Agenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Agenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse"

Transkript

1 Agenda - Modul C Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder Forandringsledelse

2 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

3 Opbygning af Lean (Ledelses)systemet Ønsket situation: Alle engageret i struktureret daglig problemløsning A P A C P D A C P D C D A P Standard Arbejde Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem løsning C D Flow

4 Ekstern Coaching Lean Transformation Model Systemer Infrastruktur Full Scale Implementering Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. LÆR Analyse og Udvælgelse Værdistrømsanalyse Udvikling af mennesker Implementering af pilot. Løs scaleringsproblemer Pilot udvikling proces og org. læring Målsætning Grundtræning Mål på pilot - Før og efter Leder Standard Arbejde Udvikling af Interne ressourcer Facilitering på egen hånd Co Facilitering Train the Trainer Træning efter behov Topledelse Commitment Strategisk Deploument Deltag i Træning Nedefra og op udvikling af enestående processer og forbedringskultur

5 Hvad ved vi om ændring af en kultur? 1. Start fra toppen, dette kan kræve ændringer 2. Engager fra bunden og op 3. Brug mellemledere som forandringsagenter 4. Det tager tid at udvikle mennesker der virkelig forstår og lever filosofien. 5. Hvor svært er det? Virkelig svært!

6 Forandringsledelse It is not necessary to change. After all, survival is not mandatory. W. E. Deming Forandringsledelse

7 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Forandringsledelse

8 Fokus på: Ledelse Kunder Organisation Processer Innovation Systemer Økonomi Managing by Objectives TQM Forandringsinitiativer Customer Satisfaction Benchmarking Surveys Teambuilding Cycle Time Reduction Situational Leadership Activity Based Costing Empowerment Knowledge Management Six Sigma Self-Directed Teams Learning BPR Organisations ERP Shareholder Value Analysis & EVA Balanced Scorecard Lean ABC Customer Value Analysis Theory U Social Media Kilde: Bain & Co, Management Tools & Techniques; Rorink & Kleijn, Change Management Modellen en Technieken (2005)

9 Forandringsinitiativer Resultater 50 til 75% af forandringsinitiativer FEJLER 1,4,5 50 % af IT projekter er FORSINKET eller over BUDGET 2 30% af IT projekter bliver STANDSET inden de er afsluttet 2,3 80% af avancerede Ledelsessystemer/koncepter bliver SJÆLDENT BRUGT efter hensigten eller direkte misbrugt 2... og generere en masse FRUSTRATIONER Kort sagt: Opgavens omfang er undervurderet Kilder: 1) Beer & Nohria, ) Gartner Group, ) Standish Group report, ) McKinsey, ) Kotter, 1996

10 Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift Ændring i omgivelserne Tid G Johnson, Rethinking incrementalism

11 Ændring i omgivelserne Trinvis Udvikling Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift 3 Transformation 4 Forfald Fase 1 Trinvis Udvikling Fase 2 Fluks Fase 3/4 Transformation eller forfald G Johnson, Rethinking incrementalism

12 Forandringen og kultur Vi tænker ofte at det er individuelle mennesker der er modstandere af forandringen, men det er ofte organisationens kultur der udgør den største barriere mod forandringsinitiativet Kombinationen af: 1. kulturer der demotiverer forandring, og 2. ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring er den største årsag til at forandringsinitiativer ikke lykkes

13 Årsager til fiasko 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed (største) 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, ledende koalition 3. Undervurdering af visionens magt 4. Visionen/Challenge kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller 1000 gange for svagt) 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision/challenge 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskultur og driftsrutiner Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

14 Forandringsinitiativer Reasons for Project Failure 40% 60% 80% 100% Organisational resistance 82% Insufficient exec. sponsoring/support 72% Unrealistic expectations 65% Inadequate programme management 54% Unclear business case Lack of qualified resources Scope of expansion/uncertainty Ineffective leadership 46% 44% 44% 43% Kilde: Standish Group (1995); OASIG Study (1995); KPMG Canada (1997); Conference Board (2001); Robbins-Gioia (2001)

15 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsprocessen Kotters 8 trin

16 Forandringsprocessen Kotter s 8 trin Managers: your role is change...gary Hamel Forandringsprocessen Kotters 8 trin

17 Flertrinsproces til forandring: Fejlene er ikke uundgåelige!... Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, og hvad der præcis ligger i den flertrinsproces som kan overvinde destruktiv træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. John Kotter

18 8 - trinsproces til forandringer 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand 2. Opret en ledende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

19 8 - trinsproces til forandringer Bidrager til at optø en dybfrossen status quo 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skab grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

20 8 - trinsproces til større forandringer 1. Etablering af en oplevelse af en bedre tilstand Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen/challenge Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

21 8 - trinsproces til større forandringer 5. Skabe grundlag for handling - bredt Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller»sejre«virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Synliggør forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer

22 Forandringsparat? Trin 1

23 Wiremold Resultater på 9 år Proces Gennemløbstid: Fra 4-6 uger til 1-2 dage Produktivitet øges med 160 % Antal omstillinger i prod: Fra 3 pr uge til 20 til 30 per dag Lager omsætning: Fra 3 til 18 (faktor 6) Kunde tilfredshed: Fra 50% til 98% Resultat Salg omsætning: Fra USD 100 mio. til 400 mio. Arbejdende Kapital/omsætning faldt fra 21.8% til 6.7% Bruttoavance: Fra 38% til 51% EBIT: Fra 6.2% til 20.8% Virksomhedens markedsværdi steg fra USD 30mio til 770mio Art Burne, CEO Wiremold Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

24 Hvorfor Lean? 1. Brug Lean som et strategisk våben til at forbedre dine værdiskabende aktiviteter, og ikke mindst dine resultater dramatisk.og.. 2 For dine medarbejderes skyld. For at beskytte deres jobs, hvilket en succesfuld virksomhed i vækst er den bedste garant for

25 Lean og Job sikkerhed som kickstart At Wiremold, I began my venture with a promise that nobody would be laid off as a result of Lean. I did this because it was the right thing to do. When I said this, it seems like there was a gasp from Management and Union Representatives. The CEO was offering a job guarantee for nothing in return Art Byrne.30 år med Lean Transformationer Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

26 Hvad går det ud på? Kundens Behov Produktivitet = Velstand

27 No blame No Judge A blame environment, Who did that, is totally incompatible with Lean. As CEO, you are the one who has to set the tone here.art Byrne, CEO Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

28 Lean som strategisk våben When Lean is your culture and every associate is part of the team that creates and delivers value to the customers, you will be very tough to beat LEAN PROVIDES UNFAIR STRATEGIC ADVANTAGE..Art Burne, CEO Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

29 Forandringsparat og Dårlige Ledere Dårlige ledere ansætter dårlige medarbejdere Dygtige medarbejdere søger væk fra dårlige ledere En dårlige leder kan ødelægge rigtig meget Det dårlige æble i kurven..udskift og du er mere forandringsparat

30 Selvtilfredshed Hersker der en vis selvtilfredshed? Er holdningen: Det går jo fint nok? Er holdningen: Hvorfor ændre noget nu? Gør op med her går det godt og selvtilfredsheden den er den største årsag til at forandringsprojekter fejler og Nej vi behøver ikke vente til næste krise. Der er gode værktøjer til at gøre organisationen mere forandringsvant inden det kommer til krise

31 Selvtilfredshed Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo John Kotter Selvtilfredshed er langt den hyppigste og mest dominerende årsag til at forandringsprojekter mislykkes Kotter: I spidsen for forandringer

32 Forandringsparat - Tjekpunkter Brug oplysninger om organisationen 's konkurrencesituation til at generere en åben faktuel diskussion med medarbejderne om aktuelle og fremtidige problemer Baser dialog på konkrete data, f.eks: Priser/Omkostninger Leveringstider Kvalitetsproblemer Sæt overliggeren højt, og forvent målopfyldelse Nøgleord: Oplysning, fakta, dialog, involvering, engagement og ansvar

33 Revurder Belønningssystem Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på/belønnet for Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater De fleste ændringer fordrer også ændringer i belønningssystemet. Understøtter belønningssystemet den ønskede adfærd? Hvad tror lederne dybest set de bliver Vurderet på?

34 Vigtigheden af Involvering og Samarbejde.Jeg har arbejdet med mange vidunderlige mennesker.. Ægtefæller, chefer, ledere, kolleger, virksomheder...men gennem alle mine opsamlede erfaringer har jeg aldrig set bestående løsninger på problemer, eller konstateret lykke og succes, som er kommet udefra. Stephen Covey Kilde: Stephen R.Covey 7 gode vaner

35 Involvering i Forbedringsaktiviteter Forbedringer skal gøres til organisationens fokus, og forbedringsaktiviteter skal altid overtrumfe kortsigtede interesser En virksomhed der virkelig respekterer sine medarbejdere, lytter til deres ideer og implementerer dem Taiichi Ohno, Toyota

36 Etablering af en følelse af Vigtighed og Haster Klar definition af forretningsproblemer Vær helt skarp på hvorfor skal vi gøre dette Vi får ikke medarbejdere med hvis det ikke er klart for dem hvorfor de skal yde denne indsats. Medarbejdere skal føle at det er vigtigt og giver mening. Dit forandringsinitiativ vil ikke lykkes, med mindre at 75% af ledere dybest set tror på, at det nye er bedre end status quo..michael Beer

37 Hvem er interessenterne i relation til forandringen? Interessent 1 Forandring Interessent 2 Interessent 3. Kortet skal indeholde alle interne og eksterne interessenter som kan have interesse i forandringen, herunder også kunder, leverandører, samarbejdspartnere og uformelle ledere

38 Kortlægning af Interessenternes Magt og Interesse Lav Interesse I Lean Initiativet Høj Høj Hold dem tilfredse Nøglepersoner Vær opmærksom på de uformelle ledere! Magt Lav Minimal Indsats Holdes Informeret Interessenternes magt og interesse (i initiativet) hjælper os med at forstå deres roller i forandring og beslutningsproces Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

39 Øvelse 1 Interessentanalyse 1. Noter interessenterne i dit forandringsprojekt. Noter både Individer og grupper 2. Kortlæg interessenternes magt og indflydelse

40 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Indledende Planlægning

41 Indledende Planlægning "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change"...charles Darwin Indledende Planlægning

42 Trin 2 Opret en styrende koalition

43 Oprettelse af den styrende koalition Sponsor En respekteret sponsor der tager ansvar for succes eller fiasko: Tror kompromisløst på projektet Kommunikerer fremtidsvisionen i et klart sprog Har personlige kompetencer, organisatorisk gennemslagskraft og operationel erfaring Kilde: Compass Lean Akadmi

44 Ikke let for lederne Når du starter dine Kaizen aktiviteter vil der være en masse ting der ikke går som forventet. For mange mennesker, ikke mindst chefer, er dette ikke let. Dette er årsagen til at der er så få ægte Lean Ledere, og som resultat, at kun få virksomheder lykkes med deres Lean transformation. Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

45 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Trin 3 Effektive visioner/målsætninger/challenge er enkle at kommunikere og forstå.

46 Målsætninger "If You Don t have a goal of being Nr. 1, you will never be Setting stretch goals is a compliment to your people a sign of respect Art Burne, CEO Wiremold

47 IT - Fælden Servicevirksomheder vil som regel installere et nyt (og kostbart) IT system i stedet for at fikse den måde hvorpå arbejdet udføres....hvilket igen bare resultere i en automatisering af det allerede eksisterende spild - spildet bliver ikke fjernet. Et nyt IT system kan aldrig være en målsætning i sig selv. Systemet bringer jo i sig selv ingen værdi!

48 Standardisering og Flow i Processer Den bedste måde hvorpå du kan forbedre dine resultater er ved at fikse dine processer. At bruge dage på at analysere hvad der skete i sidste måned, som det sker i de fleste virksomheder, er spild.

49 Taiichi Ohno om Omkostninger Costs do not exist to be calculated...costs exist to be reduced. Taiichi Ohno, Toyota

50 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Vær meget specifik på hvorledes forandringen vil bringe forretningsmæssig værdi direkte i relation til organisationens eksistensberettigelse (=værdi for kunde): Forbedret leveringstider Forbedret kvalitet Omkostninger eller produktivitet.og hvorledes disse forbedringer vil få indflydelse på medarbejdernes situation: Jobsikkerhed Lønninger Muligheder for ekspansion

51 Måling på Første Lean initiativ Fokuser og mål på proces; Produktivitet Gennemløbstid OTD (On Time Delevery) Lager omsætning, Nedbringerlse af lagre/sagsbunker Kvalitet Er der standard arbejde? Er der flow? Vinderne bliver dem der fokusere og måler på deres processer, ikke kun på deres resultater. Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

52 I Lean verdenen er vi konkrete Vi bruger en Challenge i stedet for en vag vision

53 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning = Challenge En Challenge er på Værdistrømniveau. Eks: Kunne Sagsbehandle på en uge 1 Challenge Vision

54 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning Challenge 2. Forstå Nuværende situation Current Condition 3. Definer næste kortsigtede mål Næste Target Condition 4. Bevæg dig mod N T/C iterativt med små PDCA loops, der afdækker de forhindringer der skal arbejdes på. Eksperimenter, reflekter og lær Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision

55 Vision Challenge Next Target Condition Tidshorisonter Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision: Meget Langt Væk. Svagt. Virksomhedsniveau Vision Next TC: 1 Uge til 3 Måneder frem Procesniveau Challenge: 1-3 ÅR frem Målbart. Værdistrømsniveau

56 CHALLENGE EKSEMPLER Eksempler på Challenge (Typisk pris, levering kvalitet): Kunne levere servicetype X indenfor 18 timer. Kunne klargøre kundens tanke uden nogle Ommere Kunne Levere X service over nettet helt uden telefonsupport Kunne Levere udskrivelsesdokumenter på 3 dage Reducere omkostninger med 10% uden afskedigelser Kunne fragte X fra A til B på 7 dage Kunne behandle patienter uden at de skal vente over 15 min Kunne producere 20 ekstra varianter på samme linje Man kan sætte sætningen: Ville det ikke være dejligt hvis vi kunne.. foran en Challenge

57 Organisation Organiser dig om de vigtigste værdistrømme? Udpeg Value Stream Managers Udfør dette før dine første aktiviteter..art Byrne s tilgang Kilde: Art Burne, Lean Turnaround

58 Øvelse 2 Udvikling af en Enkel Challenge For dit eget projekt, formuler en enkel, let kommunikerbar og kvantitativ Challenge relateret direkte til forretningsmæssigt værdiskabende initiativer. Inddrag gerne noget der bringer direkte værdi for kunden: Omkostninger (=pris) Kvalitet Levering Medarbejdere og kolleger forstår disse 3 bullet s!

59 Visionens/målsætningens evne til at bryde igennem modstand mod forandringen 3 Direktiver Mikroledelse Vision/Challenge Kræfter der støtter Status Quo En kort god vision/målsætning er stærkere en det kan ikke lade sig gøre fordi. Kilde: John Kotter, Leading Change

60 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Individuel Modstand

61 Individuel Modstand Individuel modstand

62 Holdning til Forandring Modstand Mod Forandring Late Majority 10-proof people Early Majority 1-proof people Resisters Outlaws Early Adopters Innovators Pioneers Negativ 5% 45% 45% 5% Holdning til Forandring Positiv

63 Accept er selv-genererende efter Tipping Punktet Tipping Punkt innovators early adopters early majority late majority resisters Brian Uzzi, Kellogg Graduate School of Management

64 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Kommunikation

65 Kommunikation Understanding is a two-way street. Eleanor Roosevelt Kommunikation

66 Trin 4 Kommuniker din Challenge Hvorfor gør vi dette?

67 Effektiv Kommunikation Styrke Enkelt/Rutine Forandring Vigtigt/Kompleks M e d i e t y p e Ansigt til Ansigt 2-mandshånd Møder Mail Generel Info For meget information skaber forvirring Rutine kommunikation Til rutine ændringer EFFEKTIV KOMMUNIKATION Massiv kommunikation til komplekse forandringer For lidt information medfører mistro og manglende commitment Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005

68 Kommunikation Praktiske Råd Annoncer nye initiativer på mandage, aldrig på fredage Walk the Floor og lyt til stemninger i uformelle fora Hør medarbejdere om deres syn på, og følelser omkring, forandringerne Husk at forandringer kan være stressende, så kommuniker.kommuniker. og kommuniker. Sørg for at informationerne kommer helt ud i organisationen

69 Kommunikationsplan Kan være meget enkel, eller meget detaljeret 4 Interessent Budskab =Challenge Medie Tidspunkt Frekvens Ansvarlig Feedback mekanisme Hvis du ikke allerede bruger formelle kommunikationsplaner, SÅ START NU!

70 Øvelse 4 Kommunikationsplan Start på 2 rækker af din kommunikationsplan (for 2 interessenter)

71 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Fremdrift og Momentum

72 Generering og Synliggørelse af Succeser Her og Nu Resultater Transformation Løbende anerkendte Wins Få Short Term Wins Ingen Short Term Wins Tid Kilde: Kotter, Leading Change

73 Generering og synliggørelse af succeser Her og Nu Resultater Trin 6 Kvalitetsforbedringer Forbedring af leveringstider Proces gennemløbstider Omkostninger Vær sikker på at det er linjeorganisationen der rapporterer forbedringer, og at forbedringerne er veldokumenteret og anerkendt. Få og let kommunikerbare forbedringer.

74 Effekten af Her og Nu Resultater Bekræfter medarbejdere i at initiativet har værdi Belønner forandringsagenter Justerer vision og strategi Underminerer modstand Holder chefer til ilden Skaber momentum Overvej timing i annoncering af succeshistorierne lad dem komme løbende så momentum understøttes Kilde: Kotter, Leading Change

75 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber

76 Kotter s 8 trin til Forandring It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. E. Deming

77 8 trin til Forandring 1. Etablering af en følelse af en bedre tilstand 2. Etabler en ledende koalition 3. Udvikling af Vision/Challenge og Strategi 4. Kommuniker Visionen 5. Skab bredt engagement fjern barrierer 6. Generering af Her og nu resultater 7. Konsolider fremdrift og skab mere forandring 8. Forankring af ændringer til en ny kultur

78 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Faldgruber

79 Faldgruber Faldgruber

80 Dont s. Mike Beer s Forskning 1. Forsøg ikke at gennemtving en standard løsning udviklet et andet sted 2. Baser ikke dit program på en generel Companywide løsning drevet One Way Top- Down 3. Sæt ikke en stabsfunktion alene til at lede Transformationen 4. Forsøg ikke at ændre alt på en gang Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

81 Dont s. John Kotter s Forskning 1. Accept af for meget selvtilfredshed 2. Fejle i at danne en tilstrækkelig magtfuld ledende koalition 3. Undervurdering af visionens/challenge magt 4. Ikke tilstrækkelig kommunikation af Visionen. Gerne en faktor 10 (eller 100 eller 1000 meget) 5. Tillade blokeringer af visionen 6. Fejle i at skabe Short-Term Wins 7. Erklære succes for tidligt 8. Manglende forankring af forandringer i ny kultur Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition

82 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber 10. Lean Ledelsessystemet Lean Ledelsessystemet

83 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lean Ledelsessystemet

84 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Skab FLOW (JIT) Visuel Ledelse Operationelt Standard Arbejde Leder Standard Arbejde Medarbejder Udvikling

85 Leder Standard Arbejde Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Alarm Andon Reflektionsmøde (Planlagt) Repeterende ledelsescyklus

86 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Vigtigt: Åbne spørgsmål

87 T Kort Til Check af Leder Standard Arbejde Tavlen synliggør om lederen/medarbejderen har Udført sin opgave f.eks. Gemba Walk

88 Refleksion s Møder Refleksion Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Stående 15 minutter Lille kvalificeret gruppe Vigtigt: Åbne spørgsmål

89 Mentoring - Coaching På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel Hvad så du? Hvad lærte vi? Hvad gør vi bedre denne uge? Forklar mig hvordan? Bedst v.h.a A3

90 Opbygning af Lean Systemet Ønsket situation: Alle engageret i daglig problemløsning A P A C P D A C P D C D A P Standard Arbejde Visuel Ledelse Leder Standard Arbejde Problem løsning C D Flow

91 Ekstern Coaching Lean Transformation Model Systemer Infrastruktur Full Scale Implementering Implementering af Pilot Pilot 6 mdr. LÆR Analyse og Udvælgelse Værdistrømsanalyse Udvikling af mennesker Implementering af pilot. Løs scaleringsproblemer Pilot udvikling proces og org. læring Målsætning Grundtræning Mål på pilot - Før og efter Leder Standard Arbejde Udvikling af Interne ressourcer Facilitering på egen hånd Co Facilitering Train the Trainer Træning efter behov Topledelse Commitment Strategisk Deploument Deltag i Træning Kilde: Joe Murli Nedefra og op udvikling af enestående processer og forbedringskultur

Agenda - Modul C. Forandringsledelse

Agenda - Modul C. Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Jeres hjemmeopgave (2 stk.) Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Dag 3: Personlig effekt Jeres hjemmeopgave (Resterende) Forandringsledelse

Læs mere

Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse

Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Komponenter Lean Ledelsessystemet Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Gruppearbejde Standard Arbejde Dag 3: Personlig effekt

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Projektlederens mareridt

Projektlederens mareridt Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011

Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011 Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011 Program 9.45 Sundhed på tværs som forandringsproces 10.30 Pause 10.40 Teorier om

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Solar Danmark Indlæg ved DI konference d. 9. juni 2010

Solar Danmark Indlæg ved DI konference d. 9. juni 2010 Solar Danmark Indlæg ved DI konference d. 9. juni 2010 1 Agenda Hvem er Solar Forandring en nødvendighed: Hvorfor lave en forandring hvad var vores forandring? Kommunikation af forandring Topledelsen rolle

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change.

It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. Charles Darwin Og hvordan bliver man så det? Find dig en god ven, som ikke er fedtet

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014

Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014 Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Forandringsledelse. så svært kan det være!

Forandringsledelse. så svært kan det være! Forandringsledelse så svært kan det være! Velkomst og formål Ledere står i dag over for udfordringen med at skabe succesfulde resultater i en virksomhed under evig transformation. Forandringer er konstant

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer

Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer Typiske udfordringer med forandringsledelse hos kunder og samarbejdspartnere 10 gode råd til større succes med organisatorisk implementering af

Læs mere

LEAN LEDELSESSYSTEMET

LEAN LEDELSESSYSTEMET LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. August 2014 Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation

Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation Kosmos og Kaos en case om målrettet innovation IKI 12.3.2009 Præsentation ved Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Opfindelser på opfordring Få de rigtige idéer og før dem ud i livet Case: Mælkeanalyse

Læs mere

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste?

Involverende lean - Hvordan gør de. bedste? AM 2007 Involverende lean - Hvordan gør de Ud med spild og ventetid og ind med fokus på kunden/borgeren og mere effektive arbejdsgange kort sagt mere og bedre for de samme penge... Alle vil gerne, men

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen

Vækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Vækst via Ledelse Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent pbo@vhhr.dk 3010 8105 ProfilStatement: Nøglen til at udløse potentialet i en vækstvirksomhed ligger

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Kompleks Forandringsledelse - Projektprogrammer

Kompleks Forandringsledelse - Projektprogrammer Kompleks Forandringsledelse - Projektprogrammer 1. Fra vision til etablering af Program 2. Sammensætning af det rigtige Team 3. Forandringsfokus sikrer succesfuld implementering 30. maj 2012 Carsten Wium;

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin

Skab orden og overblik ved hjælp af 5S. - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Skab orden og overblik ved hjælp af 5S - Sortér - Sæt i system - Støv af - Standardisér - Selvdisciplin Vi har for lidt plads! Mange sygehuse er opført for år tilbage og ikke dimensioneret til at rumme

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere