Agil projektledelse mødet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Agil projektledelse 12-12-mødet"

Transkript

1 Agil projektledelse mødet Steffen Löfvall Ph.d., chefkonsulent & Mobil: Jeg er især faglig optaget af at forstå hvorfor det er svært at implementere strategier og hvilke parametre der bidrager til vellykkede processer Undervisning og konsulentarbejde p.t. Wicked problem projektledelse Strategiimplementering & forandringsledelse Ny teknologi i læreprocesser Co-creation i offentlige organisationer Steffens selfie

2 Kernespørgsmål Hvad vil det sige at være agil? Hvornår er det klogt at være agil? Hvad kendetegner en agil organisation/ projektgruppe? Hvad fremmer og hæmmer en agil arbejdspraksis? Hvordan kan fremelskes? Dagens faglige indspark

3 Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig

4 Definition Strategic agility is the thoughtful and purposive interplay on the part of top management between three meta-capabilities strategic sensitivity leadership unity resource fluidity - Doz & Kosonen (2010) Definition Agility is the successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment. - Yusuf et al. (1999)

5 Omverdensbetingelser Opbrud i vante finansierings- og samarbejdsmodeller Politiske forskydninger i prioriteringer Uforudsete begivenheder Turbulente omverdensbetingelser Organisatoriske rammer Fagfaglig specialisering, silosering Kortsigtet mål- og driftsfokus Rigid strategi- og budgetproces Rigid bidrags-/belønningsstruktur Rigid beslutningsproces Fastlåst organisationsdesign Dysfunktionelt lederskab og organisationskultur Ledelse og kultur Utydelig strategisk retning Koncentreret magt om politisk styregruppe eller særlig faggruppe Skiftende interessentopbakning Manglende tværgående forståelse Konservative fagkulturer Uengagerede projektdeltagere - Frit efter Yusuf et al. (1999), Doz & Kosonen (2007), Livari & Livari (2010) og Worley (2012) Afstemninger via klikkere Kode: 1617

6 Hvilke af nedenstående kendetegn kan du genfinde i dit eget projektunivers? (op til 10 svar muligt) 1. Rigid strategi- og budgetproces 2. Utydelig strategisk retning 3. Ustabilt politisk landskab 4. Utydelige projektvisioner 5. Lineær, sekventiel, vandfaldsorienteret projektstyring 6. Eksklusiv informationsadgang 7. Kortsigtet driftsfokus i fx sekretariat 8. Uengagerede projektdeltagere 9. Monofaglige projektløsninger 10. Ingen/lav systemforståelse blandt medarbejdere (tast 0) Styrkelse af sdrivere Fælles visioner og mål Robuste strategiske intentioner Robust sibel strategi Strukturel fleksibilitet Netværksorganisering Ressourcefleksibilitet Teknologiopmærksomhed Informationsgennemsigtighed Fleksibel belønningsstruktur Fleksible arbejdsmetoder Adaptivt organisationsdesign Delt lederskab Korte udviklingscykler Forandringsvillig og kunde drevet projektkultur Lederskab og organisationskultur - Frit efter Joiner, Stephen Josephs (2007), Worley & Lawler III (2010)

7 Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig Definition Operational agility to find and seize opportunities to improve operations and processes Portfolio agility...is the ability to quickly and effectively shift resources, including cash, talent, and managerial attention, out of less-promising units and into more-attractive ones - Sull (2011)

8 Metodiske bidrag fra produktionsstyring: - kundefokus og værdikædeoptimering Just-in-time produktion (1950-) 1. Reducer leveringstider 2. Skab høj omstillingsevne 3. Producer nødvendige komponenter på korrekte tidspunkter 4. Minimer lagre Total Quality Management (1970-) 1. Opbyg ledelsesengagement 2. Fokuser på kundernes og medarbejdernes behov 3. Fokuser på fakta og løbende forbedringer 4. Søg alles deltagelse 5. Dan partnerskab mellem leverandører og kunder LEAN (2000-) 1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne 2. Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien 3. Skab flow i værdikæden 4. Skab ordrebaseret træk i værdikæden 5. Gennemfør løbende forbedringer (Kaizen) Paradigme Model Sekven.el, specifika.onsdrevet proces Waterfall model (Royce, 1970) ADDIE model (Molenda, 2003) Spiral lifecycle model (Boehm, 1988) V- model (Bucanac, 1999) Sashimi model (DeGrace & Stahl, 1990) Itera.v, brugerdrevet proces Rapid applica.on development 1991) Agile soeware development (Abrahamsson et al., 2002) SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986) Pretotyping (Savoia, 2011) Lean Start- up (Ries, 2011) Finansiering Evaluering Organisering Faser Implemen- tering Analyse Pilottest Projektudvikling

9 Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Planning Analysis Design Development Implement

10 Paradigme Model Sekven.el, specifika.onsdrevet proces Waterfall model (Royce, 1970) ADDIE model (Molenda, 2003) Spiral lifecycle model (Boehm, 1988) V- model (Bucanac, 1999) Sashimi model (DeGrace & Stahl, 1990) Itera.v, brugerdrevet proces Rapid applica.on development 1991) Agile soeware development (Abrahamsson et al., 2002) SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986) Pretotyping (Savoia, 2011) Lean Start- up (Ries, 2011) Faser Evaluering Implemen- tering Finansiering Organisering Analyse Brugerfeedback Implementering Brugerhistorier Projekt design Pilottest Projektudvikling Erfaringsopsamling Finansiering Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Planning Analysis Design SCRUM Methodology Develop Wrap Development Implement Planning & System Architecture Adjust Sprints Review Closure SCRUM (Sutherland, 1993)

11 SCRUM som agil projektledelsesmetode 15. min stående morgenmøde: 1) Hvad har du lavet siden i går? 2) Hvad skal du lave i dag? 3) Hvad forhindrer dig? 1 uge 2 uger 1 uge Produktejer: Repræsenterer interessenterne. Kundens stemme. Skriver user stories og opdaterer kravspecifikation/product backlog. Scrum master: Faciliterer og servicerer udviklingsteamet, fjerner forhindringer, buffer mellem team og omverden. Scrum-team: Eksperter til løsning af kundens behov. Udviklingsteamet er selvorganiserende. Anbefalinger til agilt projektarbejde (I) - Projektopgaver Projektopgaver defineres sammen af projektejer, aftagerrepræsentant og projektgruppe 2. er groft skitseret i begyndelsen, og tager endelig form i de enkelte sprint 3. nedbrydes i korte sprint på fx 14 dage, ikke længere end 8 uger 4. prioriteres løbende pba. dens vigtighed for det samlede projekt 5. kan blive ændret og udbygget gennem hele projektforløbet pba. forslag fra projektejer, aftagerrepræsentant og projektgruppe

12 Anbefalinger til agilt projektarbejde (II) - Projektgruppen Projektgruppen er selvorganiseret og bestemmer selv metodevalg og rollefordeling 2. er ansvarlig for effekten og ikke kun gennemførsel 3. gennemgår daglige beskrivelser af arbejdsopgaver og fremskridt 4. anvender dynamiske visuelle overblik over status og mål 5. gør information transparent 6. arbejder typisk i par 7. bruger just-in-time kravspecificeringer fra styregruppe, sekretariat, mv. 8. mødes dagligt for at diskutere opgavefordeling, fremskridt, ideer, problemer 9. evaluerer efter hvert sprint anvendte metoder, teknikker, fejl og mulige forbedringer Anbefalinger til agilt projektarbejde (III) - Eksterne projektinteressenter Vigtige interessenter såsom projektejere og aftagere er tilgængelig 24/7 for yderligere information 2. accepterer at projektdeltagerne afskærmes fra konkurrerende arbejdsopgaver 3. deltager som aktivt projektmedlem på daglig basis 4. deltager i udvikling af test- og effektkriterier 5. tester de umiddelbare resultater og tilbagemelder til projektgruppen om fejl og mangler

13 Sekventiel styring Agil ledelse Karakteristika Faseopdelt forløb med tydelig arbejdsdeling mellem projektejere, -ledere, -medarbejdere og brugere Sekundære interessenter konsulteres i analyse- og testfaser Karakteristika Dynamisk forløb med enten tydelig og/eller fleksibel arbejdsdeling Interessenter i løbende dialog Styrker Stringent projektforløb Effektiv ifm. projekter med kendte problemstillinger og løsninger Opfordrer til tidsstyring og formel kommunikation Bidrager til enighed om, hvornår man går ind i ny projektfase Svagheder Kræver detaljeret kravspecifikation og dermed solid foranalyse Besværligt at fravige kravspecifikation senere i forløbet Styrker Hurtig og fleksibel udvikling og levering Kræver ikke omfattende kravspecifikationer og dokumentation før implementeringen igangsættes Svagheder Kræver rutinerede projektdeltagere Tilskynder ikke til en dokumenteringskultur Dokumentation kan blive inkonsistent, hvis deltagere udskiftes mellem iterationer Svært at estimere tid, projektøkonomi og kontraktualisere leverance/effekt initialt Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig

14 Definition Agility is a dynamic organization design capability that can sense the need for change from both internal and external sources, carry out those changes routinely, and sustain aboveaverage performance The key to agile thinking is the integration of competencies and capabilities with learning. Instead of What do we do well? an agile firm asks, What do we need to learn?, How do our capabilities need to evolve?, What new capabilities do we need to develop? and What do we need to do better so that we can add value in the future? - Worley & Lawler III (2010) Forskellige muligheder for central og decentral afledt af helhedsplanens organiseringsmodel 1. Partnerskabsmodellen (decentral+) Projekter drives af lokale arbejdsgrupper Projektledere deltager i alle relevante grupper og udvalg 2. Tovholdermodellen (decentral) Projekter forhandles og fordeles mellem formelle organisatoriske enheder og beboernes kvarteller (adhoc projektfora, beboerråd, mm.) Projektledere deltager i officielle møder 3. Kontraktmodellen (central) Projekter forankres i relevante organisationer og forvaltninger pba. overordnede rammekontrakter Projektledere deltager med faglighed og kontrol 4. Sekretariatsmodellen (central+) Projektansvaret for projekterne er placeret i sekretariatet Graden af borgerinddragelse og arbejdsmetoder bestemmes af sekretariatets projektledere

15 Organisationsmodeller og Modellerne rummer forskellige potentialer for Hvem designer projekterne? Hvem behersker strategiske ressourcer? Hvor opbygges erfaring? Spredes læring? OSV. Betænkelige kombinationer... Model 1 Central metode/projektudvikling Central koncentration og fordeling af ressourcer (viden, personale, økonomi) Central evaluering og kontrol Positiv politisk opmærksomhed på centrale projekter Model 2 Vice versa De fem principper i Den Lærende Organisation kan med fordel støves af (fx princippet om systemtænkning) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)

16 Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)

17 Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Kendetegn Ledelse Fokus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Ledelsesteori Effektivitetskriterier Markedskulturen Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Hierarkikulturen Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Improvisationskulturen Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Lederne er risikovillige innovatører Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Klankulturen Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Konkurrence Michael Ritto skaber Vibeke Kontrol Windeløv skaber Innovation Lars von Trier skaber Deltagelse Peter Aalbæk skaber produktivitet effektivitet nye ressourcer kommitment Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)

18 Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Innova.vt mindset Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Tegn på kulturer i vanskeligheder Venligt arbejdsklima. Resultatorienteret. Formaliseret og Dynamisk, kreativt, Kendetegn Rummelighed Fokus på at få struktureret arbejdsmiljø. Procedurer AMængighedsforhold dominerende Udvidet familie Skyld- delegering igangsættende og klandring Viden deles i organisationen. Kampgejst opgaverne løst Fleksibilitet systemer og ledere Lederne er stærke Nysgerrighed Lederne er gode drivkræfter, Illusion om usårlighed Lederne er Lederne opfattes som koordinatorer og Ledelse at producenter, udfordre det risikovillige af faresignaler mentorer, måske organisatører med eksisterende konkurrencemennesker innovatører forældreskikkelser fokus på effektivitet Meget stærk tro på egen moral Risikovillighed som eneste Udvikling af Et stereotypisk syn på udenforstående Konkurrenceprægede Stabilitet og Vækst og tilegnelse menneskelige aktiviteter, at fejle opnåelse gennemførelse Konformitetspres vha. af nye ressourcer. mod afvigere At ressourcer. Sammenhæng og moral er Fokus Vilje af målbare mål og effektive og smidige Medlemmer være udøver på forkant selvcensur Tålmodighed målsætninger arbejdsgange. Illusion om med enstemmighed udviklingen. vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Løsningsfokus BeskyVer lederen mod kæverske tanker Markedsandel og Levering til tiden. Opnåelse af nye og Følsomhed over for Succes-Engagemenkriterier Forretningsforståelse trængning - Janis (1979); markedsgennem- God planlægning. unikker produkter og kunder. Omtanke i Lave omkostninger serviceydelser forhold til mennesker Deal & Kennedy (1984); Samarbejdsevne Ledelsesteori LyVe og forstå produktivitet effektivitet nye ressourcer kommitment Konkurrence skaber Kontrol skaber Innovation skaber Kets Deltagelse de Vries (1980) skaber Faglig viden og indsigt Markedsandel, Effektivitet, Output, der går til Effektivitetskriterier HR-udvikling Sammenhæng, moral, målopfyldelse, slå - DEA (2011) overholdelse af tid, kanten. Kreativitet, konkurrenterne smidige processer vækst Cameron & Quinn (1999) Agil kulturmanifest Vi afdækker bedre måder at udvikle software på ved at gøre det selv, og ved at hjælpe andre med det. Gennem dette arbejde er vi kommet til at værdsætte: Agilt manifest 1 Individer og samspil frem for arbejdsgange og værktøjer 2 Funktionsdygtigt software frem for omfattende dokumentation 3 Samarbejdet med kunden frem for kontraktforhandling 4 Tilpasning til forandring frem for at følge en plan... oversat til det boligsociale arbejde à Respekt for interessenternes særtræk og behov, og dermed fokus på situationsbestemte løsninger à Fokus på det konkrete projektarbejde frem for evalueringer og effektmålinger à Fokus på relationsarbejde frem for skriftligt planarbejde à Løbende projekttilpasninger og igangsættelse af projekter

19 Agil kulturmanifest Vi afdækker bedre måder at udvikle software på ved at gøre det selv, og ved at hjælpe andre med det. Gennem dette arbejde er vi kommet til at værdsætte: Agilt manifest 1 Individer og samspil frem for arbejdsgange og værktøjer 2 Funktionsdygtigt software frem for omfattende dokumentation 3 Samarbejdet med kunden frem for kontraktforhandling 4 Tilpasning til forandring frem for at følge en plan... oversat til det boligsociale arbejde à Respekt for interessenternes særtræk og behov, og dermed fokus på situationsbestemte løsninger à Fokus på det konkrete projektarbejde frem for evalueringer og effektmålinger à Fokus på relationsarbejde frem for skriftligt planarbejde à Løbende projekttilpasninger og igangsættelse af projekter Samarbejdskulturer i projekter 1. Facilitering: Vi bringer andre aktører sammen, så de kan løse problemerne i fællesskab 2. Samarbejde: Vi samarbejder og forhandler med allierede og modstandere for at finde en fælles løsning 3. Undgåelse: Vi forsøger at løse problemet ved at samarbejde med udvalgte aktører og undgå/overse besværlige aktører 4. Konflikt: Vi og de betragter processen som nulsumsspil og må som regel tvinge egne løsningsforslag igennem 5. Go alone : Vi løser problemer selv, evt. i en meget snæver aktørkreds

20 Samarbejdskulturer i projekter Positive koordineringsstrategier 1. Facilitering: Vi bringer andre aktører sammen, så de kan Parterne puljer ressourcer inden for løse problemerne i fællesskab 2. Samarbejde: Vi samarbejder egenrådigt og forhandler eller lurepasse med allierede og modstandere for at finde en I fællesskab løsning opstilles spilleregler for samarbejdet mhp. at nå fælles mål 3. Undgåelse: Vi forsøger at løse problemet ved at samarbejde med udvalgte aktører Negative og koordineringsstrategier undgå/overse besværlige aktører Parterne opstiller forholdsregler og rammerne af samarbejdet fremfor at handle regulerer egne handlinger for at minimere 4. Konflikt: Vi og de betragter processen som nulsumsspil risikoen for mulige ufordelagtige og må som regel tvinge egne løsningsforslag igennem 5. Go alone : Vi løser problemer samarbejdet selv, evt. i en meget snæver aktørkreds konsekvenser fra aktører, der står uden for Der opstilles regler og kontrolsystemer, der regulerer samarbejdet indadtil for ikke at træde andre over tæerne Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig

21 Definition Senior executives say that agility is one of the most critical leadership capacities needed in their companies today. What is leadership agility? In essence, it s the ability to lead effectively under conditions of rapid change and high complexity... the development of higher levels of leadership agility is essential not only for top executives but for managers at all organizational levels. - Joiner & Josephs (2007) Websurvey - Projektlederen Projektlederen sikrer økonomisk, strategisk, lovgivningsmæssig og aftalemæssige forpligtigelser overholdes ved bestyrelsens drøftelser og beslutninger. Projektleder giver en masse information om drift og projektfremgang på styregruppemøderne. Projektleder indkalder styregruppen og efterspørger punkter til dagsorden. Hvert medlem af styregruppen præsenterer sine punkter. Projektlederen fungerer desværre ofte som 'motivator', sådan at styregruppens medlemmer opretteholder interesse og engagement i det boligsociale arbejde.

22 Projektlederens magtbaser Positionsmagt (formel magt): Med projektlederens udnævnelse følger den formelle magt den magt der er knyttet til stjernerne på skulderen Det kan f.eks. være den magt, der er forbundet med: at kunne tvinge beslutninger igennem at belønne særlig indsats at rekruttere og afskedige projektdeltagere at få den information, der er knyttet til stillingen fordeling af opgaver Personlig magt (uformel magt): Med projektlederens personlighed, faglige dygtighed, netværk og sociale kompetence følger den personlige magt: Det kan f.eks. være den magt, der er forbundet med: at have en stor viden at have et godt netværk (referencemagt) at være rollemodel at være faglig dygtig - Frit efter French & Raven (1959) Essentielt motiverede deltagere er vigtige, men de drives af forskellige grundlæggende behov Ydre motivation Eksternt genereret motivation: af konkrete belønninger som løn, forfremmelse, karrieremulighed af uhåndgribelige belønninger som ros eller tjenestelig hyldest Essentiel motivation Internt genereret motivation: af egne behov af egne identitetsprojekter en følelse af at opnå noget autonomi i jobbet / hverdagen

23 Projektledelsesfokus KLAN Relationsledelse Teamledelse Improvisation Metodeudvikling IMPROVISATION Visionsledelse Internt fokus Kompetenceudvikling Koordinering Indsats/ procesudvikling Interessentovervågning Omverdensfokus Evaluering HIERARKI Økonomistyring Interessent betjening Branding MARKED Organisering Hvilke strømninger arbejder du i øjeblikket med som overordnet projektchef/leder? (4 svar muligt) 1. Mere markedsorientering via interessentbetjening og overvågning og branding 2. Mere hierarki og formalisme via flere procedurer, kontroller og evalueringer 3. Mere innovation via visionsledelse og udviklingsprojekter 4. Mere tryghed og familiefølelse via team/ relationsledelse

24 Opsamling 1. Anvend konventionelle projektstyringsprincipper i de projektsammenhænge, hvor metodelegitimitet kræves og projektkonteksten er forudsigelig 2. Supplér med agile projektledelsesprincipper i de projektsammenhænge, som er præget af social kompleksitet og uforudsigelighed Overvej at gennemføre et lokalt stjek Afklaring af lokal styrkeprofil Scenarieworkshops om uforudsete begivenheder Samtaler med nøgleinteressenter om deres sforventninger Overvej justeringer Drøftelse af og principper for omdirigering af ressourcer Tilpasning af mødestrukturer Tilpasning af ledelsesinformation Accept og udnyttelse af decentrale slommer Eksperimenter med nye projektledelsesmetoder Ændring i ledelsesfokus Workshop

25 Agilitetsdrøftelse (I) 1 - Strategiprofil 2 - Projektledelsesprofil Pause Agilitetsdrøftelse (II) 3 - Kulturprofil 4 - Organisationsprofil Opsamling WORKSHOP 1 - Strategi- 2 - Projekt- Agilitet 3 - Kultur- 4 - Organisations-

26 Strategiprofil Forskelle og ligheder mellem profiler Profilernes konsekvens for agilit arbejdspraksis Projektledelsesprofil Agile træk Udviklingsforslag X X X X X X X X

27 Kulturprofil Organisationsprofil

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Styregrupper Styregrupper er en af de største barrierer for effektiv program- og projektudførelse, hør hvordan vi har adresseret denne udfordring i både offentligt og privat regi Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Fra konsensus- til performancekultur

Fra konsensus- til performancekultur Fra konsensus- til performancekultur Erfaringer med at udvikle en organisation November 2012 Forretningsområder Parallelimport af medicin i EU Salg af generiske lægemidler i EU Orifarm - en international

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

ER FREMTIDENS PROJEKTARBEJDE AGILT?

ER FREMTIDENS PROJEKTARBEJDE AGILT? ER FREMTIDENS PROJEKTARBEJDE AGILT? HK SEMINAR 30. APRIL 2017 FOREDRAGSHOLDER Jesper Askov Møller Petersen Mere end 15 års ledelses- og projektledererfaring CMC, Prince2 og IPMA-C certificeret og en masse

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste

Det vigtigste først! Dette er måske den vigtigste bog der nogensinde er skrevet om agile vs. vandfald. Muligvis fordi det vel stadig er den eneste WTF? Thomas Schou-Moldt, Miracle A/S (siden 2008) Arkitekt, udvikler, teknisk projektleder, mv. Indtil videre afsonet lidt over 20 år i branchen, ingen udsigt til prøveløsladelse tsm@miracleas.dk, 5374

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

IT Service Management (ITIL) i en agil verden. Lars Zobbe Mortensen

IT Service Management (ITIL) i en agil verden. Lars Zobbe Mortensen IT Service Management (ITIL) i en agil verden Lars Zobbe Mortensen Om Lars It service management konsulent ITIL ekspert og underviser Projekt leder PRINCE2 agile og underviser Tidligere leder for udviklings

Læs mere

Workshop - Mindset, vilje og holdning

Workshop - Mindset, vilje og holdning Workshop Mindset, vilje og holdning Mindset? Hvad sælger I ud over jeres produkter? Hvad er jeres overordnet fokus? Hvad er det egentlig for et problem i løser Kommunikation: Adfærd og Mindset Service:

Læs mere

Viden, teorier, eksempler og erfaringer men ingen facitliste

Viden, teorier, eksempler og erfaringer men ingen facitliste Forside Blank side Viden, teorier, eksempler og erfaringer men ingen facitliste Steffen Löfvall Ph.d., partner og ekstern lektor e-mail: steffen@cphlearning.dk LinkedIn: linkedin.com/in/lofvall Mobil:

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer

Ledelse, der gør en forskel. Anette Kureer April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling

Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart

Velkommen - Design- & Innovationsprogram. Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Velkommen - Design- & Innovationsprogram Dorthe Feveile, Projektleder Dansk Design Center og DesignAndelen 08.08 2012, Middelfart Case: Det gode køkkent Mind-set: Social samvær gennem smagfulde oplevelser

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni

BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR. Tirsdag d. 3 juni BARRIERER OG DRIVKRÆFTER FOR EN SAMARBEJDENDE PLANKULTUR Tirsdag d. 3 juni Hvorfor er der behov for en ændring af plankulturen? Plans are nothing, but planning is everything (Eisenhover) OVERSIGT Vigtige

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Vores formål og hovedopgaver Vores team udvikler læringskoncepter inden for innovation og entreprenørskab, praktisk problemløsning og samspil

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc.

Bierhverv Ekstern Lektor på Institut for Ledelse. Uddannelse Cand. Oecon. Master i Organisationspsykologi PRINCE 2, Scrum-Master, Pædagogikum, etc. Erfaring Direktør & konsulent Rosenmeiers Konsulenthus ApS Direktør ved Marselisborg Uddannelse & Management Business Manager ved ATTRACTOR Rambøll Management Udviklingschef ved ATTRACTOR Organisations

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Videndeling og fælles læring på tværs af organisationen

Videndeling og fælles læring på tværs af organisationen Videndeling og fælles læring på tværs af organisationen Kurt Æbelø Strategisk sundhedskonsulent, Fredericia Kommune 7210 7236, soku@fredericiakom.dk Temamøde om forebyggelse på tværs, Region Syddanmark

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Formativ evaluering. Hvordan gøre projekterfaringer nyttige? Peter Henrik Raae, IKV, Syddansk Universitet

Formativ evaluering. Hvordan gøre projekterfaringer nyttige? Peter Henrik Raae, IKV, Syddansk Universitet Formativ evaluering Hvordan gøre projekterfaringer nyttige? Virkning (effekt af problemløsning) Projektevaluering Læring (forandringsagenternes kompetenceudvikling) Organisatorisk effektivitet en efterhånden

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil mellem

Læs mere

MARsters netværket Klaus Topholm Underdirektør, Skolechef, forretningsudviklingschef, chefkonsulent, konsulent, HR-chef, officer, bankmand, uddannelseschef Master, INSEAD, IMD, CEIBS, Coach, Officer, Økonomi,

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV

Byggepolitisk konference 01032013. Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV Byggepolitisk konference 01032013 Anders Sælan Ass. Partner, MAA, MBV SKAK > Regler og spillere ændres ikke > Brættet er stabilt > Fast vekslende mønster - jeg trækker/ du venter - pause du trækker/jeg

Læs mere

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering UDKAST Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Ledelse af offentlig innovation

Ledelse af offentlig innovation Ledelse af offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og CLIPS 18. April, 2012 Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

DSR Fagkongres 2015 Autoritet og relationer i det ekspertfaglige samarbejde

DSR Fagkongres 2015 Autoritet og relationer i det ekspertfaglige samarbejde 1 DSR Fagkongres 2015 Autoritet og relationer i det ekspertfaglige samarbejde Chefrådgiver, Erhvervspsykologisk rådgivning, Belinda Lange Workshoppens udgangspunkt Dele nogle af de udfordringer, som jeg

Læs mere

DANMARKS NATIONALBANK LEVER AGIL UDVIKLING STADIG I DET VILDE VESTEN

DANMARKS NATIONALBANK LEVER AGIL UDVIKLING STADIG I DET VILDE VESTEN DANMARKS NATIONALBANK LEVER AGIL UDVIKLING STADIG I DET VILDE VESTEN Sikkerhed og Revision 2013 Martin Falk-Hansen & Svend M Er sikkerhed og revision et problem i agil udvikling? Og i givet fald hvorfor?

Læs mere

Hvad er en referencelinie? Tidsligt fastlagt Veldefineret tilstand af mellemprodukter Mellemprodukter vurderes Sandhedens øjeblik

Hvad er en referencelinie? Tidsligt fastlagt Veldefineret tilstand af mellemprodukter Mellemprodukter vurderes Sandhedens øjeblik Hvad er en referencelinie? Tidsligt fastlagt Veldefineret tilstand af mellemprodukter Mellemprodukter vurderes Sandhedens øjeblik En referencelinie er en koordineret og veldefineret tilstand i et projekt,

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Agil test tilgang - erfaringer fra projekter

Agil test tilgang - erfaringer fra projekter Agil test tilgang - erfaringer fra projekter af Michael Roar Borlund November 2011 Image Area Agenda Introduktion Agil test Fremtidsvision Agil test tilgang Agil opbygning i QC Resumé og Spørgsmål 2 Introduktion

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Job- og personprofil, Centerleder i Holstebro Kommune

Job- og personprofil, Centerleder i Holstebro Kommune Job- og personprofil, Centerleder i Holstebro Kommune Udgangspunktet Pr. 1. oktober 2016 justerer vi organiseringen af Sundhedsafdelingen i Kultur- og Sundhedsforvaltningen i Holstebro Kommune. Vi etablerer

Læs mere

Kvalitetssikring og agile udvikling

Kvalitetssikring og agile udvikling Kvalitetssikring og agile udvikling Gæsteforelæsning for dsoftark-e10 på Århus Universitet Dagsorden Hvem er jeg og hvad er min baggrund i test og agile? Hvad kan I forvente? Agile og scrum Kvalitetssikring

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION

MIDT I EN VIDENSEKSPLOSION IMAGINE SCHOOL En global virkelighed i hastig forandring Mange veje til succes og størstedelen af deres jobs ikke skabt endnu Connectors, not content; deleøkonomi; personalisering Globale kriser Internettet

Læs mere

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed?

Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Faglig udvikling og strategisk ledelse utopi eller nødvendighed? Danske Gymnasiers ledelseskonference Den 15. april 2015 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs-simi.dk, barlebokon.dk) Perspektiv/erfaringer:

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt.

Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt. 1 ÅRSPLAN 2017 første udkast Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt. Foreningen IQ s a rsplan sætter mål og prioriteter

Læs mere

Facilities Management Terms and definitions

Facilities Management Terms and definitions Facilities Management Terms and definitions 3.6 facility management/facilities Management An integrated process to support and improve the effectiveness of the primary activities of an organisation by

Læs mere

LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING

LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING LIVEABLE CITY LAB KONCEPTUDVIKLING HVORFOR ETABLERE ET LIVEABLE CITY LAB (LCL)? Det går godt for Aarhus. Byen oplever betydelig vækst og udvikling som det erhvervsmæssige, uddannelsesmæssige og kulturelle

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser

Forandring. Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Teaser Forandring Fire nøgleroller der skal besættes for at få forandring til at ske. Slide nr. 1 Teaser Jeg præsenterer en ny model til styring af organisatorisk forandring med fokus på interessent-nøgleroller

Læs mere

Effektdrevet digitalisering

Effektdrevet digitalisering Effektdrevet digitalisering Jesper Simonsen Professor, Ph.D. Brugerdrevet IT Innovation Institut for kommunikation, organisation og informationsteknologier (CBIT) Roskilde Universitet (Kommunernes fælles

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation IKI 12.3.2009 Præsentation ved Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Opfindelser på opfordring Få de rigtige idéer og før dem ud i livet Case: Mælkeanalyse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk

Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk Rådgivningsvirksomheders vilkår Rådgivningsbranchen Der er fornuftige tider Hvordan udnytte dette proaktivt?

Læs mere