StyRk den sociale kapital

Transkript

1 forbundets magasin nr. 9, 2013 StyRk den sociale kapital Når medarbejdere oplever tillid, retfærdighed og et velfungerende samarbejde kan det aflæses direkte på virksomhedens bundlinje Side 10

2 2 Profitten stiger, når folk har det godt Tillid, retfærdighed og samarbejde er nøglebegreber i den sociale kapital, og det er værdier, der har en direkte indflydelse på virksomhedernes rentabilitet. Det er ikke et guldæg, man kan importere. Det handler om musikalitet Af Elisabeth Teisen foto: Lærke Posselt

3 3

4 4 Det gælder om at gå efter guldet ide gode relationer, mener Kasper Edwards, seniorforsker på DTU. Helt håndgribeligt er det endnu ikke, og forskerne jagter stadig efter sammenhængen og de mekanismer, der er på spil. Længe har undersøgelser vist, at der er en positiv sammenhæng mellem trivsel og produktivitet. Nu har arbejdsmarkedsforskerne specifikt isoleret tre størrelser ud af de mange fænomener, de undersøger, når de kortlægger trivslen. Det er tillid, retfærdighed og samarbejde. Det er dem, man kalder den sociale kapital, og det er dem, der har en helt særlig indflydelse på produktiviteten. For yderligere at præcisere analyserne opererer man med både en horisontal og en vertikal social kapital, hvor den horisontale udelukkende går på relationerne til kolleger, mens den vertikale retter sig opefter i hierarkiet mod ledelsen. Vores undersøgelser viser, at når medarbejderne ændrer deres vurderinger af elementerne i den vertikale sociale kapital fra høj til meget høj, det vil sige 20 procent, så er det associeret med en stigning i rentabilitet på 24 procent, siger Kasper Edwards, seniorforsker på Danmarks Tekniske Universitet. Udfordringen er, at begreberne er komplekse, og at det er noget, der opstår mellem grupper af mennesker. Det er ikke et guldæg, man kan tage og føle på. Det er unikt og ikke noget, man kan flytte andre steder hen. Det opstår helt specifikt mellem en bestemt gruppe mennesker, men at det har en meget positiv effekt, er der efterhånden ingen tvivl om. Det viser sig i lavt fravær, i lav medarbejderomsætning og i høj produktivitet. Selvom vi endnu ikke har kortlagt mekanismerne helt ned i detaljerne, er sammenhængene klare, og hvis jeg stod i spidsen for en virksomhed, ville jeg arbejde intenst med de tre størrelser. Der er jo ingen it-systemer eller andre produktionsapparater, der med ét slag kan øge produktiviteten tilsvarende. Så det er da bare om at gå efter guldet i de gode relationer, siger Kasper Edwards. Det sublime kræver tillid og retfærdighed Selvom det kan forekomme nogle som det guld, der ligger for enden af regnbuen, giver det mening, når man sammenligner med det, der sker i et symfoniorkester. Det bliver først sublimt, når tilliden og samarbejdet er i top, og hvis dirigenten er uretfærdig og nurser kæledægger, skal der nok også gå kludder i harmonierne. Hvis der for eksempel ikke er tillid mellem medarbejdere og ledelse, begynder man at krydstjekke, at være skeptisk og at have paraderne oppe, hvis man får en ny arbejdsopgave. Er der derimod tillid, stoler jeg på dig som person, og jeg gør mig umage for, at opgaven bliver udført og har den kvalitet, som du forventer, siger Kasper Edwards. Ligeså med retfærdighed. Det er noget, ledelsen skal vise hver dag i hver en handling. Hvis medarbejderne oplever uretfærdighed, bliver de ikke bare ligeglade, de bliver negative. Undersøgelser viser, at svindet stiger markant, hvis medarbejderne oplever uretfærdighed. På en eller anden måde skal de nok forstå at holde sig skadesløse for ledelsens forskelsbehandling, når én for eksempel kan få ferie, men en anden ikke, eller én kan få den fede computer, men en anden ikke. Det er selvfølgelig nok lidt primitivt, men sådan fungerer mennesker nu engang. De sørger for at opretholde en balance, siger Kasper Edwards. Og det handler selvfølgelig også om, at man som medarbejder vil ses og anerkendes. Man vil ikke tromles. Og det er det, der sker, hvis man føler sig uretfærdigt behandlet. Det tredje vigtige parameter er samarbejdet. Og for at det skal være optimalt, understreger Kasper Edwards, at det skal være om kerneopgaverne. Hvad er det, virksomheden sælger? Hvad er det, den vil være kendt for? Hvad opfatter den som sin centrale opgave? Samarbejdet bliver først optimalt, når der gennem dialog er fundet en fælles forståelse af arbejdet og kerneopgaverne. Vi kommer som medarbejdere med hver vores livshistorie og fortolkninger af virkeligheden. Hvis ikke vi gennem stadig dialog bliver enige om, hvad det er, vi skal lave, kan en afdeling hurtigt udvikle sig til mange små individuelle butikker, siger Kasper Edwards. Han er klar med det nærmeste, man kommer en definition af social kapital. Nemlig den egenskab, som sætter en organisation i stand til at løse sine kerneopgaver med udgangspunkt i tillid, retfærdighed og samarbejde.

5 5 Lederen kan gøre forskellen Den nærmeste leder er en helt central person i at få gruppen af medarbejdere til at spille sammen efter et fælles partitur. Det handler om at få en positiv og givende balance mellem krav, indsats og output. Det handler ikke om at herse og hundse. Det viser sig, at de gode ledere formår at give outputtet og indsatsen en ligelig opmærksomhed. Hvis resultatet ikke er i overensstemmelse med de overordnede krav, kan man vælge at råbe, skrige og true, men den gode leder vil gå ind og nærlæse indsatsen, finde ud af, hvorfor den ikke er optimal. Lodde tonen og Sådan opbygges den sociale kapital fornemme harmonierne. Det handler om musikalitet. Er der noget, der ikke rigtigt spiller for en medarbejder eller for en gruppe af medarbejdere? Hvordan kan de komme tilbage på sporet? Det handler om omsorg og om at sætte gode rammer uden at pylre. Man skal tage den menneskelige dimension meget alvorligt, samtidig med at man ikke mister virksomhedens kerneopgaver af syne. Det handler om ledelse i bedste forstand og ikke om bolsjetælleri, siger Kasper Edwards. Den medarbejder, der i en periode bliver bakket særligt op og hjulpet over en hurdle, vil fremover være ekstremt loyal over for virksomheden. Medarbejdere i underskud, der ikke bliver samlet op og støttet, vil derimod være ustabile og utilfredse og hurtige til at søge væk, vurderer Kasper Edwards. Virksomheders sociale kapital defineres ud fra de tre diamanter; tillid, retfærdighed og samarbejde. Tillid opbygges ved at: Handle gennemskueligt og forklarligt. Gøre, hvad man siger, og sige, hvad man gør. Uddelegere ansvar og beslutningskompetencer til andre. Lytte til andres synspunkter og tage dem seriøst. En oplevelse af retfærdighed opnås, når: Alle berørte parter bliver involveret og hørt. Beslutningsgrundlaget er i orden. Alle bliver behandlet med respekt og værdighed. Ingen bliver favoriseret. Evnen til at samarbejde afhænger af to faktorer: koordinering og kommunikation. En stærk samarbejdsevne er særligt afgørende på arbejdspladser, hvor der er brug for at dele mange informationer, for eksempel arbejdspladser, hvor: Forskellige grupper har hver deres specialviden. Faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde. Vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges. Opgaverne skal løses under tidspres. Der mangler viden Men der er fortsat meget, der kræver afklaring. Ifølge Otto Melchior Poulsen, der er chefkonsulent på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, mangler der fortsat viden og forskning på området. Situationen i dag er desværre, at der såvel i den praktiske anvendelse som i forskningen bruges forskellige definitioner af social kapital og forståelsen af, hvad der ligger i begrebet. Det afspejles også i de forskellige metoder, der anvendes til at måle den sociale kapital i en virksomhed, siger han. Det er en af grundene til, at NFA gransker videre i området, blandt andet med en undersøgelse af, hvordan samarbejdet fungerer ikke bare i en gruppe, men også med andre faggrupper og med ledelsen. Som Vilhelm Borg, der er seniorforsker på NFA, præciserer, kan en afdeling godt have en høj intern social kapital, men en lav i forhold til andre grupper på arbejdspladsen og i forhold til topledelsen. Helt konkret kan det betyde, at to team i en afdeling hver især kan have en høj intern social kapital, men en lav, når de for eksempel mødes og skal bidrage til at løse en fælles opgave, pointerer han.

6 6 God ledelse er guldægget Ad tre omgange er det psykiske arbejdsmiljø sammenkoblet med produktiviteten i Nykredit blevet undersøgt af seniorforsker Kasper Edwards, og her viste sig en stærk sammenhæng mellem god ledelse og produktivitet Af Sabina Furbo og Elisabeth Teisen I 2005, 2007 og 2010 har Kasper Edwards, seniorforsker ved Danmarks Teknologiske Universitet, sammen med kolleger målt på det psykiske arbejdsmiljø koblet med produktivitet i Nykredit. I 2005 og 2007 var 46 kundecentre under luppen, den efterfølgende undersøgelse omfattede 57 kundecentre. I de to seneste undersøgelser havde man specifikt fokus på de parametre, der definerer social kapital altså tillid, retfærdighed og samarbejde. Performancemålene var indekserede og korrigerede for forskelle i omsætning som følge af geografi (kvadratmeterpriserne i området) og for medarbejdere på barsel. Undersøgelsen viste en stærk sammenhæng mellem ledelse og produktivitet. En forbedring af trivsel på 20 procent er associeret med en rentabilitetsstigning på 36 procent. Det er ikke et udtryk for en kausal sammenhæng, men at social kapital og rentabilitet hænger sammen, siger Kasper Edwards. Præcis hvad der satte de gode processer i gang, har Kasper Edwards til gengæld svært ved at pege på. Men nogle bud er ændrede bonus- og målstyringssystemer, der groft sagt blev ændret fra det simple til det mere komplekse. Fra simple salgsmål talt op efter produktsalg til mere kollektive målinger, der fokuserede på, hvad der faktisk blev tjent penge på. Medarbejderne i Nykredits kundecentre blev gennem årene med ændrede målesystemer i højere grad nødt til at tale sammen og arbejde som et kollektiv. Belønningssystemerne befordrede ikke længere, at hver medarbejder holdt på sit eget for at score individuelle point. De nye målesystemer belønnede hensigtsmæssige samarbejdsformer, selvstændig stillingtagen og engagement i forretningens kernemål. Det fordrede godt købmandskab, fagligt fællesskab og gjorde arbejdet interessant, siger Kasper Edwards. Det blev fagligt udfordrende at skrue gode pakker sammen til kunderne, så det var en samlet plusforretning for forretning, for kunder og for medarbejdere. Men det var ikke bare toppen, der udstak nogle mål, understreger Kasper Edwards. Ændret stillingsstruktur og performancemål For koncerndirektør i Nykredit Bente Overgaard er der ingen tvivl om, at guldægget skal findes i den gode ledelse. Når vi taler om social kapital og rentabilitet, så er det svært, endsige umuligt, at sige, at den ene fører til den anden eller omvendt. Det parameter, der gør sig gældende hver gang, er den gode ledelse. Den gode leder er altafgørende for den gode trivsel og de positive bundlinjeresultater, lyder det fra koncerndirektøren, der for fire år siden af samme årsag indførte en helt ny stillingsstruktur for alle medarbejdere i Nykredit med nye klare opstillede mål og indhold samt et Performance-Management-system, som fordrer, at alle ledere i Nykredit skal opstille klare mål for medarbejderne og vurdere deres præstationer på en skala fra 1-5. En metode, som især kendes fra store udenlandske virksomheder. Målet var at gøre mål og forventninger til medarbejderne mere gennemsigtige, forudsigelige og retfærdige, og selvom vi ikke blev verdensmestre i det med det samme, så er det min klare opfattelse, at det i dag er inde under huden på de fleste ledere og medarbejdere i Nykredit. I hvert fald kan Nykredit konstatere en klart positiv sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og klare mål og klar opfølgning, og at Nykredit ligger meget højt i målingerne af den sociale kapital. Det er medarbejderne, der skaber resultaterne, og dybest set handler det for en topledelse i enhver virksomhed om at sætte rammerne for, at den gode ledelse kan trives, så lederne er i stand til at udvikle og motivere medarbejderne.

7 Ansatte har brug for bedre trivsel og virksomhederne har brug for en positiv bundlinje. Derfor er social kapital en win-win-situation for både arbejdsgivere og arbejdstagere, mener forbundets næstformand, Solveig Ørteby Af Sabina Furbo 7 Det parameter, der gør sig gældende hver gang er den gode ledelse, siger Bente Overgaard, koncerndirektør i Nykredit. Medlemmernes trivsel er til enhver tid et af forbundets kerneområder. Ikke mindst har trivslen i kølvandet på krisen været nedadgående, som forbundets halvårlige trivselsmålinger viser, og derfor er det vigtigere end nogensinde at finde fælles fodslag i kampen for et forbedret arbejdsmiljø. Social kapital med sit fokus på trivslens direkte positive indvirkning på bundlinjen er i denne sammenhæng evident, da det både er i arbejdsgivers og arbejdstagers interesse at sørge for, at trivslen er i top, mener forbundets næstformand, Solveig Ørteby. Arbejdet med at udvikle arbejdspladsens sociale kapital er en ren vindersag, fordi den gode trivsel giver økonomiske gevinster. Det er altså en klar fælles interesse for medarbejdere og ledelse at udvikle arbejdspladsens sociale kapital, lyder det fra næstformand i forbundet Solveig Ørteby. Fagbevægelsen kan være på forkant Derfor har forbundet igangsat en række initiativer, som kan hjælpe tillidsmænd og virksomheder med at sætte social kapital på dagordenen. Og det er helt oplagt, mener generalsekretær i NFS (Nordens Fackliga Samorganisation) Christina Colclough, der i 2012 afsluttede en ph.d.-afhandling om social kapital. Kun få fagforeninger har i dag en strategi omkring social kapital, og hvordan de kan bruge begrebet i udvikling af organisationen. Her er en åbning for, at fagbevægelsen kan være på forkant, mener Christina Colclough, der ser tillidsmændene som strategisk vigtige for organisationerne i forhold til social kapital. Tillidsmændene ved, hvad der rører sig, og kommunikerer med alle. De kan indsamle ideer og tanker fra kollegerne og sprede ledelsens ideer ud til de ansatte. Tillidsmændene er også centrale i genetableringen af trygheden på arbejdspladsen efter perioder med turbulens og omfattende organisationsændringer. Sæt social kapital på dagsordenen i din virksomhed På forbundet.dk/social kapital kan du finde: En temaside om social kapital. Her kan man få et hurtigt over blik over, hvad social kapital er, og ideer til, hvordan man kan komme videre. En PowerPoint-præsentation og et talepapir, som ledere og tillidsvalgte kan bruge som introduktion til et personalemøde eller lignende. Henvisning til gode dialogværktøjer, som man kan anvende til en dialog om social kapital. Downloade pjece om social kapital til omdeling til interesserede. Du kan hente mere viden og inspiration på disse hjemmesider: BAR FOKA: Arbejdsmiljoweb.dk/socialkapital FIU s udviklingsenhed: Socialkapital.org Videncenter for Arbejdsmiljø: Vfa.dk

8 8 Mere retfærdighed, tak Generelt set befinder den finansielle sektor sig i det bløde midterfelt hvad angår social kapital til sammenligning med andre sektorer i FTF, viser forbundets medlemsundersøgelse fra foråret Men hvor tillid og samarbejde kolleger imellem ligger lunt i svinget, skraber spørgsmål om retfærdighed og tillid til ledelsen bunden Af Sabina Furbo Ud af en mulig score på 100 ligger den social kapital i den finansielle sektor med en score på 64,5 point. Det viser forbundets medlemsundersøgelse fra foråret 2013, hvor der blev spurgt ind til en række spørgsmål vedrørende medlemmernes opfattelse af tillid, retfærdighed og samarbejde. I FTF-regi er det 0,9 point under gennemsnittet for samtlige sektorer i hovedorganisationen, som ligger på 65,4. Kigger man adskilt på sektorerne, placerer den finansielle sektor sig i det bløde midterfelt mellem bundskraberen Administration, service og tjenesteydelse med 61,1 point og Dag- og døgninstitution med 68,8 point af 100 mulige. I forbundets medlemsundersøgelse scorer spørgsmål om tillid 66,7 point, mens spørgsmål om samarbejdsevne scorer 65,5 point. Bundskraberen er spørgsmål om retfærdighed med 60,7 point ud af 100 mulige. Kigger man nærmere på de enkelte spørgsmål, er de spørgsmål, der generelt vurderes lavest af medlemmerne, spørgsmål, som involverer ledelsen, såsom i hvor høj grad man kan give udtryk for sine meninger og følelser (50 point), om man kan stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen (58 point), om man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde (44 point), om arbejdsopgaverne bliver fordelt på en retfærdig måde (39 point), og om de ansatte bliver involveret i beslutninger om forandringer på arbejdspladsen (24 point). Det kommer ikke bag på næstformand i forbundet Solveig Ørteby. Der er ikke nogen tvivl om, at efterdønningerne af krisen med nedskæringer, effektivisering og konstante forandringer er med til at sætte forholdet mellem ledelsen og medarbejderne under pres. Om end det paradoksale er, at det aldrig har været vigtigere for arbejdsgiverne for at få virksomheden igennem krisen at sætte fokus på dette forhold ikke mindst med den sammenhæng mellem social kapital og bundlinje, som forskningen så klart har fundet ud af. Til gengæld glæder næstformanden sig over, at den kollegiale omsorg ser ud til at trives på trods af modgang. Eksempelvis scorer spørgsmålet om, hvorvidt der er et godt samarbejde blandt kollegerne på arbejdspladsen, hele 82 point, mens spørgsmålet om, hvorvidt de ansatte i almindelighed stoler på hinanden, scorer 78 point. Krisen er med til at sætte forholdet mellem ledere og medarbejdere under pres, siger Solveig Ørteby, næstformand i forbundet.