Velfærdsledelse Mellem styring og potentialisering

Transkript

1 Velfærdsledelse Mellem styring og potentialisering Niels Åkerstrøm Andersen Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS 2015 Center for skole og velfærdsledelse Find os på facebook Master i ledelse af uddannelsesinstitutioner DPU/CBS annelser/oversigtoveruddannelser/ledels eafuddannelsesinstitutioner/

2 Formål Hvordan styring altid er baseret på selvstyring, og hvordan forholdet mellem styring og selvstyring bliver mere tricky Hvordan styring altid producerer ustyrlighed, og mere styring producerer mere ustyrlighed Hvordan det bliver svære og svære at fastlægge præmisser for beslutninger, og hvordan idealet for beslutning i stigende grad synes at være på én gang at lægge fast og holde alt åbent

3 Diagnose 1 SAMFUNDET KAN IKKE REPRÆSENTERES I SAMFUNDET

4 Vores traditionelle samfundsforestilling Stat Det universelle Marked Drømmen om staten, der kan repræsentere samfundet i samfundet, og den politiske topledelse, der både er i og uden for samfundet, og derfor kan styrer med stor S Individ Det partikulære

5 Det funktionelt differentierede samfund Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Ret/uret Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Ret

6 Diagnose nr. 1 Samfundet kan ikke repræsenteres i samfundet Staten er trådt ned fra sin trin højere status Systemerne flyver blindt ind i fremtiden med en begrænset resonansevne

7 Repræsentations og styringsparadokset Hvordan kan det politiske system indtage en rolle som styrende, når det ikke kan repræsentere samfundets helhed, og altid må forlade sig på de øvrige funktionssystemers selv-styring?

8 Diagnose 2 MED POTENTIALISERINGS FORVALTNINGEN BLIVER DET VIGTIGERE AT SKABE MULIGHEDER END AT REALISERER DEM

9 Magt og ledelse Magt består i at lede andres frihed Magt forudsætter fravær af tvang Magt virker ved, at den magtoverlegne læsser kompleksitet over på den magtunderlegne Man har magt, når den magtunderlegne er usikker omkring den magtoverlegnes intentioner, og styrer sig selv efter en konstant fortolkning af hvad ledelsen mon kan mene. Magt forudsætter den underlegnes frihed Styring er altid styring af selvstyring, så jo mere kapacitet til selvstyring desto mere magtpotentiale Styring og magt er meta-kommunikation Der er kun styring, hvis det styrede system vælger at knytte an til styringen i sin egen selv-styring Ustyrlighed er derfor fundamentet i al styring Magtoverlegen + Magt Magtunderlegen - Tvang

10 Potentialitetsforvaltningen Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Bureaukrati Regler/kontrol Embedsmandens adfærd Embedsmandens selvdisciplin Sektorforvaltning Supervisions -forvaltning Potentialitets -forvaltning Planlægning Supervisering Den enkelte forvaltning Organisationers autonomi Potentialisering Organisationens afsøgning af muligheder Forvaltningens evne til at omsætte central input til decentral output Organisationernes selvstændighed og egen strategiske formåen Organisationernes evne til at opløse strukturer og genopdage sig selv som potentiale

11 Fra tilpasning til omstilling Fra: Forandring Stabilitet Organisation: Tilpasningsog reformorienteret Omverden: Bestemmelig, generel og forudsigelig Til: Forandring Omstilling og turbulens er det eneste stabile Organisation: Fleksibel og omstillingsparat Omverden: Ubestemt, perspektivistisk og kompleks Hvordan kan man oppefra skabe omstillingsevne nedenfra? Hvordan at omstille til konstant omstilling?

12 Supervisionsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution Ledelse af selvledelse Institutions -kontrakter Styrings- Dialog Refleksions -værktøjer Strategidage Superviserende forvaltning

13 Fra omstilling til radikal innovation Idealet bliver en institution, der konstant stiller spørgsmålstegn ved sig selv for at overskride sig selv og sin funktion og åbner nye muligheder på den anden side af den aktuelle horisont Potentialisering er et ideal om at det er vigtigere at producere muligheder end at realisere muligheder Alt er være emergent. Strukturerer er pr. definition problematiske Hvordan at skabe et billede af fremtiden, som man kan orienterer sin forandring efter, sådan at fremtidsbilledet ikke sige mere om nutiden end om fremtiden?

14 Horisonten bagved horisonten

15 Potentialitetsforvaltningen Institution Institution Institution Institution Institution Institution Institution??????? Innovations -lege Partnerskabelse Frihedsbreve Speeddating mellem institutioner Potentialitetsafsøgende forvaltning

16 Tvang til frihed

17 Win/wip modellen Hvad er? Hvad er muligt? Nu Om fem år

18 Det potentielle rum

19 Velfærdsinstitutionernes selvstændiggørelse Den potentielle organisation Den strategiske organisation Den fagligt ansvarlige institution Den uskyldige institution

20 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set oppe fra) Hvordan får man et organ-i-et-hierarki til at genkende og genskabe sig selv som selvstændig med ansvar for egen udvikling, strategi og resultater? Hvordan styrer, gennem budskabet Gør som jeg siger. Vær selvstændig!? Hvordan kan man udefra styre, sådan at velfærdsorganisationerne indefra tænker ud af boksen, potentialiserer sig selv og overskrider enhver strukturel forventning?

21 Superviseringens og potentialiseringens paradoks (set nedefra) Hvordan kan man som velfærdsorganisation styre sig selv, når man er fanget i et dobbeltbind mellem at udvise selvstændighed og gøre som der bliver sagt? Hvordan kan man på en gang styre efter en strategi samtidigt med, at man i innovationens navn opfordrer alle i organisation til at stille spørgsmålstegn ved alle selvfølgeligheder inklusiv institutionens basale funktion? Hvordan kan man lede en organisation, når man samtidigt ønsker at opløse dens strukturer og helst bare ville være proces?

22 Diagnose 3 MED DEN KOMMUNIKATIONS- AFSØGENDE ORGANISATION TILSÆTTES BESLUTNINGS- PRÆMISSERNE, EFTER BESLUTNINGEN ER TRUFFET

23 Fra homofoni til heterofoni Styrer/styret Betale/ikke betale Information/ikke information Sund/ikke sund Hjælp/ikke hjælp Elsket/ikke elsket Partier Interesseorganisationer Virksomheder Banker Aviser Radiokanaler Forlag Hospitaler Praksisser Plejefamilier Børnehjem Regering Børser TV-stationer Plejehjem Familier Forvaltning Internetsider Klinikker Bistanden Venskaber Politik Økonomi Massemedier Sundhed Omsorg Kærlighed

24 Den heterofone velfærdsinstitution Kode Kode Kode 2 Kode Funktionssystem 1 Funktionssystem 2 Funktionssystem 4 Funktionssystem 3

25 Den heterofone socialforvaltning Bedre/ dårlige læring og udvikling Betale/ikke betale Ret/uret Hjælp/ikke hjælp Pædagogik Økonomi Ret Omsorg

26 Du er i min tale Kode Ret/uret Hjælp/ikke Hjælp Betale/ikke betale Bedre/dårligere læringsmæssigt Klientbillede Retsubjekt med rettigheder og pligter En omsorgstrængende Investeringsobjekt og økonomisk partner Et barn, der skal formes og udvikles

27 Ledelsesudfordringer i den heterofone organisation Hvordan at lede, når der ikke kan lokaliseres nogen superkode, der kan afveje kodernes værdier mod hinanden? Hvordan at lede, når organisationens helhed ser forskellig ud afhængigt af koden? Hvordan at undgå, at afvejninger bliver personliggjorte? Hvordan tager man ansvaret for eventuel ekskludering af hensyn?

28 Den kommunikationsafsøgende organisation I modsætning til problemet om prioritering og afvejning mellem koder, bliver det nu muligt at anskue funktionssystemerne som et åben reservoir, som organisationen kan eksperimentere med. Vi får en organisation, der fortsat afsøger, hvilke potentialer funktionssystemerne repræsenterer for at stille et spørgsmål, sætte en sag, beskrive organisationen eller formulere en strategi. Vi får den kommunikationsafsøgende potentialitetsskabende organisation

29 Kerneopgaven i centrum Det interessante ved kerneopgaven er den kun kan fungerer som sådan, når den er tom; altså uden kerne Idealet er en emergent organisation uden fast struktur. Hver enkelte opgave skal have sin egen organisation, der relationelt indkalder forskellige blikke

30 Hash-samtalen (Komiteen for Sundhedsoplysning 2005) Formål: at bibringe den unge mere nuancerede og bevægelige holdninger til hashrygning for derigennem at hjælpe den unge til at skabe positive forandringer for sig selv Dobbeltbundet udgangspunkt: Forebyggelseskonsulenten siger: Jeg mener ikke man kan bruge ordet behandling i forbindelse med hash. Man kan jo ikke misbruge hash Lederen af en behandlingsinstitution siger Jeg ser meget alvorligt på hash. Hash gør langt mere skade end heroin og kokain

31 Den afsøgende Hash-samtale Den pædagogisk kodning handlinger om at flytte den unges bevidsthed om hash. Men den pædagogiske kommunikation må ikke være belærende! Den medicinsk kodning handler om, hvordan hash påvirker sundheden. Men den medicinske kommunikation må ikke være behandlende! Den omsorgskodning handler om at hjælpe den unge ud af sine sociale problemer, hvoraf hash blot er et aspekt. Men omsorgskommunikationen må ikke være formynderisk! Samtalen og dens præmisser skal skabes indefra samtalen. Den bliver kommunikationsafsøgende, og Koden skal bestemmes af, hvad der skaber potentialer i samtalen

32 Kommunikationen række ud efter dens ustyrlige udenfor Magtoverlegen + Magtunderlegen - Bedre + Dårligere Læringsmæssigt - Magt Tvunget frihed Pædagogik Socialisering og læring Hjælp + - Hjælp - Ikke syg + - syg - Omsorg Trivsel og næste kærlighed Behandling Sundhed

33 Kommunikationsafsøgningens paradokser og udfordringer Hvordan at lede en organisation, der hele tiden skal holde muligheder åbne, og endda holde åbent hvilke sprog mulighederne ses i? Hvordan kan man undgå, at de oprindelige kerne professioner opfatter sig som periferi, når der konstant åbnes for andre blikke? Hvordan kan man skabe en saglig præmishorisont for beslutninger, når man samtidigt ønsker fortsat åbenhed for forskellige saglige blikke? Er der overhovedet et sted, hvor man kan stå som leder, uden at komme i vejen for nye muligheder?

34 Diagnose 4 DU ER MEDLEM, HVIS DU KONSTANT MELDER DIG SELV IND

35 Fra formel medlemskab til selvindmeldelse Det generaliserede motiv Generaliseret motiv (rolle) Person er personlig selv-motivering Person Person Medlemskab Selv-indmeldelse

36 Paradokset om ledelse af selvledelse Hvordan kan man tage ansvaret for, at den enkelte person selv tager ansvar for sin egen inklusion i den organisation, der samtidigt hele tiden er på vej til at blive noget andet? Hvordan kan man skabe den medarbejder, der skaber sig selv i billedet af organisationen? Hvordan kan man lede medarbejdere til at udvikle sig selv uden at sige hvorhen eller hvordan? Hvordan kan man på én gang give medarbejderen frihed og binde hende? Hvordan kan man håndtere, at medarbejderen på én gang ønsker total frihed og konstant anerkendelse og klare grænser?

37 Diagnose 5 BORGEREN INVITERES INDENFOR UNDER FORUDSÆTNINGEN AT BLIVE UDENFOR

38 Borgerledelse Styreform Styringsobjekt Styringsgrænse Borgeren som retssubjekt Lov og retsbestemte ydelse Borgerens formelle handlerum Privatgrænsen Den modtagende borger Vejledning Rådgivning Handleplan Borgerens materielle handlerum Borgerens motivation til at modtage hjælp Den aktive medborger Medsyn Dialog Kontrakt Borgerens selvforhold Borgerens kapacitet til selvrefleksion og til valg af sig selv som fri Borgeren som potentialitet Afsøgende samtaler Sociale skabelseslege Æstetiske værktøjer Borgerens kontingente selvforhold Borgerens fantasi og billeder af sig selv

39 Potentialisering af borgeren

40 Funktionssystemers klassiske rolleopdellinger Præstationsrolle Publikumsrolle Person Masse Skuespiller Læge Lærer Socialrådgiver Publikum Patient Elev Klient

41 Publikumsfiktioner af anden orden Præstationsrolle Person Publikum Masse Præsterende publikum Publikum Personliggørelse Massegørelse

42 Hvordan inviterer man borgeren til skabe sig selv i systemets blik? Funktionssystem Kodens foldning Præstationsrolle Publikumsrolle af første orden Det pædagogiske system Det politiske system At lære at lære at lære Magt til mægtiggørelse Publikumsrolle af anden orden Lærer Elev Ansvarlig for egen læring Politiker Borger Aktiv medborger Omsorgssystem Hjælp til selv-hjælp Socialrådgiver Klient Selvhjælpende klient Sundhedssystem Det økonomiske system Forebyggende livsførelse Betale for andres betalinger Læge Patient Den sunde borger Producent Forbruger Politisk forbruger Borgeren inviteres indenfor under forudsætningen at blive udenfor. Man skaber et monster fanget mellem to verdener

43 Den autentiske professionelle Den personlige præstation Rolle Person Den ny professionelle bliver en, der ikke blot træder ind i en upersonlig rolle, men en der professionel skal forhold sig personligt til rollen Som man diskuterer det i Socialrådgiveren: Des mere autentiske vi er som fagpersoner, desto mere viser vi vejen for klienterne til at turde være sig selv, og omvendt Vi får et paradoks: En professionel autoritet kan man kun være, hvis man ekskluderer det personlige til fordel for det faglige. Autentisk er man kun hvis man er identisk i sit selvforhold og ikke spiller en rolle. Med den autentiske professionelle forventes den umulige

44 Borgerledelsens paradoks Hvordan får man borgere til at genkende sig selv som aktive ansvarstagende medborgere? Hvordan skaber man kontingens i den præsterende publikumsrolle som den er attraktiv og opleves som individuel? Hvordan ved man, hvornår man leder, når det man vil forpligte borgeren på er en indre pligt/frihedsdialog og altså et usynligt forhold? Det præsterende publikum inviteres indenfor underforudsætninger er blive uden for. Borgeren gøres til et monster fanget mellem to verdener. Hvordan håndteres dette? Hvordan undgår man som professionel, at ens faglige autoritet kommer i vejen for den personlige og autentiske coaching og omvendt at personliggørelsen af den professionelle rolle underminerer den professionelle autoritet?

45 Kompleksiteten presses nedad!

46 Samlet tese: selvskabt ledelse Hvad der før blot var rammer, lederen kunne referere til som begrundelse for handling, er i dag nogle, ledelsen selv skal tage ansvaret for at skabe. Flere og flere traditionelt eksternt fastsatte præmisser for ledelse gøres i dag til internt selvskabte præmisser. Ledelse Selvreference Rammer Omverden Forestillinger Grundværdier Mål Funktion Sprog. Fremmedreference

47 Konsekvensen Velfærdsledelse er blevet en politisk ledelse!