Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder

Transkript

1 Vedrørende: Særlige opmærksomhedspunkter i Rambølls rapport Sagsnavn: Ejendomsservice Sagsnummer: A Skrevet af: Rikke Hylleberg Clausen rikke.hylleberg.clausen@randers.dk Forvaltning: Sekretariat Dato: Sendes til: I forbindelse med behandlingen af Rambølls rapport i projektgruppe og styregruppe er det blevet klart, at der er enkelte opmærksomhedspunkter i forbindelse med de to modeller, der bør fremhæves særskilt. Synergi mellem områder Modellerne er opbygget på en sådan måde, at man indenfor hver model kan vælge de områder, der skal indgå i modellen til eller fra som byggesten. For hvert område er beskrevet, hvilket økonomisk potentiale, området indeholder, så man i princippet kan se, hvad det vil betyde økonomisk at vælge de enkelte områder til eller fra. Dog skal man være opmærksom på, at der er en væsentlig synergieffekt forbundet med realiseringen af potentialerne. En del af potentialet på hvert enkelt område fremkommer ved synergier mellem de forskellige områder, der er med i modellen. Det har derfor betydning for evnen til at udnytte det økonomiske potentiale, hvis man vælger at undlade at medtage enkeltstående områder. Også for de områder, der ikke vælges fra. F.eks. har det stor betydning for evnen til at optimere på den indvendige og udvendige vedligeholdelse, at det udførende led af tekniske servicemedarbejdere er en del af organisationen. Netop de udførende medarbejdere i den daglige drift er helt centrale i arbejdet med at forebygge større skader på bygningerne. Driftsopgaver som eksempelvis rensning af tagrender har stor betydning for evnen til at forebygge større skader. Hvis ejerskabet til bygningerne og forankringen af de tekniske servicemedarbejdere er spredt, er det vanskeligt at sikre en sådan systematisk og forebyggende drift. På samme måde er de lokale tekniske servicemedarbejderes kendskab til den daglige brug af bygningerne en vigtig viden i forhold til at kunne udnytte bygningsarealerne bedre og dermed på sigt nedbringe bygningsmassen. Også denne viden er svær at sikre, hvis de tekniske servicemedarbejdere er ansat spredt under de decentrale ledere. Optimeringspotentiale på bygningsvedligeholdelsen Af Rambølls rapport fremgår det, at der i Model B Ejendomscentermodellen er et optimeringspotentiale på 1 mio. kr. på indvendigt bygningsvedligehold og 2 mio. kr. på udvendigt bygningsvedligehold. 1

2 Disse vurderede optimeringspotentialer er alene baseret på en vurdering af, at det er muligt at drive områderne mere effektivt ved en sammenlægning i et ejendomscenter. Ikke om det aktuelt afsatte budget er tilstrækkeligt til at vedligeholde bygningerne, så de fremstår i den stand, de bør. Hvad angår den udvendige bygningsvedligeholdelse er der fra 2014 og frem afsat et fornuftigt budget til at dække vedligeholdelsen. Den udvendige bygningsvedligeholdelse har dog gennem en del år været kraftigt underbudgetteret, hvilket har medført et vedligeholdelsesmæssigt efterslæb. Den aktuelle situation vedrørende den indvendige bygningsvedligeholdelse er, at der stort set ikke er afsat midler til indvendig bygningsvedligeholdelse, hvorfor næsten al indvendig vedligeholdelse er akut. En besparelse på 1 mio. kr. på den indvendige vedligeholdelse er derfor lidt fiktiv. Snarere kan man måske tale om, at hvis den potentielle besparelse på op til 16 mio. kr. realiseres i ejendomscentermodellen og forskellen mellem dette og de 5 mio. kr., der er indskrevet i budget 2015, tilføres bygningsvedligeholdelsen, vil det være muligt at vedligeholde bygningerne, som der er behov for. Dels at indhente bygningernes vedligeholdelsesmæssige efterslæb, dels at gennemføre planlagt vedligeholdelse både indvendigt og udvendigt og på den måde forebygge akutte skader, der i sidste ende ofte er langt mere bekostelige end en tilstrækkelig, forebyggende vedligeholdelse. De almene ældreboliger På ældreområdet og på socialområdet består en del af bygningsmassen af almene ældreboliger, hvor bygningerne for en stor dels vedkommende ejes af Randers Kommune, mens administrationen af boligerne er overdraget til almene boligforeninger (primært Lejerbo), der administrerer boligerne som selvstændige afdelinger af boligforeningen. Boligforeningerne køber timer hos kommunen til pedelarbejde i boligerne og pedelarbejde samt rengøring i den del af fællesarealerne, som boligforeningen er ansvarlig for. Da der er tale om boligforeningsafdelinger, betales dette over beboernes husleje, og det er i princippet beboerne, der som et led i beboerdemokratiet frit vælger leverandør af disse rengørings- og pedelopgaver. Inde i boligerne forestås rengøringen af SOSU er som en del af hjemmehjælpen efter 83 (på ældreområdet) eller af socialpædagoger i samarbejde med beboerne som et led i bostøtten efter 85 (socialområdet). Beboerdemokratiet fremadrettet Uanset hvilken fremtidig model, der vælges, vil det fortsat være beboerdemokratiet, der vælger leverandør af de ydelser, som boligforeningen køber, ligesom økonomien omkring dette vil køre i et lukket kredsløb. Det vil sige, at en eventuel optimering af området vil komme lejerne til gode i form af en lavere husleje. Det vurderede økonomiske potentiale er baseret på denne forudsætning, således at et eventuelt optimeringspotentiale i boligdelen ikke er indregnet i det opgjorte vurderede potentiale. 2

3 Pedelopgaver i en ejendomscentermodel Rambøll foreslår, at de opgaver i de almene ældreboliger, som boligforeningerne køber af kommunen, fortsat skal løses under ledelse af den enkelte institutions-/ områdeleder og ikke inddrages i et eventuelt ejendomscenter. Det betyder, at Rambøll for ældreområdet foreslår, at opgaverne indenfor ældreområdet der løses for boligforeningerne samt de opgaver der er knyttet til kerneopgaven, fortsat skal løses under ledelse af den enkelte institutions-/ områdeleder og ikke inddrages i et eventuelt ejendomscenter. Derved vil 50 % af de tekniske servicemedarbejdere skulle overføres til et ejendomscenter, mens 50 % bliver tilbage på institutionerne til at varetage opgaver med relation til kerneopgaven samt opgaverne for boligforeningerne i de almene ældreboliger. Det er dog også muligt at forestille sig en model, hvor opgaverne i de almene ældreboliger løses under ledelse af et ejendomscenter. Det vil så tilsvarende betyde, at en langt større del af de tekniske servicemedarbejdere på ældreområdet skal overføres til et eventuelt ejendomscenter. Styregruppen har drøftet dette, og medlemmerne er ikke enige om, hvilken løsning, der er den bedste. Nogle styregruppemedlemmer er nervøse for, om det er muligt at opretholde en klar adskillelse mellem ejendomscentrets og boligforeningens økonomi, og om et ejendomscenter vil være fleksibelt nok i forhold til beboernes behov. Andre ser fordele (mht. planlægning, kompetenceudvikling, vidensdeling mm) i at alle de tekniske servicemedarbejdere, der arbejder med bygningsrelaterede opgaver, også de, der udfører opgaver for boligforeningerne, samles i den samme organisation. Rengøring i en ejendomscentermodel Rambøll anbefaler, at rengøringsområdet som udgangspunkt overføres til et eventuelt ejendomscenter. De har dog ikke analyseret nærmere, på hvilke forvaltningsområder, rengøringen uden videre kan overføres til et ejendomscenter og på hvilke områder, der er vanskeligheder ved at overføre rengøringen til et ejendomscenter. Der er derfor udarbejdet en intern redegøre for rengøringsområdet i almindelighed og snitfladeproblematikker på rengøringsområdet i særdeleshed. Notatet er vedhæftet sagsfremstillingen som bilag. 3

4 Dialog med brugerne Med oprettelsen af et ejendomscenter vil bygningerne blive en kerneopgave i sig selv, hvor de nu kun betragtes som en ramme om den kerneopgave, de rummer. Dermed vil der være skabt basis for et større fokus på og en mere professionel tilgang til bygningsmassen. Det skal dog understreges, at det helt centrale formål med det større fokus på bygningerne som kerneopgave vil være at understøtte de kerneopgaver, der finder sted i bygningerne. En god dialog med brugerne af bygningerne er derfor et helt centralt fokuspunkt for et eventuelt ejendomscenter. Det gælder både den daglige drift og vedligeholdelse, samt brugen af bygningerne. Den daglige drift og vedligeholdelse vil blive reguleret gennem serviceniveauaftaler, som udarbejdes i en tæt dialog mellem ejendomscentret og brugerne om institutionens generelle serviceniveau og særlige behov. Desuden vil der takket være de udførende medarbejderes særlige tilknytning til bestemte bygninger være basis for daglig dialog mellem brugerne af bygningerne og de medarbejdere, der står for drift og vedligehold af bygningerne. Med hensyn til brugen af bygningerne vil det i ejendomscentermodellen være ejendomscentret, der har dispositionsretten over bygningerne. Dette er en naturlig konsekvens af at samle ejerskabet og administrationen af bygningerne. Og nødvendigt i forhold til at sikre ejendomscentrets mulighed for at udfordre forvaltningerne og institutionerne på lokalebrugen og på den måde optimere arealudnyttelsen. Det skal dog understreges, at ejendomscentrets dispositionsret udelukkende udøves i tæt samarbejde og dialog med brugerne af bygningerne. Der er altså ikke tale om, at ejendomscentret uden forudgående dialog kan henvise brugerne til andre lokaler eller presse flere brugere ind i lokalerne. Enhver ændring i brugen af lokalerne vil ske med afsæt i en dialog med de eksisterende brugere og med hensyntagen til disse brugeres behov. Omvendt vil brugerne af bygningerne ikke have ansvaret for bygningerne, når de er færdige med at bruge dem. Efter endt brug vil ansvaret for bygningerne ligge hos ejendomscentret. Udlicitering og udbud Der er ikke på forhånd taget stilling til, om de to modeller vil føre til en højere eller lavere grad af udlicitering af serviceopgaver som eksempelvis rengøring eller vagtopgaver. Det vil afhænge af en nærmere konkret vurdering og efterfølgende politisk behandling, når enten den ene eller den anden model er implementeret og sat i drift. De vurderede optimeringspotentialer bygger derfor ikke på en højere eller lavere grad af udliciterede serviceopgaver. Derimod er der en forventning om, at model B ejendomscenter vil føre til flere udbud af de håndværksopgaver, der købes eksternt. Forstået på den måde, at et samlet ejendomscenter med et samlet overblik over området og mulighed for at koordinere på tværs af organisationen, i højere grad end den enkelte institution vil sørge for at byde håndværksopgaverne bredt ud for at sikre den laveste pris i stedet for blot at benytte den sædvanlige håndværker uden at skele til prisen. 4

5 En samling af bestillingen af håndværksopgaver i et ejendomscenter vil sikre dette overblik på tværs af organisationen, men vil ikke nødvendigvis føre til store, samlede udbud, idet disse ofte er dyrere end små udbud med deltagelse af mindre virksomheder. En væsentlig forudsætning for at lave gode udbud vedrørende bygningerne er tilstrækkelig viden om de bygninger, der laves udbud omkring. Fx bliver det nemmere at lave udbud på bygningsforsikringer, når man har det præcise overblik over bygningerne og kan dokumentere, at de er vedligeholdt og sikret optimalt. Også øget viden om og standardisering af eksempelvis tekniske installationer vil være med til at sikre bedre udbud på dette område. Denne detaljerede viden omkring bygningerne er langt lettere at indsamle og vedligeholde, når ejerskabet til og driften af bygningerne er samlet ét sted. På samme måde er det meget nemmere at sikre en standardisering af de tekniske installationer, hvis ejerskab og drift til bygningerne ligger samlet. Snitfladen mellem institutionernes kerneopgaver og de bygningsrelaterede opgaver Et centralt opmærksomhedspunkt har været snitfladen mellem de bygningsrelaterede opgaver og institutionernes kerneopgaver. På en del institutioner på især socialområdet og ældreområdet relaterer en del af de tekniske servicemedarbejderes arbejdsopgaver sig til institutionernes kerneopgaver. Det kan fx dreje sig om hjælp til morgenoptagning af brugere og kørsel med brugere. Foranlediget af dette har Rambøll foretaget en undersøgelse af de tekniske servicemedarbejderes tidsforbrug på henholdsvis bygningsrelaterede opgaver og institutionernes kerneopgaver. På bagrund af denne analyse foreslår Rambøll at en del af de tekniske servicemedarbejdere, uanset hvilken model der vælges, forbliver under institutionsledernes ledelse for at løse disse opgaver, der relaterer sig til institutionernes kerneopgave. På rengøringsområdet eksisterer tilsvarende snitfladeproblematikker. De er ikke blevet analyseret nærmere af Rambøll, men der er udarbejdet en intern analyse af området. Afgivelse af ledelseskompetence En anden bekymring har været de decentrale lederes afgivelse af ledelseskompetence til et eventuelt ejendomscenter. En afgivelse af de budgetter og medarbejdere, der vedrører bygningerne, indskrænker naturligvis de decentrale lederes ledelsesrum og mulighed for selv at prioritere mellem områder. Dette oplever nogle ledere som et stort tab, mens andre snarere ser det som en lettelse. Som udgangspunkt ikke færre medarbejdere Det er ikke udgangspunktet i nogen af de to modeller, at der skal ske en reduktion af antallet af medarbejdere. I model A vurderes optimeringspotentialerne at ligge i et bedre overblik og flere frivillige samarbejder på tværs mellem eksisterende enheder, der ikke forudsættes at blive hverken større eller mindre. 5

6 I model B vurderes optimeringspotentialerne primært at ligge i et højere vidensniveau om bygningerne og bedre koordinering og sammentænkning af opgaveløsningen på tværs. Mere konkret handler det om afhændelse af urentable og overflødige bygninger og lejemål, bedre energiudnyttelse, bedre udbud og kontrakter, reduktion af de arealer, der skal vedligeholdes og mere forebyggende bygningsvedligeholdelse. Det er således ikke i en reduktion af lønsummen hos de udførende medarbejdere, at potentialerne vurderes at ligge, da modellen bl.a. bygger på, at effektiviseringerne i de udførende led vil betyde at der kan udføres flere bygningsrelaterede opgaver med uændret medarbejder antal. I model B skal der endvidere ansættes medarbejdere til varetagelse af den udvidede opgaveportefølje, således skal enheden Bygningsdrift & vedligehold, Anlæg & Projektering samt Energi skal bestå af 15 medarbejdere, hvoraf 3 stillinger er nye stillinger. Enheden Ejendomsservice & Vagt skal udover lederen og de udførende teams bestå af 2 nye administrative medarbejdere. Enheden Rengøring skal ud over lederen og de udførende teams bestå af 4 nye medarbejdere og endelig skal enheden Administration & Økonomi og Rådhusservice udover lederen og det udførende team bestå af 5 medarbejdere, hvoraf 4 er nye medarbejder. Således skal der i alt tilføres 13 nye medarbejdere til varetagelse af de nye opgaver i ejendomscenteret, hvoraf Rambøll vurderer at 4-5 af disse stillinger er deciderede nye stillinger, mens de resterende 8-9 medarbejdere allerede findes i organisationen indenfor øvrige forvaltningsområder og i den udførende organisation der foreslås overdraget til et ejendomscenter. De konkrete forhold i Randers kommune kræver dog en nærmere undersøgelse, således at det kan bliver blotlagt hvilken andel af opgaverne fra organisation som skal overføres til centeret, der i dag udføres i forvaltningerne og hvilken andel af opgaver der udføres i de udførende organisationer. Ressourcerne til løsning af de nye og opprioriterede opgaver med de 4-5 nye stillinger er indeholdt i den foretagne vurdering af potentialet. Som udgangspunkt ikke flere ledere Begge modeller er baseret på, at antallet af ledere søges holdt nogenlunde på det nuværende niveau. I model A bibeholdes den nuværende organisation uændret, og antallet af ledere er derfor også uændret. I model B vil der ske en omorganisering af medarbejdere med ledelsesopgaver. Som illustration er vist et oplæg til en mulig organisering af et eventuelt ejendomscenter. Oplægget er baseret på erfaringer fra andre kommuner, hvor man har etableret et ejendomscenter. Det skal understreges, at organiseringen er på skitseniveau. Ikke mindst organiseringen af de udførende funktioner, hvor den præcise organisering skal designes i en proces i tæt samarbejde med de udførende medarbejdere, der kender dagligdagen ude i driften. 6

7 Centret ledes af en ejendomschef, der under sig har fire niveau 3-ledere. To af de fire niveau 3- lederstillinger findes allerede i dag i Miljø og Teknik, nemlig som lederne af Bygninger og Rådhusservice. Den viste organisering vil således medføre en tilgang på 2 lederstillinger. På de udførende funktioner vedrørende teknisk service og rengøring vil der i den viste organisering være behov for en områdeleder for hvert område. Under hvert område vil der sandsynligvis være en række mindre, geografisk baserede, selvstyrende teams, eventuelt med en teamkoordinator i hver. Det vurderes, at både områdelederne og de eventuelle teamkoordinatorer vil kunne findes blandt de tekniske serviceledere, der overføres til centret, og som allerede i dag har lederfunktioner. For områdelederne vil det kræve en udvidelse af deres portefølje som leder, men det vurderes ud fra det foreløbige grundlag, at det samlet set ikke vil føre til et større antal ledere. Ejendomschef Energi Anlæg og Projektering Bygningsdrift og Vedligehold Ejendomsservice Vagt Rengøring Administration og Økonomi Rådhus Service Vagt Installation og styring Område Nord Område Vest Område City Område Nord Område Vest Område City Rådhusservice Service Område Syd Område Syd 7