Hands on Aktionslæring en guidet tour i 6 trin

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hands on Aktionslæring en guidet tour i 6 trin"

Transkript

1 Find vejen frem VIA Videreuddannelse VIA University College Hands on Aktionslæring en guidet tour i 6 trin Af Tina Andersen, Kirsten Bro, Sune Steiniche Kjær og Marianne Gram Thrane

2 2 Hands on en guidet tour i 6 trin For konsulenter, ledere og medarbejdere som ønsker at anvende til at forandre organisationen gennem udvikling. Af Tina Andersen, Kirsten Bro, Sune Steiniche Kjær og Marianne Gram Thrane, Center for Ledelse og organisationsudvikling (CLOU), VIA University College Læs om forfatterne her. arbejde

3 3 Hands on Bevægelsen i Tid Aktionslæring handler om at skabe læring på baggrund af handlinger og handlinger på baggrund af læring. som gensidigt påvirker hinanden og skaber energi i et udviklingsforløb. I skal vælge, når I ønsker at kvalificere eller udvikle jeres praksis. Systematisk reflektion Læringsgruppemøde Læringsgruppemøde Læringsgruppemøde I VIA, CLOU har vi i en årrække arbejdet med udvikling af smetoder. Dette hæfte trækker på de erfaringer, vi har gjort og er tænkt som en håndsrækning og en hurtig manual, når I skal iværksætte. Der findes også andre tilgange til med forskellige rammesætninger til at lære af og, som I kan læse mere om på Kort fortalt så er aktioner de elle handlinger I foretager med et ønske om at kvalificere den professionelle praksis I er indlejret i. Og læring er den erkendelse, der opstår støttet af systematiske refleksioner i og over de handlinger I foretager. Aktion-og-læring er en enhed af to nødvendige dimensioner, Aktionslæring er en metode, som kan facilitere mange former for udvikling: - Kompetenceudvikling, praksisudvikling, professionsudvikling, lederudvikling, teamudvikling og organisationsudvikling Aktionslæring er en arbejdsform, som binder teori og praksis samt opgaveløsning og organisatorisk udvikling sammen gennem: - Handling, læring, videndeling, refleksive processer og

4 4 Når I arbejder jer igennem dette hæfte, får I konkrete svar på: - Hvordan kan vi tilrettelægge et sforløb? - Hvordan går vi frem trin for trin i forløbet? Aktionslæringens 6 trin Et sforløb består af en række processer, som kan rammesættes i 6 trin. Hvert trin har sin egen proces og er samtidigt forbundet med de øvrige trin i en samlet bevægelse over hele forløbet. Alle trin er nødvendige for at gennemføre et sprojekt. Når I skal planlægge et sforløb, må I overveje alle trin i den foreslåede rækkefølge, selvom I i gennemførelsen kan have brug for at arbejde med flere trin samtidigt. Læsevejledning Hvert afsnit er opbygget i en kort beskrivelse af trinnet og herefter en guide til handling. I kan følge bevægelsen fra trin til trin nederst på siden, hvor stepmarkøren angiver, hvilket trin I befinder jer på. Her kan I også hoppe rundt mellem trinene, præcis som i den virkelige sproces, som netop er mere cirkulær end lineær. Undervejs i teksten har vi indsat aktive ordforklaringer i kursiv, hvor I let kan klikke jer til konkrete og uddybende ordforklaringer, som findes sidst i bogen. De 6 trin præsenteres i dette hæfte og omhandler 1. sammenhæng og for forløbet side 5 2. Rammesætning af forløb og læringsgruppe side 7 3. Formulering af et sprojekt side 9 4. Læringsgruppen arbejder side iværksættes side Evaluering og systematisering af erfaringer side 16

5 5 trin 1. Mission Værdier Delmål Menings forhandling Delmål Menings forhandling Delmål Menings forhandling Vision Målet Den strategiske er organisationens udtryk for, hvad den overordnet vil med den opgave den har (mission), og den udvikling den vil skabe med respekt for organisationens grundlæggende værdier (vision). Der er strategiske er på mange niveauer Det nationale og lokale politiske system sætter de ydre rammer for den strategiske. I organisationen er det ledelsens strategiske med udviklingsopgaven, som sætter ramme og giver retning for hele organisationens arbejde. Den strategiske er den præmis, som medarbejderne skal kunne koble sig på og finde mening i. Og dermed finde retning og råderum i forhold til egen opgaveløsning. Derfor begynder ethvert sforløb med at udfolde og koordinere de strategiske er ved at forhandle mening og skabe sammenhæng på de organisatoriske niveauer, så de involverede får mulighed for at give tilsagn til den strategiske. En strategisk sammenhængende er forudsætningen for at etablere et sforløb med fælles fokus og retning og for at kunne opstille konkrete, operationelle mål og delmål.

6 6 trin 1 Guide gennem handling 1. Lav en fælles forundersøgelse af sammenhængen mellem: - på den ene side; ledelsens strategiske med udviklingsopgaven og med som metode, - og på den anden side; teamets/medarbejdernes strategiske i forhold til den opgave de skal løse, altså det teamet har for og skal performe på. Centrale spørgsmål i undersøgelsen, som I skal besvare: - Hvad er ledelsens strategiske med udviklingsopgaven og sforløbet? - Hvad har medarbejderne for med deres sprojekt? - Hvordan hænger sprojektet sammen med medarbejdernes strategiske? 2. Er der overensstemmelse mellem ledelsens og medarbejdernes strategiske? 3.a Hvis nej, hvad er det så, I skal have forhandlet med ledelsen, for at skabe sammenhængende er? Hvad kan være det gode resultat af en sådan genforhandling? (Gå tilbage til 1) Hvis genforhanding ikke skaber sammenhæng i den strategiske, så er ikke svaret på denne udfordring/opgave. 3.b Hvis ja: formuler den strategiske, kort og præcist. Send derefter en mail til ledelsen og, med accept herfra, til resten af organisationen, hvor I kort fortæller om den koordinerede strategiske og sprojektets bidrag til denne. sammenhængende

7 7 trin 2. Kontraktlag for AL-forløb Politisk ramme og Organisationens strategiske som ramme Organisationens ressourceramme tid og økonomi AL-forløbsramme Læringsgruppe Læringsgruppe Læringsgruppe Tid Et sforløb skal rammesættes i en rammekontrakt af en rammekonsulent. Rammekonsulenten kan være både intern i organisationen eller ekstern. Rammekonsulentens opgave er at sikre, at forløbets strategiske er koordineret samt at skabe rum for og gennemføre forhandlinger med ledere og eventuelt med repræsentanter for medarbejdere om forløbets omfang, tidsmæssige placering, organisering og deltagerantal. Aftalerne udformes i rammekontrakten. Aktionslæring er kendetegnet ved en stram men rummelig rammesætning Det betyder, at den ydre ramme om forløbet er stramt aftalt, som afsæt for forløbets rummelige indhold i samspillet mellem den strategiske, aktioner og læring. Aktionslæringsforløb rammesættes på flere niveauer: 1. Den strategiske på organisations- eller kommunalt niveau danner den ydre meningsramme og retning for et sforløb 2. for sforløbet som den aftales mellem organisation, leder og rammekonsulent 3. og proceskontrakt for læringsgruppearbejdet en skal være stram i betydningen af en tydelig og genkendelig rytme på to niveauer i forhold til sprocessen og organiseringen af det enkelte læringsgruppemøde: - Møder med en fast kadence i læringsgrupper veksler med handlinger i aktørernes praksis og med inddragelse af relevant ny viden gennem undervisning - Arbejde i læringsgruppen foregår i en faseopdelt proces, der veksler mellem støttende interview og udfordrende refleksioner, med henblik på læring og formulering af ny handling en skal være rummelig i forhold til at kunne tilpasse sig det enkelte sforløb og den enkelte organisation på to niveauer: - Variation i antal møder og mødekadence og variation i handlinger og refleksioner (f.eks. eksperimenter, iagttagelse, intervention, individuelle eller fælles projekter) - Indholdet og refleksionerne på læringsgruppemøde tager afsæt i den enkelte aktørs aktuelle behov for sparring på et konkret sprojekt.

8 8 Guide gennem handling Kontraktlag for AL-forløb Politisk ramme og Organisationens strategiske som ramme Organisationens ressourceramme tid og økonomi Praksis med aktioner og evt. observation AL-forløbsramme Når I skal udforme en rammekontrakt for sforløbet, skal I synliggøre hvem gør hvad, med hvem, hvornår, hvordan og hvorfor? Centrale spørgsmål til formulering af kontrakten: - Hvem er rammekonsulent for forløbet (f.eks. lederen, en intern medarbejder eller en ekstern konsulent)? - Hvem er forhandlingsparterne (f.eks. repræsentanter fra en ekstern forvaltning, organisationen, ledelsen, medarbejderne)? - Hvem skal deltage i sforløbet? - Hvor mange deltagere? - Hvordan er deltagere arbejdsmæssigt relateret til hinanden? - Hvordan sammensættes læringsgrupper? - Hvor mange og hvor store læringsgrupper? - Hvordan skal undervisning indgå i sforløbet? - Hvorledes designes forløbet og hvordan ser tidsplanen ud? - Hvor skal forløbet foregå? Hvor mange rum er der brug for? - Hvilke informationer har deltagerne brug for forud for forløbet? Formuler kontrakten og send den til godkendelse hos ledelsen og deltagerne. Tid Kick-off med intro til og AL-projekter Menings forhandling og meningsforhandling Input og formulering af AL-projekter, aktioner og individuelle læringsønsker Videndeling og Læringsgruppemøde Læringsgruppemøde Læringsgruppemøde

9 9 trin 3. Formulering af sprojekter Individuelt AL-projekt Organisationens bagvedliggende strategiske Individuelt AL-projekt Et kollektivt projekt med 3 aktører Individuelt AL-projekt Et sprojekt er noget, du har for med dig selv, din opgave og din organisation. Altså et selvvalgt ønske om udvikling, der skaber merværdi for dig selv og din omverden. I et sprojekt kobles opgaveløsning med læring gennem bevidst refleksion. Et sprojekt kan fokusere på eksisterende praksis med henblik på at skabe ny reflekteret indsigt og dermed læring. Et sprojekt kan også være eksperimenterende med nye handlinger, der sættes i værk for at opnå resultater og lære af dem. I en arbejdsmæssig sammenhæng vælges et sprojekt af den enkelte medarbejder eller team men projektet er altid indlejret i organisationens strategiske med feltet og forløbet. Man skal ville noget med sig selv og sin opgave. Man skal turde vove pelsen. Eksempelvis kan institutionens overordnede strategiske være at skabe inkluderende læringsmiljøer og sprojekterne kan da handle om, hvordan man konkret kan arbejde med differentierede læringsmål til udfordrede børn. Individuelt eller kollektivt projekt Den strategiske sætter den ydre ramme for projekterne i et sforløb. Inden for denne kan der være både individuelt valgte og kollektivt formulerede projekter. Den kollektive projektbeskrivelse udtrykker et forhandlet fælles mål med projektet, som deltagerne hver især bidrager til gennem aktioner og med individuelle læringsønsker ind i.

10 10 trin 3 Guide gennem handling Skabelon til individuel projektbeskrivelse - Aktør: - Projekttitel: - Kobling til strategisk : - Kort beskrivelse af projektet: - Kontekst og målgruppe: - Samarbejdspartnere i projektet (kolleger eller udenforstående): - : - Individuelle læringsønsker: - Tidsplan: Skabelon til kollektiv projektbeskrivelse - Aktør: - Projekttitel: - Kobling til strategisk : - Kort beskrivelse af projektet med tydeliggørelse af det fælles mål: - Kontekst og målgruppe: - Evt. samarbejdspartnere i projektet: - hvem og hvad: - Fælles og individuelle læringsønsker - Tidsplan: Undersøgelse og idegenerering før projektbeskrivelse Forud for en egentlig projektbeskrivelse ligger en fase med undersøgelse af det felt eller problem, som handlingerne skal rettes mod. I denne projektfase kan læringsgruppen både udfordre og støtte aktøren. Udfordre med ideer og brud på antagelser og støtte i form af hjælp til afgrænsning af og fokus for projektet. Spørgsmål til en indledende undersøgelsesfase med afsæt i energi og motivation: - Hvad giver dig motivation og høj energi t? - Hvordan kan du overføre det til andre dele af dit arbejde? - Hvordan kan det oversættes til et meningsfuldt sprojekt for dig og din organisation? med afsæt i frustration og mening: - Nævn én eller flere ting, der ofte frustrerer dig i dit daglige arbejde og som samtidig er vigtigt at gøre noget ved - Vælg det tema du helst vil arbejde med udvikle som en del af din professionelle drøm? Hvordan matcher det organisationens strategiske? Selve projektbeskrivelsen følg skabelonen og lad dig/jer inspirere af følgende spørgsmål: - Hvori består projektet og hvad er målet med det? - Hvordan giver dit projekt mening i forhold til den strategiske? - Hvem retter projektet sig imod? Hvem skal deltage med hvilke roller? - Hvilke aktioner knytter sig til projektet for dig/jer? Og hvem gør hvad? - Hvem skal kende til dit projekt? Har du sparret med din leder? - Hvad og for hvem gør den øgede læring du/i opnår i projektet godt for? Kvaliteten af projektformuleringen har stor betydning for projektets gennemførelse (se appendix her).

11 11 trin 4. arbejde Rammesætning af læringsgruppen Gruppekonsulent ca. 30 min. Samtalekonsulent Hjælper aktør med at blive tydelig på eget AL-projekt, læringsønske og handling Aktion/ projekt Aktør/aktører Forholder sig undersøgende og reflekterende til eget projekt Reflekterende team Reflekterer over aktørens projekt nysgerrige og udfordrende ifht. opdrag arbejde er kendetegnet ved en stram men rummelig rammesætning. En læringsgruppe er kendetegnet ved at: - Gruppen anvender den samme metode hver gang den mødes interview med reflekterende team - Gruppemedlemmerne varetager bestemte funktioner rollerne er gruppekonsulent, samtalekonsulent, aktør eller aktørgruppe og reflekterende team med tidtager og referent. Rollerne går på skift - Der er formuleret et fælles sæt spilleregler for gruppens interaktion - Der er en fast struktur et faseopdelt forløb (se figur til venstre) I læringsgruppen indgår den enkelte som aktør med sit selvbestemte projekt i overensstemmelse med organisationens strategiske. Aktøren indgår i et forpligtende læringsfællesskab i en kompetenceudviklende proces over tid. Det er her, aktøren systematisk får støtte og bliver udfordret i sit projekt. Og det er her, aktøren lærer og forstærker sin energi til kvalificerede handlinger. Der er ingen uden en læringsgruppe!

12 12 trin 4 Guide gennem handling Det faseopdelte forløb i læringsgruppen Fase 1 ca. 10 min Støttende interview Samtalekonsulenten interviewer støttende, Aktøren fortæller om AL-projektet, status, aktuelle udfordringer m.m. Fase 2 ca. 10 min Udfordrende refleksioner Det reflekterende team reflekterer over det hørte i fase 1, således at aktøren bliver udfordret Fase 3 ca. 10 min Ny læring/handling Samtalekonsulenten fortsætter interviewet med henblik på at støtte aktøren i at trække en lære ud af processen og finde frem til en ny handling Organiser læringsgruppen Start med at vælge én i gruppen, der skal være gruppekonsulent. I nogle forløb kan en ekstern rammekonsulent indledningsvist fungere, som den der organiserer læringsgruppens arbejde dvs som gruppekonsulent. Men af hensyn til læringsgruppens fremadrettede selvledelse er rollen som gruppekonsulent en vigtig funktion, som kan varetages af alle læringsgruppens medlemmer. Gruppekonsulenten har en organiserende funktion, og skal sørge for: - at gruppen sidder et hensigtsmæssigt sted og på en hensigtsmæssig måde - at sætte rammen (f.eks. vi har 2 timer og 4 sessioner) - at fordele roller i og rækkefølge af sessioner - at planlægge sessionerne: typisk ca. 30 min og fordelt over de tre faser (se figur) således: interview 10 min reflekterende team 10 min, interview fortsat 10 min - at holde styr på tiden ved at sikre - gennemførelsen af det ønskede antal sessioner - at det 3 fasede forløb nås indenfor den afsatte tidsramme for en session (se organiseringsskema i appendix) - at læringsgruppens spilleregler overholdes - at mødet/sessionen evt. afsluttes med en kort af processen. Hold tov i hver samtalesession Til hver samtalesession i læringsmødet vælges en samtalekonsulent. Som samtalekonsulent har du tov i samtalen med aktøren/aktørgruppen og har en støttende funktion. Du skal: - lave (og løbende genforhandle) en kontrakt med aktøren, så der er klarhed over samtalens indhold og retning - støtte aktøren i at undersøge sit projekt og sine projekthandlinger, trække læring ud af processen og finde frem til en ny handling, der skal afprøves inden næste læringsgruppemøde - sørge for at inddrage det reflekterende team i processen mindst en gang i en faseopdelt proces 1) interview, 2) reflekterende team, 3) interview. Fase 2 og 3 kan således gentages efter behov. Hvis du går i stå undervejs, så inddrag det reflekterende team. Vurder selv, hvornår og hvor mange gange du vil inddrage det reflekterende team i samtalen. Sørg for at den nye handling (aktion) er beskrevet så konkret, at aktøren ved, hvad denne vil gøre.

13 13 trin 4 Undersøg, skab læring og nye handlinger ud af dit projekt Som aktør skal du fortælle og tænke højt om dit sprojekt med det formål at blive klogere på projektets udformning og gennemførelse samt kvalificere dine aktioner fremadrettet. Hvis dit projekt indgår som en del af et kollektivt projekt skal du gennem læringsgruppens arbejde sikre dig, at dit projekt giver mening til hele det kollektive projekt. Du skal: - vælge/indkredse erfaringer og aktioner fra sprojektet - holde fokus på din egen læring og aktioner i projektet - fortælle om dine handlinger/dine erfaringer - beskrive aktuelle udfordringer eller meningsfulde dilemmaer - beskrive, hvad der er dit læringsønske/din vision - skabe læring ud af processen - konkretisere læring i handlinger - beskrive hvad konkret du vil gøre, hvornår, hvordan ift. til hvem og hvorfor Reflekter samtalen Som en del af det reflekterende team skal I give refleksioner på det hørte, og I har en udfordrende funktion. I skal: - forholde jer til aktøren og dennes projekt - tale om og ikke til og med aktør - generere ideer og konstruktive forslag, gerne flere - udfordre aktøren, hans tankegang og hans projekt - undgå skjulte dagsordener

14 14. Aktør/gruppe Aktion Omverden Læringsresultat Handleresultat Aktion er forudsætningen for læring, og læring kvalificerer aktion. Aktionen er sprojektets mindste enhed. Det er den helt konkrete handling, som aktøren selv har indflydelse på og som giver mening. Det er heri brændstoffet til læring ligger. Aktionen kan starte med aktørens konkrete afprøvning af nye handlinger, der understøtter det valgte sprojekt. Handlinger som efterfølgende reflekteres i læringsgruppen. Eller aktøren får hjælp i læringsgruppen til at målrette og kvalificere sin intenderede handling før afprøvning. Der er ingen uden aktioner = handlinger. Der er ingen uden læring = kvalificering af handling er altid rettet mod konkrete udfordringer i den daglige praksis, og som I selv har indflydelse på. Det sikrer ejerskab og ansvar. må gerne være eksperimenterende og undersøgende og dermed også kunne fejle. Det åbner for læring og nye mulige handlinger. ne er med til at realisere den overordnede strategiske og skal løbende evalueres i forhold hertil i læringsgruppens arbejde. På den måde skabes ny læring både for den enkelte og i læringsgruppen. Aktionslæringsgruppen kan støtte en del af det arbejde, der ligger i at planlægge og udføre aktioner/handlinger. Enhver samtale i sgruppen bør afsluttes med en klar plan, som aktøren kan handle udfra. kan formuleres af aktøren/aktørgruppen i læringsgruppen med kvalificering af AL-projektet som fokus eller bringes ind i læringsgruppen til refleksion efter handlingen. Men aktioner skal altid afsluttes i læringsgruppen for at udlede læring: - Hvad var en med aktionen? - Hvem fik udbytte af den? - Hvordan bidrager aktionen til den strategiske? - Hvad er læringsudbyttet af aktionen?

15 15 Guide gennem handling Kvalificering af aktioner: Centrale spørgsmål til aktøren/aktørgruppen Overvejelse før aktion - Hvilke mulige handlinger understøtter projektets formål og den strategiske? - hvordan kan dine handlinger give mere værdi for: i) slutbrugere ii) kollegaer iii) dit team - Hvilke handlinger vil have størst effekt? - Hvilke små skridt (aktioner) kan give dit projekt størst mulig effekt? Planlægning af aktionen - Hvad er den første handling/aktion du foretager dig dit næste skridt? -- Hvad vil du gøre? Hvordan? Hvornår? Med hvem? Fastholdelse og dokumentation efter aktionen - Hvem kan jeg involvere for at være med til at konstituere store ændringer? - Hvordan kan du involvere andre (centrale) aktører i dit sprojekt igennem dine handlinger? - Hvordan sikrer du dig at dine handlinger kan dokumenteres og fastholdes, både generelt og med fokus på læringsmødet i din sgruppe (f.eks. gennem logbogsskrivning, evt. fælles med andre projektdeltagere) - Hvordan kan du involvere din organisation? (strategisk sammenhæng og ) - Kan du udvide dine handlemuligheder til at være mere end fysiske handlinger? (mentale processer/refleksioner) - Hvordan sikrer du dig at læringen i sgruppen fører til mere kvalificerede aktioner i dit projekt? En lang række planlægningsværktøjer kan med fordel inddrages til støtte for arbejdet med at planlægge og fastholde handlinger. Se appendix, afsnit 6: Værktøj og modeller her

16 16 trin 6. Aktionslæring er en løbende. Evaluering i er både af og for læring og handling. Forandring i læring + forandring i handling = merværdi for den enkelte og organisationen. I foregår løbede som indlejret i de processer, hvor du stopper op, tænker over og vurderer, om den læring, der er sket eller som du ønsker skal ske, og de handlinger, der er udført eller som du ønsker skal udføres, er i overensstemmelse med den strategiske. Denne proces understøttes systematisk i læringsgruppens arbejde. At evaluere med et tilbageskuende blik i kunne kaldes at foretage en af læring og handling. At evaluere med et fremadskuende blik kunne kaldes at foretage en for læring og handling. Når du laver en af læring og handling, kigger du således tilbage i tid og undersøger forskellen mellem det, der var, og det der er nu, og foretager en vurdering af om denne forandring er i overensstemmelse med den strategiske. Når du laver en for læring og handling, kigger du frem i tid og undersøger hvad den gode læring og gode handling kunne være, som ville være ønskelig i forhold til dit sprojekt og som samtidig ville være i overensstemmelse med den strategiske (jf. trin 5). Evaluering rummer en beskrivelse og en vurdering. Beskrivelsen ligger i besvarelsen af følgende centrale spørgsmål: Kvadrantmodellen Læring L Aktion A Evaluering af Hvad har jeg lært? Hvad har jeg gjort? Evaluering for Hvad vil jeg lære? Hvad ønsker jeg at gøre? Vurdering ligger i, at du forholder dig til i hvilken grad, det du har beskrevet er i overensstemmelse med den bevægelse, du ønsker. Du kan også forholde dig til hvilken læring eller handling der evt. bedre er i overensstemmelse med den ønskede bevægelse. Ovenfor er beskrevet med fokus på et individuelt sprojekt. Evalueringsforståelsen kan overføres til et kollektivt sprojekt eller læringsgruppens arbejde.

17 17 trin 6 Guide gennem handling Forandring i læring Merværdi for den enkelte og organisationen Forandring i aktion 1. Start med at repetere: hvad er formålet med sprojektet? 2. Lav en beskrivelse ved at besvare følgende spørgsmål: Læring L Aktion A Evaluering af Hvad har jeg lært? Hvad har jeg gjort? Evaluering for Hvad vil jeg lære? Hvad ønsker jeg at gøre? 3. Foretag en vurdering det kan du f.eks. gøre ved at tilføje en vurderingsskala Evaluering af Evaluering for Læring L Hvad har jeg lært? Fra 1-10 Hvad vil jeg lære? Fra 1-10 Aktion A Hvad har jeg gjort? Fra 1-10 Hvad ønsker jeg at gøre? Fra 1-10 Skalaen kan hjælpe dig med at foretage en af og for læring og handling. Forestil dig en skala fra 1 til 10. Et kryds på skalaen vil markere i hvilken grad, du vurderer, at den læring eller handling, der er sket eller som du ønsker skal ske, er i overensstemmelse med den ønskede bevægelse. Med et sådant kryds synliggør du en vurdering af læring og handling. Med et opfølgende spørgsmål om hvilken læring og/eller handling, der skal til, for at krydset kan sættes højere på skalaen, foretager du en vurdering for læring og handling. 4. Formidle din del din viden Du har nu foretaget en af og for læring og handling, der både rummer en beskrivelse og en vurdering af en forandring og muligvis også en fortsat ønsket bevægelse. Hvis forandringen i læring (L) og forskellen/forandringen i handling (A), er i overensstemmelse med den strategiske, har du bidraget til at skabe en bevægelse i retning af målet. Du har gjort en erfaring, der kan betragtes som en merværdi for dig selv og organisationen. Denne erfaring/merværdi, bør du videndele med dine øvrige kollegaer og relevante dele af organisationen.

18 18 trin 6 Et eksempel på hvordan samtalekonsulenten kan støtte aktøren i at evaluere sprojektet Samtalekonsulenten undersøger effekten af en aktion hos aktøren: A. I hvilken grad har det været muligt for dig at gennemføre/fastholde din ønskede aktion? I mindre grad I høj grad B. I hvilken grad har din(e) aktion(er) gjort en forskel i verden? I mindre grad I høj grad C. I hvilken grad har din aktion sammenhæng med den strategiske (den overordnede) for projektet? I mindre grad I høj grad D. I hvilken grad har dit projekt givet dig anledning til læring? I mindre grad I høj grad Samtalekonsulenten spørger for hvert af punkterne: Hvad skal der til for at det kan ske i højere grad?

19 19 Appendix Indhold 1. Til trin 3: Skabelon til projektbeskrivelse 2. Til trin 3: Vurdering af projektets kvalitet 3. Til trin 4: Tidskema til organisering til læringsgruppemødet 4. Til trin 4: Hjælpespørgsmål til læringsgruppesessionerne 5. Til trin 4: Gode råd til det reflekterende team 6. Til trin 5: Værktøjer og modeller til at understøtte og fastholde aktioner 7. Til trin 6: Hjælpespørgsmål til gennem kvandrantmodellen

20 20 1. Skabelon til projektbeskrivelse Projektejerens/ejernes navn(e) Beskriv projektet Angiv om der er tale om et helt nyt projekt eller større ændringer i et igangværende projekt Gør rede for forholdet mellem de mulige niveauer: individuelt, kollektivt og organisatorisk = strategisk Projektets/projekternes overskrift(er) Formål (= dèn forskel projektet skal gøre for andre end dig/ jer selv) Designet: hvordan indfries formålet, hvem skal mødes hvem? samt tidsplan Arbejdet i læringsgruppen. F.eks. uklarheder, dilemmaer, vanskeligheder eller udfordringer Dine/jeres læringsønsker Dato for projektbeskrivelsen

21 21 2. Vurdering af projektets kvalitet Vurdér sprojektet ud fra følgende kriterier: Spørgsmål Ja Nej Hvis nej hvad skal der til for et ja Har I ejerskab til jeres sprojektet? Er der overensstemmelse mellem jeres sprojekt og organisationens strategiske? Har I betydelig handlefrihed i forhold til jeres sprojekt? Har handlingerne et formål og betydning for jer? Har handlingerne et formål og betydning for andre end jer selv? Relaterer projektet sig til jeres aktuelle praksis? Udfordrer projektet jer/vover I pelsen? Kan projektet realiseres etisk forsvarligt? OBS. I skal have svaret ja på alle spørgsmål, hvis der skal være tale om et godt sprojekt

22 22 3. Skema til tidsstyring af læringsgruppemøde Et eksempel på tidsstyringen af en læringsgruppe på 6 medlemmer: A,B,C,D,E og F gruppekonsulent er Fie Læringsgruppemøde den 7. februar kl Aktør Samtalekonsulent Reflekterende team Kl max Anders Fie Bente, Cecilie, Dirk, Erik Kl max Bente Erik Anders, Cecilie, Dirk, Fie Kl max Cecilie Dirk Anders, Bente, Erik, Fie Kl max Dirk Cecilie Anders, Bente, Erik, Fie Kl max Erik Bente Anders, Cecilie, Dirk, Fie Kl max Fie Anders Bente, Cecilie, Dirk, Erik Udfyld dit eget skema! Tilføj gerne flere aktører afhængigt af antallet af deltagere i læringsgruppen Tidsrum Aktør Samtalekonsulent Reflekterende team

23 23 4. Hjælpespørgsmål til faserne i en læringsgruppesession Det faseopdelte forløb i læringsgruppen Fase 1 ca. 10 min Støttende interview Spørg f.eks. til eller repeter hvad er dit sprojekt? - hvad har du gjort siden sidst? - hvad har du erfaret? - hvad udfordrer dig aktuelt? Fase 2 ca. 10 min Udfordrende refleksioner Giv det reflekterende team en konkret opgave - gengive aktørens erfaringer og udfordringer Det reflekterende team kan udfordre ved at synliggøre - dét, der er uklart - logikker, der binder - handlemønstre - paradokser Fase 3 ca. 10 min Ny læring/handling Spørg f.eks. gennem åbne spørgsmål til - hvad har du hæftet dig ved i det, du har hørt? - hvad vil du gribe fat i, af det du har hørt? - hvad giver særligt mening for dig? - hvad har du nu forstået/lært? - hvad vil du gøre anderledes? - hvad er din næste handling helt konkret: hvor, hvornår, hvordan og hvorfor?

24 24 5. Gode råd til det reflekterende team - Start med at udpege det, du har hørt, som har givet anledning til din refleksion: Når jeg hører så - Bekræft det, der er sagt og gjort: Det jeg hører aktøren sige er - Udtal dig spekulativt: Jeg er ikke sikker, Måske, Jeg har tænkt, Kunne man tænke sig - Skab metaforer på noget der er sagt - Skab alternative historier/ideer/muligheder - Beskriv: - Et muligt paradoks - En tvivl - En misforståelse - En logisk spændetrøje - Fremsæt hypoteser om logikken/fornuften

25 25 6. Værktøjer og modeller til at understøtte og fastholde aktioner En lang række planlægningsværktøjer kan med fordel inddrages til støtte for arbejdet med at planlægge og fastholde handlinger: Kontrol Indflydelse Uden for kontrol Kontrolcirklen kan afdække ejerskab og råderum: - Hvordan sikrer du dig, at du har indflydelse på dine handlinger og resultatet af dine handlinger? - Hvordan sikrer du dig, at du ikke igangsætter aktioner, som du ikke har indflydelse på? SMTTE-modellen Evaluering (registrering/ vurdering) Sammenhæng (baggrund, forudsætninger) Mål (hvad vil vi gerne opnå) Specifikt? Målbart? Attraktivt? Realistisk? Tidshorisont? SMART-modellen kan fokusere og målrette indsatsen: - Hvordan kan du reducere dit projekts kompleksitet til konkrete og overskuelige handlinger? Tiltag (handlinger) Tegn (sanseindtryk på hvilke måder skal vi kunne se at vi er på vej mod målet) SMTTE-modellen understøtter en didaktisk helhedstænkning: - Hvordan kan du koble strategisk (sammenhæng) og mål for projektet med dine næste konkrete aktioner? - Hvilke tegn ønsker du at finde på baggrund af dine næste aktioner (tiltag)?

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Aktionslæring på dansk grund Den korte version

Aktionslæring på dansk grund Den korte version Benedicte Madsen, November 2012 Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Tlf. = mobil: 8612 6260, e-mail: benedic@psy.au.dk Konference om aktionslæring 8.-9. November 2012 i Århus Aktionslæring på dansk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014

Refleksionsmøder. - for team- og projektledere. Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Refleksionsmøder - for team- og projektledere Gentofte Centralbibliotek, 1. møde Den 10. april 2014 Program: 09.00-09.45: Fælles velkomst og metodeinput 09.45-10.15: Indflyvning i grupperne 10.15-10.30:

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE

FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE Anita Monnerup Pedersen 15.04 2013 FORLØB OM AKTIONSBASERET LÆRING I HOLBÆK KOMMUNE PROJEKTBESKRIVELSE FOR SKOLEÅRET AUGUST 2013- JUNI 2014 Denne projektbeskrivelse indeholder en beskrivelse af: 1. Kursusforløb

Læs mere

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Tema: Skoleledelse i en reformtid Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Implementering af folkeskolereformen kræver en synlig skoleledelse, der sætter retning

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse tilbyder interne kurser i procesledelse Som koordinator har jeg stor glæde af kurset hos Procesfacilitator, fordi jeg kan bruge metoderne direkte i mit udviklingsarbejde. På Aabenraa Bibliotekerne har

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast

Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv proceskonsulent med kant og teoretisk ballast Bliv klædt på til udvikling, facilitering og evaluering af målorienterede forandringsprocesser i organisationer - samt ipad som formidlingsværktøj. Proceskonsulentuddannelsen

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder

Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Undervisningsassistenten som inklusionsmedarbejder Af Mette Molbæk, lektor Denne artikel er skrevet på baggrund af et igangværende projekt; Pædagogen i skolen fritidslærer eller skolepædagog?, som griber

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner LOS landsmøde 13. april - 2015 v. cand. psych. Jonas Funch & Kristoffer Wulff funch.wulff@gmail.com AGENDA FOR OPLÆGGET Jeres forventninger

Læs mere

Organisering af dsa- og sprogvejlederindsatsen på NfS. Styrkelse af tosprogede elevers faglighed sproget som dimension i fagundervisningen

Organisering af dsa- og sprogvejlederindsatsen på NfS. Styrkelse af tosprogede elevers faglighed sproget som dimension i fagundervisningen Organisering af dsa- og sprogvejlederindsatsen på NfS Styrkelse af tosprogede elevers faglighed sproget som dimension i fagundervisningen Læringsmål At inspirere og motivere til at bruge vejledere til

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Didaktisk formidlingsdesign formidling fra hjerne til hjerte

Didaktisk formidlingsdesign formidling fra hjerne til hjerte Didaktisk formidlingsdesign formidling fra hjerne til hjerte Dynamisk skabelon AF: HILDEGUNN JOHANNESEN OG CARL ERIK CHRISTENSEN, UC SYDDANMARK, CENTER FOR UNDERVISNINGSMIDLER, LÆREMIDDEL.DK Skabelonen

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

STRATEGISK AKTIONSLÆRING ET FLEKSIBELT DESIGN FOR KOMPETENCE- OG ORGANISATIONSUDVIKLING WORKINGPAPER IN PROGRESS

STRATEGISK AKTIONSLÆRING ET FLEKSIBELT DESIGN FOR KOMPETENCE- OG ORGANISATIONSUDVIKLING WORKINGPAPER IN PROGRESS INTRODUKTION TIL IT-UNDERSTØTTET PROCESFACILITERING I STRATEGISK AKTIONSLÆRING I dette workingpaper sætter vi fokus på it-understøttet procesfacilitering som et kernebegreb i Strategisk Aktionslæring.

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

Viborg Kommune Tidlig opsporing og indsats

Viborg Kommune Tidlig opsporing og indsats Viborg Kommune Tidlig opsporing og indsats Trivselsskema et redskab til vurdering af børns/unges trivsel og til tidlig opsporing FORMÅL Formålet med Trivselsskemaet og den systematisk organiserede brug,

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress

Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø. Temadag om. Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Fokus på forskernes psykiske arbejdsmiljø Temadag om Dit liv i et forskermiljø trivsel eller stress Mål: At sætte fokus på væsentlige problemstillinger i f.t. det psykiske arbejdsmiljø. At give inspiration

Læs mere

SMTTE-MODELLEN en refleksionsmodel til pædagogisk udvikling og organisationsudvikling af Lena Uldall, Uldall Consult Aps, 2010

SMTTE-MODELLEN en refleksionsmodel til pædagogisk udvikling og organisationsudvikling af Lena Uldall, Uldall Consult Aps, 2010 SMTTE-MODELLEN en refleksionsmodel til pædagogisk udvikling og organisationsudvikling af Lena Uldall, Uldall Consult Aps, 2010 Bogstaverne i SMTTE står for: Sammenhæng Mål Tegn Tiltag Evaluering SMTTE-modellen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen

Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen Modulbeskrivelse for modul 12 Tværfaglighed og Psykomotorik Psykomotorikuddannelsen Modulets titel: Tværfaglighed og psykomotorik Tema: Modulet retter sig mod selvstændig og kritisk professionsudøvelse

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Plan for. Kompetenceudvikling 2011-2014. Skole- og institutionsområdet. Tårnby Kommune PUC

Plan for. Kompetenceudvikling 2011-2014. Skole- og institutionsområdet. Tårnby Kommune PUC Plan for Kompetenceudvikling 2011-2014 Skole- og institutionsområdet Tårnby Kommune PUC Efterår 2010 Bilag til skoleledermøde dec. 2010 2 Forord Plan for kompetenceudvikling er udarbejdet efter drøftelser

Læs mere

Løbende evaluering i kommuner

Løbende evaluering i kommuner Angående Resultater af en spørgeskemaundersøgelse EVA har gennemført en spørgeskemaundersøgelse om løbende evaluering i større danske kommuner. Dette notat præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen.

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Karriereudviklingssamtalen

Karriereudviklingssamtalen Karriereudviklingssamtalen Denne guide indeholder inspiration til emner, der sætter fokus på konsulentens karriereudvikling: Konsulentens ønsker om bevægelse og karriereudvikling i tæt sammenhæng med organisationens

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Styrker skal frem i lyset

Styrker skal frem i lyset STYRKEVÆRKSTEDET 2013-2014 Styrker skal frem i lyset Kurser og redskaber til arbejdet med styrkebaseret pædagogik og ledelse Styrkebaserede teorier omsættes til praktisk anvendelige værktøjer Styrker er

Læs mere

SKOLEN 2014-2015 Kompetenceudvikling. Specialpædagogik, inklusion og AKT Teamkoordinatoruddannelsen

SKOLEN 2014-2015 Kompetenceudvikling. Specialpædagogik, inklusion og AKT Teamkoordinatoruddannelsen SKOLEN 2014-2015 Kompetenceudvikling Specialpædagogik, inklusion og AKT Teamkoordinatoruddannelsen Kompetenceudvikling for lærere og pædagoger i skolen I dette katalog kan du finde inspiration til kompetenceudvikling

Læs mere

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Wattar Gruppen, Kognitivt Psykologcenter 2014 Side 1 af 7 WATTAR GRUPPEN... 1 KOGNITIVT PSYKOLOGCENTER... 1 1. NAVN... 3 2. INTRODUKTION... 3 2.1 UDDANNELSENS

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skolens uddannelsesplan som læreruddannelsessted

Skolens uddannelsesplan som læreruddannelsessted Skolens uddannelsesplan som læreruddannelsessted Krogårdskolen Adresse Skoleager 1, 2670 Greve Webadresse: www.krogaaardskolen.dk Telefon: 43 97 31 35 Kontaktoplysning generelt: krogaardskolen@greve.dk

Læs mere

Gør ventetiden aktiv. 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland

Gør ventetiden aktiv. 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland Gør ventetiden aktiv 6 ugers selvvalgt kursus for ledige uge 17-26 2012 et samarbejde mellem BUPL A kassen, SL og University College Sjælland 1 6 ugers selvvalgt kompetenceudvikling der virker UCSJ udbyder

Læs mere

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau

Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau Uddannelse af inklusionsformidlere en uddannelse på PD-niveau I forbindelse med udviklingsprogrammet Et godt børneliv et fælles ansvar etablerede Ballerup Kommune i 2006 et uddannelsesforløb for medarbejdere

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Specialområde Hjerneskade

Specialområde Hjerneskade Specialområde Hjerneskade Professionel faglighed Organisationsforståelse Dokumentation og skriftlighed Arbejdsmiljø og sikkerhed Professionel faglighed i SOH Neuropædagogik Kommunikation og samarbejde

Læs mere

Teamkoordinator-uddannelsen

Teamkoordinator-uddannelsen Teamkoordinator-uddannelsen De mange krav, den store kompleksitet og den accelererende udvikling, som opleves overalt i samfundet i dag, er også blevet en naturlig del af skolens virkelighed. For at navigere

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige Middelfart Kommune kompetenceudvikling i forbindelse med folkeskolereform På baggrund af møde mellem Middelfart Kommunes reformgruppe og UCL d. 3. april 2014 fremsendes hermed udkast til kompetenceudviklingsforløb

Læs mere

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN

Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN Portfoliomodellen: - Læring mellem praksis og teori i diplomuddannelserne Af lektor Katrine Schumann og lektor Anni S. Pedersen, pædagoguddannelsen, UCN - Jeg forventer at få noget teori koblet på det,

Læs mere

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder:

Selvevaluering 2013. I år har vi valgt at fokusere på følgende metoder: Selvevaluering 2013 Introduktion til selvevalueringen Vi forstår evaluering som en systematisk, fremadskuende proces, der har til hensigt at indsamle de oplysninger, der kan forbedre vores pædagogiske

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet

PRAKTIKBESKRIVELSE. A. Beskrivelse af praktikstedet PRAKTIKBESKRIVELSE Praktikbeskrivelsen består af 3 hoveddele: A. Beskrivelse af praktikstedet B. Uddannelsesplan for første praktikperiode a) Pædagogens praksis C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere