.dk/proff/sortiment/bygma-leverandoerer/leverandoeroversigt/ - Sidst set d Omsætningen falder i byggeriet, Building supply, 11. december Tilgængelig via: building-supply.dk/article/view/118613/omsaetningen_falder_i_byggeriet#.uzqvkc JOV1s Sidst set d Skoda 2014, Nøgletal for Bygma. Tilgængelig via: skoda.emu.dk Sidst set d Videnskabelige artikler Drohomeretski, Everton m.fl. (2013). Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma: an analysis based on operations strategy. International Journal of Production Research, pp Steel, Marion m.fl. (2013). Developing customised CRM project: The role industry norms, organisational context and customer expectations on CRM implementation. Published Elsevier Inc, pp Side 126 af 195

133 Undervisningsmateriale Nielsen, Søren Erik, IT-projektstyring: Planche 10.1 Brugergrænsefladedesign, Testplanlægning, Tilgængelig på Campusnet. Materiale fra Bygma Bygma Medarbejderhåndbog, udarbejdet af Bygmas HR-afdeling d Version 1.0. (Trykt udgave) Filmen om Bygma. Varighed 8:40, tilgængelig via Oversigt over ekspeditionshallen. Udleveret af Bygma Kolding (Bilag 1.B) Interviews: Interview med Sebastian Hald, Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, torsdag d. 16. januar, Interview med John Nielsen, Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, torsdag d. 16. januar, Interview med Jack Sørensen, Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, torsdag d. 16. januar, Interview med Anders Lagoni, Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, torsdag d. 16. januar, Interview med Steffen Lavgesen, Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, mandag d. 13. februar 2014 Interview med Leif Danielsen, Raunstrup Vejle A/S, Karetmagervej 10B, 7100 Vejle, onsdag d. 12. februar, Interview med Martin Fyhr, Ronni Jensen Tømrer- og Snedkerforretning, Nordborgvej 125, 6430 Nordborg, torsdag d. 13. februar, 2014 Interview med Lasse Friis Fogt, Finn Vesterholm A/S, Ejstrup Vang 3, 6000 Kolding, fredag d. 14. februar, Observationer: Observation foretaget hos Bygma Kolding, Gejlhavegårdsvej 2A, 6000 Kolding, onsdag d. 15. januar, Side 127 af 195

134 Bilagsliste BILAG 1. KORT OVER BYGMA BILAG 2. SPØRGESKEMA VEDRØRENDE MEDARBEJDERTILFREDSHED BILAG 3. SPØRGESKEMA VEDRØRENDE BRUGBARHED BILAG 4. BRANCHE OMSÆTNING BILAG 5. MEDARBEJDERHÅNDBOG BILAG 6. NØGLETAL FOR BYGMA A/S BILAG 7. EKSEMPEL PÅ UDFØRSEL AF TEST BILAG 8. PROJEKTPLAN BILAG 9. LOGBOG BILAG 10. OBSERVATIONSGUIDE OBSERVATION OVER BYGMAS FORRETNINGSPROCESSER BILAG 11. OLIVER HALDS OBSERVATIONSSKEMA BILAG 12. JAKOB MORTENSENS OBSERVATIONSSKEMA BILAG 13. LINE DANIELSENS OBSERVATIONSSKEMA BILAG 14. KRISTINA LAURSENS OBSERVATIONSSKEMA INTERVIEW MED BYGMAS MEDARBEJDERE BILAG 15. INTERVIEWGUIDE TIL MEDARBEJDERE BILAG 16. INTERVIEW MED SEBASTIAN HALD, LAGERMEDARBEJDER HOS BYGMA BILAG 17. INTERVIEW MED JOHN NIELSEN, ANSVARLIG FOR VAREMODTAGELSEN HOS BYGMA BILAG 18. INTERVIEW MED JACK SØRENSEN, LAGERMEDARBEJDER HOS BYGMA BILAG 19. INTERVIEW MED ANDERS LAGONI, SALGSELEV HOS BYGMA BILAG 20. INTERVIEW MED STEFFEN LAVGESEN, DIREKTØR FOR BYGMA KOLDING INTERVIEW MED BYGMAS KUNDER BILAG 21. INTERVIEWGUIDE TIL KUNDER BILAG 22. INTERVIEW MED LEIF DANIELSEN, TØMRER HOS RAUNSTRUP VEJLE BILAG 23. INTERVIEW MED MARTIN FYHR, TØMRER HOS RONNI JENSEN BILAG 24. INTERVIEW MED LASSE FRIIS FOGT, TØMRER HOS FINN VESTERHOLM Side 128 af 195

135 Bilag 1. Kort over Bygma 1.A Oversigt over Bygmas grund (Kilde: Google Maps 2014) Side 129 af 195

136 1.B Oversigt over ekspeditionshallen (Kilde: Udleveret af Bygma Kolding) Side 130 af 195

137 Bilag 2. Spørgeskema vedrørende medarbejdertilfredshed Spørgeskema vedrørende medarbejdertilfredshed Meget uenig Uenig Neutral Enig Meget enig Jeg oplever håndterminalen som værende ligetil at bruge. Håndterminalen har den nødvendige funktionalitet. Jeg oplever at mine kolleager finder håndterminalen brugbar. Håndterminalen støtter godt op omkring de forskellige arbejdsopgaver. Jeg føler at kunne yde en bedre kundeservice ved brug af håndterminalen. Jeg føler mig bedre klædt på til at kunne klare mine arbejdsopgaver. Jeg synes håndterminalen passer til omgivelserne. Jeg forstår baggrunden og formålet med indførelsen af håndterminalen. Håndterminalen spiller fint sammen med det nuværende system. Håndterminalen synliggør de vigtige og relevante informationer. Jeg har fået den nødvendige vejledning til at bruge håndterminalen Samlet set oplever jeg håndterminalen, som en stor hjælp. (Kilde: Fremkommet ved egen tilvirkning) Side 131 af 195

138 Bilag 3. Spørgeskema vedrørende brugbarhed Spørgeskema vedrørende brugbarhed Meget uenig Uenig Neutral Enig Meget enig Håndterminalen er intuitiv og nemt at bruge til at løse de daglige arbejdsopgaver. Håndterminalen har den nødvendige funktionalitet. Samlet set finder jeg systemet brugbart. Der er ikke forskel mellem hvad jeg som bruger tror systemet gør og hvad systemet så rent faktisk gør. Håndterminalens opbygning er logisk og passer til min arbejdsgang. Jeg føler at jeg har fået den nødvendige viden til at håndtere håndterminalen. Håndterminalen passer til mig og mine kompetencer. Der er en fin mulighed for at få hjælp. Jeg har oplevet ingen eller få overraskelser i forbindelse med brugen af håndterminalen. Håndterminalens opbygning er ens på tværs af grænsefladerne Der anvendes terme og koncepter, som jeg i forvejen har kendskab til. Jeg synes systemet er nemt at anvende (Kilde: Fremkommet ved egen tilvirkning) Side 132 af 195

139 Bilag 4. Branche omsætning (Kilde: Byggemarkeder bløder i Danmark n.d.) Bilag 5. Medarbejderhåndbog (Kilde: Bygma Medarbejderhåndbog, udarbejdet af Bygmas HR-afdeling 2010, s ) Side 133 af 195

140 (Kilde: Bygma Medarbejderhåndbog, udarbejdet af Bygmas HR-afdeling 2010, s. 14) Side 134 af 195

141 Bilag 6. Nøgletal for Bygma A/S (Kilde: Skoda 2014) Bilag 7. Eksempel på udførsel af test Testdrejebog for: Testaktivitet: Pakning af ordre 1.1 Testopgaver Opgavens navn: Testdrejebog for pakning af ordre til Raunstrup Hvordan opgaven skal gennemføres: En lagermedarbejder skal pakke ordrenummeret Testorganisation Denne tabel udfyldes i takt med at testen gennemføres. Aktøren til udførsel af denne aktivitet: Sebastian Hald Side 135 af 195

142 (Kilde: Fremkommet ved egen tilvirkning) 1.3 Resume Resume over helhedsvurderingen af aktiviteten Bilag 8. Projektplan Bygma Kolding Start i uge Slut i uge 1. Kick-off 1.1 Vejledning med Povl Erik Uge Uge Informationsindsamling 3.1 Research Uge Uge Observation Uge 3 Uge Interview Uge 3 Uge Opsamling Uge 3 Uge 3 3. Indledning 4.1 Problembeskrivelse Uge 5 Uge Problemformulering Uge 5 Uge Afgrænsning & defenition Uge 5 Uge Teori- & Metodeafsnit Uge 5 Uge 8 4. Foranalyse 2.2 Forståelse af virksomheden Uge 5 Uge Strategi Uge 6 Uge 8 5. Forretningsprocesser 5.1 Diagrammering Uge 9 Uge Optimering af forretningen Uge 11 Uge IT-understøttelse (IT-projektstyring) 6.1 Kravspecifikation Uge 12 Uge Risikohåndtering Uge 12 Uge Brugbarhed Uge 13 Uge Testdrejebog Uge 14 Uge Vurdering 7.1 Business Case Uge 16 Uge Projektevaluering 8.1 Dagbog over arbejdsgang Uge 3 Uge Refleksionsproces Uge 17 Uge 17 (Kilde: Fremkommet ved egen tilvirkning) Side 136 af 195